בזמן הזה בימים ההם-ניצחון חנוכה בראייה ארגונית

השנה היא 167 לפנה"ס. היוונים נמצאים בעיצומה של רדיפת היהדות והיהודים. כוחות יווניים מופיעים במודיעין ודורשים שהיהודים בני המקום יקריבו חזיר לאלילי יוון. זקן העיר מתתיהו מסרב. מכאן מתלהטת האוירה ומגיעה לידי החלטה במלחמה ביוונים. המצטרפים אל מתתיהו וחמשת בניו פונים לעבר ההרים, שם הם יוזמים הקמת צבא. לא ידוע בבירור מה היה גודלו של צבא המכבים אבל ההערכה אינה עולה על 12,000 איש. כוח זעום זה יוצא לקרב נחוש כנגד צבא יווני המונה 40,000 לוחמים.

בנוסף לעליונות המספרית, היו היוונים לוחמים מקצועיים – היה ברשותם ציוד, הם היו מאומנים היטב וכו'. היהודים לעומתם, נחותים במספרם באופן משמעותי, בקושי מאומנים ובקושי מצוידים אבל מה שחסר להם באימון ובציוד, מושלם על ידי חוסן רוחם.

זוהי הפעם הראשונה בתולדות עם ישראל שהוא עומד בפני ניסיון של "השמדה רוחנית-תרבותית". פרעה וגם המן רצו בהשמדה פיסית, אך אנטיוכוס ניסה לקעקע מן היסוד את התורה ואת עושי דבריה. עיקר המאבק היה מאבק תרבותי-רוחני שמטרתו שמירה על התורה וחוקיה כבסיס לייחודו של העם היהודי.

 

חשיבה בגדול. לכל ארגון יש ייעוד המהווה את הסיבה לקיומו ולפעולותיו ומשמש לחברי הארגון כמצפן. החזון בא לספק קווי מתאר לעתיד רצוי כדי להניע אנשים לכיוון אותו עתיד. הדגש בפיתוח החזון חייב להיות בהצבת יעדים מעוררי מוטיבציה, בנתינת משמעות לכוונות, מנוסח באופן ברור ומתורגם לפעולות כך שכל עובד חברה יכול להתחבר אליו בנקל ובהתלהבות. המטרות  הרשמיות הבאות לידי ביטוי בחזון משמשות כאמצעי בקרה ובסיס להערכת ההצלחה של הארגון.

חזונות גדולים מתגשמים בדרך כלל כשמכוונים אליהם. חזון צריך להתממש בהווה בחלקו העיקרי ולא להישאר רק כרעיון למימוש. ככל שיש לו יותר גוון ייחודי עם מטרות נעלות, יש לרוב סיכוי גדול יותר שמפעיליו בדרגים שונים בחברה יזכרו ויפנימו אותו ויירתמו להצלחתו.

המרדף אחר משמעות בדמנו. אחת הדרכים להעצים אותה בעבודה, באופן משמעותי היא לחשוף ולטפח את החוזקות – לא רק מה שאנחנו טובים אלא גם מה שמלהיב אותנו כי זה מוביל לביצועים מיטביים. האחריות לטפח אותה באופן יומיומי חלה, לעניות דעתי גם על מעסיקים. מקום עבודה מלא בחלומות גדולים שאינם מתורגמים ליעדים אסטרטגיים עשוי להיתפס בעיני עובדים כמקום עם דיבורים. אנשים מוכשרים רוצים לרוב להשקיע את האנרגיה שלהם במשהו מוגדר, אוהבים לדעת שהם פועלים כדי ליצור משהו, לא סתם מסובבים את 'הגלגלים' שלהם.

כדי להתמודד עם האתגר המשמעותי הזה שנתקלים בו מנהלים רבים ניתן לשאול כמנהלים באופן עקבי מדוע אנחנו עושים מה שאנחנו עושים ומה אנחנו יכולים לעשות כדי לעשות את זה בצורה יותר דינמית כדי לבנות את העסק שלנו כהולך קדימה. אחת ההזדמנויות החשובות בהקשר זה, לדעתי היא לקחת את השיחה הזאת מתוך שיחת תקציב לשיחה מחויבת עם חברי הצוות- באילו הישגים תהיו גאים מאוד? כיצד והיכן אנחנו כעובדי החברה- מנהלים ועובדים כאחד יכולים לאתגר את עצמנו ולהיות טובים יותר כדי להשיג את מה שאנחנו מסוגלים להשיג? שאלות אלו יכולות להוביל לשקיפות ואמינות גדולים יותר ובעקבותיהן, בדרך כלל להנעה קלה יותר של הצוותים.

החשמונאים ביקשו להעניק לימי החנוכה ממד שיבטא את ניצחונם על היוונים. ניצחון צבאי ניתן לחגוג במשך מספר דורות, כל עוד נותר זכר לעליונות שהושגה הודות לניצחונות. אולם עם השתלטות הרומאים על מלכות החשמונאים, שוב לא היה טעם בחגיגה זו. באמצעות הדלקת הנרות במשך שמונה ימים, השכילו החשמונאים לבטא את הגרעין הנצחי והגלוי שהיה חבוי בניצחונם, את הפן הרוחני של ההתקוממות נגד היוונים. ניצחון זה אנו ממשיכים לחגוג לאורך כל הדורות, כשאנו מדליקים את נרות החנוכה על אדן חלון ביתנו.

ניהול אנרגיה. עומס יתר בעבודה אינו מוגדר על ידי כמות העבודה שתופסת את הזמן שלנו אלא כיצד האני האישי קשור לכך.  אחרת, כיצד ניתן להסביר מדוע רובנו מתעלמים, באופן לא הגיוני לעיתים קרובות מעומס היתר בעבודה ששוחק בהדרגה את הפרודוקטיביות ואת איכות החיים. ישנה נטייה רווחת לחשוב כי השגת איזון משמעותה  שכל הפעילויות שלנו מחויבות לקבל זמן ותשומת לב שווה, כל הזמן, היינו ריצה בלתי נגמרת אחר חיים מושלמים. קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה. עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, מתוך ניסיוני המקצועי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת בכיבוי שריפות כל העת.

אחת הבעיות המשמעותיות של עבודה מסביב לשעון הוא שהזמן הוא משאב מוגבל והמיקוד צריך להיות, לעניות דעתי בניהול האנרגיה ברמת גוף ונפש. כשאנשים מסוגלים לקחת שליטה רבה יותר על הרגשות שלהם, הם יכולים בדר"כ לשפר את איכות האנרגיה שלהם, להתמודד ביתר יעילות עם הלחצים החיצוניים עימם הם מתמודדים. לשם כך, הם צריכים קודם להיות מודעים יותר כיצד הם מרגישים בנקודות שונות במהלך יום העבודה ואת ההשפעה של רגשותיהם על האפקטיביות שלהם. מרבית האנשים מבינים כי הם נוטים לעבוד בצורה יעילה יותר כאשר הם בעלי אנרגיה חיובית. האתגר הוא לנהל רגשות חיוביים במשך תקופות ארוכות, תוך התמודדות עם בעיות לא צפויות. כשמנהלים/ עובדים לומדים לזהות אילו סוגי אירועים עשויים לעורר את הרגשות השליליים שלהם, הם רוכשים לרוב מתוך ניסיוני המקצועי קיבולת גדולה יותר לשלוט על תגובותיהם. כדי "להטעין" את עצמם, אנשים צריכים לזהות את העלויות של התנהגויות המדללים אנרגיה ולאחר מכן לקחת אחריות על שינוי שלהם, יהיו הנסיבות אשר יהיו. יצירת טקסים פשוטים כמו טיולים קצרים מחוץ למשרד בשעות אחה"צ/ גיבושים חברתיים מדי פעם, לוודא שהעובדים יוצאים להפסקות צהריים ולא מול המחשב/לעבוד תוך כדי יכולים, בראייה ארגונית להוביל לתוצאות מרשימות בנושא. אחת הדרכים היעילות לצמצום העמלנות הבלתי מרוסנת ולהגדיל את השמחה בעשייה היא פשטות. היינו, למפות את הפעילויות שלנו בשבוע-שבועיים האחרונים ולשאול את עצמנו היכן ניתן לפשט או לוותר. האם אנחנו יכולים להפחית את מס' הפגישות בשבוע  או את אורכן של הפגישות, האם אומרים "כן" להצעות שאנחנו יכולים לומר להן "לא".

התעקשותם של היהודים להמשיך ולקיים את מצוותיהם החמורות של טוהר וטומאה הכעיסה את היוונים שהיו רציונליים באופיים. זו הייתה הסיבה לכך שכשבאו לבזוז את בית המקדש הם טימאו את כדי השמן שמצאו בו. היהודים פעלו לפי חוקים ומצוות שלא התאימו לשום מערכת מחשבות אנושית, מתוך אקט אמוני טהור, ממוקדי מטרה, ללא כל התנצלויות.

מעט מן האור. חג החנוכה מציין את ההיפוך החורפי שהוא סוף נסיגת השמש ותחילת חזרתה. מסיבה זו נקבע חג החנוכה בכ"ה בכסלו, שלפי הלוח העברי הירחי-שמשי מתקרב ליום הקצר בשנה. בחג הזה אנו מדליקים נרות כדי להחיש את חזרת השמש והאור. החג הוא חג הודיה על ניצחון מופלא במלחמה ונס פך השמן- שם מדובר על חריגה מופלאה מדרך הטבע.

המחשתה של הכרת תודה אינה כרוכה תמיד בדבר מה בעל ערך כספי. עסקים שמביעים הכרת תודה כלפי לקוחותיהם עושים זאת בדרכים רבות. הם מתמקדים בלקוחותיהם כל הזמן. הם עוקבים אחר ההעדפות שלהם ויוזמים הצעות שיפור ושדרוג. הם שולחים ללקוחותיהם שוברי הנעה וכרטיסי ברכה. הם מקיימים קשר עין ומקשיבים. הם צופים את צורכיהם המשתנים של הלקוחות, יצירתיים גם בהכרת התודה המשמעותית ביותר לכל אחד מלקוחותיהם והם מראים זאת.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

ענווה ניהולית

מלחמת יום הכיפורים הייתה ללא ספק כישלון צורב בתולדות צה"ל, בעיקר עקב מחיר הדמים הנורא. תחושת חוסר הנחת מביצועיו של צה"ל כארגון התעצמה נוכח ההיקף הנרחב של הכשלים בתפקודו. הכשל המרכזי היה של המודיעין אך הוא לא היחידי. אליו התווספו כשלים נוספים, כמו תורת לחימה ישנה שלא תאמה את האיומים באוויר וביבשה, ציוד שלא הותאם למשימה וכו'.

הטיפול בבעיה מערכתית מורכב. מלחמת יוהכ"פ מאפשרת להרחיב את הדיון בכשל מערכתי לא רק בהיבטים מקצועיים אלא גם בהיבטים הקשורים לערכים. בתודעה הציבורית השתרשה תודעה שמלחמה זו היתה מחירו של חטא הגאווה. אופן ההתבטאות של מנהיגי המדינה וראשי מערכת הביטחון בין מלחמת ששת הימים ויום כיפורים לא השאיר מקום לספק. המכנה המשותף של כל הכישלונות הצבאיים היה, בין השאר תוצאה של שחצנות. תופעה זו הובילה לזלזול ביכולתו של האויב ולמוכנות חלקית של צה"ל.

ברמה העסקית, ניתן לאתר בנקל סיפורים על מנהלים שסבלו מעודפי אגו ולא הצליחו להתגבר על תחושות הכוח שהקנה להם מעמדם. הם הביאו את החברה להצלחה, מכרו או עזבו אותה ולא דאגו להמשכיות נאותה, בין היתר מתוך פרדיגמה שחצנית כי אין דבר שיעצים יותר את גדולתם האישית מאשר לראות את הכול מתפורר לאחר עזיבתם.

ביטול-אין אני. כוח הביטול בנפש מתבטא ביכולת לפעול במנותק מהישות- התדמית שלנו ומהאגו.  ישנם מנהלים/עובדים, מתוך היכרותי עימם שמבחינה מקצועית טובים בעבודתם אך האגו שלהם מחבל בעבודתם או בעבודתם של אחרים. הם מונעים עזרה או מידע מאחרים או מנסים לחתור תחתיהם, שמא יצליחו יותר מ"האני" או יזכו להערכה רבה יותר. הצורך להיות צודק לעומת האחרים שטועים, הצורך בסכסוך ובאויבים, הצורך בעוד, הצורך בגניבת רעיונות מהכפיפים או מהעמיתים שהם הגו המעוררת תרעומת מוצדקת מצידם וכו'. כשדברים אינם מתרחשים לפי ציפיותיהם, או לחלופין עמיתים/כפיפים אינם משתפים עימם פעולה, במקום להיות אחד עם המצב שנוצר ולהגיב על דרישותיו הם יוצרים חיץ בינם ובינו.

אחת הבעיות המרכזיות שצצות בהקשר זה היא כאשר המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות, בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים וכו', כשלעיתים קרובות מסתתרים מאחוריו חוסר ביטחון/דימוי עצמי נמוך. ענווה, לעומת זאת מתבססת על כך שהאדם מכיר את מעלותיו ואת הישגיו ואין לו צורך לנפנף בהם. בהיותו נושא תפקיד ניהולי, אותו מנהל מבין שהסמכות שניתנה לו יכולה להילקח ממנו בכל רגע נתון כעובד שכיר בחברה ואינו מפעיל את הכוח ואת הסמכות שיש בידו כלפי הכפיפים שלו אלא רק בשעת צורך. תפקיד הענווה להעמיד את האדם במקומו ובמעמדו הראוי, מזכירה שהנעת עובדים כרוכה בעיקר ביכולת לגרום להם לעשות משהו ללא שימוש בסמכות או בכוח.

הטמעת ענווה כערך בתרבות החברה. תרבות יהירה עשויה להיות בעיה מערכתית משמעותית, כפי שאירע במלחמת יוהכ"פ. כך למשל, ישנה פרדיגמה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. מדובר בפרדיגמה שגויה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם.  ענווה כערך תתבטא, הלכה למעשה בבחירת יורשים מצוינים מתוך רצון לראות את החברה מצליחה עוד יותר בדור הבא, בהאצלת סמכויות, בשינוי שיטות מדידה פנימיות המתמקדות במדדים לא נכונים כדי להימנע משאננות, הגדלה ניכרת של כמות המשוב החיצוני, בתגמול עובדים שמוכנים להתמודד עם בעיות. מניעת שאננות, כנגזרת מכך תתבטא גם בהעלאת תדירות השיחות עם לקוחות מאוכזבים, בלקיחת אחריות אישית על טעויות. כמו כן, ענווה באה לידי ביטוי, לדעתי בהכרת הטוב ובגילוי רגישות לזולת- בהבעת אמפתיה כלפיו, בהתקרבות אליו, בהוקרה החשובה לאין ערוך על פועלו וכו'. במאמר "אמנות ההוקרה" ניתנו כלים מעשיים במתן הוקרה לפועלם של העובדים.

גילוי סבלנות. ענווה מתבטאת גם בהרפיה מאחיזה עיקשת, בכל מחיר על השגת יעדים בלוחות הזמנים שנקבעו, דוגמא לכך הטמעת שינויים ארגוניים. שינוי הוא גורם חשוב ומשמעותי בכל  חברה. ללא שינויים מתאימים בנקודות הזמן הנכונות עשויה החברה לאבד את יכולתה למלא את משימותיה ולהתאים את עצמה לסביבתה. עם זאת, שינוי ארגוני אינו מטרה אלא אמצעי. תהליכי בחינה אסטרטגיים של מנהלים ביחידותיהם הם מבורכים וחשובים. עליהם לבחון סוגיות פנימיות בארגון שלהם וסוגיות שחיצוניות לו בעלות השפעה על הצורך בשינוי, כמו רמת הבשלות של העובדים להטמעת השינויים (שינויים טכנולוגיים, מבניים וכו'). בבחינה הזאת יש לשקול גם את החסרונות בשינוי, במיוחד אם מדובר בשינויים תכופים ולהחליט על שינוי כזה רק אם הוא נחוץ באמת.

תחקור הצלחות. קשה יותר מתחקיר לאחר כישלון הוא התחקיר לאחר ההצלחה. בתחומים רבים חשפה מלחמת יום הכיפורים כשלים שהיו קיימים כבר במלחמת ששת הימים. הניצחון המזהיר במלחמת ששת הימים טשטש את הצורך לערוך תחקיר מקצועי, בוודאי תחקיר שמטרתו לבחון את בעיית הערכים כמו חטא ההיבריס. הניצחון המדהים סימא את עיני המנהיגים מלהכיר ביכולותיהם האמיתיות למרות שהצלחה אמורה להביא לענווה עמוקה יותר. תהליך כזה נוצר, לעניות דעתי כאשר לאחר הצלחה נעשה תחקיר מעמיק הבוחן "מה היה קורה אילו…" וכתוצאה מכך עשויים להתגלות כשלים מערכתיים. שאלות נוספות, למשל לגבי טיבו של שירות לקוחות בהקשר זה: "כיצד הארגון מקיים את ההבטחות שניתנו ללקוחות?", "מהן ההנחיות להתנצלות בכתב בפני לקוח?", העלאת שאלות נוספות על מדיניות ההנחות/הטבות כלפי לקוחות וכו'. גילויים כאלה מחייבים לקיים גם תחקיר הקשור לסולם הערכים של החברה למרות ההצלחה ומסייעים בהגדלת הסיכויים להישגים נוספים. הווה אומר, תחקיר מערכתי שלם חייב לאפשר ואף ליזום דיון פתוח בעולם הערכים של החברה מתוך נכונות וענווה לאתר גם בעיות. תחקיר מסוג זה יוכל להוביל לשינוי ארגוני שמטרתו התמודדות חזיתית עם בעיות מקצועיות, כפי שנכתב לעיל. הוא יכול להקטין את הסיכויים לכישלונות בעתיד, וייתכן- במבט לאחור הוא גם יהפוך את הכישלונות לרגע המפנה של הארגון.

כיצד אתם/ן מיישמים/ות הלכה למעשה ענווה בעבודת הניהול? כיצד מוטמע ערך הענווה בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

משוב יזום

כל עובד זקוק לאותות הערכה ומשוב: מה חושבים עליו, האם הוא ממלא את תפקידו נאמנה, העלאת ספקות, שאיפות, תחושות לגבי הלך העבודה וכו'. לא כל עובד שמגיע לעבודתו מונע על ידי צרכי ההישג והתחרות, אך הוא זקוק להצלחה ברמה אישית והייחודית לו. עובד החש שאינו מצליח, "עושה מעשה" בדרך כלל המבטא את חוסר הצלחתו, כמו עזיבת מקום עבודה וחיפוש מקום עבודה אלטרנטיבי.

משוב מוביל למיקוד שליטה פנימית. המשוב מספק מידע מדויק מה לעשות בשלב הבא כדי להגביר את סיכויי ההצלחה. בהנחה שהעובד יבצע זאת ויצליח, תחושת המסוגלות תתגבר ועימה מוקד השליטה בתחום הנדון. כך בהדרגה עם משובים רבים תתרחב תחושת המסוגלות ומוקד השליטה יהיה פנימי יותר. משוב מעצים את העובד ומעביר לו מסר של יחס רציני לעבודתו, לא רק באשר להצלחותיו אלא גם כאשר הביצוע אינו מספק בעיני המעסיק.

מנהלים מודעים, בדרך כלל לחשיבות של משוב אך פעמים רבות, מתוך ניסיוני המקצועי הם "נשאבים" לפעילות השוטפת היומיומית באופן טבעי והמשוב נדחק. לחלופין, עובדים עשויים לקבל משוב עמום ושיפוטי. למשל, אם העובד מגלה חוסר סבלנות ללקוחות, המנהל יכול להמליץ לו על דרכים להישאר רגוע, לבחון יחד עמו מה גורם לו לאבד סבלנות ולהימנע מאמירה לא מקדמת ברמה מעשית, כמו "היית ממש תוקפני כלפי הלקוח".

מומלץ במצבים אלו לעובדים ליזום פנייה לממונים ולבקש משוב ענייני וניתן ליישום. מצד שני, ישנו, לעיתים רבות חשש טבעי ממשוב- מה יאמרו, שהמסר יובן אחרת ממה שאנחנו רוצים להעביר, עצם הפנייה תגרום לנזק בלתי הפיך, אופני התמודדות נוכח המשוב וכו'. קבלת משוב אינו אמור להיות כה מפחיד – הכנה מראש כוללת, בין היתר הקשבה למקורות הפחד ולהכין את הבמה לדיון הדדי בונה ופורה שגם העובד שותף. אנשים שמבקשים משוב, קרוב לוודאי שייקחו ללב את הנאמר וינסו ליישם את המשוב. בקשת משוב מעידה לרוב על ענווה, שאיפה למצוינות, פתיחות מחשבתית לצאת מאיזורי הנוחות, אכפתיות לנעשה בחברה, ביטחון עצמי.

מתוך הויה בטוחה והגדרת מטרות השיחה, בדומה לשיחות שכר או משא ומתן. נראה מובן מאליו אך לעיתים שוכחים זאת, במיוחד בלהט השיחה. לפני קיום שיחה יזומה מעין זו ניתן, למשל לכתוב כל מה שעשינו השנה, ההישגים שלנו וכו', להגדיר את מטרות השיחה ולהעריך בסיומה האם הן הושגו וכו'. אותנטיות וחופש אישי מתחילים עם מודעות עצמית גבוהה: לדעת מי אנחנו-ערכים, רגשות, יכולות, לסמוך על עצמנו ללא תלות בהתניות. רק אז אנחנו, לעניות דעתי גם יכולים לדעת מה לחשוף ומתי. כשמגישים רשימה כזו, קשה לצד השני להגיד לא לרשימת הישגים. מומלץ להימנע מאמירות שיפוטיות כלפי המנהל/החברה, תוך בקשה מהמנהל להעלאת דוגמאות קונקרטיות שימחישו את הנאמר על ידו.

ללמוד מאחרים במידה ולא ניתן משוב על ידי הממונה. גם כשאנחנו יודעים שהמשוב חיוני להתפתחות שלנו ואנחנו סומכים על כך שהאדם שמעביר אותו רוצה בהצלחתנו, בכל זאת ייתכן והמשוב יפעיל, באופן טבעי את הגורמים ההישרדותיים-פסיכולוגיים, כמו תחושת איום על העצמי שעשויים להביא לכך לפסילת המלצות במחי יד וכו'. ניתן לשאול את עצמנו בכנות- האם אנשים ממליצים לנו לעשות משהו שמרגיש זר או מפחיד עבורנו, ייתכן ואנחנו מפחדים, לעיתים לא במודע להודות שאיננו מודעים למה אנחנו פועלים כפי שאנו פועלים, שאנחנו מתוודעים באמצעות המשוב לאיזורי העיוורון שקיימים בכל אחד/ת מאיתנו. לשאול בעקבות קבלת המשוב מדוע אנשים מציעים לנו להתחיל לעשות את הדבר החדש הזה, מה היתרונות שהם מרגישים שיועילו לנו, לצוות, לחברה. לחלופין, ניתן לאתר עובדים מצליחים בחברה, למצוא דרך לעשות חלק מהדברים שהם עושים ולהבין מה הפך אותם להצליח. בכל אופן, במקום לנסות ללמוד מהטעויות של עצמנו, במקום לחכות שהזמן יעשה את שלו ויחכים אותנו, ניתן להיעזר באנשים שכבר גילו, ייתכן באמצעות לימוד מהטעויות של עצמם את הדרך המהירה והיעילה להצליח.

לסיכום, מחד, הצמיחה שלנו תלויה, בהקשר זה ביכולתנו למשוך את הערך מביקורת על אף התגובות הטבעיות ועל הנכונות לחפש עוד יותר משוב מממונים, עמיתים וכדומה. הם עשויים לתת משוב רע או טוב סובייקטיבית או שיש להם מעט מאוד זמן לכך, אבל אנחנו בסופו של דבר הגורם החשוב ביותר להתפתחות שלנו- ליזום וללמוד מכל משוב שאנחנו מקבלים. מניסיוני, משוב הוא רק לעיתים רחוקות גרוע כפי שדמיינו בראש. מאידך, לפני שקופצים לסמינר הבא/לאדם הבא כדי ללמוד דברים חדשים, להיחשף לדעות חדשות, מומלץ, לדעתי לעצור לפעמים ולהתמקד במה שיודעים וטרם יישמנו. להתמקד בבחירת מאפייני המשוב אותו ניישם כדי להימנע מבלבול של ריבוי דעות ולהקשיב לעצמנו מה מדויק ונכון עבורנו.

כיצד אתם/ן יוזמים/ות משוב ומאילו אנשים? איזה ערך הפקתם מהם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

פוליטיקה נקייה

המונח  פוליטיקה מעורר בקרב לא מעט אנשים תגובות שליליות, כיוון שבהקשר הציבורי בעיקר הוא  מעלה אסוציאציות של  עורמה, תחבולות וכו'. המחיר של כניסה לפוליטיקה בישראל כבד מאוד. כל אדם שנכנס לפוליטיקה הופך, בדרך כלל לנרדף במובנים רבים ומחפשים לפגוע בו.

פוליטיקה אינה פוסחת גם על ארגונים. היא חלק מיחסי העוצמה שמצויים בכל הרבדים הארגוניים באופן גלוי או סמוי עד כדי שלא ניתן להבין, לדעתי את המציאות הארגונית, את אופן פעולותיהם של ארגונים לעומקם בלעדיה, בחברות קטנות וגדולות כאחד.

ריבוי צרכים של אנשים מצד אחד ומחסור במשאבים מצד שני הם הבסיס העיקרי לעוצמה ולפוליטיקה ביחסים חברתיים. התלות של בני אדם במשאבים מאלצת אותם להיענות לבקשתם של אחרים, על אף שאינם, לעיתים מעוניינים בכך. כיוון של שלכל אחד מהשחקנים במשחק הפוליטי ישנם משאבים מוגבלים, כאמור הם נוטים לשלב קואליציות ואופוזיציות בהתאם לצרכיהם. כשאין קריטריונים אובייקטיביים או מוסכמים על כולם כיצד רצוי להכריע בין מספר אלטרנטיבות, צפויה פעילות פוליטית של בעלי העניין השונים שינסו באופן מכוון להשפיע על מקבלי ההחלטות להגיע להכרעה הרצויה להם, לפעמים תוך ניצול המעמד הניהולי ע"י כפיה של החלטותיהם על האחרים, הפעלת איומים, מניפולציות, הפרד ומשול וכו'.

נראה כי השלילה בקיומה של הפוליטיקה הארגונית (עימותים כוחניים במקום קונפליקטים בונים, קידום עפ"י קשרים במקום עפ"י כישורים, יחסי תן וקח וכו') גוברת על החיוב שבה. ועדיין המשחק הפוליטי בארגונים משמש אמצעי חשוב לכל אלה המעורבים בו כדי להניע אנשים ולהוביל שינויים נחוצים לארגון, גם אם מדובר ביחסי גומלין שאינם שווים כיחסי עובד-מעביד, כל עוד הוא נעשה על בסיס אתי.

טבעי שיחידים וקבוצות יפעלו למען האינטרס הקבוצתי או האישי שלהן. טבעי שקשרי ידידות, חברות ומשפחה משפיעים על העדפותינו, אך מה שטבעי בהתנהגות האנושית בחיי היומיום אינו לגיטימי, לעניות דעתי בחיים העסקיים. מאבקים בין מחלקות לבין אגפים ולבין בעלי תפקידים על חלוקת משאבים, על הקצאת אנשים על תקציבים, על פיטורים וכו' הם מאבקים לגיטימיים כל עוד הם נעשים בדרכים אתיות וכל עוד המניע המשותף הוא טובת החברה.

כולנו מכירים בעיות שמשתקות ארגונים ופוגעות בתוצאות עסקיות – פוליטיקה ומאבקי אגו, התחשבנות, חוסר שת"פ, התנגדות לשינויים וכו'. אחת הסיבות העיקריות לכך שמרבית הארגונים לא מצליחים לפתור את הבעיות הללו מן היסוד טמונה בהתמודדות יסודית עם מקורן – סכסוכים בין-אישיים. אף על פי שאנו מטפלים בסכסוכים ברובד ההתנהגותי בדרכים מגוונות, מסתבר שאלו נוצרים ומתנהלים ברובד עמוק יותר שדורש הסתכלות פוליטית אחרת.

ניהול כולל גם מפגשים יום-יומיים עם תחרות, תקלות ומריבות.  חלק ניכר מזמנו של מנהל מוקדש לפעילותו שבה מנהיגותו עומדת במבחן. החלטה לא נכונה, נקיטת עמדה בויכוח ועמידה לצידה של קבוצה מסוימת עשויים לסכן את מעמדו. בין אם מדובר במנהל זוטר או בכיר, בסופו של דבר הוא מעורב במצב בלתי נמנע של מריבות פנימיות ורכילות, בין אם הוא משתתף פעיל או צד שלישי. הכרחי לפתור בעיה קטנונית בין עובדים בעודה באיבה, כיוון שהיא עשויה להביא עד כדי הסלמת המצב ופגיעה בשאר העובדים.  כך למשל, במידה ומנהל חש שעולים מתחים במהלכה של ישיבת צוות, מומלץ לקטוע זאת ולדון בנושא הזה בדלתיים סגורות כדי למנוע פגיעה בדיון המקצועי ובאוירת הצוות. עובדים אף עשויים, מתוך ניסיוני המקצועי לנסות, במודע או לאו לגרום למנהל לתפוס צד. במקרה זה אפשרי להציע להם להגיע להסכם בכוחות עצמם ממקום של לסמוך עליהם שיפתרו את הסכסוך בעצמם כאנשים בוגרים.

משחק בפוליטיקה בצורה בריאה מורכב, בין היתר מאיזון צרכים (כידוע, רובד עמוק יותר של דפוסי התנהגות) של מספר רב של אנשים, כך שמנהל מחויב למצוא את המקום שבו הם נפגשים יחדיו כדי לקבל החלטה מושכלת ולהניע את העובדים הכפופים אליו. לדוגמא, להבין את הצורך האישי להיות באור הזרקורים ולתת לו מענה דרך הוקרה בישיבות צוות, מתן תעודות הוקרה וכו', או צורך של עובד, למשל להשפיע ביתר שאת ולקדם אותו לתפקיד ניהולי במידה וסבורים שהקידום ראוי.

פוליטיקה ארגונית נקייה מורכבת גם בבניית קואליציות תומכות על פי מידת נכונות האנשים לפעול למען השינוי, תוך הבטחה שהשינויים שיבוצעו הם לטובת הצלחת החברה ולא למטרות פוליטיות בלבד, הרחבת הקואליציה מבלי להבטיח דבר מראש. במידה ומבטיחים, יש לוודא שההבטחות ברות מימוש (עד כמה שניתן) והן לא יפגעו בעובדים אחרים/באינטרסים העסקיים.

יתרה מזו, כדי לשפר את מעמדו מנהל חייב לפעול בלא לאות כדי להוכיח לעובדים את צדקת מיקומו בהיררכיה. כדי להשיג מטרות אלו הוא יכול להדגיש את מעמדו דרך סמלי סטטוס- סוג של התנהגות פוליטית, כמו שינוי צורת הדיבור בהתאם לביצועיהם וכו', למצוא איזון בין שיטת המקל והגזר כי אליו נשואות עיניהם מרבית הזמן.

בסופו של דבר, הסמלים אינם יכולים לבוא במקום תוכן. מנהל שאינו יודע את מקצועו ייכשל, לדעתי גם אם יפגין כוח במשחק של שליטה ומשמעת. מאידך, ישנם מנהלים בעלי רקע מקצועי מצוין שנכשלים בעבודת הניהול מתוך חוסר מודעות או רמת מודעות מעטה למערכת היחסים, לקשרים ולתככים המתנהלים מאחורי גבם בארגון. חשוב להבחין, לדוגמא בין מקרים בהם עובדים פועלים לויכוח בריא ולעודד אותו מתוך פוטנציאל להיותו פרודוקטיבי לבין מקרים בהם עובדים שפועלים מאחורי הקלעים כדי לייצר סכסוך, לזהות את הרגע בו יש להתערב בתהליך ולסיים אותו בצורה עניינית. להפנים שאם הנהלים החדשים גם אם נועדו לקדם את החברה לא יעלו בקנה אחד עם הערכים ונורמות החברה, עם צרכי העובדים, הם יתחילו בדר"כ להיעלם. מנהלים שלמדו לחשוב במושגים של היררכיה וניהול לא יקימו קואליציה מנחה חזקה דייה ומנהיגות. מנהלים שלמדו לטפל רק בתכניות ובתקציבים לא יגבשו חזון ואסטרטגיות. בחברות עם מנהלים מהזן הזה אינם משקיעים, לעיתים קרובות די זמן ואנרגיה בהפצת חוש כיוון חדש לעובדים והתוצאות הן, פעמים רבות הנחתת התכניות העסקיות על העובדים, היעדר הדרכה או הדרכה לא נאותה וכדומה.

האם פוליטיקה ארגונית חיונית, לדעתכם/ן לקיומה של הצלחה עסקית? כיצד ניתן לשמור על פוליטיקה נקייה עד כמה שניתן?

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

להתיידד עם שינויים

בני אדם מתנגדים, בדרך כלל לכל דבר הגורם להם בתפיסתם הסובייקטיבית לנזק, להפסד, לכאב או למצוקה כשבמאזן הכולל באומדן השינוי תוצאת השינוי תהיה שלילית. כל שינוי כרוך במהותו בהפסד כלשהו, שנובע בראש ובראשונה מההתנתקות מהמצב הקיים. כל מצב שהאדם מצוי בו פרק זמן ארוך יוצר גירויים מספקים ומהנים, בדרך כלל בהיכרות עם המצב ובידיעה כיצד להתמודד בו. גם אם המצב בכללותו שלילי ולא נעים, כרוכה נטישתו בוויתור על צדדים אלו.

גם כאשר הנהלת החברה מקפידה להפוך את העובדים לשותפים ביעדים ובתוכניות העבודה השנתיות, מתוך אמונה שעובד שמכיר את התמונה הגדולה יוכל לתרום בצורה משמעותית למימושה וכן מתוך ידיעה ששיתוף זה משרה ביטחון, ייתכנו עדיין קשיים, במיוחד אם מדובר בשינויים שנוגעים אישית לקידומו של העובד בחברה או לחלופין לעתידו בה. גם כאשר החוזה הפסיכולוגי של קביעות בעבודה בין המעסיק למועסק לרוב התמוטט ובמסגרת צמצומים, שינויים, מיזוגים וכו' אנשים רבים מפוטרים או מועברים לתפקידים אחרים וכו', הצורך ביציבות ובביטחון בקרב עובדים שכירים בדרגים מקצועיים שונים עדיין משמעותי, באופן כללי לדעתי כחלק מתחושת ההישרדות היומיומית, בעיקר בעלי משפחות. לרוב הוא אינו נאמר או מוזכר אך הוא מצוי באיזשהו אופן.

עובדים עשויים לחוש, באופן טבעי חוסר אונים, תסכול, כעס וכו' מול שינויים המתפרשים כטלטלה כמו פיטורין. הם עשויים לגלות התנגדות פעילה או פסיבית נוכח שינויים, גם אם הכרחיים בראייה הכוללת הארגונית-העסקית, אינם תלויים בממוניהם וכו' כמו מיזוגים עם חברות אחרות.

כיצד ניתן להתמודד כעובדים, באופן מעשי עם שינויים?

העלאת רמת סובלנות לשינוי. אנשים עשויים להתנגד לשינוי, מתוך חשש שמא הם לא יוכלו לפתח את המיומנויות ואת דפוסי ההתנהגות החדשות שתידרשנה מהם כתוצאה מהחלתו. סובלנות מוגבלת יכולה לבוא לידי ביטוי בכך שעובדים ומנהלים כאחד יכולים להבין את הצורך בשינויים ברמה השכלית אך יתקשו לעשות את המעבר ברמה הרגשית. יהיו אף כאלו שיתנגדו לשינוי גם כאשר הם מבינים שהוא שינוי חיובי. לדוגמא, עובד שמקבל קידום מקצועי בעבודתו כתוצאה מהשינוי יהיה שמח על כך, אך מצד שני עשוי לחוש חוסר נוחות ולהתנגד להיבטים מסוימים במצבו הנוכחי. תפקיד חדש ושונה מהתפקיד הקודם דורש לאמץ דפוסי התנהגות חדשים, לפתח מערכות יחסים חדשות ושונות מהקודמות וכו'. אם השינויים הם משמעותיים והסובלנות של האדם לשינוי היא נמוכה, הוא עשוי להתחיל באופן פעיל להתנגד לשינוי מסיבות שונות, גם אם הוא אינו מודע לכך באופן מודע.

אנשים לפעמים גם נוטים להתנגד לשינויים ארגוניים כדי "להציל את כבודם". הם סבורים, כי הליכה עם השינוי היא מבחינת הצהרה כי חלק מההחלטות או האמונות הקודמות שלהם היו שגויות.

אבחנה מבין אפשרויות רבות, מתוך מודעות עצמית גבוהה על השפעת השינוי ברמה האישית והמקצועית יכולה לסייע להתגבר על התנגדות לשינוי ולזרום עימו, בדומה לאבחנה מדויקת הנדרשת ברמת מאקרו כאשר מנהלים בוחנים אפשרויות של התנגדות לשינויים בקרב העובדים. .

פיתוח כישורים רוחביים. כישורים הניתנים ליישום במגוון רחב של תפקידים ואף בענפים שונים. אנחנו לעיתים סבורים שלא נוכל ליישם את רמת הידיעות והניסיון המקצועי שלנו בתפקיד הנוכחי במילוי תפקידים אחרים, כשמדובר בהעברות בין מחלקות, מיזוגים, מיקור חוץ וכו'.

אם נחשוב על התפקידים השונים שביצענו במהלך הקריירה או במהלך ההתפתחות המקצועית בחברה הנוכחית, נוכל להעלות רשימת מיומנויות וניסיון מקצועי שרכשנו ורלבנטיים בהסתגלות לשינויים שאנחנו נדרשים לעשות. אם נפלה בידינו ההזדמנות לשתף פעולה עם עובדים ממחלקות אחרות או מתחומים שונים, מומלץ לדעתי לנצלה כיוון שהיא דרך מצוינת להעשיר את הידע, לעסוק במשימות נוספות שמחייבות אותנו ללמוד דברים חדשים. בסופו של דבר, רכישת כישורים רוחביים מחייבת למידה בלתי פוסקת של כישורים חדשים שמאפשרים התפתחות והתאמה לדרישות המשתנות, הן של השוק, והן של החברה בה אנחנו מועסקים.

לבקש משוב מהממונים. מנהלים מודעים, בדרך כלל לחשיבות של משוב בלתי פורמלי כחלק אינטגרלי וקבוע מהניהול השוטף היומיומי בנוסף למשוב הפורמלי שנערך פעם בשנה. עם זאת, מניסיוני המקצועי פעמים רבות הם "נשאבים" לפעילות השוטפת היומיומית באופן טבעי והמשוב היזום נדחק. מומלץ כעובדים ליזום פנייה לממונים ולבקש משוב על איכות הביצועים המקצועיים. המשוב היזום מאפשר לעובדים להעלות תחושות, ספקות, שאיפות וכו', לקבל מענה ישיר מהמנהלים ולהיות מסונכרנים עימם. פנייה יזומה זו, ממקום של ביטחון אישי ומקצועי מעידה על אחריות של העובדים לעשייה המקצועית שלהם ועל מחויבותם לארגון בו הם מועסקים. בנוסף, היא מסייעת להקטין את הסיכויים להפתעות לא נעימות בעיני העובד והכנה בהתאם בעת קיום שיחת המשוב הפורמלית השנתית.

כיצד אתם/ן כעובדים/ות שכירים/ות מתמודדים/ות עם שינויים בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

התאהבות מחודשת

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

הנעת מנוע אישי

כשאנחנו פונים במקום העבודה לממונה עלינו בבקשה להעלאה במשכורת או לקידום מקצועי, כיצד אנחנו יכולים לקבוע את " ערך השווי" שלנו כדי לשכנע אותו ולקבל את מבוקשנו? החברה בדר"כ בוחנת מדדי עבודה הקשורים לכך, אך לעיתים אינה יכולה לתפוס את ערכנו האמיתי לחברה כיוון שהמדדים שבה היא משתמשת ייתכן ואינם משקפים בצורה המיטבית את מה שאנחנו עושים.

למשל, אם אנחנו עוסקים בכתיבה שיווקית כעובדים שכירים, הממונה יכול לשאול על מספר המאמרים המקצועיים שפרסמנו באמצעי התקשורת והתניעו את העסק. ייתכן ומספר המאמרים קטן ביחס למספר המאמרים שכתב עמיתנו המקצועי, אך אם המאמרים פורסמו בכתבי עת מובילים ערכם גבוה יותר ביחס למאמרים של העמית שפורסמו בכתבי עת אחרים.

רובנו מודרכים על ידי שתי קבוצות של מערכות ערכים: ערכים פרטיים, מעוררי מוטיבציה שמסייעים לנו לקבל החלטות לגבי בחירה בנתיב קריירה מסוים וכדומה, שרבים מהפסיכולוגים מאמינים שהם חקוקים בסלע ולא ניתן לשנותם. כמו כן, ישנם ערכים ציבוריים-אישיים שאנחנו מציגים לעולם, "המותג האישי"/המוניטין שלנו שבידינו לשנות.

אנשים מצליחים לרוב, מניסיוני בין היתר בזכות היותם בעלי מודעות גבוהה לערכים הפרטיים והציבוריים שלהם, במידת האפשר מתאימים ביניהם ובכך בחירותיהם בתחום הקריירה מתאפיינות על פי רוב בבהירות, בחיוביות ובביטחון.

במידה ואנחנו מעוניינים להגדיר את עצמנו מחדש וליישר את הערכים שלנו בהתאם, ניתן לשאול את עצמנו מס' שאלות פנימיות, בינינו לבין עצמנו:
מהי המוטיבציה שלנו? האם ישנו לחץ פנימי להיות כמו כולם? האם ישנו נתק פנימי בין האני האמיתי שלנו וכיצד אחרים רואים אותנו? האם אנחנו מחויבים לשינוי? איך הסביבה תגיב במידה ונאמץ ערכים חדשים? עמיתים מקצועיים יכולים להבחין בשינויים אלו שיכולים לקדם אותנו, והפיתוי לחזור אחורה מחשש בנוסח "מה יגידו" וכו' להרגלים הישנים הוא גבוה.

מרכיב נוסף שמניע, לדעתי את "גלגלי" המוטיבציה האישית הוא המצוינות, לעשות את המיטב בכל דבר.

זכורים לי, בהקשר זה עובדים בדרגים שונים בארגון שהועסקתי בו ששמם היה רץ לפניהם בארגון בזכות המצוינות שלהם. בכל סיטואציה שבה הם היו נתונים הם עשו את המיטב, כל מה שביכולתם, גם אם היה מדובר בסיטואציות מאתגרות עבורם, או לחלופין במשימות שהיו צריכים לבצע למורת רוחם או/ו קטנות במידותיהן לכישוריהם ולניסיונם המקצועי. העשייה המיטבית, כך הם הוכיחו מאפשרת להיות פוריים ופרואקטיביים כיוון שהם פעלו מתוך נאמנות לערכיהם, מוסר עבודה גבוה ואהבה לעשייה ולא בכדי לקבל תגמול כלשהו, היינו הנתינה מבחינתם הייתה הקבלה. הממונים עליהם דיברו עליהם בשבחם ופעלו ככל יכולתם לקדמם. הם הפכו למודל לחיקוי בקרב העובדים האחרים וכדומה. מרבית האנשים, באופן טבעי מחליטים לפעול רק כאשר הם מצפים לגמול ואינם נהנים מהעשייה עצמה, ולכן הם אינם עושים בדר"כ כמיטב יכולתם.

מרכיב המצוינות האישית/המקצועית מתקשר לשאלת המחויבות לשינוי שהועלתה קודם לכן במסגרת בדיקת הערכים. לעניות דעתי, למותג האישי שלנו יש סיכויים גדולים יותר להצליח אם אנחנו מחויבים רגשית לשינוי.

אנשים באופן כללי נוטים להיות מתמודדים טובים יותר מאשר להיות משפיעים. לדוגמא, בעבודה אנחנו נוטשים את התוכנית שלנו לבקרת איכות ומכניסים במקומה מפקחים במשרה מלאה. רובנו "מתפללים" לשלווה במקום לחפש בעקשנות פתרונות חדשים למה שמציק לנו. העובדים שאוזכרו קודם לכן, פעלו כסוכנים אפקטיביים של שינוי. הם חיפשו כל הזמן אסטרטגיות לשינוי שניתנות להפעלה במקום לרטון על המצב הקיים, ידעו מה דרוש כדי להפעיל השפעה על ההתנהגות האנושית בסביבתם ובכך הפכו ליוצאי דופן.

בחזרה לתחילת המאמר- ידועה החשיבות בזיהוי הכישורים הטובים ביותר שלנו, הערכים המוספים שמבדלים אותנו בעת ניהול הקריירה. חשוב לנהל אותם אך גם למדוד אותם באופן שוטף, לדעתי ולא רק בבואנו לבקש העלאת משכורת/קידום מקצועי או בעת ריאיון עבודה, היות והם פרמטר חשוב בניהול ושימור המוטיבציה האישית לאורך כל הקריירה. אם אנחנו ידועים בארגון כיזמים פנימיים, בהפעלת אסטרטגיות שונות בפתרון בעיות שאחרים לא הצליחו לפתור במשך שנים, ניתן לספור את מספר הרעיונות שנוצרו על ידינו או על ידי הצוות שלנו במידה ואנחנו מנהלי צוותים. לחלופין, ניתן למדוד ערך, כמו ערך המידע שקיבלנו לידינו וניתחנו בצורה משמעותית ובכך הפכנו אותו לנכס תחרותי של החברה.

כיצד אתם/ן מודדים/ות את הערכים המוספים שלכם/ן בניהול הקריירה? כיצד אתם/ן מנהלים/ות אותם?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,1041,1080.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

מנהיגות "אפורה"

אם מנהיגות קשורה לתכונות אישיותיות של האדם, ניתן לבנות דיוקן של המנהיג האידיאלי ולהרכיב מערכת מבחנים פסיכוטכניים לזיהוי תכונות אלו מבין אנשים כבר מגיל צעיר. גישה זו לא הוכיחה את עצמה, כשהסתבר שהתכונות הנחוצות למנהיג גם תלויות מצב שבו נמצאת הקבוצה ובדרישותיה. הנסיבות מכתיבות את התכונות הראויות ומביאות לבחירת מנהיג מתאים.

מבין המודלים השונים שפותחו סביב סוגיית המנהיגות, בהיבט הארגוני המנהיגות ממוקדת להתייחסות לאדם ולמטלה. ההתייחסות לאדם מתבטאת בפתיחותו של המנהיג להתעניין בבעיות האישיות של העובדים ולגלות אמפתיה כלפיהם, להעריך את עבודתם, להיות ידידותי עימם ולתת להם גיבוי. ההתייחסות לעבודה מתורגמת למשמעת חזקה, מתן הוראות ברורות, הבעת מורת רוח מביצוע כושל ושמירה על זמני הביצוע.

בשנים האחרונות המנהל הממוצע מבקש לשפר את עצמו דרך אימוץ עצות של מומחי מנהיגות שמעולם לא הכיר אבל הם אמינים עבורו כיוון שהם סייעו לו, בין היתר במציאת העבודה. מנהלים אלו בדרך כלל עושים הכל בשביל להיראות, להרשים אחרים ולייצר הצגה של כישורי מנהיגות לכאורה שיש להם, ללא כוונה אמיתית להיות ממונים טובים יותר.

חוסר כוונה זו מסביר מדוע המאמצים לשיפור עצמי לעיתים קרובות עולים בתוהו. האני האמיתי של אותו מנהל אינו רוצה להשתנות, כך שהשיפור אינו אפשרי. מסקנה זו, דרך אגב יכולה להיות נהירה לסביבתו פרט לאדם שרוצה כאמור לצאת לידי חובה.
הטענה המרכזית היא שמנהל אינו יכול להיות מנהיג רק על ידי קריאת ספר או צפייה בוידאו, הוא הופך לכזה מתוך בחירה ופרגמטיות.

מנהיגות היא בחירה אישית, היא מחויבות לשירות ולשיפור לעשות דברים טוב יותר, עם נכונות גדולה לסייע לארגון להצליח. יתרה מזו, מנהיגות היא בסופו של דבר גשמית, נטולת ענני מילים יפות ומהותה היא ביצוע- חשיבה יסודית על הצבת יעדים, קביעת סדרי עדיפויות ומימוש היעדים וכו'. היא יותר עשייה, בעיניי מאשר זוהר וראוותנות.

מנהיג תכליתי מציב את היעדים, קובע את סדרי העדיפויות, מגבש את אמות המידה ומקיים אותן. הוא חושב ביסודיות מה צודק ומה רצוי לפני שהוא מתפשר. הוא מתייחס למנהיגותו כאל אחריות ולא כאל זכות יתר. הוא מודע לאחריותו, וכשדברים משתבשים הוא לוקח אחריות ואינו מטיל את האשמה על אחרים.

מחויבות ניהולית לשירות יכולה לבוא לידי ביטוי בנקיטת יוזמה, "להגדיל ראש" במובן של לקחת צעד נוסף ממה שנדרש/מצופה כדי לעשות את העבודה בצורה נכונה. כך למשל, מנהל שירות לקוחות שממנף תלונה של לקוח כהזדמנות לשפר תהליכי עבודה עבור הלקוחות ולהגדלת היעילות הארגונית, מנהל רכש שמצליח להשיג מחירים טובים מהספקים שהוא עובד מולם אך מבטיח לספקים שכספם ישולם במועד, מנהל שמאמן את עובדיו לצמיחה אישית וכו'.

חשיבות השירות רק הולכת וגדלה. היתרון במצוינות ובשירות משמעותי לא פחות ממקסום רווחים ומתבטא בייחודיות כיוון שמצוינות בשירות לא ניתנת להעתקה, לעניות דעתי. הדוגמאות המעשיות שצוינו לעיל אינן "עושות כותרות" אך הופכות את חיי העסקים והקשר עם הלקוחות לטובים יותר כיוון שכולנו בארגון נותנים שירות, כולם עובדים בשביל הלקוחות ומבצעים את מה שהם מבקשים, במסגרת ההיגיון כמובן.

כמו כן, האמור לעין נראה מובן מאליו, אך מדובר בדימוי אידיאלי שלעיתים אינו עומד במבחן המציאות ויש לתרגמו לרמה מעשית. כמנהלים אנחנו עסוקים בפעולות יומיומיות שגרתיות ששוחקות את מרצנו ומכלות את כוחותינו. אנחנו לכאורה מתקדמים, "מתגלגלים" עם העבודה ואין מספיק עצירה לרגע, בדרך כלל כדי לבחון את העשייה בפרספקטיבה רחבה ומערכתית, כדי שניתן יהיה להיכנס לפרטים הקטנים- של מערכת יחסים מפרה ובונה עם הלקוחות, עם הספקים וכו', ואז לארגן מחדש את האופן שבו אנחנו מנווטים ומנהלים את עבודתנו מול הלקוחות ואת עבודת העובדים הכפופים לנו בהתאם. במובן זה, אנחנו כמנהלים צריכים לגרום לעובדים להשקיע מעל ומעבר בשירות לקוחות, בין היתר על ידי מתן דוגמא אישית מעשית. המסר לעובדים יהיה אז חד וברור , והתוצאות הטובות ביותר יושגו, על פי רוב כאשר ההנהלה תאמר: "עשו מה שאנחנו עושים" ולא "עשו מה שאנחנו אומרים".

מהי מנהיגות פרגמטית בעיניכם/ן? כיצד היא באה לידי ביטוי בארגונכם/ן?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,24,48.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »