Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘יתרונות’

יתרונות הנוחות

חל אפרים, בית ארגוני, עסקים, משאבי אנוש, rachel efraim, מצוינות, Human Resources, יצירתיות, Diversity\ ניהול, קריירה, פיתוח מנהלים, חדשנות, איזוןהימנעות ממצבים ומשימות המפחידים אותנו במובנים רבים היא דבר טבעי.  מבחינה אבולוציונית דפוס התנהגות שכיח זה מסייע רבות להישרדות.

מחד, נוצרת בעיה כאשר מיישמים את אותה תגובה במצבים שאינם מסכנים חיים, לדוגמא כאשר עלינו לקבל תפקיד חדש, להתמיד במשימה לאחר מספר מקרים של כישלון. כאשר אנו נמנעים ממצבים כאלה, אנו מקבלים הקלה זמנית מחרדה ופחד אך אז אנו גם מגבילים הזדמנויות אמיתיות לצמיחה ולהתפתחות.

מאידך, ישנם מצבים בהם הגיוני להישאר במקום שבו נמצאים. ישנם פעמים בהם לא צריכים לתת את הנאום המתבקש, לקחת את הסיכון וכיוצ"ב ולצורך כך חיוני, מתוך ניסיוני המקצועי לשאול את עצמנו שאלות מהותיות כדי להעריך את הכדאיות בשלב זה של הישארות בתוך איזור הנוחות שלנו.

למשל, להקדיש זמן ללימוד לתכנון ובניית מצגות אפקטיביות בעבודה.  ייתכן ותחום זה אינו חלק חשוב בעבודה שלנו ואפשרי ללמוד את זה באופן פרטני, בזמן הפנוי במידה וזוהי מיומנות חשובה לדעתנו בפיתוח הקריירה המקצועית או/ו מדובר במשאת נפשנו. הווה אומר, שאין צורך 'למתוח עצמנו', לעניות דעתי בכל דבר/דרך אפשרית מתוך דיוק ומיקוד לעצמנו ולקריירה במשאבים מוגבלים של זמן, כסף וכו'.

"הישגים נקנים בייסורים". רובנו גדלנו לתוך הגדרה עצמית של עבודת פרך כדי להגיע ל"משהו". השאלה עד כמה עבודת פרך הופכת אותנו להיות יותר פרודוקטיביים ומי יכול לומר מה הגבול לכך.

הדבר מאתגר שבעתיים כשמאיישים משרה ניהולית. התרבות הארגונית של חברות רבות מאמנות אותנו לסוג מסוים של ניהול- ניהול לתוצאות כך שהניהול נועד אך ורק להפקת תוצאות. הווה אומר- יש תוצאות- ניהול טוב, אין תוצאות-ניהול גרוע. על יתרונותיו, ניהול זה יוצר תסכול תמידי כיוון שישנן תמיד תוצאות שעדיין לא הושגו, דברים שלא הושלמו ואנחנו רוצים להוכיח את עצמנו מיידית,  מתבלבלים לרוב בין תשוקה לעומס יתר ומאבדים בהדרגה, בדרך כלל את ההנאה בעשייה.

יתרה מזו, קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה . עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, לעניות דעתי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת, באופן טבעי בריצה קדימה תוך השוואה מתמדת עם המתחרים.

לעיתים העיסוק האינטנסיבי הוא בגדר בריחה מלהרהר במה שלא 'עובד' בחיים האישיים והמקצועיים. ללמוד להגיד "לא" מאפשר גם לעצור לרגע ולבחון את סדרי העדיפויות שלנו, לבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות. רוב הזמן לא אפשרי לדחות את כל העבודה אך אין זה אומר שיש להמשיך להעמיס על עצמנו עוד ועוד מטלות מתוך אשליה, באיזשהו אופן "שניתן להספיק את הכול" בנוסף להתחייבויות הנוכחיות שלנו.  על ידי צעד אחד אחורה ומציאת מקום להתבודדות לפעילויות מדיטטיביות שונות כדוגמת שיטת מיינדפולס מתאפשר מצב בו המוח המודע נכנס למצב של טייס אוטומטי ותת המודע מציף מחשבות חדשניות, משכילים לקבל החלטות קשות ובסופו של דבר ניתן ביתר קלות למצוא איזון בהווה תוך ניבוי באיזשהו אופן של העתיד. 'ייסורים' מסוימים אכן חיוניים לצמיחה מקצועית ואישית אבל כדי להגדיל את הסיכוי להשיג זרימה, עלינו לעסוק בפעילויות שאינן קלות לנו מדי ואינן קשות לנו מדי.

התמודדות עם לחץ ושחיקה בקרב נותני שירות. הפתיחות הרבה של הצרכן הישראלי לעולם הרחב הפכה אותו לתובעני בתחום השירות. לצורך התאמת רמת השירות הקימו חברות רבות מרכזי שירות טלפוניים.  נותני השירות מונחים על ידי החברה בדרך כלל להפעיל במהלך עבודתם ניהול רגשות, במהלכו מביע נותן השירות את רגשותיו בהתאם לנוהלי ודרישות הארגון גם אם יש לו דיסוננס רגשי בין הרגשות שהוא מרגיש לרגשות אותם הוא נאלץ להציג. נותני השירות המתמודדים עם לקוחות תובעניים ללא כל יכולת להתמודד עם רגשות הארגון "לזיוף רגשות"  כשהם נתונים לפיקוח הדוק כדוגמת הקשבה לשיחות, משובים בלתי פוסקים, מגיעים בדרך כלל לידי מצב של תשישות רגשית, לפגיעה בביצועים ולאורך זמן לנשירה מהתפקיד.

מתוך ניסיוני המקצועי בעבודה מול מוקדי שירות, ישנה לרוב הטרוגניות בקרב נותני השירות במאפייני גיל, רקע תעסוקתי, רמת השכלה וכו'. הערכים, נקודות המבט מגוונים בהתאם כמו ההגדרה הסובייקטיבית לאיזור נוחות. בבואם של מנהלי המוקדים לערוך שינויים ללא הרף בנוהלי שיחות מול הלקוח, באופן טיפול בהתנגדויות וכו' כדי לעמוד ביעדים התובעניים היומיומיים עליהם גם הם נמדדים מול ההנהלה, עליהם לשאול, לעניות דעתי כחלק מאסטרטגיית שימור עובדים מספר שאלות. אחת מהן, האם השינוי הזה נחוץ ויביא לתוצאות הנדרשות. במידה הם מעוניינים לשנות, בהקשר זה את דפוס ההתנהגות של נציג שירות או שירכוש מיומנות חדשה, הם נדרשים להיות זהירים ב"איך" של העברת המסרים ובמידת הרלבנטיות שלהם. למשל, לגבי עובד המצטיין ביצירתיות שלו (בגישה שלו ללקוחות, במתן פתרונות וכיוצ"ב), הוא מבולגן אבל העומס הוא גם תהליך היצירה שלו. העברת המסר שהוא צריך להיות מסודר כמו כולם והוא צריך 'לנקות' היטב את השולחן שלו מדי יום עשויה לשדר לו שההרגלים שלו רעים, הוא יחוש לא נוח עם עצמו ובסופו של דבר היא עשויה  לדכא את היצירתיות שלו. הווה אומר, כאשר מוצאים את היתרונות של ההרגלים שאמנם אינם עולים בקנה אחד עם הקונצנזוס החברתי בחברה וכל עוד הרגלים אלו אינם פוגעים באיכות העבודה, אפשר ורצוי אף לדעתי לכבד ולאמץ את 'הפגמים האלה' של העובדים, להעצים את האישיות הייחודית שלהם ולא למתוח את הגבולות שלהם בכל מחיר.

מתי אתם/ן בוחרים/ות להישאר באיזורי הנוחות? מה היתרונות בהישארות באיזורי הנוחות מניסיונכם/ן?

***

הצילום של נשיונל ג'יאוגרפיק

פורסם בכתב העת "סטטוס"

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

עסקים משפחתיים

עבודה בעסק משפחתי אמורה להביא בסביבה אידיאלית לשגשוג כלכלי כיוון שמשפחה חזקה ומלוכדת, לרוב יוצרת פוטנציאל רב ועוצמה לעסק. עסק משפחתי במיטבו נהנה מתחושה של זהות ומטרות משותפות, מחויבות מתמדת לעסק ואקלים חיובי.

משפחה היא ערך. בקרב רובנו רווחת האמונה כי משפחה מעל הכול ולכן קרוב משפחה העובד בעסק נראה, לכאורה כהבטחה לנאמנות והמשך לדורות הבאים. העסק המשפחתי שם דגש לרוב להיסטוריה המשפחתית המשותפת ולמערכות יחסים האופייניות לבני משפחה.

משפחה מרובת דילמות. לעיתים, עסקים שבורכו ביתרונות בולטים אלו הם מרובי קונפליקטים. הסימן המובהק והמשמעותי לקונפליקט הוא אי היכולת לפתח דיאלוג כן ואמיתי על הבעיות המציקות לבני המשפחה בעסק. לעיתים קרובות חוששים בני המשפחה לדבר בפתיחות בנושאים שונים מחשש לפגוע או לאבד קשר בעקבות העברת מסרים קשים. הביקורת המושמעת, בגלל הקשר האישי ההדוק עשויה להיתפס כהאשמה ולא כמשוב חיובי לצמיחה ולהתפתחות.

אף אחד, מתוך ניסיוני המקצועי אינו יכול לתפקד טוב יותר ללא משוב.  למעשה, אפשר לטעון כי מתן משובים נהדרים הוא אחד מתפקידיו החשובים ביותר ומאתגרים של כל מנהל כיוון שמתן משוב אפקטיבי מסייע לעובדים לשפר את הביצועים שלהם והופך את החברה לטובה יותר בכל מה שהיא עושה. הנטייה הכללית לחשוב שמשוב אפקטיבי תלוי באיכות המידע, אבל ה"איך", לעניות דעתי חשוב לא פחות, בין היתר לאור הרגישות הגבוהה של אנשים רבים לביקורת, על אחת כמה וכמה כשמדובר בקרובי משפחה. לפיכך, שיחות משוב חייבות להיות מנוטרלות עד כמה שניתן מהיבטים רגשיים, להעצים את הטוב ברמה האישית והמקצועית ולהיצמד לעובדות ולהשפעה של דפוסי ההתנהגות/ביצועים. לקיים דיון לגבי השינויים שאנו כמנהלים מצפים לראותם, כיצד ומתי יבוצעו וחיוני לוודא שהעובדים מבינים היטב את הציפיות הללו.

כשאנו עובדים עם בני המשפחה, החשיבות לשמור על ערוצי תקשורת פתוחים וכנים בין קרובי המשפחה עולה ביתר שאת כדי שהעסק יפעל ביעילות. לקחת את הזמן להכיר כל אחד מאנשי הצוות, גם אם מדובר בקרובי משפחה, על אף ההיכרות ואת שאיפותיהם בחיים האישיים והמקצועיים באמצעות שיחות פרטיות או הקשבה לנאמר על בסיס יומי בקרב חברי הצוות.

הצבת גבולות. עבודה עם משפחה משמעותה, בין היתר שהעניינים האישיים בדרך כלל "לא נשארים בבית" כשהולכים למשרד. מחובתם של המנהלים, לעניות דעתי להגדיר גבולות ברורים ביתר שאת כדי לשמור על הדרמה האישית בבית ולהקטין את הסיכון להרוס את סביבת העבודה של כל עובדי החברה. לפעמים בעיות משפחה יהיה חזקות מדי מכדי להתעלם מהן או לדחות בזמן העבודה ותידרש תשומת לב מיידית כדי לסייע לעסק לשגשג. באותה מידה, לא יהיה זמן להתמקד בהם כאשר הצרכים העסקיים יהיו חשובים יותר מהקשרים משפחתיים וידרשו את המיקוד הניהולי כדי לתת להם מענה קודם כל.

מבנה ארגוני ברור יאפשר לנהל את הדינמיקה המשפחתית לצד ניהול העסק בצורה יעילה. לבני משפחה שינהלו את החברה ואת עצמם עשויים להיות מניעים נסתרים, במיוחד אם הם לא ביחסים טובים עם קרוב משפחה אחר, או אם הם פועלים על פי האינטרסים האישיים שלהם. כפיתרון לכך,  חברות רבות בוחרות למשל במנכ"ל שאינו קרוב משפחה לנהל את החברה ויוכל להביא מימד של אובייקטיביות ומקצועיות.

כמו כן, הגבולות מגדירים עבור כלל העובדים היכן מתחיל תחום כלשהו והיכן הוא מסתיים בהתאם לאופי עבודתם, מיקומם המקצועי במבנה הארגוני וכדומה. בחברות בהן מועסקים קרובי משפחה עשויים להיות כאלו שיינצלו את קשריהם המשפחתיים להטות את הכף לטובתם במצבים שונים, בתהליכי קידום מקצועי ולגרום לתחושת מרמור בקרב העובדים שאינם משתייכים למשפחה. הקפדה על תהליכי גיוס ומיון עובדים מתאימים ולהיות ספציפיים בכישורי מפתח, בדפוסי חשיבה וביכולות ליבה הנדרשים כדי להצליח לצד הסגולות שמועמדים מתאימים יכולים לראות את עצמם בתפקידים המוצעים, סולם קידום מקצועי על סמך קריטריונים אובייקטיביים יאפשרו לצמצם את תחושת ה"איפה ואיפה". בנוסף לכך, ישנה דרך נוספת לבחור את האדם  המתאים ביותר – לקדם עובדים שמעוניינים בעבודה מתוך רצון להשפיע, לייעל, לפתח, להניע- כל אותם נתונים מהם מורכבת עשייה ניהולית-מנהיגותית ולא רק מעוניינים בהטבות של המשרה.

כל דור צריך לשקול מטרה וכיוון משלו. לכאורה נראה כי דרכם הסלולה של בנים ובנות לעסקים משפחתיים מהווה יתרון ברור. מבט נוסף מגלה כי לצד היתרונות, קיימים גם לא מעט אתגרים.  הדור הממשיך צריך להתמודד עם שאלות של זהות, חששות המלווים כניסה לנעליים גדולות.
בעסקים בבעלות משפחתית צריכים לדון בתוכניות הירושה וברציפות הניהולית שיקבעו את התפקידים ואת תחומי האחריות של כל היורשים ולחפש בקרב הדור הקודם חונכים מתאימים. חונכים אלו יקנו, על פי תכנון מראש של פריסת זמן ותכני ההדרכה את כל מה שהם יודעים על העסק לבני המשפחה שינהלו את החברה אחריהם ויבטיחו את התהליך בצורה חלקה.

עם זאת, חשוב לזכור כי העברה בין דורית היא לא בהכרח מרוץ שליחים אלא התפתחות. הדור המקים צריך לזכור כי היזמות היא לפעמים גנטית. מחד, היצמדות לתחומי הידע והעשייה בהם החברה חזקה והימנעות מהתרחבות למוצרים ולשירותים שאינם בתחום המומחיות הישירה, הדגשת ערכי הליבה של החברה תוך מתן חופש פעולה וסובלנות לטעויות הינם כלים ניהוליים חשובים מעין כמוהם. מאידך, הדור הממשיך מחויב להיפרד מהשורשים הישנים שאינם עוד מקדמים את החברה, לחזק את התרבות הארגונית ולנתב אותה ברגישות ובתבונה לאותם מקומות שאליהם שואפים כמנהלים. כך למשל, ניתן "להיפרד"  מנוהלי עבודה שנשמעו הגיוניים בקרב עובדי החברה. להדגיש בפניהם את החוכמה והיעילות שלהן, בזכותן רבים מהלקוחות הפיקו תועלת מרובה אך לאור כניסה של מתחרים חדשים לשוק ושינויי כללי המשחק הלקוחות מצפים לשירות מהיר ויעיל יותר נדרשה החברה להתייעל. ניתן להשתמש לצורך כך בממצאי סקרי שביעות רצון שנערכו בקרב הלקוחות ולקשר זאת לנהלים החדשים.

זהו גם אחד מיתרונותיו של מנכ"ל שאינו משתייך למשפחה כיוון שאלו שיש להם אינטרס כלשהו בטכנולוגיה / תהליכי עבודה ישנים לא יהיו אלה, באופן טבעי שיאמצו את הטכנולוגיה החדשה. בדרך כלל, הרצון לשנות יגיע מכיוונו של מישהו שהגיע מבחוץ, נטול אינטרסים רגשיים, מישהו שלא יהיה לו מה להפסיד משבירת הסטאטוס קוו.

לסיכום, עסקים משפחתיים, מטבעם צריכים להתמודד עם יותר אתגרים מאשר עמיתיהם הארגוניים שלהם. הם חייבים לנווט קשרי משפחה שיכולים להשפיע רבות על צמיחה עסקית. סוגיית הירושה עשויה להוביל לקונפליקטים ויחסים מורכבים בין בני משפחה וקווי התפר שבין הבעלות והניהול הם לעתים קרובות מטושטשים. מסירת עסק משפחתי לדור הבא יכולה להיות משימה מרתיעה. עם תוכנית ירושה ברורה, עבודה משותפת כדי לטפל בבעיות ניהוליות וכו', עסקים משפחתיים יכולים לחיות הרבה מעבר הדור הראשון ולהתחרות בהצלחה מול חברות אחרות.

כיצד נוצר איזון בין משפחה לניהול בעסק משפחתי מניסיונכם/ן? מה מאפשר זאת?

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

הפרחת יצירתיות

רחל אפרים, בית ארגוני, rachel efraim, Human Resources, Organizational Development, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, מנהלים, עובדים, פיתוח ארגוני, פיתוח מנהלים, אסטרטגיהלמרות שיעילותם של פתרונות הנובעים מהעלאת תובנות וחשיבותם של רעיונות חדשים זוכים להערכה, אין דרך מעשית להביא להתרחשותם, ניתן רק להמתין להם ולזהותם אחרי שהתרחשו. מכאן אופייני שפתרונות הנובעים מרעיונות חדשים ויצירתיים ייראו ברורים לאחר מציאתם אך ההיגיון לא תמיד ברור כשהם מועלים. לפיכך, מתקשים, לעיתים קרובות הוגי הרעיונות-עובדים בדרגים שונים בחברה במאמצי השכנוע, מתוך ניסיוני המקצועי לאמץ את רעיונותיהם.

יתר על כן, הבקשה מהעובדים להיות יצירתיים אינה מניעה אותם להיות כאלה, היא אף לעיתים עשויה לעורר גם תגובה הפוכה של מבוכה, קיפאון מחשבתי וכו'.

חשיבה יצירתית עוסקת בשינוי דפוסים. במקום לקחת דפוס חשיבה ואח"כ לפתחו, לדוגמא כפי שהדבר נעשה בתבניות חשיבה רגילות, חשיבה יצירתית מנסה לבנותו מחדש בדרך של שילוב דברים בצורה שונה.

אחד התפקידים החשובים של כל מנהל, לעניות דעתי הוא הסרת מחסומים לעובדים שלו. מנהלים אמורים לסייע לעובדים שלהם למצוא דרכים לייעל ולשפר את עבודתם באמצעות הנחייה נכונה ולהקל עליהם בעבודתם.  הם אמורים ליידע את הצוותים שלהם שאם ייתקלו במהלך עבודתם במחסום שאין ביכולתם להתמודד עימו הם מצפים שיפנו אליהם במידת הצורך.  הסיוע יכול לבוא לידי ביטוי בצמצום הביורוקרטיה הארגונית לאישור יישומם של רעיונות חדשניים ויעילים, במתן אוטונומיה לעובדים להחליט, לנסות ולהתנסות כל עוד הם עומדים בהתחייבויות ובסדרי העדיפויות שקבעו המנהלים לצד בקרה ומתן משוב, לספק  להם מספיק זמן כדי שיוכלו לפתור בעיות או ליצור מוצרים או שיטות חדשות.

תרחיש אפשרי: מנהל מבקש לגבש כיוון חדש במחלקה שלו שיתמקד בשירות טוב יותר ללקוחות. העובדים מעוניינים לספק שירות טוב יותר אך כשהם מנסים להקים צוותים ממוקדים בנושא הם מגלים שתהליך העבודה מתסכל. המבנים הפורמאליים מקשים על הפעולה, הם מקבלים הסברים מדוע שינוי המבנה אינו אפשרי או ייקח זמן רב. העובדים שנותרו חסרי סמכויות מותשים מהניסיונות ליישם את השינוי שהוצע.

כמו כן, יש להציב בפני העובדים מטרות שאפתניות ומפורטות (הפירוט נחוץ כדי שיוכלו לראות באיזה שלב בתהליך הם עומדים ולהרגיש סיפוק מיידי מביצוע המשימות) ועוזרים להם גם לנהל את הלחץ. היינו, למצוא איזון כמנהלים בין יצירת אי נוחות דרך משימות מאתגרות, שינוי סביבת עבודה פיזית וחברתית מעת לעת וכו' לבין טיפוח סביבת עבודה בטוחה, עניינית ומפרגנת.

שינוי דפוסים עשוי גם להתבטא במתן הכשרה לעובדים בתחומי עבודה שהם גם מחוץ לתחום התמחותם, למקד את תשומת הלב  בזיהוי ובטיפוח העוצמות של העובדים, לסייע להם לזהות אותן ולממשן בעבודה. אם עובד, למשל משקיע רבות במצגות בישיבות ומצטיין בכך, ניתן להשקיע בפיתוח כישרונו בדרכים שונות. במידה ועובד מציע העלאת פרויקט כלשהו, כנראה שהוא משתוקק לאתגר ואז ניתן למצוא את הדרך לאפשר זאת בהתניית תקציב, ניסיונו המקצועי וכדומה.

לאפשר יצירתיות במחלקות שונות. במאמר "להרוג יצירתיות עסקית"  נכתב על תפיסה ניהולית רווחת לגבי מקורות היצירתיות העסקית, כמו הייחוס למחלקות מסוימות בחברה וכיצד לטפח אותה בצוות. בפועל, הידע המקצועי והיצירתיות פזורים בכל החברה וחשוב לנהל ולטפח אותם.

ידע מקצועי בכלל וידע סמוי בפרט נתפסים, בדרך כלל כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני הסביבה הארגונית. היינו, אנשים חוששים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך פרדיגמה כי הם ייאלצו, כתוצאה מכך לא רק להיפרד ממנו אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר על העסקתם. בפועל, ידע שונה, לעניות דעתי באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים. במידה ומעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים ומקבלים קרדיט עליו או/ו מתוגמלים עליו באופנים שונים לא מאבדים את הבעלות עליו, הוא נשאר אתנו.  הווה אומר, מנהלים אמורים להקדיש זמן באופן שוטף ביצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

העברת הידע הסמוי מתרחש במפגשים של פנים מול פנים, היינו בדו-שיח כנה בין העמיתים במקום העבודה/במפגשים מזדמנים ובלתי רשמיים עם עובדים ממחלקות שונות. לפיכך, מלבד מתן  לגיטימציה ותמריצים חומריים חיוביים לעידוד השיתוף בידע ויצירת סביבת למידה תומכת על פני זמן, בניית אווירת אמון בין העובדים היא חיונית, אם לא מכרעת להצלחת התהליך. בסופו של דבר, מרבית שיתופי הפעולה, על אחת כמה וכמה אלה הקשורים בידע נופלים על תחושות חשדנות ואי-אמון ועל העדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה בסיסית עם מערכת תמריצים. אחרת המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון של הידע אינו נפרץ ושיתוף הפעולה בהעברת הידע נותר מושג ערטילאי בלבד.

יצירתיות בשירות. חיוני כמנהלים לקדם את היצירתיות של הצוות בקו החזית של החברה כמו נציגי מכירות/שירות לקוחות, בין היתר דרך הבעת אמון בעובדים אלו שיתמודדו בעצמם בפתרון בעיות של לקוחות כיוון שיש לכך השפעה ישירה על איכות שירות הלקוחות.

בדרך כלל נמנעים מנהלים להעצים עובדי מוקדים טלפוניים, מתוך ניסיוני המקצועי מסיבות שונות, מעודדים אותם לפעול לפי תרשים זרימה אחיד של פעולות ולסגור עסקאות מהר ככל האפשר, עורכים מעקב ושליטה מקרוב באופן שוטף, בניית תסריטים מובנים מראש.

אפשרי גם להעצים ולעודד אותם להיות יצירתיים ולפתח זהות עצמאית בתוך נישת המכירות/השירות. לדוגמא, העלאת רעיונות לשמח את הלקוחות בדרכים יוצאות דופן, כמו לספק שירות במקום ובזמן שנוח להם כדי לחסוך בזמנם מתוך הנחה שגם שיפור הנוחות בשירות היא עוד דרך לחדש בשירות ולהצטיין בו.

ככל שהשירות יהיה מפתיע ויצירתי בתחומו, כך הוא ימשוך תשומת לב רבה יותר ויהפוך לשיחת היום בקרב הלקוחות שיפיצו את הבשורה בקרב מכריהם.

כיצד אתם/ן כמנהלים/ות מעודדים/ות יצירתיות? מוזמנים/ות לשתף, להגיב.

*  בצילום-פסלי האבירים (ארובות) בבנין קאסה מילה בברצלונה שעיצב אנטוני גאודי

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

"להרוג" יצירתיות עסקית

רובנו נוטים לקשר יצירתיות עם עבודה אמנותית במובן של ביטוי רעיונות מקוריים של יוצרים חשובים כדוגמת סלבדור דאלי עם יצירות מוזרות ונפלאות שמשלבות חוסר הגיון והפתעה, יוצרים פורצי דרך במוזיקה כדיוויד בואי, בספרות, באדריכלות וכיו"ב.

בעסקים רעיונות מקוריים אינם מספיקים, הם חייבים להיות פרגמטיים ותואמים לרוח החברה.  מטרתם- יצירת כללי משחק חדשים, היינו יצירת מוצר, שירות או התארגנות שישנו את כללי המשחק. דבר זה נותן יתרון לאורך זמן כיוון שלוקח זמן למתחרים להתארגן מחדש לצורך תחרות.

במרבית המקרים מנהלים מבינים את חשיבותה של היצירתיות, הם מאמינים בערכם של רעיונות חדשים ושימושיים, כחלק מהדנ"א של כל ארגון לייצר רעיונות וליישמם לצורך קבלת רווחים. עם זאת, יצירתיות מתערערת שלא במודע בכל יום, מתוך ניסיוני המקצועי בסביבות עבודה מתוקף ציווי עסקי של השגת תוצאות בזמן נתון, שליטה, תהליכים ביורוקרטיים. יתר על כן, ישנם מנהלים המצפים ליצירתיות פורחת תוך כדי שליטה מקרוב והימנעות ממתן האצלת סמכויות. כמו כן, רבים המנהלים המייחסים יצירתיות למחלקת מו"פ אך במקרים רבים נמצא כי יצירתיות עסקית או/ו חדשנות במובנה הרחב כשיפור וחידוש מתמיד לצורך יישום מגיעות ממוחם היצירתי של עובדים הפזורים בכל החברה הנתקלים בבעיות ומוצאים להן פתרונות חדשניים. לעיתים אלו הבאים ממגע עם הלקוחות ועם הסביבה העסקית ועם התקלות בשירות לקוחות או בייצור הם יכולים להציע פתרונות יצירתיים.

ישנם מיתוסים רבים ותפיסות מוטעות לגבי מקורות היצירתיות, כמו הייחוס למחלקות מסוימות בחברה וכיצד לטפח אותה בצוות. כתוצאה מכך, גם מנהלים עם כוונות טובות יכולים בסופו של דבר "להרוג" את היצירתיות של צוות כשהם זקוקים לה ביותר.

נטייה רווחת לשפוט רעיונות לפני שטרם נבדקו. במרבית הארגונים, ברגע שעובד או צוות החל לבנות רעיון חדש שלהם למוצר או פרויקט, הם "מכינים את המגרש" לאותם גורמים בחברה שהם צריכים אישור ליישומו. תהליך זה עשוי להשפיע לרעה על יצירתיות, "לחשוב מחוץ לקופסה" באופן טבעי בוודאי אם נתקלים בדחיית הרעיון. נטייה ניהולית  היא לאמץ רעיונות שמחזקים את הסטטוס קוו מתוך פרדיגמה שכיחה כי יצירת מוצרים חדשניים היא מסוכנת מדי  (כרוכה בעלויות מיותרות, בזבוז זמן וכו'), במקום למצוא דרכים לבחון את הרעיונות ולדחות את "פסק הדין" לגביהם עד שמתקבלים תוצאות מוקדמות.

ריבוי משימות. המילה "מולטיטסקינג" הלקוחה מעולם המחשבים הפכה למילה שגורה בארגונים. מקורה ברצון ניהולי לחסוך בעלויות כוח אדם המתבטאת בהעמסת משימות על עובד אחד שמתאימות לביצוע שני עובדים, מתוך רצון להביע יכולת ביצועית כלשהי וכדומה.

למרות שמרבית בני האדם מתקשים לבצע בו–זמנית יותר ממשימה אחת או שתיים, במיוחד כשמדובר במטלות הדורשות תשומת לב לפרטים וקבלת החלטות, כמעט בלי שנרגיש העולם הטכנולוגי המודרני ועומס המשימות בו מאלצים אותנו לפעול כל הזמן בכמה מישורים במקביל.

המוח שלנו לא נבנה לפעול בסביבת ריבוי משימות. הוא נועד להתמקד בדבר אחד בכל פעם וכשאנו מפציצים במידע את המשימות הארגוניות אנחנו רק מאטים את סיומן. כשאנחנו מפריעים למהלך העבודה שלנו תוך עשייה של מס' דברים במקביל מדובר בהסחת דעת כיוון שאף אחד אינו יכול לעשות יותר מדבר אחד בו זמנית בצורה אבסולוטית,  זה לא יכול לקרות בעולם הפיזי.  קשה מאוד לדבר תוך כדי נגינה בכלי מוזיקלי כלשהו או תוך כדי הקלדה של טקסט. קרוב עד בלתי אפשרי לשלוט במכונית תוך כדי כתיבה של טקסט במקשי הטלפון הסלולרי. יותר מדי תאונות דרכים נגרמו כתוצאה מהתעלמות ממגבלות העיבוד האלה. אם אנו מעיינים בדוא"ל או בטקסט כלשהו בזמן פגישה עם אדם אחד ויותר, איננו יכולים להיות ממוקדים בפגישה לחלוטין כיוון שאנחנו לעיתים מבקשים לחזור על הדברים הנאמרים ומבזבזים בכך את הזמן לכולם.

ריבוי משימות עשוי לתת לנו אשליה שאנחנו משיגים רבות ויש המתגאים ביכולתם לבצע כמה משימות במקביל. בפועל, איננו עושים הרבה כי ריבוי משימות עם ריבוי גירויים מקשה לארגן את המחשבות ולסנן מידע לא רלבנטי, אינו דורש הרבה חשיבה ביקורתית ולכן גם פוגע ישירות ביצירתיות שדורשת התמקדות והשקעה של זמן.  לעומת זאת, כשמשלימים משימה כל פעם (שליחת דואר אלקטרוני, התמקדות בפגישה, פיתוח רעיונות וכו') חשים בדרך כלל תחושת סיפוק מיידי היות ואנחנו מזהים את הדיוק, את השלמות ואת האיכות הגבוה הנובעים מריכוז והתמקדות במשימה אחת.  עם זאת, יש לראות גם את הצדדים החיוביים שבפעילות עם ריבוי משימות כי למעשה בכל רגע אנחנו פועלים ביותר מתחום אחד ויש למצוא ולשכלל את המיומנויות הנדרשות לביצוע מוצלח של מס' פעולות בו זמנית, כמו תעדוף משימות בסביבת עבודה דינמית עם סדרי עדיפויות משתנות כל העת.

לכידות צוותית. מנהלים מעדיפים צוות מלוכד וידידותי, ובצדק כי הוא מעיד על אינטראקציה טובה. כשמדובר ביצירתיות חברי הצוות מחויבים להילחם על הרעיונות שלהם כיוון שסכסוך מובנה מעיד על כך שרעיונות חדשים שהוגשו לקבוצה אכן נבדקו בקריטריונים שונים. לא לפחד לפעול כשופטים- גם כחברי צוות כדי לאפשר מאבק על רעיונות ולתת להם להתפתח כל עוד נותר המאבק הוגן ולא לקחת דברים באופן אישי. במידה והצוות מסכים תמיד, זהו סממן שכיח שחברי הצוות נאלצים לצנזר את הרעיונות שלהם. לראות במחלוקות בעבודה סוג של תהליך חשיבה, לצורך של הפרייה הדדית ולפתור בעיות.

פתיחות אינה הסוף, היא ההתחלה כפי שאומרת מרגרט הפרנאן בסרטון המצורף:

על דרכי התמודדות אפשריים עם תהליכים חוסמי יצירתיות עסקית- המשך במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

למידה מוגבלת על ידי פרדיגמות קיימות. כדי ללמוד ולפרוץ לעבר כיוונים חדשים ולראות אפשרויות אחרות, צריכים להיות מסוגלים לצאת מפרדיגמות ישנות ולאמץ אחרות.

על פי רוב אין מודעות לצורך ברעיונות חדשים, אם כי עצם הופעתם זוכה להכרת תודה. אפילו אם איננו מקבלים עידוד כלשהו, כיחידים, כצוות ביצירת רעיונות חדשים, הבעיות נכפות עלינו במידה מסוימת ואין ברירה אלא לנסות ולפתור אותן. בעיה אינה צריכה להיות מוצגת באופן רשמי, היא המרחק בין הרצוי למצוי. ישנן בעיות שאינן מחייבות מידע חדש כלשהו אלא סידור מחדש של המידע שכבר הושג. לדוגמא, הערכה מתחדשת תקופתית על תהליכי עבודה קיימים, פירושה הסתכלות חוזרת בדברים מובנים מאליהם, העמדת כל ההנחות לגביהם למבחן. הערכתם מחדש אינה מתבצעת רק מתוך צורך להעריכם מחדש, אלא בגלל שהם קיימים ולא זכו להערכה זמן רב. מדובר בניסיון יזום להסתכל בדברים בצורה שונה.

העיקרון המהותי ביותר בפיתוח סינרגיה צוותית שכל נקודת הסתכלות בדברים היא רק אחת מתוך אפשרויות רבות. הנטייה האנושית היא לחפש חלופות כדי לאתר את הטובה ביותר, אך בתהליך סיעור מוחות מטרת החיפוש היא להרפות מנוקשותם של דפוסים ולעורר דפוסים חדשים. אפילו אם החיפוש אחר חלופות מוכח כבזבוז זמן במקרה מסוים, הוא מסייע לפתח את הרגל החיפוש אחר חלופות במקום השלמה עיוורת עם הגישה הוודאית ביותר.

סיעור מוחות מעניק לעובדים הזדמנות רשמית להעלות הצעות שלא יעזו להעלותן במקום אחר, מחשש שילעגו עליהם. בסיעור מוחות הכל מתקבל, ולכן חשוב, לעניות דעתי שלא ייעשה כל ניסיון להעריך רעיונות, כמו "זה יהיה יקר מדי", "את זה כבר ניסו ומצאו שהוא לא טוב" וכו' . לאתר רעיונות שיש בהם תועלת, למצות מתוך רעיונות "מוטעים" או "מגוחכים" סובייקטיבית את הגרעין המעשי שיכול להועיל לחברה.

תפקידו של מנהל צוות, בהקשר זה או לחלופין של מנהל הישיבה הוא להנחות את הפגישות הצוותיות אך לא לשלוט בהן או לכוונן. עליו, לדעתי להפסיק אנשים המנסים להעריך את רעיונותיהם של אחרים או לבקרם, לזהות משתתף המנסה לומר משהו אך מושתק על ידי טיפוס "נדחף" יותר.  הוא מגדיר את הבעיה המרכזית ודואג להחזיר את העובדים אליה. מדובר במשימה מאתגרת כיוון שבריחה לא רלבנטית של הדמיון עשויה להיות יוצרת ואין הכוונה כאן להגביל את האנשים להיבט הברור של הבעיה. אפשרי להתיר בריחה בודדת של הדמיון, אך אין לאפשר סטייה ממושכת המביאה לידי העלאה ובחינת בעיה שונה לחלוטין. עליו לתמצת את הרעיונות המעורפלים המועלים לרשימת קבע, מוטב לרשום רעיונות פעמיים מלהשמיט רעיונות שונים. כמו כן, מומלץ להקליט את המפגש כיוון שהשמעה חוזרת של רעיונות קודמים בהקשר חדש עשויה לעורר רעיונות חדשים.

כשפועלים מתוך תקשורת סינרגטית לא ניתן לדעת בוודאות כיצד ייראה הסוף, אבל מתוך ניסיוני המקצועי ישנה תחושה פנימית של התרגשות וביטחון, תוך אמונה שהדברים יהיו טובים בצורה משמעותית מכפי שהיו. ללא סובלנות וסבלנות למצבים עמימים, ללא נאמנות לעקרונות ולערכים ניתן בקלות לחוש אי נעימות וחוסר ביטחון כלפי המעורבות ביזמות יצירתית מתוך צורך אנושי חזק, לעיתים בלתי נשלט שכל דבר יהיה ודאי וצפוי. עם סיום סיעור המוחות יש לבצע הערכה במסגרתה מאתרים את הרעיונות שטמונה בהם תועלת ישירה ולמצות מתוך רעיונות מוטעים או "מגוחכים" את הגרעין הפרגמטי שלהם.

אינדיבידואליזם בתוך הכלל. ידע מקצועי ככלל וידע סמוי בפרט נתפסים בקרב אנשים רבים באופן טבעי כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני העולם החיצוני. הווה אומר, אנשים חוששים, לעיתים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך מחשבה שבפעולה זו הם ייאלצו לא רק להיפרד ממנו, אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר עליהם כעובדים מן המניין. אלא שבמציאות, ידע הוא שונה באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים כיוון שאם מעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים, לא מאבדים את הבעלות עליו הוא נשאר אתנו לעד. ברגע שהארגון מתגמל את עובדיו על שיתוף אמיתי בידע, כל מה שנשאר הוא להתפנות ליצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

במאמר "ביחד ולחוד" עמדתי על המתח המתמיד האנושי בקרב צוותים בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות. כשהפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו, זוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר והשגת איזון זה הוא באחריות המנהלים. בהיעדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה אנושית בסיסית בין השותפים וללא מערכת תמריצים ותנאים בסיסיים להידברות ולשיתוף, המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון או ערך ייחודי מוסף, גם אם אין הוא מחויב המציאות אינו נפרץ וכך גם שיתוף פעולה בידע נותר מושג ערטילאי.

שימוש בסיפורים. בכל פעם שבסיפור/אירוע כלשהו מעורבים אנשים שונים, קל ליצור את נקודות המבט של כל הנוגעים בדבר. כל חבר צוות יוכל לנסות וליצור את נקודות המבט השונות. מטרת טכניקה זו אינה לנסות ולנחש מה אנשים אחרים חושבים, אלא להראות כיצד ניתן לבנות אותו מצב באופנים שונים ולעודד פתיחות מחשבתית בקרב העובדים. למשל, ניתן להעלות בעיות של שירות לקוחות מטרדות היומיום. סיפורי מחלקת שירות לקוחות משופעת בקשיים, בהפרעות בדברים שהשתבשו ובתלונות. ניתן כאן לתרגם סיפורים באופן מעשי דרך ניסוח הבעיות מחדש. הדגש כאן אינו מושם על פתרון ממשי לבעיה כלשהי אלא על מציאת צורות הסתכלות שונות במצב הבעייתי. מטרתו של הנוהג הזה היא להראות כי דרכים חלופות קיימות תמיד אם טורחים לחפש אותן, כי ממקצת הניסוחים החלופיים משתמעים פתרונות ולסגל את ההרגל לבנייתם מחדש של דפוסים.

כיצד באה לידי ביטוי היצירתיות הצוותית בחברתכם/ן? באילו אופנים אתם/ן מעודדים/ות אותה כמנהלים/ות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

אסטרטגיה מספרת

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, פיתוח ארגוני, יצירתיות, עובדים, משאבי אנוש, ניהול, עסקים, Recruitment, Organizational Development, Human Resources

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

הכרת תודה פירושה להכיר ולזהות את הטוב.

יש הטוענים שראיית הטוב, שהכרת התודה היא חלק ממנה תוך התעלמות מהרע היא נאיבית וחוטאת לראיית התמונה השלמה אבל אף אחד לא יכול לראות את התמונה השלמה לחלוטין- במערכות יחסים, בעסקים, בעבודה, במה שיקרה עוד רגע כי יש טוב ורע בכל דבר. אנחנו בוחרים לראות את מה שאנחנו רוצים לראות.

טבעי שאנחנו מלאי תודה על דברים חדשים. אנחנו אסירי תודה על מציאת עבודה, על החלמה ממחלה וכך הלאה. אתגר הוא להרחיב את הכרת התודה גם על ברכות החיים השגרתיות בחיינו- פרנסה, זוגיות וילדים, על הכישורים, היכולות והמיומנויות שלנו וככזאת הכרת התודה אינה מובנית מאליה. הכרת תודה שלא הובעה היא,  בעיניי משולה למתנה שנרכשה, נארזה אך לא ניתנה לאיש. אחרי שהבחנו בטוב, עלינו להוקיר אותו במילים או לתרגמו לרמת מעשים.

ההכרה בבסיס גישה זו כי הצלחה אינה מובנית מאליה ויש להעריך כל מי שתרם להצלחה הקולקטיבית הינה רלבנטית לחברות.

כולנו זקוקים, באיזשהו אופן לקבלת חיזוק חיובי ולמשוב מדי פעם. בלעדיהם, קל לאבד את הביטחון עצמי, כמו "האם אני עושה את עבודתי בצורה הטובה ביותר?" או לחלופין להפוך ממורמר- "לאף אחד לא אכפת אם אני עובד קשה או לא". ללא מידה מסוימת של הערכה, האדיבות להודות לאנשים על מה שהם עושים, קשה לבנות לטווח ארוך מערכות יחסים מבוססות אמון החיוני למקומות עבודה מתפקדים היטב. אם אנחנו מעוניינים כמנהלים שהעובדים שלנו ימשיכו לעבוד עם אנרגיה גבוהה ומחויבות עמוקה כשהם מתבקשים לעבוד שעות נוספות ארוכות, לעבור במהירות ממשבר למשבר בחברה, חיוני לזכור שהנעת עובדים היא מעבר למתן משכורת חודשית.

הכרת הטוב,  כך נראה במבט ראשון ותרגומה, בין במילים, בין במעשים ברורה וטריוויאלית אך בפועל אינה כזאת. תחושת "מגיע לי" עשויה לחסל אותה. אם "מגיע לנו" לקבל קידום מקצועי לדעתנו מסיבות שונות, לא נהיה אסירי תודה בדרך כלל על הקידום כי הוא יהיה מובן מאליו ואנחנו אף עשויים לכעוס על מינוי עובד אחר לתפקיד. למה שנודה לעובדים שלנו שהם עושים את עבודתם נאמנה לאורך זמן, יוזמים במסגרת תפקידם? הם עושים את המוטל עליהם. מעבר לכך, דפוס ההוקרה נשכח לעיתים קרובות בלהט העשייה השוטפת של משימות חוזרות ונשנות שהופכות למובנות מאליהן, המתח של לוחות זמנים וכו'. ישנה גם פרדיגמה ניהולית רווחת שעובדים עשויים לנצל לרעה את ההערכה כלפיהם כמו בירידה ברמת מוסר העבודה, הקישור לתגמול כספי ועוד.

מרביתנו אוהבים את הטפיחה המקצועית של הממונה על השכם, במיוחד אם הטפיחה כוללת בונוסים, אופציות או תגמול כספי אחר, או לחלופין הכרה בהישגים בפני העמיתים. עסקים לעתים קרובות, מניסיוני עומדים בפני הדילמה של לרצות להכיר במאמציהם וביצועיהם של העובדים אך בזמנים כלכליים קשים המשאבים התקציביים מוגבלים מאוד כדי ליישם זאת. אתגר זה משמעותי בעיקר בעסקים קטנים ובינוניים שחייבים, לאור היקף עסקיהם לתמרץ עובדים לביצועים טובים ולהמשיך להיות נאמנים לחברה, תוך שמירת מסגרת תקציבית הדוקה ולפתח בהתאם ביתר שאת דרכים יצירתיות כדי לשמור את ההון האנושי שמח בעבודתו.

לזהות את מה שאנחנו מבקשים לחזק. הצעד הראשון הוא זיהוי הפעילות או פעילויות שאנחנו מבקשים לתגמל והם הופכים להיות מוקד התוכנית. ניתן לבחור לתגמל על ביצועים מקצועיים, כגון השגת יעדי מכירות או יעדי פיתוח מוצר, עמידה בלוחות זמנים של לקוחות או הקדמת לוח הזמנים. לחלופין, ניתן לתגמל על שירות יוצא דופן ללקוח או דפוס התנהגות ניהולי המעיד על מנהיגות ועוד. יש לוודא שהתוכנית עומדת בהלימה עם היעדים העסקיים ועם התרבות של החברה.

 אחת הדרכים הטובות בעיניי כדי לברר מה מניע את העובדים היא לשאול אותם לצורך קביעת סוגי התגמולים.

מטרת העל של כל תכנית תגמולים צריכה לעורר את רוח הנאמנות והצוות תוך עמידה ביעדים העסקיים. לפיכך, אם ישנן מגבלות תקציביות יש לעדכן אותם כשותפים וייתכן והם יעלו הצעות יצירתיות שלא חשבו עליהן קודם לכן. במאמר "הנעת צרכים" הרחבתי על החשיבות של איתור צרכים של עובדים, כבר בשלב מקדים לתהליך הגיוס והועלו דרכים אפשריות לכך.

כאמור, בתקופה של האטה כלכלית בחברה תגמולים כספיים הם לא תמיד אפשריים, אך הנעתם אינה תמיד דורשת השקעה עצומה של כסף. לפעמים, הצורה המשמעותית של הכרה בעובדים כרוכה במתן הזדמנות כהוכחה לכך שהם מוערכים על ידי הנהלת החברה. חשיפה בפני הלקוחות החשובים של החברה על ידי הרצאה בפניהם או הזמנה להשתתפות בפגישה עימם. שבחים ברמה האישית, באופן אותנטי על עבודה מצוינת של עובד דרך אמירה או באמצעות מכתב יכולים להשאיר רושם בל יימחה. ישנם עובדים, מהיכרותי עימם ששומרים על המכתבים הללו בבת עיניהם, יש גם הממסגרים אותם. הוקרה לפועלם של העובדים יכולה לבוא לידי ביטוי גם בגמישות זמני הנוכחות שלהם בעבודה, להתחיל מוקדם ולעזוב מוקדם יותר תוך הבנה לאיזון מעגל עבודה-מעגל משפחה-חיים פרטיים שעובדים רבים שואפים להשיג.

בכל אופן חשוב, לעניות דעתי להיות עקביים באופן שבו הכרת התודה והתגמולים הנגזרים ממנה מיושמים הלכה למעשה ולטפח אותם לכל אורך השנה. להימנע מהפיכתם לתחרות בין העובדים והוקרה רק כלפי עובדים מועדפים ולשמור על קריטריונים אובייקטיביים להכרה על בסיס הצטיינות ברמה האישית והצוותית.

.x "In the end, it is the reality of personal relationship that saves everything."  Tomas Merton

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: