לבד

לבד. להיות לגמרי לבד. לרוב עולות בהתחלה, בסיטואציות אלו מחשבות על השגרה היומיומית, משימות, נושאים ואנשים שמעסיקים אותנו. אח"כ, קרוב לוודאי עולות מחשבות עמוקות יותר על מהות החיים, חשבון נפש, ייתכן שעמום.

מרבית בני האדם אינם אוהבים מצב זה וגם רחוקים ממנו באופן טבעי. במשך היום אנו נפגשים עם השותפים לעבודה, עם בני המשפחה, עם חברים. את שעותיו הפנויות של אדם ממלאים רדיו, עיתונים, רשתות חברתיות. גם כשהאדם מודע לצורך בשקט, הוא מחובר לספרים, למוזיקה וכו'.

האדם אינו רוצה, בדרך כלל לחוש ריק. כשהוא לבד, מנותק מגירויים חיצוניים אינסופיים יכול האדם לגלות אמיתות רבות על עצמו. חלקן מפחידות, חלקן יפות אך כולן, לרוב אינן ידועות לו במסלול המרוץ הרגיל של חייו. הן מוציאות אותו משגרת חייו הנוחה והידועה.

במעגל העבודה "הלבד" כמעט ואינו קיים ואף מאתגר עבור עובדים רבים כיוון שהם רגילים להיות באינטראקציה עם עמיתים, ממונים, ספקים, לקוחות וכיו"ב. ללא אינטראקציה מפרה עם האחרים, לא ניתן להתמודד עם אתגרים מורכבים המחייבים התמחויות מגוונות בידע ובכישורים שלרוב אינם מרוכזים באדם אחד. היינו, עבודת הצוות חיונית כדי להפיק ערך מוסף גדול יותר מכל אחד מחברי הצוות הפועלים מתוך מטרה משותפת.

מעטים העובדים, מתוך ניסיוני המקצועי הבוחרים להיות מדי פעם לבד ולהתרחק מהצוות מחשש שבחירה זו תפגע בקידום המקצועי שלהם. החשש נובע גם מתוך פרדיגמה חברתית רווחת שהתרחקות מהצוות, גם מדי פעם משמעותה לרוב שהם זאבים בודדים, מתנשאים, ש"משהו לא תקין באישיותם".

בהקשר זה, לצד אפיון רמת שיתוף הפעולה והתלות ההדדית המתחייבים מביצוע מיטבי של המשימות המרכזיות של הצוות, על המנהל להבטיח, בין היתר הימנעות של מצבים שייתכנו באופן טבעי בהם חלק מחברי הצוות עשויים להפעיל "צנזורה" פנימית. צנזורה זו עשויה למנוע מחברי הצוות להתבטא בחופשיות בתחומים הקשורים למשימה ובכך פוגעת בתחושת החופש הפנימי של חבריו. במאמר "ביחד ולחוד" הרחבתי על המחירים של מצב זה, כמו  ירידה באיכות הרעיונות ואיכות תהליכי העברת המידע בצוות, ויתור על יצירתיות ושחיקה בהנעה ובתחושת השייכות.

זמן הוא משאב מוגבל. תביעות רבות מדי מתחרות על המשאב המוגבל הזה.  לעיתים קרובות אנחנו משתמשים במפגשים חברתיים כתירוץ לדחות את העבודה שעלינו לבצע. כאשר אנחנו מבלים זמן לבדנו, אנחנו יודעים לחלק את הזמנים נכון, מנוטרלים מהקולות החיצוניים. לא רק שאנחנו מצליחים לבצע את העבודה ללא הסחות דעת, אלא גם הופכים ליעילים וממוקדים יותר עם הזמן. לומדים לקבוע סדר עדיפויות ולבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות.

מהן העוצמות שמביאים למקום העבודה? הבנת העוצמות הטמונות בבני אדם היא מרכיב חיוני להצלחה, לעניות דעתי ולכן מתפקידו של כל מנהל לסייע לעובדים שלו ולהדריך אותם כיצד לחזק ולמנף את העוצמות שלהם. יתרה מזו, מהות הסינרגיה, שיתוף הפעולה היצירתי החיוני בכל צוות עבודה היא, בין היתר לבסס את נקודות העוצמה של חברי הצוות.

רשימת העוצמות צריכה להיות ממוקדת באופן שהוא יוכל לסייע ולקדם. למשל, התשובה "יש לי יחסי אנוש מעולים". תשובה זו דורשת מס' שאלות הרחבה, כמו מה זה בעיניך "יש לי יחסי אנוש מעולים"? איזה סוג של משוב קיבלת לאחר שזה קרה? כיצד אתה מחדד ומעצים את היכולת הזאת וכו'.

בילוי זמן לבדנו- כמנהלים/ כעובדים יוביל לחיבור עמוק יותר עם העוצמות האישיות והרגשות שלנו. כך ניתן יהיה לזהות רגשות שמתעוררים בנו בזמן אמת ביתר קלות- כעס, שמחה, קנאה וכו'. פעמים רבות הרגשות שלנו מושפעים מהעולם שבחוץ,  אך כאשר אנחנו מבלים זמן רב יותר לבדנו אנחנו מסוגלים להבדיל בין הרגשות ששייכים לנו לרגשות שאנחנו משאילים, באופן טבעי מאנשים אחרים, היינו שהרגשות הללו שייכים להם. סופגים כעסים שהם בכלל לא שלנו שמערערים אותנו ומוציאים אותנו מאיזון.

לקבוע פגישה עם עצמנו. פגישה מדי שבוע של כחצי שעה לפחות שלא ניתן להזיזה, שבמהלכה לא יעבירו טלפונים, ללא הפרעות של אנשים שנכנסים למשרד. פגישה שלא נועדה לסדר את שולחן הכתיבה, לקרוא כתבי עת או לעבור על מיילים אלא להקדיש זמן למחשבה בלבד.

צעדה קצרה יכולה אף היא להעמיד לרשותנו סביבת חשיבה נפלאה לשאלות אסטרטגיות, כמו מה משתנה בסביבה שלנו ולא חשבנו עליו עדיין, אילו כישורים נדרשים בעתיד לצוות וכדומה.

לסיכום, חיוני, לעניות דעתי להרשות לעצמנו להיות לבד, אבל לשים לב למה שאנחנו עושים בזמן הזה לבד, לחפש את השלווה והשקט ולסגת למרחב בטוח כשאנחנו פרודוקטיביים בזמנים אחרים. הלבד מאפשר כאמור להתחבר לעצמנו וכך אנחנו מאפשרים בקלות לאנשים לדעת מהם הצרכים שלנו- כעובדים, כמנהלים ולא לצפות שינחשו בעצמם.

מנהלים מחויבים להתרחק מהפעילויות היומיומיות המוטלות עליהם בארגונם כדי לחשוב על דברים, קטנים כגדולים וכו' – גם כדוגמא אישית לעובדים שלהם. חשוב, לעניות דעתי שהם יאפשרו גם לעובדים שלהם את המרחב ואת הזמן, מדי פעם שהם צריכים להיות לבד, בין היתר כדי להביא את עצמם במלואם בעבודה.

כיצד "הלבד" שלכם/ן מתבטא הלכה למעשה בחיים האישיים/המקצועיים? מה מאפשר זאת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

סוף שימור בתכנון תחילה

"דף קורות החיים שלך הוכנס למאגר המועמדים במחלקת משאבי אנוש בחברה שלנו. במידה ונמצא משרה מתאימה, נשמח לפנות אליך".  "אין לנו כיום תפקיד ההולם את כישוריך וניסיונך המקצועי. במידה ויתפנה תפקיד ההולם את כישוריך, נשמח לפנות אליך שוב".  ישנם ארגונים שמשיבים למועמדים, ישנם בוחרים להפעיל "נוהל דממת אלחוט": אינם מתקשרים למועמד, אינם שולחים מכתב, מתעלמים.

מחד, זהו מבחר תשובות/הסברים המצויים ברפרטואר של מעסיקים רבים, כאשר תהליכי איתור, גיוס, מיון וקליטת עובדים חדשים לארגון נמשכים, לעיתים שבועות אחדים וגם מספר חודשים. מאידך, מנקודת מבטם של המעסיקים, ישנה הדילמה הטבעית- מה עושים עם מבול קורות החיים שנשלחים, על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס מאסיבי!?

כישרון הפך חשוב יותר, לרוב מאסטרטגיה וממימון.  ניתן לממן רעיונות טובים, אסטרטגיות ניתנות לחיקוי ותוחלת החיים של הטכנולוגיות הולכת ומתקצרת. הווה אומר, בחברות רבות המקור העיקרי ליצירת יתרון תחרותי הוא האנשים. אנשים מוכשרים המועסקים בתרבות ארגונית תומכת, יכולים ליצור רעיונות טובים יותר, בדר"כ מאשר המתחרים, מבצעים אותן טוב יותר וכו'.

התחרות על גיוס ושימור עובדים הולכת וגדלה כיום, בדומה לתחרות על הלקוחות. ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ולשמור עובדים בעלי ידע חיוני ועדיין קצב התחלופה שלהם גדל. כדי להצליח במלחמה על הכישרונות נדרשת לגבש אסטרטגיה, ומידת היצירתיות הנדרשת לטיפול בנושא דומה ליצירתיות לה נדרשים אנשי שיווק ומכירות.

אסטרטגית שימור מתחילה, לעניות דעתי באיתור צרכי הגיוס. מה אנחנו מחפשים? מהן המטלות המדויקות שיצטרך לבצע העובד החדש, תחומי אחריות? מהן האיכויות האישיות והמקצועיות שהתפקיד דורש באופן ספציפי? וכך הלאה. הוא נועד למנוע הצפה מיותרת של קורות חיים ובזבוז זמן יקר בהתאם.

במאמר "כתיבה אפקטיבית" ציינתי כי רצוי להתמקד פחות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה, כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים. יתרה מזו, מומלץ לספר למועמדים אלו מה הופך את החברה שלנו למקום עבודה מיוחד, כדי להבטיח שאנחנו מקבלים את העובדים שמתאימים לתרבות הארגונית של החברה מעבר לניסיונם המקצועי וכו'- חלק מעבודת הגיוס/השיווק והעלאת הסיכויים להישארותם בעבודה לטווח ארוך.  שימור מלכתחילה משמעותו שיישום בתיאור תפקיד (שאינו שכיח), מאפשר לחברות ליצור אחידות בגיוס, בקליטה ובתהליכי ניהול הביצועים במערכת משותפת. כשמנהלים יודעים מהן הדרישות הריאליות מתפקיד מסוים, ישנה סבירות שמנהלים יזהו ביתר קלות מועמדים בעלי הישגים ברי השוואה גם כאשר הכישורים שלהם "חלשים" באופן יחסי. בירור ציפיות ראשוני מוכיח את עצמו כגורם חשוב ביותר שקובע שביעות רצון מהתפקיד ושיפור ביצועים.

הרושם הראשוני קובע פעמים רבות. כל מועמד שפונה לעבודה הוא לכל הפחות לקוח פוטנציאלי, במקרה הטוב עובד שנרצה להעסיק. מחפשי עבודה שונאים, בדרך כלל כשהם מגישים מועמדות ולא קיבלו תגובה על סטטוס מועמדותם או לחלופין קיבלו תגובה שאינה משביעת רצון מבחינתם, וישנם שאינם מתביישים לחלוק את רגשותיהם עם אחרים. חוכמת ההמונים צוברת כוח, ויש לא מעט דוגמאות שפרסום באינטרנט/ברשתות החברתיות של/על לקוחות כועסים על שירות לקוי, או לחלופין על התנהלות של מגייסים וכו' מתפשט כאש בשדה קוצים. המידע זמין יותר מבעבר ואתגר משמעותי לשמור על התדמית החיובית של החברה בהקשר זה, בדומה לרושם ראשוני, ונחוצה חשיבה גמישה ואמפתית מנקודת מבטו של העובד הפוטנציאלי. ניהול מערכת יחסים מכבדת ואדיבה לטווח ארוך עם המועמדים באה לידי ביטוי בהקשבה מלאה לצורכי המועמדים, ניהול קשר שוטף עימם לכל אורך התהליך, מתן כבוד לזמנם כשהם מגיעים לראיונות עבודה והתעניינות אותנטית בהם, תהליך חונכות מסודר לעובדים החדשים וכו'.

שימור במשמעותו העסקית הוא גם מציאת איזון בין עמידה בלוחות הזמנים וניהול תהליך יסודי, כמו הימנעות משכירת המועמד הראשון לתפקיד או מדילוג על סקירה מפורטת של הפניות כי אין זמן להתעמק בתהליך וכו'. אחרת, סביר להניח שזה יעלה, בדרך כלל לחברה בטווח הארוך במונחים של טעויות העסקה על כל המשתמע מכך (גיוס, הכשרה וכדומה), על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס למשרות ניהוליות. עם זאת, יש לפתח תהליכים לקיצור זמן סגירת משרה ותהליכי גיוס בהתאם כדי להימנע "מאיבוד" עובדים מתאימים.
שימור עובדים דורש, לדעתי גם הקמה ותפעול מערכת גיוס עובדים, בהתאמה לצורכי החברה לצורך ניהול מקורות הגיוס ומעקב אחר האפקטיביות שלהם, גיוון מקורות הגיוס, ניהול מאגר מועמדים באופן שוטף, הגדרת מדדי תפעול לשיפור ביצועי הגיוס וכדומה.

שמירת קשר עם עובדים לשעבר. במלחמות הכישרון המתנהלות בשנים האחרונות, חברות נוטות ליצור יתרון יחסי על פני המתחרים, בין היתר במתן תשומת לב באופנים שונים למועמדים פוטנציאליים ועובדים נוכחיים. עם זאת, ישנה חשיבות, לדעתי גם לשמור על קשר עם עובדים שסיימו את עבודתם בחברה כחלק מניהול התקשורת ארוכת טווח שצוינה לעיל, בהנחה שסיום העבודה של העובדים נעשה בצורה נאותה. עובדים לשעבר יכולים להיות מקור משמעותי של רעיונות חדשים,  לעדכן את החברות בהן הם הועסקו בהזדמנויות השקעה וכדומה. יתרה מזו, עובדים לשעבר, מתוך ניסיוני המקצועי יכולים להיות שגרירים ומשווקים נהדרים שיכולים להשפיע בצורה משמעותית על חוות דעת חיצוניות על ארגון ולחזק את המוניטין שלו, במידה וחבריהם, למשל מעוניינים להשתלב בחברה, כלקוחות פוטנציאליים. ההדדיות יכולה להשתלם לשני הצדדים כאשר עובדים אלו, למשל מועסקים בתקופות של ביקוש גבוה וחוסכים עלויות מיון והכשרה ביחס לאלו של עובדים חדשים לחלוטין, או לחלופין חוזרים לשוב לעבוד בחברה באופן קבוע.

שימור במשאבים מוגבלים. מחד, לעסקים קטנים ישנו יתרון יחסי במשיכת אנשים טובים לעומת ארגונים גדולים. עובדים יעדיפו לרוב מקום עבודה שבו הם מנהלים קשר ישיר עם הנהלת הארגון, הם ממלאים תפקיד מרכזי וכו'.  לעומת זאת, בארגונים גדולים עם מבנה היררכי ויחידות מבוזרות הם עשויים לחוש כ"בורג קטן במערכת". ארגונים אלו, בלי משים לב עשויים לאבד עובדים ואף לא תמיד לדעת את הנסיבות לעזיבתם. מאידך, המשאבים המוגבלים קטנים יותר בחברות קטנות ובינוניות ביחס לחברות ענק שיכולות להציע הצעות כספיות שמנות יותר למועמדים, את שמן המוכר שמרבית העובדים ירצו לציין כמקום עבודה בקורות חיים וכו', אם כי הסיבה הרווחת למעבר מקום עבודה אינן קשורה רק למשכורת ולתנאים הנלווים. במשאבים מוגבלים – מכנה משותף לכלל החברות, יש לצאת מנקודת הנחה כמנהלים כי מניעיהם של עובדים שונים בין אדם לאדם ודינמיים, ויתרה מזו- עשויים להיות שונים מהמניעים שלהם ולפעול לאיתורם ולמילויים. דחיפת עובדים לצאת מאיזורי הנוחות שלהם מאפשרת להם לפתח מיומנויות חדשות, לתגמל עובדים על בסיס ביצועיהם וכדומה.

כיצד אתם/ן מנהלים/ות את אסטרטגית השימור בחברה? מה מאפשר את הצלחתה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

כתיבה אפקטיבית

"תיאור התפקיד" – כותרת שגרתית למסמך שמשרת פונקציות חשובות ורבות בארגון. בהגדרתו הוא תיאור תחום אחריותו של כל עובד. ככזה הוא תשתית, לעניות דעתי לעבודת משאבי אנוש ולבסיס הקשר בין העובד לממשקי העבודה הארגוניים כיוון שאנשי משאבי אנוש צריכים להכיר היטב את כל תפקידי הארגון. כתוצאה מכך, הם מתבקשים להבין את הכישורים האישיים הנדרשים לביצוע העבודה ובאילו תנאים מבוצע העיסוק כדי להפעיל נכון את מערך ההון האנושי בחברה. תיאור התפקיד נגזר מניתוח עיסוקים, תהליך בו מפרקים את התפקיד לגורמיו, את תתי המטלות שיש לבצע, כמו הגשת תוכנית עבודה, ניהול מעקב ובקרה, ממשקי העבודה וכו'. ניתוח העיסוקים עצמו נגזר, בין היתר מהאסטרטגיה העסקית של החברה, יעדיה, תיאור תהליכי העבודה . הווה אומר, הוא מספק את התמונה המלאה על המשרה.

כתיבת תיאורי תפקיד מיושמת, הן במגזר הציבורי, בין היתר בעת גיוס ומיון עובדים, העשרת עיסוקים, לקראת מכרזים פנימיים על פי צרכים מחלקתיים והן במגזר העסקי אך בפועל תשומת הלב המוקדשת לנושא,  מניסיוני אינה רבה לאור חשיבותו. לעיתים קרובות, הוא מיושן, חדגוני, ישנו פער בין הכתוב לבין הנעשה בפועל וכו'. בתהליכי גיוס עובדים פוסחים לרוב על השלב החשוב והבסיסי של בניית תיאור תפקיד היישר לכתיבת מודעת דרושים שאמורה להיגזר ממנו, פרסומה באפיקים שונים וכך הלאה. בלהט העשייה השוטפת, מתעלמים בדרך כלל מכתיבת ניתוח עיסוקים שדורש העמקה בתהליכי איסוף הנתונים כגון מילוי שאלונים, ביצוע ראיונות במיוחד או רענונו, יש אף הרואים בו בזבוז זמן מסיבות שונות וכו'.

יישומו של תיאור תפקיד הלכה למעשה שאינו מבוסס על ניתוח עיסוקים תקף, עשוי לגרום לשחיקה ארגונית לא מבוטלת.  בהינתן ההתייחסות להן הן ראויות, הגדרות תפקיד מדויקות יכולות לספק לעובדים (טרום קבלה לעבודה ובעבודה השוטפת) את מבנה עבודתם, כחלק מערך השקיפות- חובות ומשימות הקשורים לעבודתם על פי סדר עדיפות תוך ציון היעדים העומדים בפניהם ומה מצופה מהם בהתאם.  בו זמנית, הן מאפשרות להם לראות את התמונה הרחבה בהבנת המבנה הארגוני הכללי, לתוך תחומי אחריות ותגמול גדולים יותר בהתאם כדי לאפשר מספיק גמישות להתפתחות בתפקיד וכדומה. ככאלו, הן יכולות לסייע בצמצום תחלופת עובדים ובגידול הפריון המקצועי ועלייה ברמת היוזמה האישית. ברמה המערכתית-ארגונית, תיאורי עבודה יכולים לשקף את המורשת העסקית, שיפור תהליכי עבודה (איתור תהליכי עבודה מסורבלים באמצעות ניתוח עיסוקים והפיכתם ליעילים יותר), אתגריה הנוכחיים וחזונה של החברה.

 לגייס את העובדים המתאימים. אחד האתגרים המשמעותיים העומדים בפני כל חברה הוא גיוס עובדים עם הכישורים והניסיון הדרושים כדי לענות על צרכיה.  הניתוק לעיתים קרובות בין מעסיקים ומחפשי עבודה אינו מפתיע, בהתחשב שתיאורי תפקיד רבים מבטאים במודעות הדרושים בעיקר את השילוב של "ניסיון-צורך" כשמועמדים מנוסים מנסים לפענח את דרישות המעסיקים ולקבוע האם הם עומדים בהן. היינו, אין להסתפק בהעסקת עובדים רק מתוך מניעי רווח בהקשר זה, בעיניי ויש לוודא שהוא או היא נלהבים, אותנטיים, מוצאים עניין בתעשייה אליה משתייכת החברה וכו', תוך הפעלת קריטריונים מדידים להצלחה בתפקידים כדי לגייס את העובדים המתאימים ביותר.

הבנה בין מעסיקים למחפשי עבודה בהקשר זה יכולה להתאפשר באמצעות יצירת פרופילי עבודה להצלחה. להיות ספציפיים בכישורי מפתח, בדפוסי חשיבה וביכולות ליבה הנדרשים כדי להצליח לצד הסגולות שמועמדים מתאימים יכולים לראות את עצמם בתפקיד זה (במסגרת זו ניתן ליצור תחושה בקרב המועמד/ת המתאים/מה שהתפקיד נועד עבורו/ה ברמה האישית והמקצועית). למשוך מועמדים באמצעות תיאור אותנטי של עולם העשייה השוטפת לעומת המלל היבש והעמום שמלווה את מרבית מודעות הדרושים. היינו, פחות התמקדות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים.

יש להקפיד בתיאור התפקיד על שפה חד משמעית עם משפטים קצרים ומדויקים. עמימות בתוכן עשויה לשוב כבומרנג כתלונה/אכזבה מהעובד בנוסח "זה לא מה שכתוב בהגדרת התפקיד שלי", או לחלופין מהמנהל- "הוא אינו עומד בציפיות שלי".

יתר על כן, ניתן לעודד את הקוראים, לעניות דעתי לבקר באתר האינטרנט של החברה, תוך וידוא שהוא אכן מעודכן כיוון שהוא משקף את התמונה העולה מתוך תיאור התפקיד ותומך במידע שפורסם, על ההיסטוריה של החברה, החזון שלה וכו'.

כאשר תיאור התפקיד שבנינו מושך מועמדים מעטים מדי לטעמנו, ייתכן שתיאור התפקיד צר מדי מפאת אופייה המיוחד של העבודה. ניתן אז להרחיב את רשת הגיוס ולמשוך מועמדים נוספים עם המאזן של הידע, כישרון וניסיון מתאימים או לחלופין להאריך את תקופת הגיוס, הצבת מודעות במגוון גדול יותר של אמצעי התקשורת. אפשרות נוספת- להציע חבילה טובה של תגמולים שונים כדי למשוך את הכישרונות הספציפיים הדרושים לחברה.

כיצד אתם/ן בונים/ות תיאור תפקיד אפקטיבי? מהם המדדים להיותו כזה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

מלכודת הגאווה

כשהובהר למשה רבנו שאינו נכנס לארץ ובוודאי שלא כמנהיג, הוא מבקש להורות לעם ישראל את הדרך שילכו בה מתוך דאגתו העצומה לבני עמו. בראש דבריו הוא מבשר להם שהם אמורים להיכנס לארץ המובטחת לאבותיהם בה ימצאו כל טוב ושפע גדול שלא טרחו ועמלו עליו, במשכן של קבע לאחר שנות נדודים רבות במדבר.

עם זאת, הוא מזהיר אותם באופן ברור כי אמנם השפע יהיה עצום והנאתם מרובה, אך טמונה בכך סכנה גדולה והיא השכחה וההתעלמות ממי שנתן ודאג לכל השפע הזה. היינו, במקום שפיהם לא יחדל להודות לבורא שהוציאם ממצרים כעבדים מושפלים וכעת הם יושבים בארצם כאדונים עשירים שרואים רק טוב ולשמור על מצוותיו שציווה עליהם, הם עשויים לשכוח אותו ולזקוף את השפע להצלחתם העצמית, כפי שכתוב "ואמרת בלבבך כחי ועצם ידי עשה לי את החיל הזה".

ישנה פרדיגמה ישנה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. תחושת זחיחות זו הנובעת לרוב מתוך פרדיגמה כי המועמדים יישארו לכל אורך תהליך המיון כי הם זקוקים לפרנסה, מאפיינת תהליך גיוס שדורש את זמנם של מועמדים בעוד שהוא אינו מספק להם תובנה לגבי התאמתם לעבודה ויוצר תחושות של תסכול וחוסר אונים כשאינם מקבלים תגובה על סטטוס מועמדותם.

חוסר אמפתיה זו שגויה מיסודה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם. כמו כן, מועמדים רבים מסתכלים על האינטרקציה עם המגייסים בזהירות ומקישים מכך, כסוג של שיקוף כי האופן בו קיבלו יחס ושירות מהמגייסים הוא כנראה היחס שהם יקבלו בתור עובדים. הצלחת המגייסים בהקשר זה נמדדת, בין היתר במקצועיותם "למכור" את המשרות המוצעות למועמדים ובמקביל להבין את צרכי המנהלים המגייסים, להתגבר על התנגדויות, לגשר על פערים וכו'. יתר על כן, מקצועיותם נמדדת, לדעתי בנתינת היחס שהם בעצמם היו רוצים לקבל במידה והם היו מעוניינים להתקבל לעבודה.

המועמדים הטובים ביותר נוטים להיות בעלי הישגים ממקומות עבודה קודמים, בעלי כישורים ויכולת למידה מהירה. כאשר אנחנו מגייסים עובדים מבחוץ, אנחנו משתמשים בקריטריונים שמנפים את העובדים המצוינים הללו כיוון שאנחנו מחפשים רק את המועמדים שיש להם בדיוק הכישורים הנכונים לעשות בדיוק את אותה עבודה. אנחנו בוחרים, לעיתים בלי משים לב את המוכר והידוע. כאשר אנו נתקלים במישהו שהוא מאוד כמונו, הוא זוכה לעדיפות גבוהה. כך פועלת הטיה, לא כאפליה מודעת אלא כהעדפה פיזיולוגית על מה שכבר ידוע. מדוע זה רלבנטי לעסק? אנחנו מגייסים את כל אותם אנשים נפלאים עם סבירות גבוהה למחשבות דומות מאוד למחשבותינו, חוויות חיים ועמדות זהות. כאן נדרש, לעניות דעתי להרחיב את נקודת המבט. מעבר לגיוס לצורך מטרות רווח, לוודא כמגייסים שהמועמד או המועמדת נלהבים, כנים ומוצאים עניין ובקשר עם עולם התוכן של החברה, כי מפתח משמעותי בקשר עם הלקוחות הוא אותנטיות. אותנטיות שמגיעה ממישהו או ממישהי שבבירור מכירים את השוק אליו החברה מכוונת דרכם, שיודעים איך לעורר תגובה רגשית חיובית בלקוחות הנכונים, בין אם מדובר במוצר או בשירות.

גאווה היא אחד המכשולים המשמעותיים בהרחבת החוכמה. אגו בריא מועיל בעת בניית עסק, אך גאווה עשויה למנוע לראות את האמת ההכרחית, למשל כאשר המודלים העסקיים שהיו נכונים בתחילת הדרך אינם רלבנטיים כעת ולהיות "אטומים" בהקשבה להצעות מבחוץ או מצוות העובדים. תגובה טבעית תהיה מגננה, כיוון שאנחנו סבורים כי אנחנו נמצאים בשיא ולפתע מישהו מציב בפנינו אתגרים נוספים ומגלה שיש מקום לשאוף ולהתקדם הלאה לצמיחה גדולה יותר.

טבעו של אדם, בשעה שטוב לו לטפוח על חזהו ולחשוב לעצמו שהוא כל יכול. היהירות מתגלה לעתים קרובות בכישורים הטבעיים שלנו. קל יותר ליפול ברשת הגאווה כאשר מדובר בהישגים שאליהם מגיעים מתוך השקעה בעבודה ובמאמץ, היות והאדם חש כי רק הוא הוביל לכך, רק "כוחו ועוצם ידו" הביאו להצלחתו.

חזרה לפרשה שצוינה בתחילת המאמר- משה רבנו מזהיר שארץ ישראל אמנם ארץ זבת חלב ודבש אך זהו ביטוי לא רק לשפע אלא גם לתלות הגדולה. בא"י עיני החקלאים נשואים לשמים ועליהם לזכור מי נותן או עוצר את הגשמים ולהתפלל עליהם: היבוא הגשם בעיתו? האם יספיק? השפע, החלב והדבש, ההישגים אינם מובנים מאליהם. התבוננות זאת, בתרגום לחיינו המעשיים מאפשרת לשים לב לכל התרחישים ולכל האנשים שסייעו ומסייעים לנו להגיע להצלחה מעבר ליכולותינו ולהכיר להם טובה על כך- עמיתים לעבודה, ממונים, כפיפים וכו'. להפנים שאף אחד אינו חייב לנו מאומה, והמתנות הניתנות לנו אינן מובנות מאליהן ומחויבות שיישארו לאורך זמן.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

להתיידד עם שינויים

בני אדם מתנגדים, בדרך כלל לכל דבר הגורם להם בתפיסתם הסובייקטיבית לנזק, להפסד, לכאב או למצוקה כשבמאזן הכולל באומדן השינוי תוצאת השינוי תהיה שלילית. כל שינוי כרוך במהותו בהפסד כלשהו, שנובע בראש ובראשונה מההתנתקות מהמצב הקיים. כל מצב שהאדם מצוי בו פרק זמן ארוך יוצר גירויים מספקים ומהנים, בדרך כלל בהיכרות עם המצב ובידיעה כיצד להתמודד בו. גם אם המצב בכללותו שלילי ולא נעים, כרוכה נטישתו בוויתור על צדדים אלו.

גם כאשר הנהלת החברה מקפידה להפוך את העובדים לשותפים ביעדים ובתוכניות העבודה השנתיות, מתוך אמונה שעובד שמכיר את התמונה הגדולה יוכל לתרום בצורה משמעותית למימושה וכן מתוך ידיעה ששיתוף זה משרה ביטחון, ייתכנו עדיין קשיים, במיוחד אם מדובר בשינויים שנוגעים אישית לקידומו של העובד בחברה או לחלופין לעתידו בה. גם כאשר החוזה הפסיכולוגי של קביעות בעבודה בין המעסיק למועסק לרוב התמוטט ובמסגרת צמצומים, שינויים, מיזוגים וכו' אנשים רבים מפוטרים או מועברים לתפקידים אחרים וכו', הצורך ביציבות ובביטחון בקרב עובדים שכירים בדרגים מקצועיים שונים עדיין משמעותי, באופן כללי לדעתי כחלק מתחושת ההישרדות היומיומית, בעיקר בעלי משפחות. לרוב הוא אינו נאמר או מוזכר אך הוא מצוי באיזשהו אופן.

עובדים עשויים לחוש, באופן טבעי חוסר אונים, תסכול, כעס וכו' מול שינויים המתפרשים כטלטלה כמו פיטורין. הם עשויים לגלות התנגדות פעילה או פסיבית נוכח שינויים, גם אם הכרחיים בראייה הכוללת הארגונית-העסקית, אינם תלויים בממוניהם וכו' כמו מיזוגים עם חברות אחרות.

כיצד ניתן להתמודד כעובדים, באופן מעשי עם שינויים?

העלאת רמת סובלנות לשינוי. אנשים עשויים להתנגד לשינוי, מתוך חשש שמא הם לא יוכלו לפתח את המיומנויות ואת דפוסי ההתנהגות החדשות שתידרשנה מהם כתוצאה מהחלתו. סובלנות מוגבלת יכולה לבוא לידי ביטוי בכך שעובדים ומנהלים כאחד יכולים להבין את הצורך בשינויים ברמה השכלית אך יתקשו לעשות את המעבר ברמה הרגשית. יהיו אף כאלו שיתנגדו לשינוי גם כאשר הם מבינים שהוא שינוי חיובי. לדוגמא, עובד שמקבל קידום מקצועי בעבודתו כתוצאה מהשינוי יהיה שמח על כך, אך מצד שני עשוי לחוש חוסר נוחות ולהתנגד להיבטים מסוימים במצבו הנוכחי. תפקיד חדש ושונה מהתפקיד הקודם דורש לאמץ דפוסי התנהגות חדשים, לפתח מערכות יחסים חדשות ושונות מהקודמות וכו'. אם השינויים הם משמעותיים והסובלנות של האדם לשינוי היא נמוכה, הוא עשוי להתחיל באופן פעיל להתנגד לשינוי מסיבות שונות, גם אם הוא אינו מודע לכך באופן מודע.

אנשים לפעמים גם נוטים להתנגד לשינויים ארגוניים כדי "להציל את כבודם". הם סבורים, כי הליכה עם השינוי היא מבחינת הצהרה כי חלק מההחלטות או האמונות הקודמות שלהם היו שגויות.

אבחנה מבין אפשרויות רבות, מתוך מודעות עצמית גבוהה על השפעת השינוי ברמה האישית והמקצועית יכולה לסייע להתגבר על התנגדות לשינוי ולזרום עימו, בדומה לאבחנה מדויקת הנדרשת ברמת מאקרו כאשר מנהלים בוחנים אפשרויות של התנגדות לשינויים בקרב העובדים. .

פיתוח כישורים רוחביים. כישורים הניתנים ליישום במגוון רחב של תפקידים ואף בענפים שונים. אנחנו לעיתים סבורים שלא נוכל ליישם את רמת הידיעות והניסיון המקצועי שלנו בתפקיד הנוכחי במילוי תפקידים אחרים, כשמדובר בהעברות בין מחלקות, מיזוגים, מיקור חוץ וכו'.

אם נחשוב על התפקידים השונים שביצענו במהלך הקריירה או במהלך ההתפתחות המקצועית בחברה הנוכחית, נוכל להעלות רשימת מיומנויות וניסיון מקצועי שרכשנו ורלבנטיים בהסתגלות לשינויים שאנחנו נדרשים לעשות. אם נפלה בידינו ההזדמנות לשתף פעולה עם עובדים ממחלקות אחרות או מתחומים שונים, מומלץ לדעתי לנצלה כיוון שהיא דרך מצוינת להעשיר את הידע, לעסוק במשימות נוספות שמחייבות אותנו ללמוד דברים חדשים. בסופו של דבר, רכישת כישורים רוחביים מחייבת למידה בלתי פוסקת של כישורים חדשים שמאפשרים התפתחות והתאמה לדרישות המשתנות, הן של השוק, והן של החברה בה אנחנו מועסקים.

לבקש משוב מהממונים. מנהלים מודעים, בדרך כלל לחשיבות של משוב בלתי פורמלי כחלק אינטגרלי וקבוע מהניהול השוטף היומיומי בנוסף למשוב הפורמלי שנערך פעם בשנה. עם זאת, מניסיוני המקצועי פעמים רבות הם "נשאבים" לפעילות השוטפת היומיומית באופן טבעי והמשוב היזום נדחק. מומלץ כעובדים ליזום פנייה לממונים ולבקש משוב על איכות הביצועים המקצועיים. המשוב היזום מאפשר לעובדים להעלות תחושות, ספקות, שאיפות וכו', לקבל מענה ישיר מהמנהלים ולהיות מסונכרנים עימם. פנייה יזומה זו, ממקום של ביטחון אישי ומקצועי מעידה על אחריות של העובדים לעשייה המקצועית שלהם ועל מחויבותם לארגון בו הם מועסקים. בנוסף, היא מסייעת להקטין את הסיכויים להפתעות לא נעימות בעיני העובד והכנה בהתאם בעת קיום שיחת המשוב הפורמלית השנתית.

כיצד אתם/ן כעובדים/ות שכירים/ות מתמודדים/ות עם שינויים בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

דרושים לצוות מנצח

אחד מתחומי הפעילות המרכזיים של מנהל הוא בניית צוות עבודה. צוות עבודה טוב הוא סינרגטי, היינו ששיתוף הפעולה בתוכו מביא לתוצאות גבוהות יותר מאלו שהיו מתקבלות מכל אחד בנפרד. חלק מהגדרת המצוינות הצוותית. צוות סינרגטי לומד לשכלל את פעילותו המשותפת, להגיע להישגים גבוהים יותר, לשפר את השירות ללקוחות ולהיות פתוח לתהליכי למידה מתמדת שיאפשרו לו לפרוץ לדרכים חדשות ועוד.

תהליך של בניית/הרחבת צוות, בפרט צוות ניהולי הוא אתגר כיוון שיזמים רבים נרתעים בתחילה להאציל את האחריות של עסקיהם שהם מפקחים עליהם מתחילת הקמתם. יחד עם זאת, בעלי עסקים אינם יכולים לפתח את החברה בכוחות עצמם או עם הצוות הקיים ללא הגבלת זמן. בניית צוות ניהולי או לחלופין הרחבתו יכולה להיות צעד קריטי במעבר של חברה מעסק קטן לעסק בוגר ויציב עם יכולת גבוהה לצמיחה עתידית. על ידי שכירת האנשים הנכונים בשלב המתאים, בעלי החברה יכולים להניח את היסודות לעתיד, להבטיח כי לחברה יש את המשאבים ואת המומחיות הנדרשים כדי לממש את מלוא הפוטנציאל שלה.

כדי לבנות צוות מוצלח צריך מנהל הצוות, לדעתי להכיר ראשית כל במחויבותו כמנהל לתמוך בעבודת הצוות. כמו כן, עליו להבהיר לעצמו מהי חשיבות הצוות בעיניו וכיצד הוא רואה את תפקידי הצוות בפועל. הגדרת תיאורי תפקיד מדויקים לצוותי העבודה, מעבר למיפוי קהל היעד של הצוות הנדרש ומיקוד באפיקי הפרסום בהתאם יוצרת צוות שמבין את ההפריה והאחריות ההדדיות ובונה את צינורות שיתופי הפעולה אל מול ממשקי עבודה אחרים.

לאור מורכבות בניית צוות עובדים, יחידת משאבי אנוש צריכה לשאול ביתר שאת מי וכיצד יטפלו בקורות החיים המתקבלים ואילו חברות ושיטות השמה מתאימות ביותר לצורך איוש התפקידים.
המראיינים אמורים להפעיל התאמה לפי "חשיבה קבוצתית" מתוך היכרות מעמיקה עם הצוותים, מתוך הנחה שלכל קבוצה (כמו לאדם) יש אישיות ודרכים ייחודיות להתמודד עם אתגרים, שלבי התפתחות, עולם סמוי של תחושות המתבטא בהגנות ובסימפטומים חיצוניים, כמו בעיות מוטיבציה וכדומה.

אם מדובר, למשל בגיוס צוות מכירות דרושים מראיינים מיומנים שיודעים לראיין אנשי מכירות היות ואנשי מכירות, בדרך כלל מיומנים במלאכת המכירה וכוח השכנוע והיכולות הורבליות הם חלק מכלי העבודה היומיומית שלהם. גיוס אנשי מכירות לא מתאימים עשוי לגבות מחיר גבוה שמשפיע בצורה משמעותית על השורה התחתונה של החברה כולה.

סבלנות והקשבה פעילה. גם אם ישנו צורך בקליטת עובדים באופן מיידי או לחלופין בגיוסי מאסות ועמידה בלוחות זמנים בהתאם, יש למצוא את האיזון, לעניות דעתי בין עמידה ביעדים לבין מקום להתפשר כאשר, למשל רק חלק מצרכי המועמדים והחברה המהותיים תואמים. ניתן לעשות זאת דרך העלאת שאלות פתוחות והקשבה פעילה כדי להכיר את המועמד על יכולותיו ולקבל את תשובותיו ולא את שלנו מתוך רצון טבעי לקלוט בהקדם האפשרי. יש לבחון את יכולתו להתמודד עם ביקורת, יכולת דיאלוג ועזרה הדדית, מידת האסרטיביות ועוד כיוון שהוא אמור להשתלב בתוך צוות שחבריו אמורים לעבוד בשיתוף פעולה פורה ולהתמודד יחדיו מול אתגרים שונים.

יצירת "מחסומים" בתהליך. משאבי אנוש יכולה להגדיר "מחסומים" לאורך כל התהליך שיסייעו לקלוט את המועמדים המתאימים עפ"י כישורים ספציפיים. "המחסומים" הללו יכולים לצייר תמונה מדויקת יותר של העובדים הפוטנציאליים מעבר להכרת המועמדים במסגרת ביצוע ראיונות עומק. למשל, אם אנו מחפשים צוות נציגי שירות או מכירות עם יכולת מעקב מהירה ויסודית כחלק מתודעת שירות גבוהה, ניתן לבחון את המועמדים על פי זמינותם ומשך זמן תגובתם לתרחישים שהועלו בפניהם.

נוסף על כך, תהליך בניית תשתית של צוות מכירות למשל אינו מסתכם בגיוס אנשי מכירות מצוינים, מתוך ניסיוני המקצועי. יש להגדיר תהליך מכירות מובנה ומתועד שיסייע להם להצליח בתפקידם. הקמת מערך מכירות, אם מדובר במכירות טלפוניות דורשת חשיבה אסטרטגית ובניית תהליך מובנה הכולל הגדרת פרופיל הלקוח למכירות בטלפון (לעיתים הוא שונה מפרופיל הלקוח במכירות בשטח), כתיבת מסרים ותכנים של הפנייה בטלפון לשלבים השונים של המכירה ועוד.
מתן רשימת שמות של לקוחות פוטנציאליים, טלפונים ומחשבים מתוך הנחה שאנשי הצוות כבר יסתדרו, יתחילו ליצור הזדמנויות ולמכור משול לכישלון במקרים רבים. ללא השקעה מראש בחשיבה ותכנון תהליך זה, הם עשויים לבזבז זמן רב בהשגת יעדי המכירות ולרוב מסרי המכירות לא יהיו עקביים ויבלבלו את הלקוחות ואת צוות המכירות.

גיוון. לבחון את סט הכישורים של העובדים המועסקים או שלנו כבעלי החברה, כמו האם אנחנו אנשי מכירות מעולים? האם העובדים הקיימים מצטיינים במימון, במו"פ? גם אם הם מעולים במספר תחומים, מומלץ לגייס עובדים שישלימו את נקודות החוזק הקיימות. בשנים האחרונות סוגית הגיוון (Diversity) תופסת יותר מקום בפעילות היומיומית, מתוך הנחה שכל אחד ואחת מוסיף/מוסיפה במאפיינים היחודיים לו/ה.
היתרון החברתי והכלכלי של גיוון בצוותים מוכח ונמדד לגבי תהליכי קבלת החלטות וביצועים מקצועיים כמו בחברות גלובליות, ולכן מומלץ לתת ייצוג למגוון הרחב של עובדים: חדשים וותיקים, נשים וגברים, צעירים ומבוגרים, עובדים ממגזרים שונים וכן הלאה שישקפו את מגוון הקולות הקיים.

התאמה לתרבות הארגונית. מעבר לאישור הכישורים, הניסיון והמיומנויות המקצועיות של העובד יש לוודא את התאמתו לתרבות הארגונית של החברה. כך ניתן, למשל לזמן את אחד מאנשי הצוות הקיים לריאיון העבודה עם המועמד כדי לקבל משוב על התאמתו לתפקיד.

מהן העקרונות, באופן כללי לפיהן נערך תהליך גיוס ובניית צוותים בחברתכם/ן? מהם האתגרים שנתקלתם/ן בנושא הנדון?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

אנומליה-טובה לארגון?

לאחרונה השתתפתי במעגל נשים. במסגרת זו חלקנו תובנות, הבנות ודעות בנושאים הקרובים לליבנו. החוויה היתה מרגשת, עוצמתית,  הגיעו נשים מגילאים שונים, דפוסי חשיבה שונים,  כל אחת הביאה אל המעגל בדרכה את עצמה.

בשלב כלשהו נתבקשנו כחלק מהפעילות ליצור מעגל תרתי משמע. מחוץ למעגל נותרו שתי נשים, התבוננו בנו ובחרו לא להצטרף למעגל. בראש "משאבי אנוש" שלי חשבתי על הסיבות שהן החליטו להישאר מחוץ למעגל, מה יניע אותן להצטרף למעגל.

ובעבודה- האם נתקלתם כעובדים, כמנהלים באנשים שבוחרים להישאר בסיטואציות מסוימות,  בכלל מחוץ לפעילות הצוותית?

צוות מוגדר כקבוצה של אנשים בעלי מטרה משותפת הנמצאים במצב של תלות הדדית לשם השגת מטרה זו בפועל.

על פי הגדרה זו בעיני הצוות אפשר להתייחס לאאוטסיידר כשחצן, שחושב שהוא יותר טוב מאחרים ולדחות אותו ככזה או להתעלם ממנו, כפי שנהגו חלק מהנשים שהיו בתוך מעגל הנשים כלפי שתי הנשים שנותרו מחוצה לו.

בארגון הדחייה עשויה להתבטא ברכילות מאחורי גבו, בשימוש באופן כללי בלשון הרע, בהכשלה מכוונת של יוזמותיו ובהבלטת תיאורים של חולשותיו בפני המנהל וכו'. החולשות לעיתים אינן ענייניות או מוגזמות לאופן ביצוע או מהות תפקידו של אותו עובד, אך יכולות להתעצם בעיני המנהל כשהן מועלות באופן שכיח ע"י עמיתיו של אותו שובר מוסכמות, או לחלופין כאשר המנהל סבור שהן מתחברות באופן הגיוני בעיניו לסיטואציות מסוימות שלדעתו אותו עובד לא נהג כהלכה.

והמנהל? כבעל ראייה רחבה, כמחויב ורוצה בטובת הצוות והארגון, בוחר לעיתים להוציא את היוצא מהכלל מחוץ לכלל, היינו מיחידתו ואולי מהארגון, כי הוא רוצה שקט תעשייתי, כי הוא נכנע ל"כוחות השוק" הארגוניים, בוודאי אם מדובר בכוחות חזקים מבחינה פוליטית וכו'. והאאוטסיידר? התדמית שנדבקה לו בארגון ככזה עשויה להעיב על הקריירה שלו בהמשך.

הדילמה הניהולית מסתבכת כאשר מדובר ב"סוטה חיובי". מהו סוטה חיובי? מוכשר, יצירתי, בעל דעות בלתי קונבנציונאליות שברור לכל שדפוסי חשיבתו והפתרונות שהוא מעלה בהתאם מקדמות את הארגון, בעל תפוקות גבוהות וקנאת הסופרים הטבעית משבשת את דעתם של חברי צוותו.

עימותים הם חלק בלתי נפרד מעבודת צוות. כאן נבחן המנהל כמנהיג צוות ליישב עימותים כדי לקבל את התוצאות הטובות ביותר, הן עבור הצוות ברמת הובלתו קדימה לחדשנות ניהולית ועל כך כתבו חכמינו במסכת בבא "קנאת סופרים תרבה חוכמה", והן ברמת הפרט היצירתי- לטפח כל אחד ואחד שמרכיב את הכלל, לזהות ולעודד את הבדלנות היצירתית, כל זאת כדי להקשיב לצרכי אנשיו, כדי לשמר אותם בארגון ואת הידע שבראשם. במידה ולא ינהג כך, גדל הסיכוי שהאאוטסיידרים הללו יתחילו לחפש לעצמם הזדמנויות במקומות עבודה אחרים, שייתכן וישכילו לזהות ולמנף את כישוריהם לטובת מימוש מטרותיהם העסקיות.

אין האמור לעיל ליצור כלל באופן גורף על כל המקרים המתרחשים בארגון. כל מקרה נדון לגופו- האם היציאה מהכלל מתרחשת באופן שכיח, עד כמה היא פוגמת במטרות הארגוניות, האם הפרטים בבדלנות שלהם אינם פוגמים ביצרנות של האחרים, מעיבים על יחסי האנוש של הצוות וכו'.

בסופו של דבר, מנהל שטובת הארגון לנגד עיניו מחויב, לדעתי לפעול כפי שנכתב לעיל. וכן, נדרש אומץ לב לזהות את הסטייה החיובית ולטפח אותה, במובן של מוכנות להקשיב לסביבה שלו באופן פתוח מבלי להיכנס לפוזיציה או להיכנע לשקט תעשייתי/ לשגרת היומיום הבוערת, לאפשר לכולם להיות מעורבים, כי עובדים בדר"כ מפגינים את התלהבותם כשהם עושים את הדברים שהם רוצים לעשותם, מתוך שותפות. התלהבותם מתורגמת, בסופו של דבר בשיפור הביצועים המקצועיים.

האם ואיזה מקום צריך להיות לאנומליה ארגונית? באילו תחומים ראוי לעודד אנומליה ארגונית ובאילו להיזהר ממנה? מוזמנים/ות להגיב, לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »