Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘לחץ’

שיחת משוב והערכת עובדים הינה דוגמא מובהקת להתמודדות מול מישהו 'חזק' בחברה יותר מאיתנו ויכול להשפיע לטובה או לרעה על עתידנו בחברה.
שיחה זו כרוכה לעיתים באמוציות רבות, בכעס, בהפניית אצבע מאשימה, בהתגוננות, מעין דרמה שעשויה בנקל להתחלף במשוב. לרוב הדרמה 'נכנסת לתהליך' כתוצאה מגאווה, אנוכיות, השאיפות האישיות של אחד/שני הצדדים. לדעת את ההבדל המשמעותי הזה בין דרמה למשוב הוא חיוני, לדעתי כחלק מעבודת ההכנה כעובדים לשיחה חשובה זו.

הכנה לשיחה. ראשית כל, חשוב להגדיר לעצמנו מה המטרות שלנו בשיחה זו ומהן התוצאות הרצויות.  רבים העובדים החשים, באופן טבעי ששיחת משוב היא בבחינת קרב, לעיתים צפים חששות שמא השיחה תתקדם לרמה של "יש לי חדשות רעות אליך". העברת החדשות אינה נעימה לשני הצדדים. הדובר הוא לעתים קרובות מתוח והמאזין חושש לגבי הכיוון שהשיחה תתפתח.

מחד, ראשית כל, כחלק מהכנה לשיחה רווית מתח חשוב, לעניות דעתי להיות מודעים לרגישויות שלנו כדי שנדע להגיב בצורה מיטבית. חלק גדול מפיתוח מודעות בהקשר זה מבוססת יותר על סמך ניסיון העבר, מול אילו סוגי שיחות ואנשים אנחנו מאותגרים יותר ונוטים להסלים את השיחה, לסגת, להאשים את הצד השני וכיוצ"ב, למשל מול לקוח שמביע בצורה נחרצת את חוסר שביעות הרצון מהמוצר/מהשירות והשיחה מגיעה לטונים צורמים.

מאידך, להעריך את היכולות שלנו חשוב  לאין ערוך במסגרת ההכנה לפגישה. כך ניתן להוציא לפועל את נקודות החוזק שלנו, להימנע מחולשות ולהיות פרודוקטיביים ביתר שאת במהלך שיחת המשוב.  טרום המשוב, וכחלק מראייה קרייריסטית לטווח ארוך ניתן לערוך משוב לעצמנו.

ניתן כשלב ראשון לקבל משוב בתוך החברה ומחוצה לה ממגוון מקורות- משפחתיים, עמיתים בעבר ובהווה, חברים, מורים וכן הלאה. כתוצאה מכך, ניתן לפתח  תמונה הרבה יותר רחבה ועשירה יותר של הבנה של עצמנו ממה שאנו יכולים לקבל מהערכה האישית. השלב הבא, כתיבה בצורה כנה של דיוקן עצמי מגובש שמזקק את המידע שנצבר, כמדריך לפעולה בעתיד. הוא יכול להתחיל עם הביטוי, "כשאני במיטבי, אני.." ולהוסיף שניים עד ארבעה פסקאות. לדוגמא, "כשאני במצב למידה ואני סקרן לגבי הפרוייקט, אני יכול לעבוד באופן אינטנסיבי ללא ליאות." דיוקן אותנטי מאפשר גם לזהות את המצבים בהם אנחנו לא במיטבנו בעבודה, כמו " אני במיטבי כשאני בתוך סביבת צוות מאותגר ממגוון של בעיות שיש לפתור, אך בכובע של מנהל האחראי על תחזוקה שוטפת של מוצרים חדשים אני עשוי לחוש ניתוק מאנשים אחרים". להבהיר מחדש את סט הערכים ולהביע זאת בצורה נעימה וברורה מול הממונה בעת שלב תיאום הצפיות במהלך שיחת המשוב.

לעצב מחדש את העבודה שלנו. הצעד הבא שניתן לעשות, במידה והדבר אפשרי – בהתאם למגבלות החברה ובתיאום עם המנהל, לעצב מחדש את תיאור התפקיד.

לעיתים אנחנו נאלצים להילחם בשיניים על הזדמנויות לרכוש מיומנויות חדשות ולהתקדם בסולם המקצועי, לפעמים רוצים לעבור לעבוד במחלקה אחרת. ייתכן וניענה בשלילה. בנקודה זו במהלך שיחת המשוב עובדים יכולים לחוש פגועים, באופן טבעי כי לא ניתנת להם ההזדמנות כרגע להתפתח ומגיבים בכעס, באיומים על עזיבה וכו' וכתוצאה מכך עשויים להכשיל את עצמם.  חשוב ומומלץ, בעיניי לגלות כאן הבנה שמנהלים נמצאים תחת לחץ עצום כדי ליצור תוצאות, יש להם מכסות שנתיות, מטרות רבעוניות וכדומה.  גם מנהלים בעלי כוונות טובות 'כבולים' תחת מגבלות תקציב ו/או אינם סבורים שזה העיתוי המתאים מפאת לחצי עבודה 'לשחרר' עובד ללמוד כרגע. לאור זאת, יש להפנים שהתשובה שלילית כרגע  אך ייתכן בטווח הארוך בהתאם לנסיבות, הדברים הינם ברי שינוי. יתרה מזו, יש להתייחס, לעניות דעתי ללמידה כאל אחריות משותפת. לא כל פעילויות הלמידה יוכלו להתקיים בזמן העבודה ולכן ניתן לבדוק אפשרויות של רכישת ידע על חשבון הזמן והכסף הפרטיים.

לפתח חשיבה של פתרון בעיות. כשאנשים נמצאים בקונפליקט, הם יחושו באופן טבעי ביקורתיים כלפי הצד השני אך לא יבינו לרוב גם את גודל אחריותם להיווצרות הבעיה, כגון "האם שיתפתי במידע שהצוות זקוק לו?". הניתוח האישי הזה מאפשר, לעיתים לנוע לעבר פתרון הבעיה.

כמו כן, כאשר סכסוך מתעורר קל 'להיתקע' על הפרספקטיבה שלנו ולהאמין שהעמדה שלנו תתקבל. בסופו של דבר,  אנחנו חלק מצוות וכדי לפתור את הסכסוך כדאי לפתח ראייה רחבה של התמונה הגדולה ומהו הפתרון הטוב ביותר לכולם, חשיבה של win-win גם אם הפתרון הזה אינו הכי מיטבי עבורנו באופן אישי.

כיצד אתם/ן מתנהלים/ות בצורה יעילה, כעובדים בשיחת משוב והערכה? מה מאפשר זאת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

מודעות פרסומת

Read Full Post »

כיצד ניתן לצמצם שחיקת עובדים?

שחיקה של עובדים היא תופעה נפוצה, אך לעיתים קרובות חברות נוטות להתייחס לתופעה כבעיה אישית ולא כאתגר ארגוני רחב יותר. מעבר לבעיות פסיכולוגיות ופיזיות של עובדים 'שחוקים', העלות האמיתית לעסקים יכולה להיות הרבה יותר גדולה כתוצאה מפריון נמוך, תחלופה גבוהה ואובדן הכישרונות המוכשרים ביותר. לפיכך, על  המנהלים מוטלת האחריות לווסת את הלחץ במקום העבודה שמוביל לעומס עבודה מכביד, חוסר ביטחון בעבודה, שגרות עבודה מיותרות שמבטלות עבודה יצירתית כדי להתמודד עם סוגית שחיקת העובדים- בעיה שהולכת וגדלה, פעמים רבות בצורה שקטה ולאט לאט עשויה לשתק את כוח העבודה.

חלק מהסיבות השכיחות לשחיקה הן שכר לא הוגן, עומס עבודה בלתי סביר ועודף שעות נוספות. שחיקה גם יכולה להתפתח כתוצאה משימוש בחברה בטכנולוגיה מיושנת וחסמים שונים להצלחה הנגרמים מלקות ראייה ארגונית רחבה. ישנם גורמים שאינם בשליטת משאבי אנוש של החברה אולם סגנונות ניהול גרועים, תרבות שלילית במקום העבודה, חוסר תיאום והבנה של תפקיד העובד והחיבור לאסטרטגיה הניהולית – יש בכוחה של המחלקה, בשיתוף הנהלת החברה על פי רוב לטפל ולשנות לטובה.

ניהול שיחות אישיות עם עובדים. חשוב וניתן, מניסיוני המקצועי מתוך שיחות כנות ופשוטות ללמוד מסימנים שמסייעים למנהלים לזהות ולטפל בשחיקת עובד לפני שהיא הופכת לבעיה רצינית מאוד. אזור הנוחות שלנו בדר"כ הוא כאשר אנחנו במיטבנו ויכולים להתמודד עם כל בעיה. מנקודה זו ואילך, אנו מודעים לתנאים המסייעים למצב נפשי זה כך שאנו יכולים לזהות לרוב את המצבים שמדללים את האנרגיה שלנו כמו שיחות קשות, עמימות וכיוצ"ב. המצב הופך להיות מורכב כאשר לכל אדם ישנה הגדרה ייחודית אישית לאיזור נוחות. אחד הסימנים המובהקים לכך הוא כאשר עובד נוטה לאבד את הריכוז/סובלנות או את הרצון להביע דעתו בישיבות/ליזום בתדירות גבוהה.  בשלב זה חשוב כמנהלים לקיים פגישה במהירות, לזהות עם העובד את המקור לשחיקה, לאפשר לו להביע את התסכולים שלו ולהבין שהעובד אינו עושה זאת כנקמה אישית כפי שמנהלים עשויים לחשוב.

אין טכניקה אחת טובה לקיום שיחות קשות מעין אלה. הטון שקובע, מתוך ניסיוני המקצועי הוא שהמנהל מכבד את הבעיות, את העובד ואת מערכת היחסים ביניהם ואת האחריות שלו כיוון שכל טכניקה שמקשרת כבוד בשיחה מלחיצה תהיה בעלת ערך רב.  לסייע לעובד למצוא איזון בין משימות שמעצימות ומאתגרות את יכולותיו לבין אלו החושפות פגיעויות.

שיתוף פעולה מופרז. מפגשים, מיילים, הודעות מיידיות ואינטראקציות אחרות במקום העבודה הם תוצר לוואי של הארגון של החברה. הם משקפים ניסיונות של מנהלים ועובדים לדאוג שהעבודה תתבצע במסגרת הגבולות של תהליכים ונורמות. העלויות הכרוכות בפגישות, הודעות דוא"ל, הודעות מיידיות וצורות אחרות של שיתוף פעולה של כוח עבודה חורגים לפעמים מהיתרונות שלהם. הן נובעות לרוב, בין היתר מהמורכבות הארגונית. ככל שהחברות צומחות, הן מוסיפות ממדים חדשים לארגונים שלהם. ארגון של מוצר יחיד, למשל עשוי להוסיף מוצרים חדשים, להתמקד בפלחי לקוחות חדשים או אפילו להיכנס לשווקים גיאוגרפיים חדשים. כל אחת מהתוספות הללו מחייבת אינטראקציות רבות יותר בין בעלי העניין כדי לקבל החלטות קריטיות ולבצע אותן. העומס של שת"פ מתחיל כאשר הפגישות הופכות לנורמה לאופן שבו העבודה נעשית בארגון וכתוצאה מכך עובד יחיד יכול לעשות מעט מאוד בזמן שנותר לו בעבודה. אם עובד בודד מוזמן לפגישה, במיוחד על ידי הממונה- אין לו ברירה בדרך כלל אלא להשתתף או להסתכן בעבירת משמעת. עם הזמן, המפגשים הופכים לסמל סטטוס – כלומר, ככל שהמנהל מוזמן יותר פגישות כך הוא מניח, בדרך כלל שהוא חשוב יותר.

אחת הדרכים היעילות היא לפשט את התהליך של קבלת החלטות. המבנה התפעולי של החברה כולל, בין היתר את המבנה ודרכי העבודה. הוא קובע את מספר הצמתים שיש להפעיל כדי לקבל החלטות קריטיות ולבצען. מבנה מורכב מדי מייצר יותר מדי צמתים זוללי אנרגיה וזמן וכתוצאה מכך נוצר עומס יתר של שיתוף פעולה. לפיכך, מבנה תפעולי מובנה למטרה יכול להפחית באופן משמעותי את שיתוף הפעולה הלא פרודוקטיבי ומשחרר זמן לא יצרני. כך ניתן למשל להקטין את מספר המנהלים המעורבים בקבלת החלטות מפתח. היינו, החברה מסירה מספר שכבות של ניהול ומשטחת את הארגון.

הגדרת ציפיות ברורות.  מחד, ידוע וברור כי יש לאתגר את העובדים לצורך גדילה מקצועית ואישית, לבצע את המשימות באופן הדרגתי ברמה גבוהה יותר ולקבל תפוקות טובות יותר בהתאם. מאידך,יש לבדוק ולוודא האם הסטנדרטים הניהוליים סבירים וניתנים להשגה. הווה אומר, אם הציפיות של המנהלים גבוהות מדי הם עשויים לקבל את התוצאה ההפוכה מכוונתם. יש להגדיר, לעניות דעתי מטרות שבמהותן העובדים חשים כי הם יכולים להשיג אותן והדבר לא יפגע בהערכתם העצמית. מטרות שלא ייצרו מתח נוסף במובן זה שיגרמו לעובדים לחוש שהם עושים את העבודה על הצד הטוב ביותר אך לעולם זה לא יהיה מספיק טוב. חלקם אף עשויים, כתוצאה מכך להפסיק לנסות ליזום 'ולהגדיל ראש'- המשמעות יצירת שחיקה.

יתרה מזו, במסגרת הגדרת הציפיות יש לתקשר בצורה ברורה. נראה מובן מאליו, אבל במקום להטיל אשמה על חברי הצוות בנסיבות שונות, על המנהל לעיתים, מתוך ניסיוני המקצועי לקחת אחריות אישית כאשר לא תקשר באופן ברור וכעת הוא מתקן ומסביר באופן ברור מה יש לעשות כדי ללכת קדימה ולהשיג את היעדים, להבטיח שכולם מסוכרנים לאותם יעדים.

לסיכום, על בסיס שגרה ובאופן הדרגתי שחיקה של עובדים בדרגים שונים בחברה היא בלתי נמנעת לחלוטין, יהיו תקופות לחוצות שאף היא תבוא לידי ביטוי ביתר שאת. הבעיה המשמעותית היא כאשר השחיקה היומית הופכת לשבועית ושחיקה שבועית הופכת לחודשית והתוצאה היא עובד לא יעיל, לא פרודוקטיבי במשך חודשים.

מנהלים יעילים מסייעים לעובדיהם למצוא איזון בין מצבי עבודה נוחים ולא נוחים. עם זאת, האחריות אינה מוטלת רק על מנהלים. כעובדים, אנחנו חייבים, לעניות דעתי גם להיות מודעים לסוג עבודה/ מצבים בהם 'הסוללות שלנו מתרוקנות'. מודעות עצמית לתנאים אלו מאפשרת לנו לווסת את האנרגיה שלנו, למשל לחשוב היטב לפני התנדבות לפרויקטים או לקחת על עצמנו אחריות נוספת בעבודה שנוכל לעמוד בה.

כיצד אתם/ן מצמצמים/ות את היקף השחיקה בחברה? מה מאפשר זאת?

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

בעידן בו כישרון ותשוקה נפגשים עם חוסר וודאות של העסקה במקומות עבודה רבים נוצר, לעיתים קרובות עומס יתר בעבודה. מערכת היחסים שלנו עם העבודה בצורה לא פרופורציונאלית (סוגיה סובייקטיבית) מאיימת על מערכות היחסים האישיות, על הפרודוקטיביות ועל הבריאות. עומס יתר בעבודה אינו מוגדר על ידי כמות העבודה שתופסת את הזמן שלנו אלא כיצד האני האישי קשור לכך. אחרת, כיצד ניתן להסביר מדוע רובנו מתעלמים, באופן לא הגיוני לעיתים קרובות מעומס היתר בעבודה ששוחק בהדרגה את הפרודוקטיביות ואת איכות החיים.

מרבית האנשים הולכים מדי יום לעבודה כשהם חושבים על הכסף שישתלם לידיהם תמורת העבודה שהם עושים ועל מועד התשלום. הם עובדים קשה מאוד כל השבוע. העבודה גורמת להם בדרך כלל לסבל כיוון שהם חשים לרוב שהם חייבים לעשות זאת. הם חייבים לעבוד מפני שעליהם לשלם שכר דירה, לפרנס את משפחתם וכו'. הם חשים תסכול אדיר כתוצאה מכך, וכשהם אכן מקבלים את כספם זה גם לא מספיק עבורם מסיבות שונות. בסוף השבוע יש להם יומיים כדי לנוח. לאחר מכן מתחיל שבוע אינטנסיבי של עבודה וחוזר חלילה עד שמגיעה תקופת הפוגה כמו תקופת החגים.

רובנו גדלנו לתוך הגדרה עצמית של עבודת פרך כדי להגיע ל"משהו". השאלה עד כמה עבודת פרך הופכת אותנו להיות יותר פרודוקטיביים ומי יכול לומר מה הגבול לכך.

הדבר מאתגר שבעתיים כשמאיישים משרה ניהולית. התרבות הארגונית של חברות רבות מאמנות אותנו לסוג מסוים של ניהול- ניהול לתוצאות כך שהניהול נועד אך ורק להפקת תוצאות. הווה אומר- יש תוצאות- ניהול טוב, אין תוצאות-ניהול גרוע. על יתרונותיו, ניהול זה יוצר תסכול תמידי כיוון שישנן תמיד תוצאות שעדיין לא הושגו, דברים שלא הושלמו ואנחנו רוצים להוכיח את עצמנו מיידית,  מתבלבלים לרוב בין תשוקה לעומס יתר ומאבדים בהדרגה, בדרך כלל את ההנאה בעשייה.

יתרה מזו, קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה. עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, מתוך ניסיוני המקצועי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת בכיבוי שריפות כל העת.

תוצאות מול תהליכים. כדי להתקדם בהיררכיה הארגונית, אנחנו נדרשים כאמור, בין היתר להביא תוצאות, להוכיח את עצמנו ולהביא תפוקות. לרוב אנשים שנכנסים למשחק העסקי ככלל,  לניהולי בפרט נכנסים לתהליך  בו הם נדרשים להוכיח את עצמם במהירות כך שאין מקום ללמוד בהדרגה את התפקיד, לקחת פסק זמן וכו'. יתרה מזו, כשמשיגים את התוצאות הנדרשות, לרשותנו עומדים רגעים בודדים של סיפוק ומיד עלינו להציג יעדים חדשים ולהתחיל במירוץ מחדש.

בניית תכנית של היום בשעות הבוקר "באופן גס" לפני שמתחילים אותו מאפשרת ליצור קו מנחה בסיסי לצורך מעקב. ייתכן ונסטה ממנה מסיבות שונות שאינן תלויות רק בנו ולהתגמש בהתאם, אבל פיתוח הרגל זה יכול לסייע להפוך את היום ליעיל יותר. הזמן הטוב ביותר לעשות זאת הוא בבוקר כשמתעוררים, להשקיע מס' דקות בחשיבה על כל המשימות העיקריות שמתכננים לעשות באותו יום ולעשות את המיטב לסיים את כל המשימות. לצאת מתוך נקודת הנחה שמיטב יכולתנו משתנה כל העת כי לעיתים עייפים, בריאים או חולים, מצבי רוח יומיומיים משתנים. נקודת מבט זו חשובה בעיקר עבור מנהלים שדורשים, באופן טבעי מעצמם (וגם הסביבה) הרבה יותר, בדרך כלל מעובדים שאינם מנהלים.

ללמוד להגיד "לא" מאפשר גם לעצור לרגע ולבחון את סדרי העדיפויות שלנו, לבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות. רוב הזמן לא אפשרי לדחות את כל העבודה אך אין זה אומר שיש להמשיך להעמיס על עצמנו עוד ועוד מטלות מתוך אשליה, באיזשהו אופן "שניתן להספיק את הכול" בנוסף להתחייבויות הנוכחיות שלנו. יש לוודא שלא נוצר גודש של עבודה שלא ניתן להתמודד עימו. עם זאת, אין להפוך זאת להרגל, לדעתי כיוון שזה עשוי להזיק אישית ומקצועית לקריירה ולעבודה.

דוגמא אישית. מנהלים שאינם מאושרים ביסודם אינם יכולים להיות מנהלים מוצלחים, לעניות דעתי. אנשים רבים שוכחים כמדומה כי אושר איננו מצב אלא בחירה, מתמקדים לרוב במציאויות הקשות של החיים ובעידן הציניות יש הסבורים שמדובר בנחלתם של ילדים. אין הכוונה שמסירים את כל הדאגות והטרדות אלא מבינים את כל צדדיו של העניין, הטובים והרעים ובוחרים להיות מאושרים בכל זאת. הקשר של סוגיה זו לניהול ולמנהיגות הוא באופטימיות. האופטימיות באה לידי ביטוי, בין היתר בפרדיגמות כמו "ניתן לפתור בעיות", "הכול לטובה". לא ניתן לעורר באנשים, לעניות דעתי את ההשראה לחזור ולנסות שוב אם לא מאמינים שההצלחה אפשרית, לנחם אותם בזמנים קשים אם לא מאמינים שזמנים אלו יחלפו. מנהלים אמורים להוות מודל חיובי לעובדים שלהם עם יציבות רגשית וסתגלנות לשינויים הנדרשים מעת לעת ולהיות בעלי מודעות עצמית גבוהה.

אחת הדרכים היעילות לצמצום העמלנות הבלתי מרוסנת ולהגדיל את השמחה בעשייה היא פשטות. היינו, למפות את הפעילויות שלנו בשבוע-שבועיים האחרונים ולשאול את עצמנו היכן ניתן לפשט או לוותר. האם אנחנו יכולים להפחית את מס' הפגישות בשבוע או את אורכן של הפגישות, האם אומרים "כן" להצעות שאנחנו יכולים לומר להן "לא" (בהמשך לפסקה הקודמת) וכדומה. להתחייב בינינו לבין עצמנו להיות פחות עסוקים ולנסות להשקיע את הזמן במלואו בכל אחת מהפעילויות בלי לפצל את תשומת הלב: בהתמקדות בפרויקט מסוים בעבודה, בבילוי עם המשפחה, בצפייה בסרט וכו'.

מאמנים הם מנהלים המכוונים את מאמציהם להצלחת עובדיהם והצלחתם נמדדת בהצלחת השחקנים. היינו, הם אחראים להעלות את רמת שביעות רצונם בעבודה, בין היתר במציאת איזון  עם מעגלי החיים האחרים. אחד הכלים, כאמור הוא להפוך את החיים לפשוטים יותר, שיש להם את הזמן לעסוק בפעילויות בעלי משמעויות אישית, להרהר ולהתענג על הפנאי לצד המחויבות לעבודה.

לשלב תשוקה עם מוסר עבודה גבוה. לחץ של זמן דוחף אמנם אנשים לעבוד ולהספיק יותר ואולי להרגיש יותר יצירתיים כי הם מצליחים לסיים מס' משימות במקביל. לאורך זמן לחץ זמן מביא בדרך כלל לתסכול. כשחווים תסכול או תחושות שליליות אחרות, בדרך כלל החשיבה נהפכת צרה, מוגבלת ופחות יצירתית. יתר על כן, גם פעילויות שמהנות עבורנו הופכות ללא מהנות, באיזשהו שלב אם אנחנו מפריזים בעשייתן.

במאמר "בין עבודה לחיים אישיים" הרחבתי בהעלאת פתרונות להקטנת הלחץ במרדף אחר הזמן ולשמור עלינו כמנהלים ועל העובדים רעננים ושמחים.

נייג'ל מארש מדבר על דרך ביניים בין הקצוות האוטופיים "להספיק הכול ויהי מה" לבין "כשיהיו לי חיים עשירים ורגועים כשאפרוש מהעבודה", כשילדיי יגדלו וכך הלאה":

מהן הדילמות הניהוליות שאתם/ן מתמודדים איתן בהקשר זה? כיצד מוצאים/ות את האיזון הנדרש?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

 

Read Full Post »

מרבית ההגדרות של העצמה מדגישות את יכולתו של האדם לקחת אחריות על התפתחותו ולפתור בעצמו את בעיותיו.

העצמה ניהולית מתחילה, ראשית כל לעניות דעתי ביכולתם של המנהלים לסמוך על העובדים, לכבד את בחירותיהם ולאפשר להם התנסויות עצמאיות. כמנהלים עלינו לקבל את מגבלות השפעתנו, במובן מסוים כמנהלים, להעריך את כוחות ההתפתחות הטבעיים של העובדים ולהימנע מלהפריע להם, לטובתם ולטובת החברה שבחרה להעסיקם. עובד עשוי להיות מתוסכל כי לא מאפשרים לו לבחור, הוא יחוש חסר ביטחון כי לא סומכים עליו.

"לסמוך על העובדים" פירושו, בין היתר להאציל עליהם סמכויות. למשל, מזכירה שאינה רק רושמת הודעות טלפוניות, אלא מקבלת סמכות לתעדף משימות, לנהל את הלו"ז של הממונה עליה, סינון שיחות, לפתור בעיות העולות תוך כדי עבודה וכו'. אין די בכך שמנהלים יצפו מעובדיהם לקבל אחריות ולפעול בצורה עצמאית, הם חייבים לאפשר לעובדים לקבל החלטות בקשר לכך גם אם ההחלטות אינן תמיד מוצאות חן בעיניהם, כל עוד הן אינן פוגעות ביעדי החברה.

מנהלים רבים מתמודדים כל העת עם רצונם לסמוך על העובדים שלהם, וכנגד זה עם חששותיהם לאפשר להם התנהגויות עצמאיות מדי. כדי שמנהל יהיה מסוגל להעצים עובדים עליו לחוש בטוח במעמדו ובמקומו בארגון. אם מנהל חש מאוים– אם מצד הממונים עליו ולא תמיד במודע גם מצד הכפופים לו – הוא יחשוש להיפרד ממקורות הכוח שלו ולחלוק אותם עם אחרים. מנהל מסוג זה המרכז את כל השליטה בידיו, אינו יכול להתפנות למשימות המרכזיות בהם הוא נדרש לטפל ונשחק על-ידי התעסקות בעניינים פשוטים יחסית שאותם גם אחרים מסוגלים לעשות. מנהלים מעצימים מאמינים בעובדים ומוכנים למסור לידיהם תחומי אחריות מסוימים מתוך נכונות לוותר על השליטה בהם ולהתפנות לעניינים אחרים. יתר על כן, בהטמעת שינויים מוצלחים בחברה, מנהלים מובילים, בדר"כ את המאמץ הכולל ומותירים לכפופים שלהם את רוב מלאכת הניהול והמנהיגות של פעילויות מוגדרות. במידה וינסו להיות מעורבים בכל הפרטים, הכל גם יתחיל, קרוב לוודאי מתוך ניסיוני המקצועי להתנהל באיטיות רבה יותר. חשוב מכך, התמקדות של המנהלים הבכירים במשימות הניהול המרכזיות תסייע להעביר לעובדים את המידע הדרוש להם כדי לתאם את פעילויותיהם ללא תכנונים מיותרים וישיבות אינסופיות.

אחד העקרונות המעשיים שיכולים להנחות מנהלים בהתלבטויותיהם מה לאפשר ומה לאו לעובדים הינו מתן אחריות על הטעויות שבוצעו. התנהגות עצמאית כרוכה בעשיית טעויות. חשוב לאפשר לעובד להיות אחראי לטעויות שלו ולא למהר לכעוס עליו, להענישו או לעשות דברים במקומו. להמתין מעט לפני שנחלצים לעזרתו. ניתן לשאול האם הוא מעוניין בסיוע ואם כן, לברר במה. ניתן לחשוב יחד עימו, להציע לו דרכי פתרון מוצעים או להשאיר לו את האחריות להחלטה הסופית בנושא בהתאם למאפייני המשימה שהוטלה עליו וכו'. אין חוקים נוקשים בעניין, אך אחת מדרכי הלימוד הטובות, לדעתי כרוכה בהתנסות העובד בתוצאות של טעויותיו וכישלונותיו.

הגשת משימות בצורה הדרגתית. כאשר ממונים מבקשים מהעובדים שלהם, במיוחד מעובדים חדשים שאינם בקיאים ברזי הארגון וביעדיו לעשות משהו שהם עדיין אינם מסוגלים לעשות בכוחות עצמם, הם עשויים לגרום להם, לעיתים בתום לב לתחושת כישלון או חוסר יכולת עד כדי כך שיגלו בהמשך עבודתם אנטגוניזם לנסות דברים חדשים בעצמם. מנהלים יכולים לספק לעובדים הזדמנויות רבות לחוות הצלחה, בוודאי כשמדובר בעובדים חדשים- גם אם מדובר בהצלחות קטנות שמניעות להמשך עשייה על ידי כך שיתנו להם אתגרים קטנים וברי השגה. הם יחלקו את המטלות הקשות לחלקים קטנים שניתן להתמודד עימם.

חיוני, לעניות דעתי לעודד עובדים על ידי הוקרה גם על הישגים חלקיים ואפילו קטנים ולא רק על התוצאה-ההישג הסופי כי תהליך הלמידה הוא הדרגתי, רצוף עליות וירידות. עובדים, באופן טבעי כבני אנוש  נוטים לשגות במיוחד כאשר הם לומדים משימות חדשות. לפיכך, חשוב שמנהלים ישימו דגש יותר לתהליך מאשר על התוצאה, לגלות סבלנות וסובלנות. במידה והעובד  ניגש לבעיה בצורה טובה אך הדברים אינם הסתדרו כפי שרצה או על פי התוכנית, רצוי לדעתי להחמיא לו על הצעדים שנקט ואז ניתן לסייע לו לבדוק היכן השתבשו הדברים. כדי לעודד את הנכשל, יש לשבחו על כוחו הפנימי שאינו מותנה בתנאים חיצוניים- להדגיש את היוזמה, האומץ, ההשקעה וכו'.

מערכת יחסים טובה כרוכה בפשרות. לסמוך הוא חלק מתהליך של אמון הדדי שחייב להיות בכל מערכת יחסים אנושית. אמון אינו מושג מופשט. חוסר אמון, למשל בכך שהעובדים יכולים לקבל החלטות, לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר ולהוסיף ערך לחברה מוליד חוסר אמון בתמורה. הוא הורג את המוטיבציה ואינו מצית אותה.

אמון בחברות רבות נבנה, בעבר ועדיין במגזרים מסוימים כך שהחברה הבטיחה הזדמנויות לטווח ארוך והטבות משופרות למי שנשאר והעובדים נותרו בחברה שנים ממושכות כיוון שלא חשבו על אפשרויות אחרות מחוץ לחברתם. תוכניות פנסיה, זכאויות לחופשה, הטבות להורים הן דוגמאות בולטות של תגמול לנאמנות העובדים. מעט מאוד הארגונים כיום שמציעים את האפשרות או מצפים לתעסוקה לכל החיים כפי שהיה בעידן ההורים כך שנאמנות טוטאלית הדדית כמעט ואינה קיימת. נהפוך הוא, "להשיב את האמון" מעסיק חברות רבות, כיצד ניתן לפזר את משקעי הטינה והתסכול בקרב עובדים רבים לאור פיטורין, הקפאת שכר, קיצוצי שכר וכו'. יותר ויותר חברות בונות תוכניות לשימור העובדים. אפשרות אחת מבין רבות לאיזון משוואת האמון הינה- כשהחברה מספקת עבודה מעניינת ומאתגרת וסומכת על עובדיה, עונה על צרכיהם תוך מציאת פשרות, העובד ישקיע מאמץ ושיקול דעת במשימות ויפיק ביצועים מקצועיים גבוהים.

מציאת פשרה יכולה לבוא לידי ביטוי בהעברת השליטה לעובדים בניהול הזמן שלהם. במאמר "בין עבודה לחיים אישיים" העליתי דרכי פעולה מעשיים אפשריים להטמעת סביבת עבודה גמישה לשימור עובדים פרודוקטיביים ושבעי רצון- כשניתנות להם אפשרויות המקלות עליהם בטיפול היומיומי  בילדים קטנים או בקרובים התלויים בטיפול שלהם, לכבד את רצונם כשאינם יכולים, לפעמים להישאר שעות נוספות בעבודה מסיבותיהם וכדומה. כתוצאה מכך, העובדים החווים כבוד לרצונותיהם גם אם הם מנוגדים לעיתים לרצון מנהליהם, יחושו ביטחון יותר בעצמם ובסביבתם.

כיצד באה לידי ביטוי תרבות "לסמוך על העובדים" בחברתכם/ן? מהן תוצאותיה ומה מאפשר אותן? 

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

רחל אפרים, Rachel Efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, ניהול, גיוס, Recruitment, יצירתיות, Human Resources, עסקים, Organizational Development, חדשנות, ארגונים, פיתוח ארגוני, עובדים

לתמרן בין בית, עבודה, חברים, זמן מנוחה אישי וכו'– כל אחד/ת מאיתנו מתמודד/ת עם האיזון ביניהם בחייו/ה האישיים והמקצועיים. התמרון גובה לעיתים קרובות מחיר אישי ומקצועי, מושך לכיוונים שונים. החברה מאוד תחרותית, בלתי מתפשרת ושופטת את האדם, בדרך כלל עפ"י הישגיו ומצבו הכלכלי. עקב כך, האדם המערבי מוצא את עצמו מנסה להדביק את הקצב בכדי לעמוד במוסכמות החברה ולהיות "נחשב", לשרוד וכו'. צורת חיים זו גורמת לרבים להיות נתונים בלחץ רב עם המון מתחים, לאי שקט פנימי ולאי יציבות מנטלית, לוותר לפעמים על עקרונותיהם ועל ערכיהם.

ישנה נטייה רווחת לחשוב כי השגת איזון משמעותה  שכל הפעילויות שלנו מחויבות לקבל זמן ותשומת לב שווה, כל הזמן, היינו ריצה בלתי נגמרת אחר חיים מושלמים. השאיפה, בעיניי היא לשלב עשייה כמיטב יכולתנו של הדברים שנותנים לנו, סובייקטיבית את מרבית הסיפוק והתגמול ולהימנע ככל שניתן מעשיית דברים זוללי האנרגיה וגורמים לנו לחוש רע.  להיות נאמנים לסדרי העדיפויות שלנו.

בכל אופן, עובד החווה חוסר איזון בחייו, עשוי להיות מוטרד מבעיות אישיות במהלך העבודה, לחוות חוסר הספק תמידי, להתקשות בעמידה בלוחות זמנים וכו'. כתוצאה מכך, תיתכן ירידה במוטיבציה שלו שתוביל לירידה בתפקודו המקצועי ולתחושה של היעדר שביעות רצון.

אחת הדרכים להגדלת שביעות רצון העובדים הינה להעביר אליהם יותר שליטה על לוחות הזמנים. אנשים באופן טבעי מבקשים ליצור תחושת שליטה על חייהם, כולל בעבודה. החזרת השליטה על ניהול הזמן, על תמרון בין מטלות, בין מעגלי החיים השונים וכו', במיוחד כשלוחות הזמנים מחוץ לעבודה הופכים ליותר ויותר תובעניים. היתרון הברור של הטמעת סביבת עבודה גמישה היא שימור עובדים כיוון שהם הופכים את העובדים פרודוקטיביים ושבעי רצון כשניתנות להם אפשרויות המקלות עליהם בטיפול היומיומי  בילדים קטנים או בקרובים התלויים בטיפול שלהם. הם חשים בדרך כלל מחויבות לחברה שמגלה הבנה לשילוב חיים אישיים עם קריירה ומגלים בהתאם נכונות גבוהה יותר לעשות את המיטב בעבודתם. יש לחקור את היבטיה, יתרונות לצד חסרונות של הנהגת תוכנית עבודה גמישה בחברה (דרכי העסקה, שילוב עבודה עם הבית וכו') ואת הדרכים להפעלתה, כיוון שהצרכים של כל חברה שונים מחברה אחרת, כך גם מאפייניה, גודלה, מידת היכולת לשימור עובדים תוך ניהול תקשורת מתמדת עימם, ניהול בקרה בעת הנהגת מדיניות זו, העלויות הכרוכות בכך וכו'. לדוגמא, עסק קטן או בינוני שמבקש לחקור תוכניות עבודה חדשות, ייתכן וירצה לבחון אותן גם מתוך עבודה בבית כדי להקל על המצב במקום להידחס במשרד קטן ולהזדקק להעתקה יקרה של המשרד. גמישות בזמני הנוכחות העובדים בעבודה יכולה לבוא ביטוי בקביעת שעה מוקדמת להגעה לעבודה ולסיים מוקדם יותר תוך הבנה בצרכים האישיים שלהם, בהפעלת שיקול דעת לגבי רמת המעורבות הנדרשת של המשימות שהעובדים מבצעים, כמו אי קביעת מועדי פגישות עם לקוחות או הטלת משימות תובעניות שחוזרות על עצמן מדי יום כשהעובדים רגישים יותר לעייפות או לטעויות, לוודא שהם לוקחים הפסקות- במיוחד בסביבת עבודה עם לחץ רב.

ייעול תקשורת ארגונית. מי מאיתנו אינו מכיר את הסיטואציה שבה מוזמנים לישיבה עובדים נוספים שמכירים מעט את הפרוייקט/הנושא עליו נדונה הישיבה, אם בכלל כיוון שמזמין הישיבה אינו רוצה, לעיתים מתוך כוונה טובה שאף אחד לא ירגיש מחוץ ל..?, שליחת דוא"ל לעשרות אנשים ואינספור התכתבויות לפני יישום החלטה וכך הלאה. ידוע חשיבותו של ניהול תקשורת שוטפת כיוון שבעיות ארגוניות רבות נגרמות על ידי חוסר היכולת לתקשר, אך עלויות התקשורת הולכות וגדלות לרוב– כשאנחנו אמורים לעבוד עם שלושה איש אך בפועל עובדים, לדוגמא עם 10 או 20 איש (הקטנת פרודוקטיביות).

יתרה מזו, לוחות זמנים צפוף הינו מקור משמעותי נוסף של מתח לעובדים רבים. מעסיקים יכולים להקל על הלחץ הזה על ידי מרווחי זמן רבים יותר. כממונים ניתן לתכנן דרכים לצמצום נתיבי תקשורת- לייצר מפגשים קצרים ויעילים יותר, להקטין את היקף רשימות התפוצה הארגוניים ועוד. להטמיע תרבות בה עובדים אינם חשים לחץ או חוסר ביטחון בגלל שהם לא נכללו בישיבות אלא כזאת בה הם חשים שהם מתוגמלים בגלל ביצוע יעיל של עבודתם. ניתן גם להקצות אדם אחד לניהול פרוייקט, אם הדבר אפשרי כדי לוודא תקשורת יעילה. להקטין את הלחץ במרדף אחר הזמן, בצורה אפקטיבית כך שהם יוכלו גם לאכול ארוחת צהריים או להגיע לביתם בשעות סבירות מבחינתם.

לנהל תשוקה. כשהתשוקה שלנו היא גם החברה שלנו כבעלי החברה, הגבול בין עבודה לכל החיים שלנו יכול להיטשטש והעבודה עשויה להציף כל דבר אחר. במידה פחותה אך אפשרית גבול זה עשוי להיטשטש גם בקרב עובדים שכירים כשאוהבים את העשייה המקצועית. באופן טבעי, כשנשאבים לתוך כאוס של עבודת עומס ובזבוז זמן יקר, מתח ושחיקה עשויים להחליף את הרגשות החיוביים. המשמעות המעשית, בהקשר זה בניהול תשוקה-לעשות את מה שאוהבים ובפיתוחה הינה, לדעתי ליהנות מהעבודה וגם ליהנות עם בני המשפחה והחברים, אין צורך להשקיע את הזמן בעבודה ואח"כ להימלט "לחיים" כדי להיות מאושרים.  גמישות בתנאי העבודה יכולה לסייע לעובדים בנושא הנדון ולשמר את המוטיבציה שלהם, כמו בעידוד ליציאה לחופשות בצורה מבוקרת. פיתוח יצירתיות, למשל בקרב עובדים הינה דרך אחת לניהול התשוקה שלהם, לתת להם הזדמנות לנסות ולהתנסות בעשייה חדשה תוך סיוע בהקטנת הסיכונים להיכשל, למידה מהכישלונות וכדומה.

מהן מאפייניה של מדיניות "עבודה" ל"חיים אישיים" במקום עבודתכם/ן? כיצד אתם- ממונים, יחידת משאבי אנוש מנהלים את האיזון בין ההיבטים המקצועיים-היזמיים להיבטים האישיים בפיתוח העובדים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

כשאנחנו פונים במקום העבודה לממונה עלינו בבקשה להעלאה במשכורת או לקידום מקצועי, כיצד אנחנו יכולים לקבוע את " ערך השווי" שלנו כדי לשכנע אותו ולקבל את מבוקשנו? החברה בדר"כ בוחנת מדדי עבודה הקשורים לכך, אך לעיתים אינה יכולה לתפוס את ערכנו האמיתי לחברה כיוון שהמדדים שבה היא משתמשת ייתכן ואינם משקפים בצורה המיטבית את מה שאנחנו עושים.

למשל, אם אנחנו עוסקים בכתיבה שיווקית כעובדים שכירים, הממונה יכול לשאול על מספר המאמרים המקצועיים שפרסמנו באמצעי התקשורת והתניעו את העסק. ייתכן ומספר המאמרים קטן ביחס למספר המאמרים שכתב עמיתנו המקצועי, אך אם המאמרים פורסמו בכתבי עת מובילים ערכם גבוה יותר ביחס למאמרים של העמית שפורסמו בכתבי עת אחרים.

רובנו מודרכים על ידי שתי קבוצות של מערכות ערכים: ערכים פרטיים, מעוררי מוטיבציה שמסייעים לנו לקבל החלטות לגבי בחירה בנתיב קריירה מסוים וכדומה, שרבים מהפסיכולוגים מאמינים שהם חקוקים בסלע ולא ניתן לשנותם. כמו כן, ישנם ערכים ציבוריים-אישיים שאנחנו מציגים לעולם, "המותג האישי"/המוניטין שלנו שבידינו לשנות.

אנשים מצליחים לרוב, מניסיוני בין היתר בזכות היותם בעלי מודעות גבוהה לערכים הפרטיים והציבוריים שלהם, במידת האפשר מתאימים ביניהם ובכך בחירותיהם בתחום הקריירה מתאפיינות על פי רוב בבהירות, בחיוביות ובביטחון.

במידה ואנחנו מעוניינים להגדיר את עצמנו מחדש וליישר את הערכים שלנו בהתאם, ניתן לשאול את עצמנו מס' שאלות פנימיות, בינינו לבין עצמנו:
מהי המוטיבציה שלנו? האם ישנו לחץ פנימי להיות כמו כולם? האם ישנו נתק פנימי בין האני האמיתי שלנו וכיצד אחרים רואים אותנו? האם אנחנו מחויבים לשינוי? איך הסביבה תגיב במידה ונאמץ ערכים חדשים? עמיתים מקצועיים יכולים להבחין בשינויים אלו שיכולים לקדם אותנו, והפיתוי לחזור אחורה מחשש בנוסח "מה יגידו" וכו' להרגלים הישנים הוא גבוה.

מרכיב נוסף שמניע, לדעתי את "גלגלי" המוטיבציה האישית הוא המצוינות, לעשות את המיטב בכל דבר.

זכורים לי, בהקשר זה עובדים בדרגים שונים בארגון שהועסקתי בו ששמם היה רץ לפניהם בארגון בזכות המצוינות שלהם. בכל סיטואציה שבה הם היו נתונים הם עשו את המיטב, כל מה שביכולתם, גם אם היה מדובר בסיטואציות מאתגרות עבורם, או לחלופין במשימות שהיו צריכים לבצע למורת רוחם או/ו קטנות במידותיהן לכישוריהם ולניסיונם המקצועי. העשייה המיטבית, כך הם הוכיחו מאפשרת להיות פוריים ופרואקטיביים כיוון שהם פעלו מתוך נאמנות לערכיהם, מוסר עבודה גבוה ואהבה לעשייה ולא בכדי לקבל תגמול כלשהו, היינו הנתינה מבחינתם הייתה הקבלה. הממונים עליהם דיברו עליהם בשבחם ופעלו ככל יכולתם לקדמם. הם הפכו למודל לחיקוי בקרב העובדים האחרים וכדומה. מרבית האנשים, באופן טבעי מחליטים לפעול רק כאשר הם מצפים לגמול ואינם נהנים מהעשייה עצמה, ולכן הם אינם עושים בדר"כ כמיטב יכולתם.

מרכיב המצוינות האישית/המקצועית מתקשר לשאלת המחויבות לשינוי שהועלתה קודם לכן במסגרת בדיקת הערכים. לעניות דעתי, למותג האישי שלנו יש סיכויים גדולים יותר להצליח אם אנחנו מחויבים רגשית לשינוי.

אנשים באופן כללי נוטים להיות מתמודדים טובים יותר מאשר להיות משפיעים. לדוגמא, בעבודה אנחנו נוטשים את התוכנית שלנו לבקרת איכות ומכניסים במקומה מפקחים במשרה מלאה. רובנו "מתפללים" לשלווה במקום לחפש בעקשנות פתרונות חדשים למה שמציק לנו. העובדים שאוזכרו קודם לכן, פעלו כסוכנים אפקטיביים של שינוי. הם חיפשו כל הזמן אסטרטגיות לשינוי שניתנות להפעלה במקום לרטון על המצב הקיים, ידעו מה דרוש כדי להפעיל השפעה על ההתנהגות האנושית בסביבתם ובכך הפכו ליוצאי דופן.

בחזרה לתחילת המאמר- ידועה החשיבות בזיהוי הכישורים הטובים ביותר שלנו, הערכים המוספים שמבדלים אותנו בעת ניהול הקריירה. חשוב לנהל אותם אך גם למדוד אותם באופן שוטף, לדעתי ולא רק בבואנו לבקש העלאת משכורת/קידום מקצועי או בעת ריאיון עבודה, היות והם פרמטר חשוב בניהול ושימור המוטיבציה האישית לאורך כל הקריירה. אם אנחנו ידועים בארגון כיזמים פנימיים, בהפעלת אסטרטגיות שונות בפתרון בעיות שאחרים לא הצליחו לפתור במשך שנים, ניתן לספור את מספר הרעיונות שנוצרו על ידינו או על ידי הצוות שלנו במידה ואנחנו מנהלי צוותים. לחלופין, ניתן למדוד ערך, כמו ערך המידע שקיבלנו לידינו וניתחנו בצורה משמעותית ובכך הפכנו אותו לנכס תחרותי של החברה.

כיצד אתם/ן מודדים/ות את הערכים המוספים שלכם/ן בניהול הקריירה? כיצד אתם/ן מנהלים/ות אותם?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,1041,1080.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

במהלך ביקור במקלוד גאנג' בצפון הודו במהלך נובמבר 2011, מקום מקלטם של הטיבטים הגולים למדתי דרך קיום שיחות עם הנזירים מעבר להיכרות מוקדמת את הסובלנות, נועם ההליכות, תחושת הקהילה וכו' המאפיינים את הטיבטים, דפוס התנהגות מנהיגותי רווח של מנהיגם, הדלאי לאמה ה-14.

הדלאי לאמה הוא אדם עסוק מאוד סביב ניהול המאבק לשחרור טיבט ועם זאת נגיש לאנשיו באופן מעורר השתאות: אחת לכמה שבועות הוא מקבל מבקרים במעונו הרשמי, מספר פעמים בשנה הוא מעביר שיעורי דהרמה פתוחים לקהל הרחב, מנהל טקסי דת רשמיים במרכזים טיבטיים ברחבי הודו וכל פליט חדש שברח מטיבט מגיע אליו לקבלת פנים אישית קצרה. כל זאת הוא נוהג לעשות באופן קבע בין נסיעות תכופות ליעדים שונים בעולם, שגם בהם הוא מתקבל באהבה ובהתרגשות עצומות.

ישנם מנכ"לים שמתהדרים במדיניות "דלת פתוחה" כפי שנוהג הדלאי לאמה, שאין דרגות שמפרידות ביניהם לבין העובדים כיוון שהיא משדרת פתיחות ונאורות, היא כביכול מזמינה את העובדים "להגדיל ראש". בפועל, מנכ"לים אנשים עסוקים מאוד גם בהתמודדות עם בעלי המניות שנושפים בעורפם ומודדים אותם על פי שורת הרווח, נמצאים תחת לחץ עצום ומעדיפים שימעיטו בכניסה לחדרם בהתאם- לקבל כל עובד שמעוניין להיכנס אליהם כדי לשטוח את טענותיו על בעיות לוגיסטיות, קיטורים ללא פתרונות וכו'. קל ויעיל יותר לעבוד עם צוות קטן שאיתו חשים בנוח ונועד לא להעמיס יותר מדי מידע שאינו רלבנטי להם כמקבלי ההחלטות.

עובדים עם מרץ יצרני שמנסים להפעיל את מדיניות "הדלת הפתוחה", נאלצים לעבור עפ"י רוב תהליך מתיש של קביעת פגישות אל מול מזכירת המנכ"ל/המנהל הבכיר ולספוג ביטולים רבים.  גם כאשר העובד יזכה לחמש הדקות שלו עם המנכ"ל, הוא צפוי לגלות בדר"כ שתשומת לבו של המנכ"ל אינה ממוקדת בו: הוא ימשיך לקבל שיחות טלפון, לבדוק את הדוא"ל וכו'. כתוצאה מכך, עובדים אלו עשויים לפתח אנטגוניזם, תסכול, יאבדו את המוטיבציה לפנות בעתיד אליו בניסיון לפתור בעיות חשובות, כך שיש בהתנהלות מעין זו סיכון רב לתהליכי התחדשות.

ביקור של מנהלים בכירים בחדרי העובדים / ברצפת הייצור יכולה להפיג את התחושות הללו, כיוון שהיא מעבירה את התחושה לעובדים שהם חשובים לארגון. יתרה מזו, הביקורים התכופים מסייעים לחזק את הקולגיאליות ותורמים לתקשורת פתוחה יותר כי הסביבה בה מבקר המנהל הבכיר מוכרת לעובד, היא אינה מחניקה ורשמית כמו הישיבות הארגוניות באופן מסויים. מלבד זאת, מנהיגים שעושים הרגל של "הליכה במסדרונות", קשובים לנעשה בשטח ומצמצמים אפשרויות של עיוורון מערכתי.

נהוג בדר"כ לקיים פגישות של סיעור מוחין כדי לבקש רעיונות לשיפור, לעיתים בתקופות סוערות בארגון שישנו קושי להשיגם. פגישות אלו מבורכות כיוון שבסופו של דבר מעסיקים עובדים, בין היתר כדי להעריך את תרומתם, לייצר חדשנות וכו', אך אין צורך בפגישות אלו, לדעתי כדי לקבל קלט. כשהעובדים מודעים לכך שהמנהלים מקשיבים להם, הם מעלים בעצמם לעיתים קרובות רעיונות חדשים.

יתרה מזו, דרך טובה יותר לבקש רעיונות היא לשוחח עם העובדים באופן אישי כשבמהלך השיחות הללו ניתן להעלות יעד ספציפי שרוצים לממש והצגת שאלה בנוסח- "ומה היית עושה אם היית במקומי?". שיחות אלו יותר אפקטיביות, לעניות דעתי מישיבות מוזמנות-רשמיות, כיוון שהעובדים מכירים היטב את תהליכי העבודה ואת ממשקיה ורצוי שהמנהל יגלה פתיחות לרעיונות שונים, ידאג ליישם רעיונות טובים פרקטיים שהם מעלים, יסביר מדוע רעיונות פחות טובים אינם מציאותיים, יקבל ויתמודד עם כל קלט באופן ענייני, גם עם חדשות רעות.  אז הרווח של המנהל-הארגון רק יגדל- האוירה הנינוחה הא-פורמלית והפתיחות יתרמו להעלאת רמת האמון ההדדי בין הצדדים והמוטיבציה של העובדים בהתאם. אין ההצעה האחרונה שהעליתי סותרת הזמנת עובדים למשרד המנכ"ל/המנהל הבכיר, כיוון שעצם ההזמנה משדרת לאותו עובד את ההערכה לתרומתו ולרעיונותיו.

מנהיגים מנוסים לומדים ליצור מדיניות "דלת פתוחה", כיוון שהם באמת מתכוונים לפתוח אותה. עובדים יכולים להגיע למנהל בכיר שמנהיג מדיניות מסוג זה במיוחד כשבעיות מתעוררות. מנהל חייב ליצור איזשהו גבול של נגישות, אבל לעיתים קרובות עדיף לטעות בצד של הנגישות מאשר בצד של אי הזמינות, כיוון שהיא מייצרת הקשבה לנעשה בשטח וצמצום אי הוודאות כאמור. יתרה מזו, היא משדרת שהמנכ"ל הוא גם מנהיג שקשוב למונהגיו, הוא פתוח לרעיונות חדשים והעובדים חשים שיש להם "קול" בחברה והם מטביעים את חותמם.

האם נהוגה אצלכם/ן מדיניות מסוג זה? כיצד היא "עובדת"? מהן הגבולות בין יעילות וסינון מידע לבין עידוד חדשנות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: