Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘מגבלות’

להיות בני חורין

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

"יש בן חורין שרוחו רוח של עבד, ויש עבד שרוחו מלאה חירות. הנאמן לעצמיותו – בן חורין הוא, ומי שכל חייו הם רק במה שטוב ויפה בעיני אחרים – הוא עבד". הרב קוק

 

אחת האסוציאציות המרכזיות של המילה "חירות" היא שחרור מכבלים, חופש חסר גבולות שאין לו מחיר. החופש כרוך בנטילת אחריות ולעיתים דווקא ה"עבדות" משחררת אותנו מאחריות והופכת את החיים קלים הרבה יותר גם אם הם נחווים כקשים.  חופש בלתי מוגבל נושא עימו אחריות בלתי מוגבלת. האדם החופשי אינו יכול להטיל את האחריות לגורלו על אף אדם אחר. כל בחירה שהוא עושה היא בחירה שלו בלבד. זוהי אחריות כבדה, ולעיתים קרובות האדם מנסה להימלט ממנה ולהפקיד את גורלו בידי כוחות אחרים. מכורים לסמים, לאלכוהול, למשל תופסים את עצמם כנשלטים ע"י כוח חיצוני. בהקשר אחר, לדוגמא- אנשים הנמצאים בברית נישואין ושוקלים גירושין אך כשהדברים מתקרבים לידי מימוש, הם נזכרים בנוחות שמאפשרים החיים לצד הבן/בת הזוג שמהם הם מעוניינים להיפרד. החופש, באופן טבעי עשוי להפחיד.

ישנה גישה רווחת נוספת שהאדם כיצור חופשי יכול לבחור לעצמו את דרך חייו. הוא חשוף לאפשרויות רבות כדי להכיר את העולם סביבו, להישאר עם פתיחות ולא להגביל את עצמו לציפיות הסביבה כמו "מה יגידו?". הקונפורמיות הזאת של "לא נעים", להיות דמות ייצוגית, נוחה ומנומסת בכל מחיר הופכת אותנו במידה מסוימת לעבדים של החברה המגנה עלינו ומגבילה את חירותנו בו זמנית.

להיות רלבנטיים. משמעותה העיקרית של רלבנטיות ברמת הקריירה שאנחנו מעריכים את עצמנו ואת כישורינו המקצועיים ואחראים לכך שהכישרונות שלנו יהיו רלבנטיים ומוערכים בשוק העבודה. כתוצאה מכך, הפחד לאבד עבודה ולמצוא מקום עבודה אלטרנטיבי קטן כי הכישורים אינם תלויי במקום עבודה ספציפי.

ייתכן ולא מחפשים עבודה כרגע, אבל רוב הסיכויים שנצטרך באיזשהו שלב בעתיד. לפיכך, יש לעשות את כל מה שניתן, באופן קבוע כדי לשפר את התמונה שאנחנו רוצים להקרין כלפי חוץ.  התנאי הבסיסי, לעניות דעתי הוא אותנטיות, להופיע כפי שאנחנו ללא העמדת פנים כיוון שהיא תמשוך התעניינות ותשומת לב.  בהקשר זה, חשוב לקבל החלטה על מידת החשיפה אודותינו ברשתות החברתיות/באינטרנט כפרמטר להתנהלות אפקטיבית ונכונה- עד כמה אנחנו מוכנים להיחשף ואיזה תוכן אנחנו מעוניינים לשתף ולעמוד בכללים שנקבע לעצמנו. כמו כן, יש להציב גבולות כיוון שפעילות יתר עשויה להתפרש כעיסוק עצמי מוגזם/להימנע מהתמכרות שכיחה.

במקום לחשוב כעובדים שכירים, באופן כללי במונחים שהמשכורת מופקדת באופן מסודר מדי חודש לחשבון הבנק וכך ניתן "לנוח על זרי הדפנה", חשוב לדעתי להפוך להיות מומחים בתחומנו בעלי ערך במובן שמשפיעים על הסביבה ומנדבים מהידע שלנו ללא חשש בפגיעה במעמד שלנו. הדבר חשוב במיוחד בשוק עבודה תזזיתי ודינמי כשהביטחון התעסוקתי כמעט ואינו קיים. לשאול להיכן רוצים להגיע, מה החזון שלנו, מהם הערכים האישיים שלנו שמסייעים פעמים רבות להציב גבולות ולפעול לפיהם.

השגת מומחיות מקצועית ושדרוגה מבוססת על שיפור המיומנויות ולהתעדכן בידע המקצועי, בניית הפרסונה המקצועית תוך העלאת שאלות כיצד אנחנו מאמינים שאחרים תופסים אותנו, כיצד היינו רוצים להיתפס בעיני אחרים ומה ניתן לעשות כדי לשנות את האופן שבו אחרים רואים אותנו, מה מייחד אותנו.

לצד שמירת הנראות כלפי חוץ, חשוב למצוא איזון ולשמר את האותנטיות. לבנות הרגלים להביע בגלוי את דעתנו, להרגיש חופשיים לומר "כן" וחופשיים לומר "לא" ולשנות את דעתנו וכו'.

לחדש. בהמשך לפסקה הקודמת חלק מערך החופש הוא לנצל הזדמנויות לחדש, לתרום, להיות חיוני בעבודה. מקוריות היא הבסיס, לעניות דעתי של הרלוונטיות כי במידה ואיננו מבינים מי אנחנו, לאן אנחנו הולכים ומאין באנו, לא נוכל להוביל או להשפיע על אחרים. החופש תלוי במידה רבה, לדעתי במשמעות שיש לאדם מצד עצמו. ככל שיש לו יותר משמעות עצמית, הוא פחות משועבד. כדי להיות בן חורין אדם זקוק לתוכן עצמי שימלא אותו. "יצירה חדשה", למשל אינה חייבת להיות רק יצירת אמנות. עובד יכול לקחת סוגיה כלשהי ולהפוך אותה על פיה, להציג היבטים חדשים שלא נבחנו קודם לכן, להציע פתרונות יצירתיים וכו'. אחת המתנות שניתנו לנו כבני אדם היא היכולת לחדש, להתחדש ולברוא דברים כל העת כי לדמיון האנושי, כידוע אין לו מגבלות.

לשאול שאלות. השאלה והסקרנות הן בליבו של כל תהליך התפתחות, מתוך ענווה שאיננו יודעים הכול. הזיקה שבין היכולת ויותר מכך- החובה לשאול שאלות לבין עיקרון היסוד של החירות יכולים להסביר את הטעם המיוחד לשאלות דווקא בהקשר לחג הפסח ההולך וקרב. "מה נשתנה?" הפך להיות שם נרדף לליל הסדר.

שאלות נשאלות במטרה להשיג תשובות. מנהלים שואלים שאלות כדי לאסוף מידע, להבין מניעים ולחשוף בעיות. שאלות שנשאלות ונענות בכל מקום עבודה יכולות לחשוף רגשות, לגלות גישות חדשות ולהגביר את יעילות העבודה ותפוקותיה.

שאלה לדוגמא שניתן להפנות לעובדים- מהי הצעת השירות ו/או המכירה הייחודית שביכולתנו להציע ללקוחות שלנו. שאלה זו מכוונת לעורר רעיונות וממקורות מידע מגוונים, היינו תפקיד המנהלים, לעניות דעתי הוא להציגה לאנשים רבים ככל שניתן ולעיתים קרובות. חשוב כאן לא לאלץ את האיכות כיוון שנטייה אנושית היא לדכא את השיחה על ידי העברת ביקורת על כל רעיון ברגע שהוא מושמע.

יתרה מזו, נחיצות השאלות, מתוך ניסיוני המקצועי נובעת מתוך הבנה עמוקה מהו הסיפור שאנחנו אומרים לעצמנו על עצמנו ועל העשייה המקצועית שלנו. לדוגמא, מנהל צוות תמיכת שירות ללקוחות יכול להגיד לעצמו שהוא מפקח על עובדים לתת מענה לשאלות של לקוחות. זהו סיפור אחד. סיפור נוסף שהוא מנהל צוות עובדים שאוהבים לסייע לאחרים בכנות, צוות שמשדר אמפתיה, נהנה מעבודתו לפתור בעיות לאחרים. נרטיב זה מניע כוונות ודפוסי התנהגויות שונים שלו. כאשר זהו הסיפור שהוא מאמין על עבודתו, הוא הופך אותו לחלק מזהותו ומחדד את עבודתו.

כדי לשנות את הסיפורים שלנו, כדאי לבחון שתי שאלות חשובות: "מה אנחנו עושים?" כמו בדוגמא לעיל כיצד אנחנו מתארים את אופן העבודה שלנו- זאת מהות הסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו ולאחרים.

שאלה נוספת: "מי אנחנו?". אנחנו יכולים לומר כעובדים שכירים "אנחנו פשוט עושים את מה שאומרים לנו"- זהות עם סט של התנהגויות וערכים שבטוח להגיד לעצמנו אבל לא מועיל, לדעתי לקריירה שלנו בשוק עבודה דינמי משתנה שחרב הפיטורין קיימת במקומות עבודה רבים.  משפט בנוסח "אני לוקח סיכונים, אני יוזם פרויקטים ומוביל אותם" משויך לזהות שונה לחלוטין עם סט חדש של התנהגויות וערכים של אדם פרואקטיבי ששולט בגורלו. שני סיפורים המשפיעים על הדרך בה אנחנו מנהלים את חיינו, לטוב או לרע.

כמנהלים אנחנו גם משפיעים על הזהות שאנחנו נותנים במידה מסוימת לעובדים שלנו- האם הם באים לעבודה בשביל לקבל משכורת בסוף החודש או מדובר בעובדים אכפתיים, ממציאים ויזמים. לבחור לחזק את טבעם הפרואקטיבי ולהתייחס אליהם כאל אנשים אחראיים.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

מודעות פרסומת

Read Full Post »

 רחל אפרים, בית ארגוני, rachel efraim, Human Resources, Organizational Development, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, מנהלים, עובדים, פיתוח ארגוני, פיתוח מנהלים, אסטרטגיהמנהל חדש מגיע לחברה. כל מנהל חדש מבין שהוא שם כדי להגדיל את מחזור המכירות של החברה, בין היתר ובדרך יצטרך לחולל שינויים. מחד, הוא שומע סיפורים על עברו של הארגון, בעיקר סיפורים חיוביים על הצמיחה הכלכלית, על המורשת המפוארת של החברה וכו' . מאידך, הוא מודע לכך שהוא הגיע לתפקידו הניהולי למען עתיד טוב יותר. הוא בחברה כדי לחולל שינויים.

אתגר הוא למצוא איזון בין ההליכה למקומות החדשים ששואפים להוביל כמנהלים לבין המשכיות ומתן כבוד למקום שמגיעים אליו, להימנע מהפניית גב לתוצאות העבר של החברה. לבנות גשר בין אתמול למחר ולהביט קדימה. קל ליפול לבור של "היודע הכל", שמגיע מצויד ברעיונות לשינויים ומתן עצות ומוכן לחולל מהפיכות.

להכיר היטב ולכבד את האתמול. מנהלים חדשים נתונים באופן טבעי ללחצים מצד הסביבה להוכיח את עצמם במסגרת תקופה מוגדרת של ימי חסד. כתוצאה מכך, הם נוטים להזדרז במתן עצות ולחולל מהפכות לפני שהם והמערכת "בשלים" לשינויים אלו, לפני שהם למדו יותר לעומק את הקואליציות, המורכבויות והרגישויות של הדברים הקטנים ושל העובדים בדרגים השונים ומייצרים אנטגוניזם כפועל יוצא במרבית המקרים.  לרוב העובדים הכפופים למנהל מכירים היטב את העבודה, ואחד האתגרים המהותיים הוא בהנעתם בעמידה ביעדים שהם מציבים לחברה.

במאמר "עבר-הווה-עתיד" עמדתי על חשיבותה של התרבות הארגונית כ"דבק" המאחה את כל מערכות המשנה בארגון. היא מעבירה את המורשת הארגונית ומבוססת על חזון משותף לארגון שמספק את המוקד ואת המרץ ללמידה. חזון משותף בחברה משנה את מערכת היחסים בין העובדים לחברה. החברה חדלה להיות "החברה שלהם", זוהי "החברה שלנו".  כוחו האמיתי של חזון יבוא לידי ביטוי באופן ממשי, לדעתי רק כאשר תהיה לרוב המעורבים בחברה או בפעילות הבנה משותפת לגבי יעדיו וכיוונו. במובן זה היצמדות לתחומי הידע והעשייה בהם החברה חזקה  והימנעות מהתרחבות למוצרים ולשירותים שאינם בתחום המומחיות הישירה, הדגשת ערכי הליבה של החברה תוך מתן חופש פעולה וסובלנות לטעויות הם חלק מהיותה מכשיר ניהולי חשוב מעין כמוהו. להיפרד מהשורשים הישנים שאינם עוד מקדמים את החברה, לחזק את התרבות הארגונית ולנתב אותה ברגישות ובתבונה לאותם מקומות שאליהם אנחנו שואפים כמנהלים. כך למשל, ניתן "להיפרד"  מנוהלי עבודה שנשמעו הגיוניים לפני מספר שנים בניהול שיחות עם עובדים. להדגיש בפניהם את החוכמה והיעילות שלהם בזכותן רבים מהלקוחות הפיקו תועלת מרובה, הענף שלנו השתנה בצורה משמעותית כיוון שנכנסו מתחרים חדשים לשוק וכעת הלקוחות מצפים לשירות מהיר ויעיל יותר (ניתן להשתמש לצורך כך בממצאי סקרי שביעות רצון שנערכו בקרב הלקוחות ולקשר זאת לנהלים החדשים). לאור זאת, נדרשה החברה להתייעל ולבנות נהלי עבודה בהתאם למצב החדש שנוצר.

מה מרגש לגבי העתיד? כל עתיד מתחיל במחשבה במוחו של אדם בודד. אנשים יצירתיים מצליחים להביא גישות חדשות לצורך ביצוע טוב יותר בכל תחום, אבל לא תמיד יקבלו גישותיהם ביטוי מעשי כיוון שהחברה אינה מסוגלת להוציאן לפועל מסיבות שונות. כאשר אנחנו כמנהלים מאמינים ברעיון חדש או באסטרטגיה חדשה עלינו לשווק אותם- להנהלה הבכירה, לעובדים וכו', להתרגש לעיתים במכוון מתוך מגמה להשפיע לטובה. על המנהלים מוטלת האחריות להראות לאנשים כיצד להתייחס לעתיד בהתרגשות. כולנו חשים לעתים שחיקה ותסכול אך החוכמה היא לא להיתקע במצב זה, במיוחד כשאנחנו מנהלים. למנהלים חדשים, מתוך ניסיוני המקצועי ישנה נטייה טבעית להתרכז בכישלונות ובקלות להיכנס לציניות ודפוסי התנהגות אלו משפיעים על העובדים. הם בוחנים כל העת את המנהלים שלהם, מושפעים מהאנרגיות שלהם. התלהבות היא סוג של אנרגיה פנימית שמניעה אנשים וגורמת לדברים להתרחש. מידת ההתלהבות כמנהלים מהמוצר החדש שהחברה עומדת לפתח תקבע, בדר"כ את מידת הצלחתו ואת הצלחת החברה ביצירת העתיד שלה באופן משמעותי. אנשים רבים סבורים כי התרגשות לקראת העתיד היא ילדותית וכי הציניות מאפיינת את האינטלקטואל, אך ישנו מרחב למגוון של עמדות החל באופטימיות נאיבית עד לאופטימיות זהירה. מנהלים, על אחת כמה וכמה מנהלים חדשים צריכים להציג את עמדתם ולדבר על מה שמלהיב אותם כאשר הם חושבים על המחר של יצירת יש מאין- שוק חדש, מוצר חדש וכו' שמתורגמים ליתרון תחרותי ונתח שוק גדול יותר בהתאם.

למידה עתידית ושונה על הלקוחות. ישנם מנהלים רבים שמשקיעים עבודה ומאמץ כדי ליצור הזדמנויות לקיים קשר עם הלקוחות, אולם לעיתים היחסים הללו מוגבלים ללקוחות הגדולים ביותר או כאלו שהתלוננו בצורה עקבית ובקול רם ודרשו לשוחח עם המנהל על תלונותיהם. מנהלים חדשים יכולים להקצות זמן בכל חודש לאנשי השטח ליום עבודה מחוץ לארגון. להקשיב לשיחות המתקבלות כשהם יושבים במשך יום עבודה לצידו של שירות לקוחות, לראות את המדיניות והנהלים שלהם הלכה למעשה וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלות בפניהם כמו,  "מה אתם תצטרכו מאיתנו בעתיד?" שאלה זו הנובעת משותפות מגיעה מתוך רצון עמוק להעמיק את הקשרים עם הלקוחות, מתוך חשיבה בקנה מידה גדול ולטווח ארוך. הצגתה אוספת הרבה נתונים- תובנות על האופן שבו נצטרך לשנות את התהליכים והמוצרים שלנו כדי לספק את צרכי הלקוחות בעתיד. כמו כן, ניתן יהיה לשפוט עפ"י רמת ההתלהבות של הלקוחות מהמוצר או מהשירות שלנו, כי אלו יהיו הלקוחות שנרצה לחלוק איתם את העתיד. דרך נהדרת מבין רבות, לעניות דעתי לתכנן את הצלחת החברה בעתיד. לא נדע מי הם, בדר"כ עד אשר נציג שאלה מעין זו.

 כיצד אתם/ן בונים/ות כמנהלים/ות גשר בין עבר לעתיד החברה? כיצד אתם/ן מפתחים/ות את העתיד?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

הכרת תודה פירושה להכיר ולזהות את הטוב.

יש הטוענים שראיית הטוב, שהכרת התודה היא חלק ממנה תוך התעלמות מהרע היא נאיבית וחוטאת לראיית התמונה השלמה אבל אף אחד לא יכול לראות את התמונה השלמה לחלוטין- במערכות יחסים, בעסקים, בעבודה, במה שיקרה עוד רגע כי יש טוב ורע בכל דבר. אנחנו בוחרים לראות את מה שאנחנו רוצים לראות.

טבעי שאנחנו מלאי תודה על דברים חדשים. אנחנו אסירי תודה על מציאת עבודה, על החלמה ממחלה וכך הלאה. אתגר הוא להרחיב את הכרת התודה גם על ברכות החיים השגרתיות בחיינו- פרנסה, זוגיות וילדים, על הכישורים, היכולות והמיומנויות שלנו וככזאת הכרת התודה אינה מובנית מאליה. הכרת תודה שלא הובעה היא,  בעיניי משולה למתנה שנרכשה, נארזה אך לא ניתנה לאיש. אחרי שהבחנו בטוב, עלינו להוקיר אותו במילים או לתרגמו לרמת מעשים.

ההכרה בבסיס גישה זו כי הצלחה אינה מובנית מאליה ויש להעריך כל מי שתרם להצלחה הקולקטיבית הינה רלבנטית לחברות.

כולנו זקוקים, באיזשהו אופן לקבלת חיזוק חיובי ולמשוב מדי פעם. בלעדיהם, קל לאבד את הביטחון עצמי, כמו "האם אני עושה את עבודתי בצורה הטובה ביותר?" או לחלופין להפוך ממורמר- "לאף אחד לא אכפת אם אני עובד קשה או לא". ללא מידה מסוימת של הערכה, האדיבות להודות לאנשים על מה שהם עושים, קשה לבנות לטווח ארוך מערכות יחסים מבוססות אמון החיוני למקומות עבודה מתפקדים היטב. אם אנחנו מעוניינים כמנהלים שהעובדים שלנו ימשיכו לעבוד עם אנרגיה גבוהה ומחויבות עמוקה כשהם מתבקשים לעבוד שעות נוספות ארוכות, לעבור במהירות ממשבר למשבר בחברה, חיוני לזכור שהנעת עובדים היא מעבר למתן משכורת חודשית.

הכרת הטוב,  כך נראה במבט ראשון ותרגומה, בין במילים, בין במעשים ברורה וטריוויאלית אך בפועל אינה כזאת. תחושת "מגיע לי" עשויה לחסל אותה. אם "מגיע לנו" לקבל קידום מקצועי לדעתנו מסיבות שונות, לא נהיה אסירי תודה בדרך כלל על הקידום כי הוא יהיה מובן מאליו ואנחנו אף עשויים לכעוס על מינוי עובד אחר לתפקיד. למה שנודה לעובדים שלנו שהם עושים את עבודתם נאמנה לאורך זמן, יוזמים במסגרת תפקידם? הם עושים את המוטל עליהם. מעבר לכך, דפוס ההוקרה נשכח לעיתים קרובות בלהט העשייה השוטפת של משימות חוזרות ונשנות שהופכות למובנות מאליהן, המתח של לוחות זמנים וכו'. ישנה גם פרדיגמה ניהולית רווחת שעובדים עשויים לנצל לרעה את ההערכה כלפיהם כמו בירידה ברמת מוסר העבודה, הקישור לתגמול כספי ועוד.

מרביתנו אוהבים את הטפיחה המקצועית של הממונה על השכם, במיוחד אם הטפיחה כוללת בונוסים, אופציות או תגמול כספי אחר, או לחלופין הכרה בהישגים בפני העמיתים. עסקים לעתים קרובות, מניסיוני עומדים בפני הדילמה של לרצות להכיר במאמציהם וביצועיהם של העובדים אך בזמנים כלכליים קשים המשאבים התקציביים מוגבלים מאוד כדי ליישם זאת. אתגר זה משמעותי בעיקר בעסקים קטנים ובינוניים שחייבים, לאור היקף עסקיהם לתמרץ עובדים לביצועים טובים ולהמשיך להיות נאמנים לחברה, תוך שמירת מסגרת תקציבית הדוקה ולפתח בהתאם ביתר שאת דרכים יצירתיות כדי לשמור את ההון האנושי שמח בעבודתו.

לזהות את מה שאנחנו מבקשים לחזק. הצעד הראשון הוא זיהוי הפעילות או פעילויות שאנחנו מבקשים לתגמל והם הופכים להיות מוקד התוכנית. ניתן לבחור לתגמל על ביצועים מקצועיים, כגון השגת יעדי מכירות או יעדי פיתוח מוצר, עמידה בלוחות זמנים של לקוחות או הקדמת לוח הזמנים. לחלופין, ניתן לתגמל על שירות יוצא דופן ללקוח או דפוס התנהגות ניהולי המעיד על מנהיגות ועוד. יש לוודא שהתוכנית עומדת בהלימה עם היעדים העסקיים ועם התרבות של החברה.

 אחת הדרכים הטובות בעיניי כדי לברר מה מניע את העובדים היא לשאול אותם לצורך קביעת סוגי התגמולים.

מטרת העל של כל תכנית תגמולים צריכה לעורר את רוח הנאמנות והצוות תוך עמידה ביעדים העסקיים. לפיכך, אם ישנן מגבלות תקציביות יש לעדכן אותם כשותפים וייתכן והם יעלו הצעות יצירתיות שלא חשבו עליהן קודם לכן. במאמר "הנעת צרכים" הרחבתי על החשיבות של איתור צרכים של עובדים, כבר בשלב מקדים לתהליך הגיוס והועלו דרכים אפשריות לכך.

כאמור, בתקופה של האטה כלכלית בחברה תגמולים כספיים הם לא תמיד אפשריים, אך הנעתם אינה תמיד דורשת השקעה עצומה של כסף. לפעמים, הצורה המשמעותית של הכרה בעובדים כרוכה במתן הזדמנות כהוכחה לכך שהם מוערכים על ידי הנהלת החברה. חשיפה בפני הלקוחות החשובים של החברה על ידי הרצאה בפניהם או הזמנה להשתתפות בפגישה עימם. שבחים ברמה האישית, באופן אותנטי על עבודה מצוינת של עובד דרך אמירה או באמצעות מכתב יכולים להשאיר רושם בל יימחה. ישנם עובדים, מהיכרותי עימם ששומרים על המכתבים הללו בבת עיניהם, יש גם הממסגרים אותם. הוקרה לפועלם של העובדים יכולה לבוא לידי ביטוי גם בגמישות זמני הנוכחות שלהם בעבודה, להתחיל מוקדם ולעזוב מוקדם יותר תוך הבנה לאיזון מעגל עבודה-מעגל משפחה-חיים פרטיים שעובדים רבים שואפים להשיג.

בכל אופן חשוב, לעניות דעתי להיות עקביים באופן שבו הכרת התודה והתגמולים הנגזרים ממנה מיושמים הלכה למעשה ולטפח אותם לכל אורך השנה. להימנע מהפיכתם לתחרות בין העובדים והוקרה רק כלפי עובדים מועדפים ולשמור על קריטריונים אובייקטיביים להכרה על בסיס הצטיינות ברמה האישית והצוותית.

.x "In the end, it is the reality of personal relationship that saves everything."  Tomas Merton

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

"לפני כמאה שנה עלו לארץ צעירים רבים מכל קצוות העולם לישראל. הם לא ביקשו להסתגל אלא ליצור, לא להתאים את עצמם לתנאים אלא לברוא תנאים חדשים. הרעיון לא נולד בא"י, אך עם צאתו לעולם נקשר גורלו עם מה שיתגלה בארץ. חבורות הפועלים שהגיעו לארץ ערכו ניסיונות לחבר את חלום היחד עם נדודיהם ועם עבודתם. חלומם השתלב עם הרעיון של טיפוח אדם שעובד עבודה גופנית ובונה את אישיותו בתוך האתגר של שינוי אישי וחברתי." (מתוך ספרו של מוקי צור, "לא בעבים מעל- מאה ראשונה לדגניה", הוצאת הקיבוץ המאוחד, 2010)

בית ארגוני, רחל אפרים, RACHEL EFRAIM, חדשנות, משאבי אנוש, Human Resources, Organizational Development

אום ג'וני, 1911

כמאה שנה חלפו מאז הקמת אום ג'וני (דגניה היום), סמל ההתיישבות הקיבוצית, כשניתן לזהות דפוסי התנהלות של חדשנות בקרב האידיאולוגיים הצעירים שדיברו בלשון החיים, מימשו את החלום הציוני מתוך ראייה מפוכחת ומציאותית.

מה יכולים ללמוד ארגוני המאה ה-21 מדפוסי ההתנהלות של אנשי חצר כינרת שנחשבו מהפכניים וחדשניים דאז בשלהי המאה הראשונה, כמקור השראה?

ראשית, המהפכה הרעיונית בקרב אנשי העליה השנייה היתה בחיבור בין שיתוף להתיישבות, שיתוף כשווי ערך ומעמד וכך התחברו אנשים מעולמות שונים שלכאורה אין קשר ביניהם לכדי עולם אחד.  כבר במושבות העלייה הראשונה הוקמו מוסדות לעזרה הדדית מתוך צדקה. ה”קומונה החדרתית” השתכנה באום ג'וני במבני אדמה ובצריף שהקימו חבריה והניחה את היסודות למשק חקלאי עצמאי ושיתופי.

החדשנים מטבעם אינם הולכים עם הזרם.  מנהלים מהזן החדשני יוצאים תיגר נגד האסטרטגיה הניהולית הקיימת וגם מעודדים את העובדים שלהם להיות כאלה, הם מחפשים אחר הזדמנויות עסקיות ושיווקיות שישנו את כללי המשחק העסקיים. מבחינתם אין סוף לפיתוחים ואפשרויות לחדשנות גם לגבי מוצרים בסיסיים של החברה, בדומה לאנשי דגניה שהחשיבו את עצמם כקהילת אנשים עובדים שמעוניינים בהישגים יוצאי דופן מעבר לשורה התחתונה הרווחית.

 מניסיוני, עובדים אלו עשויים להיות אגרסיביים, תובעניים ואף לפגוע בזולת כחלק מהרצון לזרז תהליכי שינוי. כתוצאה מכך, מרבית המנהלים מתייחסים אליהם באופן טבעי כבעייתיים, במיוחד בתוך סביבת צוות.

בשוק ישנו תיאבון בלתי פוסק למוצרים/שירותים שיביאו שיפור משמעותי למה שכבר קיים. כדי לעמוד באתגר זה, חברות מחויבות לטפח יצירתיות ארגונית שונה ולהקשיב להצעות לפתרונות חדשניים כדי לענות על הדרישה המתמדת של הלקוחות למצוינות מוצר או שירות ולפרוץ קדימה לפני המתחרים.

לפיכך, אם מעונינים כחברה ליצור תרבות שמקדמת חדשנות שבה פועלים עובדים עם סגנונות ייחודיים צריך ראשית כל לזהותם בכל הדרגות המקצועיות ולהכשיר אותם כחלק בלתי נפרד מהניהול המשאב האנושי.

שנית, מתוך השיתופיות הלכה למעשה ומתן כבוד לסוליסטיות וההכרה בחשיבותה, העשייה הארגונית בדגניה נעשתה תוך ניהול מו"מ והקשבה לחברים, מעין דמוקרטיה של יזמים תוך התמודדות עם משברים כגון בצורת, עזיבת בנים או התנגשות בין קבוצות. עם זאת, התרחשו בקבוצה, באופן טבעי גם תהליכי צמיחה שהעמידו התמודדות של יחידים בעוצמה מול כלל החברה.

ניהול דו שיח עם עובדים יזמים מטבעם יגלה שהם בדרך כלל סולדים מהסטטוס קוו ומהנהלים הסטנדרטיים, יהיו אף כאלה שיחשבו שהנהלים הרגילים אינם חלים עליהם. הם עשויים לטעון שפגישות קבוצתיות משעממות, יבקרו את הצורך לדווח על כל צעד ושעל שלהם, יעלו את הצורך בחופש ממה שהם מחשיבים כאילוצים שרירותיים ועוד. לצד ההקשבה לדעותיהם, יש להגדיר גבולות לגמישות הניהולית והארגונית כיוון שהם זקוקים למשמעת כדי לממש את הפוטנציאל שלהם. כדי להניע אותם לפעולה יש להראות להם את התמונה הגדולה, את היעדים שבכוונת החברה להשיג לטווח קצר וארוך ולחבר אותם ליעדים אלו על ידי מתן אוטונומיה והגדלת אחריותם כדי שיפעלו במיטבם.

שלישית, אנשי חצר כינרת היו פרגמטיים וחלמו בהקיץ בנשימה אחת על שיוויון, שיתוף ומוסריות, גאולת העם והארץ כשהם התמודדו מול כוח רב כדי להפיל אותם, כמו שומרי החומות הדתיים. הם פעלו בנחישות כדי לממש את חלומותיהם בתוך המציאות המשתנה. אנשים יזמיים וחדשניים נוטלים סיכונים. המשמעות הארגונית כשהם מועסקים בארגון היא להמר עליהם ועל הצעותיהם. אין זה אומר שיש להמר על הכל ללא "השגחת מבוגר" בצורת פיקוח וניהול, אבל אפשרי לנהל תקשורת פחות הדוקה. אפשרי לשמור על ניהול ופיקוח בצורה רחבה כדי למנוע מצב של יציאה מכלל שליטה, לשמור על מיקוד על הנושאים הקריטיים ולהישאר גמישים מול הנושאים שאינם קריטיים.

אנשי העליה השנייה העזו להיות מאושרים והיו נכונים לשלם במחיר חייהם בעד האושר הזה של מולדת השבה לתחייה. יש מידה רבה של סיכונים כשמדובר בחדשנות, אבל היצמדות למה שעבד בעבר עשויה להיות נשיקת המוות. יש סיכוי משמעותי שהפיתוח הבא של מחר יהיה שיפור קטן של רעיון שקיים כבר שהחברה אולי התעלמה בעבר. ההבחנה הענקית מגיעה בסביבה שבה היצירתיות והחדשנות מותרות לפרוח.

"אין זה סיפור של מלאכים, למרות שניטש בו קרב על הקדושה בהרבה חזיתות. לא פעם התגלו מגבלות, קוצר רוח וקטנות אנושית, אך היו בו גם חלום מעורר השראה, התגלות הלב ובריאת תשתית חומרית." מוקי צור

אשמח לקרוא את דעתכם/ן בנושא הנדון.

* התמונה של אנשי אום ג'וני לקוחה מספרו של מוקי צור, "לא בעבים מעל-מאה ראשונה לדגניה".

 © כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: