Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘לגיטימציה’

הם חייבים להיות הראשונים בכל משימה ופרוייקט שמוטל עליהם. אם הם לא הצליחו לסיים את הפרוייקט או שאחרים חשבו לפניהם על רעיון כלשהו מוצלח, הם מאוכזבים ומתוסכלים.

הם חיים בתחושה שהם חייבים להוכיח שהם יותר טובים מאחרים. תפיסת עולמם, באופן כללי מושתתת על פרדיגמות קיצוניות של הצלחה וכישלון, של תסכול וזיוף, של פרפקציוניזם  והתחרותיות המוגזמת משתלטת על חייהם גם מחוץ למעגל העבודה.

במציאות הארגונית אותם עובדים מייצרים דימוי עצמי בהתאם לעמדות ההצלחה החברתיות עד כדי גילוי עוינות כלפי בני אדם אחרים, שהצלחתם לעיתים מושגת על חשבון "רמיסת" אנשים אחרים כדי שלא יתפסו את מקומם.

כמנהלים אנחנו מבינים, מחד שתחרות כזו לא מותירה מקום לעבודה הצוותית, ליצירתיות הקולקטיבית ואף פוגעת בהנאה האישית של העובדים התחרותיים מהעשייה שלהם, אך מבינים מאידך שיצר התחרותיות גם מדרבן ללמידה, מחזק ודוחף אותם ועובדים אחרים קדימה.

איך בכל זאת גורמים לעובדים אלו להתנהל בצורה נאותה שאינה משתלטת ולא מכבידה, להפריד בין הישגיות לתחרותיות?

1.  דוגמא אישית- מנהלים מעבירים מסרים חשובים לכפיפיהם דרך המעשים השוטפים שלהם ולכן מנהלים שמשתדלים באקלים התחרותי, למשל לעסוק  הלכה למעשה פחות בהשוואות בינם לבין אחרים, לפחות מול כפיפיהם מאפשרים לעובדים לאמץ את דפוסי ההתנהגות הללו. מסרים אלו יועברו למשל דרך דפוסי התנהגות עקביים של הגשת עזרה לעמיתים, במתן פרגון למיזמים שלהם ולהצלחותיהם וכו'.

2.  להימנע מהשוואות- מול כפיפים-עמיתים אחרים שעשויות ליצור עוינות ביניהם. ישנם מנהלים שעושים זאת בתום לב או במזיד מתוך פרדיגמה שההשוואה תייצר תחרות בריאה, כי הם יותר מרוצים מעבודתם של העמיתים או מעריכים אותם יותר וכו'. כולנו מכירים את "אפקט פיגמליון" שהציפיה של המנהלים נהפכת למציאות, שעובדים שמנהליהם האמינו יותר ביכולתם בהשוואה לעובדים אחרים הפגינו ביצועים טובים יותר. הסוד בהקשר זה הוא במציאת איזון והאופן בו הדברים נאמרים. יתרה מזו, ההשוואה מיותרת כיוון שלעיתים קרובות איננו יודעים כמנהלים את התמונה השלמה הארגונית באופן מוחלט והמידע שיש בידינו לגבי העובדים הוא בהתאם.

3. ליהנות מהדרך- לשים דגש על התהליך ולא רק על התוצאה, להתייחס גם להשקעה ולדרך המקצועית. במקום לשאול את העובד רק  שאלות על הישגיות- הצלחה וכישלון, יש לשאול אותו כיצד התהליך היה עבורו, מה הוא למד, מה בו אפשר כדי להשיג את היעדים וכו' כדי לייצר למידה והתפתחות אישית ומקצועית אצל העובד. השאלות ששואלים המנהלים גם מעידים על מוקדי ההתעניינות שלהם, מה הם בוחרים לזכור ולכן שאלות מעצימות של תהליך שנועדו לחזק את העובד מורידות את התחרות מהקטגוריה הפשוטה של ניצחון והפסד לבדיקה מורכבת יותר של התוצאות וממחישות לעובד כי לתחרות פרמטרים נוספים והיא אינה מסתכמת רק במקום הראשון. כתוצאה מכך הוא יכול לחוש טוב עם התמודדותו במשימות המאתגרות, שהמנהל שלו מודע לרמת השקעתו ומה בדיוק עשה כדי לייצר הצלחה בשורה התחתונה.

4.  מתן לגיטימציה לטעויות- ידוע ועם זאת חשוב להפנים במיוחד בהקשר זה.  קשור באיזשהו אופן גם לדוגמא אישית והנאה מהדרך- כאשר המנהלים מפנימים את היותם לא מושלמים כבני אנוש, הם יודו בכשלונותיהם ובכך יתנו "אור ירוק" לעובדים לטעות בתהליך, להיכשל כחלק מהלמידה. הם צריכים לזכור שמקום העבודה באיזשהו אופן הוא "בית" הנותן לגיטימציה לטעויות ולכישלון. כמו כן, עובדים מתנהלים כמו ילדים במובן מסויים ולכן מנהלים החשים שהדימוי העצמי של כפיפיהם מתבססות על חוויות של הישגים במקום הראשון ובכשלונות הם חווים תחושה של חוסר ביטחון עצמי, חשוב שיכניסו מימדים נוספים לתחרותיות. למשל, ניתן לשאול את העובד האם הוא נהנה מניהול הפרוייקט ולפתח את הנושא בנוסף לשאלות על ביצועים ורווחים. בדרך זו הוא יפנים כי תחרותיות אינה מסתכמת במימד היחיד שהוא מכיר- מי ניצח ומי הפסיד ותחושת המסוגלות שלו לא תיפגע במקרה של הפסד.  חשוב להבהיר, אין הדבר סותר לעודד עובדים לביצועים מיטביים, אבל בקשת הרחבה של דפוסי החשיבה אפשר להכניס עוד פרמטרים כדי למנף את היצירתיות של העובד.

5.  הצבת גבולות- הגבולות שמציבים מנהלים לעובדיהם נחוצות כבר מתחילת עבודתם. ככל שיידחו את הסוגיה היא תהיה יותר קשה לביצוע, היות והיא עשויה לייצר תחושה קשה  בקרב העובדים שיוצבו להם גבולות ותגדיל את הסיכויים לעימותים צוותיים או תעמיק אותם. תהליך הצבת הגבולות אמור להבהיר לעובדים הישגיים יתר על המידה, שהם מחויבים כחלק מתהליך העסקתם כשכירים בארגון לדעת את הנורמות המקובלות בארגון ולהתחשב בצרכי אחרים כדי לייצר עבודה צוותית מוצלחת. כשמנהל מציב גבולות של משמעת בצורה אסרטיבית בעת מצבי לחץ הוא גם מהווה, בעיניי דוגמא אישית לכפיפיו כי תגובותיו מעידות על כוונותיו.

מהי תחרותיות בעיניכם/ן? כיצד אתם/ן נעים כמנהלים/ות בין ניהול הישגיות לניהול תחרותיות של העובדים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

קולגות מתחרים זה בזה על  קידום מקצועי או אהדה מצד הממונים, לבסוף אחד מהם מקבל קידום. כולנו מקנאים לפעמים, אבל כשמדובר בעמיתים קנאה היא עניין מורכב יותר שעשוי להתבטא בתסכול, בכעס שלעיתים מתרחשים מתחת לפני השטח ואף עשויים לפגוע בביצועים המקצועיים.

כיצד נוכל כמנהלים להתמודד עם היווצרות מצב זה, כך שנסייע לעובד שמתחתינו שלא קודם להתמודד עם תחושת הקנאה, שהחיים לא התהפכו וההזדמנות היא עוד לפניו כדי להתקדם בבוא הזמן?

אמנם מנהל אינו פסיכולוג, אך באחריותו לדאוג באופן ענייני שהקנאה לא תכרסם ביחסים הבינאישיים וכתוצאה מכך בביצועי עבודת הצוות ולתעל אותה לתחרות חיובית וצמיחה בינאישית, לדאוג לכלל הכפיפים גם אלו שלא קודמו, כיוון שהם ממשיכים להמשיך לעבוד תחתיו, בארגון.

ראשית, הוא צריך להעצים את היכולות ונקודות החוזק שמייחדים את העובד שלא קודם דרך אזכורם ואזכור הערכתו אליו באופן אותנטי, להסביר את שיקוליו באופן קבלת ההחלטות בקידום, במידה וניתן לעשות זאת ובהצעה להמשיך להביא את יכולותיו לידי ביטוי בעבודתו. ניתן גם לשבח במסגרת זו את המאמץ להתקדם, על השאיפות יותר מאשר על התוצאה כדי להחזיר את המצב לפרופורציה ולשקף לו את היחסיות של העולם ההישגי והתחרותי שלא קיים מישהו שמצליח בכל.

מעבר לעובדה שהוא יוצא מועצם, העובד יכול להתגבר על רגשות הקנאה והקיפוח ולהמשיך להיות מוטיבציוני בעבודתו. בכך, בהיבט רחב יותר, המנהל מעודד באמירה זו את המשך היצירתיות והאפשרויות הגלומות בגיוון מחשבתי.

שנית, מאחורי הבעת אמפתיה לעובד שהקנאה היא לגיטימית באופן אמירה ש"אני מבין שאתה מאוכזב כי לא קיבלת מה שרצית" ללא תרגומה שצריך לקדם גם אותו,  עומדת הבנה שמרגיעה את העובד ומאפשרת לו להמשיך הלאה, כיוון שלעיתים עובדים כמו ילדים במובן מסוים יכולים להסתפק ב"חיבוק".

בהקשר זה, אמירה נוספת של "אני רואה שבזמן האחרון אתה מאוד מקנא ב_" גם מנרמלת את הקנאה כרגש אנושי ולגיטימי. היינו, המסר שהוא מעביר כמנהל הוא ש"אני מבין לליבך ומגלה רגישות כלפיך". העובד חש שהמנהל במידה מסוימת מבין לליבו ומקבל את התחושות הללו שלו, וזו כבר בגדר נחמה שיכולה להקל על תחושת הסבל שהקנאה גורמת למקנא.

חשוב להדגיש, כי אמירות אלו צריכות להיות מגובות ביישום תוכנית פעולה ברורה לפיתוח כלל העובדים עם שקיפות לצידה, כדי שהאמירות לא ייפרשו ע"י העובדים "מן השפה לחוץ" וכתוצאה מכך אמינות המנהל עשויה להיפגע.

ניהול תקשורת באופן זה עם העובדים, ברמת דיאלוג היא בבחינת מאמץ מכוון של מנהל להקשיב באמפתיה לרגשות עובדיו ולרצונותיהם ולפתור מחלוקות ביניהם בדרך של הידברות. 

מנהל שפועל כך, לדעתי הוא גם בעל הבנה ארגונית. הוא מבין שהגורם החשוב ביותר למקסום האיכות של "התוצר הקבוצתי" הוא יצירת מצב של הרמוניה פנימית בין חבריה שתאפשר להם, לארגון לנצל עד תום את מלוא הכישרונות שלהם. הוא גם מבין שניהול הקנאה הבריאה בדרך זו היא הזדמנות לעורר מוטיבציה בקרב עובדיו ולהגביר את היצירתיות הקולקטיבית.

ספרו על תחרות עמיתים- כיצד אתם מנהלים אותה כמנהליהם? כיצד אתם מנהלים את הכישרונות של עובדיכם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: