Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘מחמאה’

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

מודעות פרסומת

Read Full Post »

בהוצאה מהכח לפועל של העצמה טמון אתגר ניהולי רב  כיצד להגביר את התחושה של העובדים כבעלי ערך בארגון, כיצד לפרגן להם בצורה עקבית. גם במידה ומנהלים עשו את המעבר החשוב מחשיבה ביקורתית לחשיבה חיובית ומפרגנת כפי שנכתב במאמר הקודם, הם אינם תמיד יודעים כיצד להעצים.

ובכן, מהן הדרכים המוצעות לכך?

1. האצלת סמכויות– בדומה להעצמה, נראה שנעשה שימוש פופולרי גם במושג "האצלת סמכויות" עד כדי איבוד משמעותו.  עם זאת, בעולם עסקי שמשתנה במהירות הולכת וגוברת השילוב בין שני המושגים תופס משמעות חשובה לדעתי. בהקשר זה, העצמה מדגישה את יכולתו של האדם לקחת אחריות על התפתחותו ולפתור בעצמו את בעיותיו. העצמה היא סוג של אמירה "אני סומך עליך"- ביכולת של המנהלים לסמוך על עובדיהם, לכבד את בחירותיהם ואת החלטותיהם ולאפשר להם התנסויות מקצועיות. שינויים פנימיים גדולים יתבצעו רק לעיתים רחוקות ללא עזרתם של אנשים רבים שחשים שיש להם סמכויות, מכאן נובעת הרלבנטיות של האצלת הסמכויות. המשמעות המעשית: לקבל החלטות לגבי בעיות העולות תוך כדי עבודה ולפעול בצורה אוטונומית. עובד שמקבל סמכות מהממונה עליו לא רק לבצע משימות אלא גם להחליט על סדר העדיפויות שלהן, הוא עובד מועצם בעיניי. יתרה מזו, המנהלים מחויבים לאפשר לעובדיהם לקבל החלטות גם אם החלטות אלו נוגדות לדעתם, סוג של מבחן ניהולי. האוטונומיה מעבירה מסר פשוט וממריץ- "אתם שולטים בהצלחתכם" ובכך היא מבטיחה שהעובדים משתמשים ביכולת קבלת ההחלטות שלהם באמצעים שיובילו את החברה קדימה. עם זאת, יש לבדוק לצד האצלת הסמכויות שהעובדים נמצאים "באזימוט הנכון" מבחינת יעדי הארגון וסדרי עדיפויותיו ברמת המאקרו.

2. ביצוע משימות באופן הדרגתי- רלבנטי בעיקר לעובדים חדשים. לחלק את המשימות הקשות לאתגרים קטנים וברי השגה שאפשר להתמודד עימם, להתמקד בתהליך יותר מאשר בתוצאה, כי באופן טבעי עובדים חדשים בדר"כ נוטים לשגות כשהם לומדים לבצע משימות חדשות. במידה והעובד בוחן את הפתרונות לבעיה באופן נכון תוך הפעלת שיקול דעת וכו' אבל המציאות אינה פועלת לפי התוכנית, כדאי לפרגן לו על הצעדים שנקט ואז לסייע לו לבדוק היכן השתבשו הדברים. כדי לעודד אותו, יש לשבח את היכולות הפנימיות שלו- להדגיש את היוזמה, התכנון, ההשקעה וכו' לצד העברת ציפיה מאתגרת של לקיחת אחריות אישית ומציאת פתרונות באופן עצמאי לבעיותיו.

3. הבהרת המשימות-   בהמשך לסעיף הקודם- פירוק המשימות מקל על העובד להבין אותן ולהרגיש סיפוק מיידי מביצוע. כאשר המשימה נותרת עמומה מדי, ייתכנו אי הבנות תקשורתיות רבות שמשפיעות על המוטיבציה של העובד באופן טבעי וכתוצאה מכך על ביצועיו המקצועיים.

4.  שיתוף– נורמת השיתוף היא מעצימה מעין כמוה. כל אדם, גם בעל ערך עצמי גבוה זקוק כבן אנוש להרגשה שהוא בעל ערך, שמתחשבים ומעריכים אותו, שהוא תורם. אני שומעת הרבה על מעורבות, העצמה והכוונה עצמית, עובדים שנקראים "שותפים" שמסווה את היעדר הכוח הארגוני שלהם. לרובנו קשה להתלהב ממשימה שהונחתה עלינו, כי אנחנו לא רובוטים. כשעובדים מרגישים שזקוקים להם, שיש להם מה לתרום, הם מרגישים משמעותיים ומתחזקים בהערכתם העצמית. האתגר הניהולי הוא להתאמץ לשתף עובדים עד כמה שיותר בעבודה גם אם לכאורה ניתן להסתדר בלעדיהם, לוותר על הסוליסטיות. כיצד? למשל, דרך התייעצות באמירות מסוג- "מה דעתך על..? רציתי לחשוב איתך על הדרך הטובה ביותר ל… מה דעתך? "   שיתוף יכול להיעשות דרך כינוס ישיבה צוותית שבה תודיעו כמנהלים לעובדים על רצונכם  בשינוי והסבירו אותו. כאן נדרש לשלב הצבת גבולות וגילוי אמפתיה לקשיים והתנגדות של עובדים לשינוי המוצע.

5. מתן משוב ענייני-  נכתב הרבה על משוב שמחויב להיות נהיר ומפורט, תיאורי ולא שיפוטי, לבטא אותו באמירות אותנטיות במובן הרגשי ולא כאחר יד. משובים הניתנים כלאחר יד מבלי שיכוונו להתנהגויות ולהישגים משמעותיים עשויים להקטין את ערכם. עקרון חשוב נוסף שהמשוב יינתן על התהליך ולא רק על התוצאה, שיתייחס למאמצי העובד. נתקלתי במנהלים שבמזיד או בתום לב עורכים השוואה בין העובדים ומופתעים אח"כ מהפגנת אנטגוניזם של העובד ואטימת אוזניו כלפי המשוב. משוב מופרז, מצד שני ברמה החיובית עשוי לגרום לירידת המוטיבציה שלהם- כי אם עובד רואה בתשבחות כפרס היעדרן נתפס בעיניו בהתאם כזלזול, כך שיש למצוא את האיזון ולהבין את ההשלכות לדברים הנאמרים לעובדים בהקשר זה.

אשמח לקרוא על דרכים נוספות להעצמת עובדים מנסיונכם/ן.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: