אני ואתם

עבודה כשכירים משמעותה התחייבות במידה מסוימת לתמונת עולם קולקטיבית של החברה שבה מועסקים, להביע מחויבות לתהליכי העבודה הנהוגים בה ולגלות מעורבות. כל עוד ערכי החברה שבה אנו עובדים עולים בקנה אחד עם הערכים האישיים שלנו – הכל תקין בדרך כלל, אבל מה קורה כשעובדים שכירים מוצאים את עצמם מתמודדים עם שאלות, כמו "באיזו מידה מטרות הארגון שבו אני מועסק משקפות את הערכים הפרטיים שלי?", בעת התנגדות לשינויים מהותיים בפרוייקטים שהפרט חש קשר הדוק אליהם, כשהוא חש שחיקה עמוקה בעבודתו וכו'.

לא תמיד ניתן לשרטט גבול ברור בין הערכים האישיים של העובד לבין ערכי הארגון, במיוחד בהעסקה לטווח ארוך כשערכי החברה מופנמים על ידי העובד והופכים לחלק מערכיו הפרטיים. הבעיה נוצרת כאשר הדבר אינו כך; או אז עשוי להיווצר מתח מתוך נבדלות בין "אני" ל"אתם".

נבחן לדוגמה את מקצוע הרפואה. המחויבות הגבוהה למקצוע היא גורם עיקרי המניע לאפקטיביות בקרב רופאים ומעידה על מחויבות עובד למטרות עיסוקו, לאוטונומיה מקצועית, לתחושת זהות עם עמיתיו ועם הערכים המנחים את המקצוע. כתוצאה מכך, עשוי להתפתח קונפליקט בין ההזדהות עם תחום העיסוק שלו  לבין ההזדהות עם ערכים ומטרות של הצוות הבין־מקצועי מתחומי עיסוק מגוונים (אחיות, עובדים במקצועות פרה-רפואיים וכו') על רקע, למשל הגדרת מושג ההצלחה בארגונים רפואיים באופן שונה ודרכי יישומה. לפיכך, ייתכן וקבוצות שונות בארגון יבדלו את עצמן מכל השאר ביחס לשאלות מה הכי אפקטיבי לארגון, מדדי התייעלות וכו'. בכך תיפגע רמת נכונותן לעבוד בצוות ואף הן עשויות להציב מטרות צרות – במקום מטרות משותפות.

כיצד מונעים פגיעה ברמה הצוותית?  ממצאי התבדלות מציבים אתגר בפני ההנהלה, ועליה לנקוט בצעדים אקטיביים כדי לצמצם היקף הפגיעה באפקטיביות הצוותית:  כיצד לגבש קבוצות נפרדות לצוות? מה יאפשר חיבור בין מחויבות למקצוע לבין מחויבות אפקטיבית לארגון? מה הקשר בין ערכיו האישיים של העובד לבין ערכי הארגון?

מומלץ לחזק את חשיבותה של עבודת הצוות, במיוחד בקרב הגורמים שאחראים להניע או לעכב את עבודת הצוות באופן משמעותי, לרוב רופאים ומנהלים אדמיניסטרטיביים שנהנים ממקורות עוצמה הנובעים ממומחיותם המקצועית. ניתן לעשות זאת כבר בשלביה הראשונים של הסוציאליזציה המקצועית, כלומר כבר בעת קליטת העובדים בארגון, בהשקעת מאמצים אקטיביים בקיומם של פורומים צוותיים תוך בדיקה מתמדת כי אלה מתקיימים למרות עיתות עומס וקדימויות של פעילויות אחרות.

מומחים בארגוני בריאות מצפים שיכירו במומחיותם המקנה להם, בין היתר קבלת החלטות עצמאית. כדי להשיג זאת, ניתן למשל להפיק משוב המותאם לתפקיד עם פרמטרים כגון "האם עבודתי מאפשרת לי לדעת האם ביצעתי אותה כהלכה", "האם עבודתי מספקת לי אוטונומיה ויכולת קבלת החלטות עצמאית". כמו כן, רצוי לרענן את הגדרות התפקיד ולהטמיע בהם חידושים כדי להפחית שחיקה, להגדיר פרמטרים ברורים למצוינות וזאת לצד פיקוח ניהולי ותיעוד קפדני.

ההצטרפות לארגון נתונה להחלטתו של הפרט. בנסיבות אלו היא נתונה במבחן מתמיד והעובד חייב להתמודד באופן קבוע עם סוגיות כגון: האם יש לי הזדמנויות להתפתח וללמוד? האם קשובים לדעות שלי? האם מערכת הערכים הנוכחיים שלי מתאימה למערכת הערכים שבגללה הגעתי לארגון?

להישאר בעבודה או לאו? כשחברה פועלת להטמיע שינויים אסטרטגיים, ייתכנו עובדים שיתנגדו להטמעתם בתואנה "כבר ניסינו את זה". אם הם ממונים על עובדים או בעלי עוצמה פוליטית רבה, הם עשויים לערער את המאמץ הכלל ארגוני. קנאי השינוי עשויים להציג אותם באור שלילי, אך עובדים, מניסיוני הנוקטים בגישה זו פועלים לעיתים בתום לב מתוך מערכת הרגלים מוטמעת היטב ששירתה אותם בעבר כשהתקדמו בחברה ומצטברת לסגנון ניהול. לאחר שיחות הבהרה עם אותו עובד על הצורך בהטמעת השינויים הנדרשים וכיצד הוא יכול לסייע בנדון, הוא יידרש לבחון מחדש האם מערכת האמונות הנוכחית שלו משרתת אותו או לאו, כגון "ליטול סיכונים אינם משתלמים לי כי…", להיכן הוא רוצה להתקדם בקריירה ואילו מערכת אמונות תסייע לו בכך. ייתכן והוא ימצא את הדרך לשנות את הפרדיגמות שלו כדי לגשר על הפערים שנוצרו תוך הקשבה לעצמו ונכונות להרחיב את מגוון דפוסי החשיבה שלו, לדוגמא בסוגיית ניהול סיכונים. לעיתים, כשהוא חש שהחברה אינה מייצגת את עמדותיו האישיות מתוך קונפליקט פנימי עמוק או אינו מסוגל לחולל את השינויים במערכת אמונותיו, הוא יידרש להכריע אם להמשיך לעבוד בארגון למרות חוסר ההתאמה, או במצב קיצון-לסיים את עבודתו.

לסיכום, מחויבותו הארגונית של העובד משפיעה על התנהגותו ועל תדמית החברה, כיוון שעובד המחויב לארגון, ייצגו נאמנה וינהג כפי שמצופה ממנו.  המעסיקים נדרשים לאבחן את הקונפליקטים המקצועיים של עובדים, את היותם מהלכים על חבל דק במרחב שבין נאמנותם למקצועם לבין נאמנותם לארגון ולסייע להם להקטין את הפערים הללו כדי להגביר את האפקטיביות הארגונית באופנים שונים שחלקם הוצעו כאן. מצד העובדים, הם נדרשים בהקשר זה לאבחן באופן שוטף את המיקום של גבולותיהם, בין "אני" ל"אתם" וכיצד הם מאחדים ביניהם כל עוד הם בוחרים להישאר במקום עבודתם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר ynet.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אמנות ההוקרה

הכרת תודה פירושה להכיר ולזהות את הטוב.

יש הטוענים שראיית הטוב, שהכרת התודה היא חלק ממנה תוך התעלמות מהרע היא נאיבית וחוטאת לראיית התמונה השלמה אבל אף אחד לא יכול לראות את התמונה השלמה לחלוטין- במערכות יחסים, בעסקים, בעבודה, במה שיקרה עוד רגע כי יש טוב ורע בכל דבר. אנחנו בוחרים לראות את מה שאנחנו רוצים לראות.

טבעי שאנחנו מלאי תודה על דברים חדשים. אנחנו אסירי תודה על מציאת עבודה, על החלמה ממחלה וכך הלאה. אתגר הוא להרחיב את הכרת התודה גם על ברכות החיים השגרתיות בחיינו- פרנסה, זוגיות וילדים, על הכישורים, היכולות והמיומנויות שלנו וככזאת הכרת התודה אינה מובנית מאליה. הכרת תודה שלא הובעה היא,  בעיניי משולה למתנה שנרכשה, נארזה אך לא ניתנה לאיש. אחרי שהבחנו בטוב, עלינו להוקיר אותו במילים או לתרגמו לרמת מעשים.

ההכרה בבסיס גישה זו כי הצלחה אינה מובנית מאליה ויש להעריך כל מי שתרם להצלחה הקולקטיבית הינה רלבנטית לחברות.

כולנו זקוקים, באיזשהו אופן לקבלת חיזוק חיובי ולמשוב מדי פעם. בלעדיהם, קל לאבד את הביטחון עצמי, כמו "האם אני עושה את עבודתי בצורה הטובה ביותר?" או לחלופין להפוך ממורמר- "לאף אחד לא אכפת אם אני עובד קשה או לא". ללא מידה מסוימת של הערכה, האדיבות להודות לאנשים על מה שהם עושים, קשה לבנות לטווח ארוך מערכות יחסים מבוססות אמון החיוני למקומות עבודה מתפקדים היטב. אם אנחנו מעוניינים כמנהלים שהעובדים שלנו ימשיכו לעבוד עם אנרגיה גבוהה ומחויבות עמוקה כשהם מתבקשים לעבוד שעות נוספות ארוכות, לעבור במהירות ממשבר למשבר בחברה, חיוני לזכור שהנעת עובדים היא מעבר למתן משכורת חודשית.

הכרת הטוב,  כך נראה במבט ראשון ותרגומה, בין במילים, בין במעשים ברורה וטריוויאלית אך בפועל אינה כזאת. תחושת "מגיע לי" עשויה לחסל אותה. אם "מגיע לנו" לקבל קידום מקצועי לדעתנו מסיבות שונות, לא נהיה אסירי תודה בדרך כלל על הקידום כי הוא יהיה מובן מאליו ואנחנו אף עשויים לכעוס על מינוי עובד אחר לתפקיד. למה שנודה לעובדים שלנו שהם עושים את עבודתם נאמנה לאורך זמן, יוזמים במסגרת תפקידם? הם עושים את המוטל עליהם. מעבר לכך, דפוס ההוקרה נשכח לעיתים קרובות בלהט העשייה השוטפת של משימות חוזרות ונשנות שהופכות למובנות מאליהן, המתח של לוחות זמנים וכו'. ישנה גם פרדיגמה ניהולית רווחת שעובדים עשויים לנצל לרעה את ההערכה כלפיהם כמו בירידה ברמת מוסר העבודה, הקישור לתגמול כספי ועוד.

מרביתנו אוהבים את הטפיחה המקצועית של הממונה על השכם, במיוחד אם הטפיחה כוללת בונוסים, אופציות או תגמול כספי אחר, או לחלופין הכרה בהישגים בפני העמיתים. עסקים לעתים קרובות, מניסיוני עומדים בפני הדילמה של לרצות להכיר במאמציהם וביצועיהם של העובדים אך בזמנים כלכליים קשים המשאבים התקציביים מוגבלים מאוד כדי ליישם זאת. אתגר זה משמעותי בעיקר בעסקים קטנים ובינוניים שחייבים, לאור היקף עסקיהם לתמרץ עובדים לביצועים טובים ולהמשיך להיות נאמנים לחברה, תוך שמירת מסגרת תקציבית הדוקה ולפתח בהתאם ביתר שאת דרכים יצירתיות כדי לשמור את ההון האנושי שמח בעבודתו.

לזהות את מה שאנחנו מבקשים לחזק. הצעד הראשון הוא זיהוי הפעילות או פעילויות שאנחנו מבקשים לתגמל והם הופכים להיות מוקד התוכנית. ניתן לבחור לתגמל על ביצועים מקצועיים, כגון השגת יעדי מכירות או יעדי פיתוח מוצר, עמידה בלוחות זמנים של לקוחות או הקדמת לוח הזמנים. לחלופין, ניתן לתגמל על שירות יוצא דופן ללקוח או דפוס התנהגות ניהולי המעיד על מנהיגות ועוד. יש לוודא שהתוכנית עומדת בהלימה עם היעדים העסקיים ועם התרבות של החברה.

 אחת הדרכים הטובות בעיניי כדי לברר מה מניע את העובדים היא לשאול אותם לצורך קביעת סוגי התגמולים.

מטרת העל של כל תכנית תגמולים צריכה לעורר את רוח הנאמנות והצוות תוך עמידה ביעדים העסקיים. לפיכך, אם ישנן מגבלות תקציביות יש לעדכן אותם כשותפים וייתכן והם יעלו הצעות יצירתיות שלא חשבו עליהן קודם לכן. במאמר "הנעת צרכים" הרחבתי על החשיבות של איתור צרכים של עובדים, כבר בשלב מקדים לתהליך הגיוס והועלו דרכים אפשריות לכך.

כאמור, בתקופה של האטה כלכלית בחברה תגמולים כספיים הם לא תמיד אפשריים, אך הנעתם אינה תמיד דורשת השקעה עצומה של כסף. לפעמים, הצורה המשמעותית של הכרה בעובדים כרוכה במתן הזדמנות כהוכחה לכך שהם מוערכים על ידי הנהלת החברה. חשיפה בפני הלקוחות החשובים של החברה על ידי הרצאה בפניהם או הזמנה להשתתפות בפגישה עימם. שבחים ברמה האישית, באופן אותנטי על עבודה מצוינת של עובד דרך אמירה או באמצעות מכתב יכולים להשאיר רושם בל יימחה. ישנם עובדים, מהיכרותי עימם ששומרים על המכתבים הללו בבת עיניהם, יש גם הממסגרים אותם. הוקרה לפועלם של העובדים יכולה לבוא לידי ביטוי גם בגמישות זמני הנוכחות שלהם בעבודה, להתחיל מוקדם ולעזוב מוקדם יותר תוך הבנה לאיזון מעגל עבודה-מעגל משפחה-חיים פרטיים שעובדים רבים שואפים להשיג.

בכל אופן חשוב, לעניות דעתי להיות עקביים באופן שבו הכרת התודה והתגמולים הנגזרים ממנה מיושמים הלכה למעשה ולטפח אותם לכל אורך השנה. להימנע מהפיכתם לתחרות בין העובדים והוקרה רק כלפי עובדים מועדפים ולשמור על קריטריונים אובייקטיביים להכרה על בסיס הצטיינות ברמה האישית והצוותית.

.x "In the end, it is the reality of personal relationship that saves everything."  Tomas Merton

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

מלכודת הגאווה

כשהובהר למשה רבנו שאינו נכנס לארץ ובוודאי שלא כמנהיג, הוא מבקש להורות לעם ישראל את הדרך שילכו בה מתוך דאגתו העצומה לבני עמו. בראש דבריו הוא מבשר להם שהם אמורים להיכנס לארץ המובטחת לאבותיהם בה ימצאו כל טוב ושפע גדול שלא טרחו ועמלו עליו, במשכן של קבע לאחר שנות נדודים רבות במדבר.

עם זאת, הוא מזהיר אותם באופן ברור כי אמנם השפע יהיה עצום והנאתם מרובה, אך טמונה בכך סכנה גדולה והיא השכחה וההתעלמות ממי שנתן ודאג לכל השפע הזה. היינו, במקום שפיהם לא יחדל להודות לבורא שהוציאם ממצרים כעבדים מושפלים וכעת הם יושבים בארצם כאדונים עשירים שרואים רק טוב ולשמור על מצוותיו שציווה עליהם, הם עשויים לשכוח אותו ולזקוף את השפע להצלחתם העצמית, כפי שכתוב "ואמרת בלבבך כחי ועצם ידי עשה לי את החיל הזה".

ישנה פרדיגמה ישנה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. תחושת זחיחות זו הנובעת לרוב מתוך פרדיגמה כי המועמדים יישארו לכל אורך תהליך המיון כי הם זקוקים לפרנסה, מאפיינת תהליך גיוס שדורש את זמנם של מועמדים בעוד שהוא אינו מספק להם תובנה לגבי התאמתם לעבודה ויוצר תחושות של תסכול וחוסר אונים כשאינם מקבלים תגובה על סטטוס מועמדותם.

חוסר אמפתיה זו שגויה מיסודה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם. כמו כן, מועמדים רבים מסתכלים על האינטרקציה עם המגייסים בזהירות ומקישים מכך, כסוג של שיקוף כי האופן בו קיבלו יחס ושירות מהמגייסים הוא כנראה היחס שהם יקבלו בתור עובדים. הצלחת המגייסים בהקשר זה נמדדת, בין היתר במקצועיותם "למכור" את המשרות המוצעות למועמדים ובמקביל להבין את צרכי המנהלים המגייסים, להתגבר על התנגדויות, לגשר על פערים וכו'. יתר על כן, מקצועיותם נמדדת, לדעתי בנתינת היחס שהם בעצמם היו רוצים לקבל במידה והם היו מעוניינים להתקבל לעבודה.

המועמדים הטובים ביותר נוטים להיות בעלי הישגים ממקומות עבודה קודמים, בעלי כישורים ויכולת למידה מהירה. כאשר אנחנו מגייסים עובדים מבחוץ, אנחנו משתמשים בקריטריונים שמנפים את העובדים המצוינים הללו כיוון שאנחנו מחפשים רק את המועמדים שיש להם בדיוק הכישורים הנכונים לעשות בדיוק את אותה עבודה. אנחנו בוחרים, לעיתים בלי משים לב את המוכר והידוע. כאשר אנו נתקלים במישהו שהוא מאוד כמונו, הוא זוכה לעדיפות גבוהה. כך פועלת הטיה, לא כאפליה מודעת אלא כהעדפה פיזיולוגית על מה שכבר ידוע. מדוע זה רלבנטי לעסק? אנחנו מגייסים את כל אותם אנשים נפלאים עם סבירות גבוהה למחשבות דומות מאוד למחשבותינו, חוויות חיים ועמדות זהות. כאן נדרש, לעניות דעתי להרחיב את נקודת המבט. מעבר לגיוס לצורך מטרות רווח, לוודא כמגייסים שהמועמד או המועמדת נלהבים, כנים ומוצאים עניין ובקשר עם עולם התוכן של החברה, כי מפתח משמעותי בקשר עם הלקוחות הוא אותנטיות. אותנטיות שמגיעה ממישהו או ממישהי שבבירור מכירים את השוק אליו החברה מכוונת דרכם, שיודעים איך לעורר תגובה רגשית חיובית בלקוחות הנכונים, בין אם מדובר במוצר או בשירות.

גאווה היא אחד המכשולים המשמעותיים בהרחבת החוכמה. אגו בריא מועיל בעת בניית עסק, אך גאווה עשויה למנוע לראות את האמת ההכרחית, למשל כאשר המודלים העסקיים שהיו נכונים בתחילת הדרך אינם רלבנטיים כעת ולהיות "אטומים" בהקשבה להצעות מבחוץ או מצוות העובדים. תגובה טבעית תהיה מגננה, כיוון שאנחנו סבורים כי אנחנו נמצאים בשיא ולפתע מישהו מציב בפנינו אתגרים נוספים ומגלה שיש מקום לשאוף ולהתקדם הלאה לצמיחה גדולה יותר.

טבעו של אדם, בשעה שטוב לו לטפוח על חזהו ולחשוב לעצמו שהוא כל יכול. היהירות מתגלה לעתים קרובות בכישורים הטבעיים שלנו. קל יותר ליפול ברשת הגאווה כאשר מדובר בהישגים שאליהם מגיעים מתוך השקעה בעבודה ובמאמץ, היות והאדם חש כי רק הוא הוביל לכך, רק "כוחו ועוצם ידו" הביאו להצלחתו.

חזרה לפרשה שצוינה בתחילת המאמר- משה רבנו מזהיר שארץ ישראל אמנם ארץ זבת חלב ודבש אך זהו ביטוי לא רק לשפע אלא גם לתלות הגדולה. בא"י עיני החקלאים נשואים לשמים ועליהם לזכור מי נותן או עוצר את הגשמים ולהתפלל עליהם: היבוא הגשם בעיתו? האם יספיק? השפע, החלב והדבש, ההישגים אינם מובנים מאליהם. התבוננות זאת, בתרגום לחיינו המעשיים מאפשרת לשים לב לכל התרחישים ולכל האנשים שסייעו ומסייעים לנו להגיע להצלחה מעבר ליכולותינו ולהכיר להם טובה על כך- עמיתים לעבודה, ממונים, כפיפים וכו'. להפנים שאף אחד אינו חייב לנו מאומה, והמתנות הניתנות לנו אינן מובנות מאליהן ומחויבות שיישארו לאורך זמן.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כשהשקט והרעש נפגשים

במאמר כיצד לנהל רעש? נכתב על העובדים "הרעשניים" בארגון, אותם עובדים שניחנו בכישורי ורבליות ופוליטיקה ארגונית גבוהים ומקדמים את עצמם בכל הזדמנות ועל הדרכים למנף את כישרונותיהם בארגון.

בחשיבה רחבה של כלל עובדי הארגון ישנם גם עובדים שקטים. מיהם העובדים השקטים? עובדים חרוצים ומצוינים שמגלים אחרי שנים רבות בארגון שהם "תקועים" באותה משרה או שכר כאשר במקביל עמיתים שהתחילו לעבוד בארגון אחריהם הותירו אותם מאחור.

ייתכנו לכך סיבות רבות, אישיות ו/או ארגוניות שמשתלבות יחדיו: קנאה ברעיונות היצירתיים וחתירה תחת עובדים אלו, הממונה שחש איום וטרפד קידום, סביבה ארגונית שאינה מפרגנת, אך תיתכנה סיבות אישיות כמו צניעות או פרדיגמה שגויה שמינגלינג נתפס כמהלך זול ואז הסיכוי שעובד מסוג זה יתקדם בתוך הארגון נמוך מאוד על אף איכות עבודתו.

כמו כן, קיים הטיעון כי אנשים ורבליים יותר ופחות מוכשרים שעובדים לצד העובדים הצנועים והשקטים שהפגינו את הקשר שלהם לפרוייקט ביתר שאת, קודמו למעלה. מנגד ניתן לטעון, כי הם נטלו סוג של אחריות אישית, כיוון שבחרו "להתלכלך" בפוליטיקה הארגונית, לעשות עבודה נוספת של יחסי ציבור ולכן  מוטב לעובדים השקטים להימנע מהתחסדות.

בכל מקרה, העובדים השקטים אינם נמצאים בבועה, הם פועלים בתוך חברה עסקית שמעסיקה אותם כדי לקדם את היעדים העסקיים ולכן האחריות הניהולית היא להשפיע על ביצועיהם ולכוון אותם בהתאם, יש עובדים מסוג זה שאף סומכים על מנהליהם הישירים שידאגו לקידומם. יתרה מזו, המרמור והכעס אינם נעלמים עם השקט, הם מבעבעים מתחת לפני השטח ומתבטאים בפגיעה ביחסים הבינאישיים ובעבודה הצוותית בהתאם.

כיצד, אם כן יכולים מנהלים לנווט בין השקט לרעש?

1. בניית מסלולי קידום מקצועיים רוחביים לצד מסלולים היררכיים המבוססים על קרטריונים מקצועיים אובייקטיביים המאפשרים תחרות שווה בין כולם ומייצרים כתוצאה מכך מוטיבציה חיובית. האובייקטיביות נמדדת בזיהוי איכות הביצועים המקצועיים והערכים המוספים של כלל העובדים גם בקרב אלו שאינם מייחצנים אותם. חלק מהותי של תפקיד המנהל יהיה לדעת להעריך נכון עובד אינטליגנטי מוכשר ושקט, לתת לו רוח גבית כדי לדרבן אותו לרוץ קדימה, בוודאי לא לפטרו היות וכשל בשיווק עצמי. מהצד השני של המתרס, השארת עובדים בארגון שיודעים ליחצן את עצמם מתוך שיקול לא ענייני, כי קל יותר להתחבר באופן אנושי לאנשים יותר ורבליים, כי קשה לוותר על אלו שמיטיבים ללטף את האגו של המנהלים הוא אתגר ניהולי נוסף בהקשר זה.

2. טיפוח קשר בלתי אמצעי ותחושת קהילתיות בין כל הדרגים בחברה באמצעות פעילויות רווחה, קיום פורומים מקצועיים מחלקתיים. הרבה נכתב על הארגון הלומד שבמרכזו התפיסה של הלמידה המשתפת המקדמת את היכולות הארגוניות מעבר למקובל. כדי להתבסס על התפיסה החשובה המודעת, מעודד הארגון בכל הזדמנות דו שיח פתוח עם עמיתים ודיון בדעות השונות, גיוון מחשבתי, לחבר אותם סביב הארגון ולאו דווקא סביב מיזם משותף כמפתח לחדשנות.

3.  במאמר כיצד לנהל רעש שצוין לעיל, העליתי את החשיבות של חידוש אתגרים ומשימות.  כלי ניהולי זה רלבנטי גם לעובדים שקטים שלכאורה ספונים בעבודתם ואינם דורשים הרבה מהארגון ברמת תגמולים לעבודתם. הרלבנטיות נובעת מכך שבעידן הידע חשיבות משיכת אנשים מוכשרים ושימורם בחברה העסקית תקפה לכלל העובדים- יהיו שונים זה מזה, כיוון שהידע אינו נשמר בחברה כלשהי, הוא מתנייד עם עזיבתו של העובד. פיתוח עובדים כאמור ישאב מידע  משיחות, הדרכה, משוב וכו' שחלקם לא מתבצע בצורה פורמלית, לעיתים דרך ויכוחים בין עמיתים, בין מנהלים לכפיפיהם כדרך של צמיחה הדדית. הגדרת יעדים יחדיו, עידוד אתגרים ומשימות בהתאם לערכים המוספים של העובד וצרכי הארגון רלבנטי, אם כן לכלל העובדים.

4. שילובם של העובדים השקטים בתפקידים ניהוליים– פרדיגמה רווחת בעולם העסקי שאנשים מוחצנים הם מנהלים טובים יותר. ובכן, אנשים דומיננטיים מתבלטים בקבלת החלטות וזוכים להערכה מצד מנהלים ועמיתים התופסים אותם כאפקטיביים יותר מהעובדים השקטים. הם גם נוטים בדר"כ להשתלט על דיונים, למשוך את מירב תשומת הלב ולגלות חוסר סובלנות לסביבה. לפיכך, מנהלים שקטים יכולים להתגלות כמנהיגים אפקטיביים יותר- להקשיב יותר, לגלות יותר כבוד להצעות של אחרים גם כאלו השונות משלהם, להרשות לעצמם לא לדעת הכל. בכך הם יכולים לאפשר לאחרים בסביבת עבודתם לחשוב בצורה יצירתית, לעודד יוזמה לשפר את הנהלים הארגוניים לטובת החברה.

כיצד מנוהל הגיוון האנושי בחברתכם/ן? כיצד מותאמות היכולות האנושיות להיקף ההיצע של המוצרים והשירותים של החברה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

כיצד אנחנו מקדמים את מטרותינו?

"עתידו של דור חדש בצמחים מובטח בזרעים, אך אם כולם ינבטו בשטח מצומצם תגרום הצפיפות לתחרות יתרה על מקורות מים ומזון שבקרקע ובשלב מאוחר יותר לתחרות גם על אור, החיוני להתפתחות תקינה של כל צמח. הודות לאמצעי הפצה יעילים המעבירים את הזרעים למרחקים, הצמחים מסוגלים לחדור לבתי גידול חדשים ואם התנאים בהם מתאימים, הם מסוגלים גם להתבסס שם". (מתוך אתר מט"ח)

צמחים מפיצים, אם כן את הזרעים בהתאם לתנאים הסביבתיים ומזהים את הגורמים החיצוניים שהם יכולים לרתום לצורך הבטחת המשך השושלת שלהם.

ואנחנו? במעגל העבודה כעובדים חדשים בארגון אנחנו נחזק את התכונות הנדרשות לתפקידנו, נכין תוכנית פעולה שתכלול מטרות, יעדים וחלופות. כיצד אנחנו נתקדם בהיררכיה הניהולית מעבר לרצונותינו ויכולותינו? האם רק בכוחות עצמנו? בהמשך גם כמנהלים, נרצה לקדם בין היתר פרוייקטים שלנו, רעיונות שלדעתנו יוכלו לקדם את המטרות העסקיות של החברה. האם רק בזכות החשיבה החדשנית והאכפתיות בטובת הארגון נוכל לעשות זאת?

בארגון איננו פועלים בחלל ריק. הארגון מורכב מאנשים בסופו של דבר וככזה מאוסף של רגשות ואינטרסים. נדרשת לכך אינטליגנציה רגשית בזיהוי האנשים שירצו בטובתנו ובקידום מטרותינו, בזיהוי והקשבה לצרכים משותפים. נדרש להוליך, לארגן ולטפל במחלוקות שקרוב לוודאי עשויות לפרוץ באופן טבעי כתוצר של פעילות אנושית. כמו כן, נדרשת גמישות מחשבתית היות וכל סיטואציה חברתית דורשת סיוע מאנשים אחרים. לא כל מנהל/עמית יוכל או יהיה מעוניין לסייע בקידום מטרותינו, כך שאנחנו מחויבים להתאים את עצמנו למצבים משתנים, כפי שהצמחים הסתגלו בהתאם לתנאים הסביבתיים.

מי מאיתנו לא מכיר את התחושה שיש לנו רעיון למיזם חדש, לייעול תהליכי עבודה ומקבלים תגובה צוננת, גם מאלו הקרובים אלינו המלינים על בזבוז זמן וכסף. הם משכנעים אותנו שמדובר ברעיון מיותר ואינו רלבנטי לתקופה הלחוצה בזמן ובכסף של המחלקה, מתוך קנאת עמיתים, ייתכן מתוך שמירת איזורי נוחיות אישיים.

אם נהיה יצירתיים במלואנו, מה זה אומר לגבינו? מה יקרה לנו ולאחרים? אנחנו יושבים לעיתים "ביציע" ומבקרים את אלו שמקדמים פרוייקטים שלהם לפנינו, שנהנים מאור הזרקורים. "הם לא כ"כ מוכשרים", אנחנו אומרים לעצמנו וייתכן שאנחנו צודקים, אך במקרים אלו ההעזה ולא הכישרון הם שמביאים את אותם עובדים לחשיפה.

הפצת הזרעים היא קריטית להישרדות של הצמח. אילו הזרעים היו נופלים בקרבת צמח האם ונובטים לידו, הייתה מתפתחת תחרות קשה על משאבי הסביבה והסיכוי של כל נבט לשרוד היה קטן מאוד.

מה אנחנו, כבני אדם יכולים ללמוד בהקשר זה מהטבע? איך אנחנו, כעובדים חדשים/ותיקים, כמנהלים במערכת הארגונית יכולים לקדם את מטרותינו ואת מטרות הארגון באמצעות רתימת סביבות מסייעות כולל להניע את עצמנו? כיצד אנחנו מפיצים את הרעיונות שלנו? במי אנחנו נעזרים כדי להשפיע, עד כמה אנחנו נעזרים ומהי רמת האפקטיביות?  מה אנחנו יכולים לעשות אחרת כדי להפיץ את "הזרעים", הרעיונות שלנו החשובים בארגון? מהו העיתוי המתאים לעשות זאת?

 אשמח לקרוא את דעתכם/ן.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »