Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘יושרה’

למידה לצורך למידה

חברות עסקיות פועלות בסביבה דינמית ולא צפויה. תעשיות מתמזגות, מודלים עסקיים חדשים מתעוררים, מתפתחות טכנולוגיות חדשות והמודעות הצרכנית מתפתחת ללא הפסק. עבור מנהלים הקצב ההולך וגדל של שינוי יכול להיות תובעני במיוחד. הוא מאלץ אותם להבין ולהגיב במהירות לשינויים גדולים באופן שבו חברות פועלות וכיצד העבודה צריכה להיעשות. הווה אומר, היכולת ללמוד מהר וברמת איכות גבוהה יותר מאשר המתחרים הינה יתרון תחרותי בר קיימא.

מרבית הגישות היישומיות ללמידה ארגונית גורסות שארגון לומד הינו ארגון שיש בו מנגנוני למידה ותרבות למידה, עם ערכי שקיפות, יושרה, סקרנות, ענייניות, לקיחת אחריות.

איכות הלמידה הארגונית מושפעת, מתוך ניסיוני המקצועי משני גורמים עיקריים- סגנון הניהול ומידת ההטמעה של הלמידה.  לצורך הדוגמא הארגונית, בצה"ל משתמשים במונח "הפקת לקחים" כדי לתאר את תהליך הלמידה הבסיסי המתרחש באמצעות התחקיר. המפקד/המנהל המוביל את תהליך הפקת הלקחים משפיע על תהליך הלמידה הארגונית, לדעתי באמצעות שני דפוסי התנהגות מרכזיים:  מתן תמיכה למעורבים באירוע ומידת הפתיחות לשינויים.  כאשר מתרחשת תאונת אימונים ובמיוחד כשישנם הרוגים ופצועים, הארגון נמצא במשבר. על היחידה מופעלים לחצים כבדים מצד גורמים בכירים, מצד התקשורת וכמובן המשפחות השכולות. הלמידה הארגונית האיכותית מתאפיינת בכך, מתוך מקרים שונים שנסקרו בתקשורת וכו' שהמפקדים היו ערים להשלכות האירועים על המעורבים בהם והעניקו להם תשומת לב מיוחדת, גיבוי וביטחון. במתן הגיבוי אין הכוונה לכך שהם הצדיקו את התנהגות הפקודים או לא נקטו אמצעי ענישה אלא שהם הבינו את מצבם הרגשי, העניקו להם ביטחון שהאירוע ייחקר בצורה אובייקטיבית ונמנעו מהאשמות אישיות ומנידוי המעורבים באירוע. במקרים שבהם המפקדים לא השכילו לעשות זאת, היו לכך תוצאות מרחיקות לכת על תהליך הפקת הלקחים, וגם על תפקוד המחלקה/הצוות לאחר מכן. כך גם בחברות עסקיות, מתוך ניסיוני המקצועי ועל שימור עובדים באופן כללי. היעדר תמיכה ניהולית השפיע לרעה על מידת הנכונות לקחת אחריות בתהליך הפקת הלקחים ולעיתים גרם למנהלים בכל דרגות הניהול/לעובדים להימנע מאוחר יותר לקחת סיכונים. יתרה מזו, במהלך תהליך הפקת לקחים מעלים גורמים שונים רעיונות רבים. מנהלים שהביעו חוסר פתיחות לשינויים והתנגדות לתהליכי שינוי וחדשנות מנעו למידה והשתפרות של החברה/המחלקה גם כאשר תהליך הפקת הלקחים העיד על כך שנדרשים שינויים.

מידת ההטמעה היא למעשה "השורה התחתונה" של תהליך הלמידה והיא הקובעת, לעניות דעתי האם התרחשה למידה ארגונית או לאו. ראשית כל, ישנו צורך ביישום ההחלטות/השינויים בטווח המיידי. בטווח הארוך, נדרשת הזדהות של העובדים כדי שיישמו אותם לאורך זמן. הזדהות זו מושפעת, בין היתר מסבירות ההחלטות ומשיתוף העובדים בתהליך קבלת ההחלטות. הווה אומר, תתרחש הטמעה לאורך זמן, מתוך ניסיוני המקצועי אם השינויים עליהם הוחלט יהיו בתודעת העובדים וחלק מדפוסי העבודה המקובלים בחברה דרך מנגנוני בקרה, כנסים, תיעוד במסמכים רשמיים, בסיפורים של הארגון וכדומה.

מרבית העובדים רוצים להיות טובים יותר במיומנות כלשהי בעבודה. ככלות הכל, מאחורי שיפור עצמי מסתתר גם הצורך להתקדם בעבודה, בשוק תחרותי, מהיר. כשאנחנו יודעים, ראשית כל במה אנחנו רוצים להיות טובים יותר- האם להרצות בפני קהל, ניתוח נתונים וכו', טכניקות הלמידה ישתנו בהתאם למיומנות ולאדם.
כללי אצבע חשובים, בעיניי הם לבדוק את המוכנות האם המטרה שלנו ברת השגה, היינו האם אין מגבלות מסוימות על מה שאנחנו יכולים ללמוד וכמה זמן ואנרגיה אנחנו יכולים ורוצים להשקיע לצורך למידת המיומנות. להכיר בכך שלמידת מיומנות חדשה דורשת מחויבות, לעיתים קיצונית, הגדרת סדרי עדיפויות מחדש ונכונות לעבוד קשה כדי להשיגה. כמו כן, יש לוודא שהמיומנות רלבנטית ונחוצה לפיתוח הקריירה, לחברה שאנו מועסקים, או לשניהן.

אחת הדרכים המהירות ביותר ללמוד משהו חדש ולתרגל אותו היא ללמד אחרים כיצד לעשות זאת. כמנהלים, מומלץ לשתף את מה שאנו לומדים עם הצוות, עם המנהל הממונה או עם הקולגות. אנחנו יכולים 'להכריח' את עצמנו כיצד לעשות זאת על ידי הצבת יעד בתאריך על גבי לוח השנה או לחלופין להסכים להוביל אימון פורמלי מס' חודשים בהמשך הדרך. מטרות אלו יאפשרו למידה יותר ממוקדת ופרגמטית.

עם זאת, חשוב, בעיניי להיות סבלניים עם עצמנו ועם התהליך. לעתים קרובות, אנו פועלים בגישה פרפקציוניסטית של רכישת מיומנות חדשה, שהדברים צריכים להיעשות עפ"י המדדים הסובייקטיביים שלנו ותוך זמן קצר. המציאות מלמדת לרוב שלוקח הרבה זמן רב יותר לפתח מיומנות חדשה ויתרה מזו –  ייתכן ןיחלוף זמן רב יותר שאחרים (מנהלים, עמיתים וכיוצ"ב) יראו ויעריכו זאת. חלוקת הלימוד למשימות קטנות יותר וניתנות לניהול, חשיבה עקבית על מה שלמדנו ומה אנחנו עדיין רוצים להשיג יכולות לסייע בכך.

חשיבה מחדש על נראות הלמידה. רבים האנשים אינם עושים הבחנה בין 'חינוך' ל'למידה',  מה שאינו מאפשר לנו באיזשהו אופן להיות 'לומדים נצחיים'. הסיבה העיקרית, לעניות דעתי שמקשרים למידה ללימודים בביה"ס/לימודים גבוהים שלא כולם חווים בהם חוויה נעימה מסיבות שונות (הכרח חברתי לרכוש השכלה, לחצים במבחנים וכו'). ייתכן ונחווה גם קצת אשמה אם אנחנו לא לוטשים עיניים, באופן שכיח בספר או בדף עם רשימות אבל למידה יכולה להיות גם מהנה ומרגיעה. יתר על כן, למידה אינה כוללת רק ריכוז ממוקד בתוכן אלא גם כוללת את הזמן והמרחב כדי לחוות את ההפסקות מהלמידה.

מחד, מומלץ לקחת את הזמן לחשוב בגדול. בהמולה של חיי היומיום, זה יכול להיות מאתגר צעד אחורה לחשוב על החשוב ולא דחוף. אולי אנחנו רוצים לקחת 30 דקות פעם בשבוע, או לקחת יום חופש לכך. למשל, היכן אנחנו רוצים להיות בעוד שנתיים? כיצד אנחנו יכולים לפתח את הכישורים שלנו כדי להפוך את העבודה שלנו ליותר מעניינת ואת עצמנו בעלי ערך רב יותר? ישנם אנשים שמעדיפים לעשות סוג כזה של חשיבה לבד, אחרים מעדיפים לדבר על זה עם מס' עמיתים מהימנים או עם חבר קרוב.

מאידך, לקחת את הזמן לחשוב קטן. לפעמים אנחנו יכולים להיות מוצפים רגשית כאשר אנו מנסים לעשות תוכניות גדולות או לשאול שאלות ענקיות ולכן פרגמטי, לעניות דעתי להתמקד גם בצעדים קטנים לניהול שניתן לשלב ביומיום באופן מיידי. לדוגמא,  כדי להפוך את העבודה שלנו לקלה יותר או מגוונת יותר מחר, מה אנחנו צריכים ללמוד או להשתפר כבר היום?  שאלה נוספת שיש להעלות לדעתי, לא שכיחה – במי אנחנו מקנאים?  קנאה היא רגש לא נוח אבל היא מלמדת אותנו רבות. במידה ואנחנו מקנאים במישהו, לאותו אדם ישנו קרוב לוודאי משהו שאנחנו רוצים שיהיה לנו. האם אנחנו מקנאים בעמית שלוקח שיעורים בשעות הערב לקראת קבלת תואר שני במנהל עסקים, או כזה שמקבל מהממונים לעשות מצגות רבות בחברה דבר שמאפשר חשיפה מקצועית שלו?  קנאה יכולה להראות לנו כיצד אנחנו רוצים לגדול, לשנות ולהשתנות.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם בכתב העת "סטטוס"

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

מודעות פרסומת

Read Full Post »

מניהול לניהול

מנהל מנוסה ומצליח מחליט שדרכו בחברה בה הצטיין הגיעה לקיצה. הוא מיצה שם את עצמו וכעת הזמן לשנות מקום ולהתפתח במקום עבודה חדש.
בחברה החדשה ממתינים לו. הוא מתחיל מיד לפעול ומנסה להשתלב תוך כדי תנועה. הזמן חולף ויש השואלים את עצמם כיצד איש כה מוכשר, בעל ידע ועבר ניהולי מרשים נוחל כישלון כה צורב בתפקידו והיכן האחריות של החברה הקולטת בנושא הנדון.

במקרים רבים, גם אם חלפו שינויים משמעותיים במצב השוק, חלו חידושים חשובים אחת הסיבות העיקריות היא האינטראקציה שנוצרה בין המנהל לחברה כיוון שתגובת החברה לגירויים חיצוניים תלויה, בדרך כלל בפרדיגמות של הנוגעים לדבר.

תהליך גיוס וקליטת מנהל מתאים מתחיל בהבנת התפקיד הקריטי של שכירת מנהלים לחברה והעלויות הגבוהות הנגזרות מכך, הגדרת היכולות עם רקורד של פיתוח אנשים חזקים אחרים, תפיסת עולם מגובשת וכו'.

חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה בין מכלול של ערכים, משאות נפש ודרכי ביצוע שהוא נושא עמו לבין החזון והערכים שמנחים את התנהגות הארגון. מאפייניה של תרבות הניהול של הארגון הקולט יגברו, בדרך כלל על המטען שמביא עימו המועמד כי הכוחות אינם שווים.

כדי למנוע כישלון של קליטת המנהל, חשוב לערוך, טרום תהליך הגיוס בחינה מוקדמת ומעמיקה של מידת התאמת המאפיינים העיקריים של המנהל לתשתית המנחה את פעילות הארגון ולתת לו תמיכה במשך תהליך הסתגלותו בחברה בדרכים שונות.  כמו כן, חיוני, לדעתי להגדיר את היכולות הניהוליות ההכרחיות שמנהלים אמורים להפגין וכיצד ניתן לאתר אותן בתהליכי המיון.

מיומנויות הניהול הקלאסיות של פיתרון בעיות כבר אינן מספיקות על פי רוב. מיומנות הניהול הנדרשת יותר כיום מתבטאת בפרואקטיביות, היינו לאבחן, לאפיין ולמנוע שרובן בעיות מורכבות ובלתי נראות ואם צצה בעיה כלשהי- להעניק לה מענה חד ואפקטיבי. מנהלים נדרשים לוודא מראש זרימה חלקה של תהליכים בניהול העסק ולזהות במדויק ומראש בעיות סמויות כדי למנוע בזבוז משאבים כבדים לחברה.

בהקשר זה ניתן להציג למועמד שאלה פתוחה, כמו "ספר לנו על בעיה עסקית שנתקל בה בעברך התעסוקתי". להקשיב כיצד הוא אבחן אותה או/וניסה למנוע אותה ומהי דרך הפעולה שבחר ומדוע, לבחון האם הוא לוקח אחריות על היווצרות הבעיה או מפיל את האחריות על אחרים וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלת ההישג המשמעותית ביותר עבור המועמד, דרך נהדרת כדי להשוות את ביצועי העבר של מועמד לצרכי החברה, לבדוק את התשוקה שלו לניהול/לתפקיד, ביכולת השכנוע שלו וכו'.

יתרה מזו, חשוב בעיניי לגייס מועמד למשרה ניהולית עם רגישות חברתית-קהילתית חזקה ואכן מעשיו כדבריו, היינו לבדוק כמה זמן בפועל הוא מקדיש בזמנו החופשי להתנדבות. מנהלים רבים רכשו מיומנויות ניהוליות רגילות אך מנהל הומניסט, בדרך כלל נגיש ופתוח להיות מקור כל מידע, במיוחד בתקופות שפל ובאופן טבעי יחזק את ההזדהות מצד עובדים ולקוחות. הוא אף נמנע, על פי רוב מתחרות עם העובדים שלו. גם אם הממונים עליו משבחים את אנשיו, אין לו שום סיבה להרגיש מאוים על ידי עובדיו. נהפוך הוא, הוא רואה בשבחים אלו כמופנים גם אליו. הווה אומר, יש לסמן בתהליך הגיוס, לעניות דעתי גם יכולות חברתיות של מנהלים שהם מעבר לכך מדריכים פוטנציאליים, בעלי רקורד של גיוס ופיתוח אנשים חזקים אחרים.

כניסה לתפקיד חדש/חברה חדשה היא תהליך של שינוי הדורש מהעובד, בפרט ממנהל ללמוד דברים בזמן קצר ולהסתגל למציאות חדשה נוכח חוסר הוודאות וימי החסד הקצרים הניתנים לו. כבן אנוש,  ובכך לא שונה מנהל מעובד הוא יחפש, באופן טבעי דרכים להחזיר לעצמו את תחושת הביטחון דרך שאלות דוגמת "מה מצפים ממני? האם אני מתאים?".

בדומה לעובד חדש, יש להכין תוכנית חניכה מסודרת למנהלים, הן בהיבטים מקצועיים והן בהיבטים חברתיים שתגביר את תחושת השייכות והמחויבות שלהם בארגון. במידה והחברה מעוניינת לחבר את העובדים למטרות החברה, היא מחויבת להתמקד באופן מדויק על מטרת ליבה אחת כדבק שיאפשר גם לפעול יחדיו בתקופות משבר, כשיש צורך לנקוט בפעולות נועזות עסקית והחלטיות.

כפי שנכתב לעיל, חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה, בין היתר בין ערכים שהם חלק מהמצפן האישי שלו- כמו יושר, כבוד, הצלחה, מצוינות, שינוי ודרכי ביצוע שהמנהל מביא עימו לבין אלו הקיימים בארגון.  ערכים אלו אינם משתנים לרוב ולעיתים איננו מודעים אליהם שבאים לידי ביטוי בהתמודדות מול שירות לקוחות לקוי, לדוגמא.

המנהל נמדד על פי תפקודו הניהולי. הצלחה או כישלון נמדדים על פי הפער בין התוצאות הרצויות שמעוניינים בעלי האינטרסים של החברה לבין התוצאות שהושגו בפועל על ידי ההנהלה. החברה דורשת מהמנהל לשאת באחריות, לפעול בסינרגיה עם הסביבה הארגונית בה הוא מתפקד ולהתאים את עצמו, באיזשהו אופן לחזונה. הוא, מצידו גורר עימו לתפקיד החדש דרכי ביצוע שרכש בתפקידיו הקודמים ומביא עימו לחברה את שאיפתו העכשווית והחזון שלו להגיע למצב האופטימלי.

כאמור, תרבות החברה תגבר על משאות הנפש של המנהל, חזק ככל שיהיה. כתוצאה מכך, כדי לשרוד בתוך החברה, ייאלץ המנהל, במודע או לאו לשנות את תפיסותיו ודרכי הפעולה לאלה של החברה. הוא לא ישנה את ערכיו (בלתי אפשרי) ולא את חזונו מכיוון שאלו הגורמים שהניעו אותו לעבור למקום עבודה חדש בדרך כלל. תוצאה אחת אפשרית, מתוך ניסיוני המקצועי- אם שינוי זה ירחיק אותו מערכיו הוא יהסס או יפסיק לקחת החלטות, יאבד את המוטיבציה הפנימית שלו או לחילופין יהפוך למנהל בינוני כדי להתאים את עצמו לנעשה בסביבה הארגונית ולשרוד. ייתכן אף שיתרחק מהמעורבות היומיומית ויותיר ואקום שיתמלא על ידי מנהל אחר ויפגע במעמדו.

במאמר "גשר בין אתמול למחר" התמקדתי באתגרים במציאת איזון לרצון הטבעי של מנהלים רבים להוביל למקומות חדשים לבין המשכיות ומתן כבוד לתרבות הארגונית והעלאת דרכים אפשריות למציאת איזון זה גם ברמת המאקרו. כמו כן, מועלות בו דרכי התמודדות כשעשויה להיווצר התנגשות טבעית בין תפיסות המנהל לחזון החברה כפי שצוין לעיל וחשוב לדעתי להיות מודעים לה לפני היווצרותה.

כיצד מתנהלים תהליכי הגיוס והקליטה של מנהלים/ות חדשים/ות לחברתכם? דרכי פעולה בליווי המנהלים/ות בתקופת ההסתגלות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

תבניות העסקה מסורתיות נעלמות ותבניות העסקה חדשות מתבססות יותר ויותר בשוק העבודה הישראלי- פרילנסרים, עבודה מהבית, עבודה מרחוק, משרות חלקיות, מיקור חוץ, יום עבודה גמיש ועוד.

ישנו סוג של פרילנסר המכונה גם "משתתף חופשי" המנהל מעין עסק עצמאי זעיר, באמצעותו הוא נותן שירותים מתוך ניהול משרד משלו, למשל גרפיקאי עצמאי או כשהוא מבקר בעסקים אחרים ונותן שירות, כמו טכנאי מחשבים עצמאי.

ברצוני להתמקד בקבלני משנה כדוגמת פרילנסרים/עובדי מיקור חוץ שעובדים על בסיס קבוע ויומי ועל האינטרקציה בינם לבין החברה המעסיקה אותם. מדובר בדפוס העסקה המאפשר למעסיקים לאחוז במקל בשני קצותיו: מצד אחד, הם מקבלים עובדים חרוצים במשרה מלאה שמגיעים מדי יום למקום עבודתם וחשים שהם מחויבים לו באופן בלעדי. מצד שני, לא נקשרים בינם לבין מעסיקיהם יחסי עובד-מעביד – מצב המאפשר למעסיקים לחסוך בעלויות, להעשיר את מאגר הכישרונות בחברה וכו'.

ברמת העובד- דרך מועילה להציע את המומחיות המקצועית ולהשלים את ההכנסה. פרילנסרים מוצלחים, מתוך היכרותי עימם משלבים רמת הנעה גבוהה עם ניסיון וידע וכתוצאה מכך מרוויחים כסף רב, בתנאי שיש להם סבלנות גבוהה לחוסר יציבות ולתקופות של שפל. הם מחליפים את עבודתם כשכירים במשרה מלאה להיות הממונים של עצמם, תוך גמישות בשעות עבודה.

חברה המעסיקה פרילנסרים, לדוגמא חייבת לקחת בחשבון שהם בגדר יועצים עצמאיים שיכולים לעבוד בכל מקום ובכל פעם שהם רוצים ולהתנהל מולם בהתאם. חשוב לבוא עם דרישות ברורות ולספק להם מסגרת ברורה לעבודה תוך קביעת לוחות זמנים ולהתוות את הכללים של מערכת היחסים עימם מראש במסמכים משפטיים. הסיכון המירבי בניהול פרילנסרים הוא בהיחשפות באיזשהו אופן למערכת יחסים עובד בפועל- מעביד, היות והיא עשויה להוביל להגשת תביעה משפטית בגין יצירת יחסים אלו על בסיס מבחנים שונים שקבע בית הדין לעבודה, כמו מבחן ההשתלבות על טיבו של הקשר בין שני הצדדים.

לאור העובדה כי הציפיות מעובדים מסוג זה שונות באופן משמעותי לעומת עובדים מן המניין בחברה, נוצר אתגר משמעותי כיצד להניע אותם בהיעדר סמכות פורמלית על פרילנסרים כדוגמא, כיצד לשמר את העסקתם כשהם לא מקבלים, למשל הטבות כספיות כמו עובדי החברה.

קליטה לעבודה. היום הראשון בעבודה מלווה, לרוב בהתרגשות. אנשים ככלל להוטים, באופן טבעי להרשים את הסביבה החדשה שלהם ולייצר תחושת ביטחון אישי. הכנות יסודיות של המנהל והחברה על קליטתו החברתית של העובד ובהיבטים המקצועיים משדרות מסר גם עבור עובד קבלן ש"העובדים חשובים לנו ואנחנו מתאמצים עבורם".

לדאוג שהאוירה שתעטוף אותו תהיה חיובית ומקדמת, לפרט על הנהלים הפורמליים והלא פורמליים הנוגעים לתפקודו ולהתנהלות בחברה. להכליל את הפרטים הקטנים, הלוגיסטיים שמסתכמים לתחושת נוחות והיכרות הדרגתית של מקום העבודה כדי שיוכלו להשתלב בקלות בעבודה, כשמדובר בהעסקת עובדים לעיתים למשך חודשים ארוכים ואף שנים. להימנע מהעמסת ידע רב בימים הראשונים כי מרבית הסיכויים שהם לא יזכרו את רובו ואף עשוי להכביד עליהם.

לבנות ולטפח את מערכת היחסים עימם הינה אמצעי משמעותי להנעתם, כמו לעמוד בהבטחות הכספיות של התשלומים עבור עבודתם, במיוחד אם מעוניינים לעבוד עם אותם פרילנסרים שוב בעתיד כי הם בעלי כישורים מיוחדים וכו'.

לברר עימם מה חשוב להם, להבין את המטרות, ההרגלים ולוחות הזמנים שלהם ולנקוט בגישה של שיתוף פעולה. להפנים את העובדה שהם מחויבים לעבודה גם מול חברות נוספות, לכבד את הזמן שלהם ולגלות גמישות לצרכים שלהם. אחד הצרכים המשמעותיים עבור פרילנסרים, מתוך ניסיוני המקצועי הוא הרחבת הידע המקצועי שלהם. מתוך נקודת מוצא זו ניתן לאפשר להם להיחשף לטכנולוגיות חדשות בהתאם לרמת אבטחת המידע בחברה ושמירת טיב היחסים שהוגדרו מראש ברמה המשפטית.

לגרום להם להרגיש חלק מהצוות ושעבודתם מוערכת. לצד הגדרת מאפייני עבודתם של קבלני משנה כמשלימים את הפעילות השוטפת של החברה (לצורך בידול ביניהם לבין עובדים שכירים), בקרה על דרך עבודתם ואיכותה ומניעת זליגת מידע מחוץ לכותלי החברה וכו', חשוב לדאוג שיהיה שיויון בין כלל העובדים במונחי כבוד ושקיפות.  בדומה לעובדים מן המניין, גם עובדי קבלן שלא יהיו שבעי רצון מהעבודה ומהיחס הניתן להם בחברה שהזמינה את שירותי מיקור החוץ עשויים לא לעשות את עבודתם כראוי ולפגוע, כתוצאה מכך בחברה.

יצירת השתייכות יכולה לבוא לידי ביטוי בהימנעות ממצבים שהם יכולים לחוש כעובדים סוג ב', גם בדברים מינוריים לכאורה כמו קבלת תגים בצבעים אחרים, להוסיף אותם לרשימת הדוא"ל של הצוות. בניית חללי עבודה משותפים יכולים אף הם לסייע בטיפוח יצירתיות צוותית ומניעת תחושת נבדלות.

כיצד אתם מנהלים את עבודת עובדי/ות מיקור החוץ בחברתכם/ן? מה מאפשר שיתוף פעולה פורה עימם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

עזיבת מקום עבודה נחשבת כמשהו שכיח כיום. העובדים כיום ניידים יותר ביחס למקובל בעבר וכבר אינם  מגיעים לחברה "מיד לאחר הצבא ועד הפנסיה".

כשמדברים על מקום העבודה אנחנו משתעממים או משנים את הנושא, כשמוצאים את עצמנו שוב ושוב חוזרים על הטענה כי "השכר לא שווה את זה" או מוצאים את עצמנו מתלוננים כל העת. כאשר אנו חשים שעוד יום עבודה חלף ואנו לא מצליחים לממש את הפוטנציאל שלנו במקום העבודה ולא יוצרים איזשהו הבדל חיובי, כשחשים מבוזבזים.  כל אלו, בין היתר הינם דגלים אדומים, לעניות דעתי לחיפוש מקום עבודה אלטרנטיבי.

עם זאת, רגע לפני קבלת ההחלטה. פעמים רבות דברים לא מסתדרים כפי שרצינו במקום העבודה הנוכחי. לא מקדמים אותנו כפי שציפינו, טרם קיבלנו העלאת שכר או תיאור התפקיד נותר כפי שהוא.

קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו ועוד. לעיתים אנחנו מודעים לכך שאנחנו יוצרים את המצבים הללו ובכל זאת יוצרים, לפעמים איזשהי פנטזיה בראש ש"נהיה אחרים" במקום עבודה אחר, שיהיה לנו טוב יותר בעבודה חדשה.

מרבית האנשים עוברים פיזית לתפקיד ולחברה חדשים, אך אינם עוברים שינוי פנימי- של שינוי דפוסי ההתנהגות, של ראייה אחרת של המציאות, התנהלות מול הסביבה האנושית בהתאם וכדומה. גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שמפריעים לנו וכו'. לאור כך, מומלץ לזהות את דפוסי התקשורת והבחירות שלנו (לקיחת אחריות) שלא משרתים אותנו ולשנות אותם. לעיתים, שינוי זה יכול להוביל להישארות במקום העבודה הנוכחי מתוך ראייה אחרת והתנהלות בהתאם.

מעבר לכך, יש לשאול את עצמנו האם זוהי התקופה הנכונה להתפטר ממקום העבודה הנוכחי. יש לבדוק קודם מתן הודעת ההתפטרות את שוק העבודה, הביקוש וההיצע בתחום המקצועי שלנו, השכר המוצע בהתאם לכישורים ולניסיון שצברנו וכו'.

לפעמים מתוך ניסיון אחרים בדיעבד, שיחה פשוטה עם הממונה על ציפיות בהקשר של הערכת ביצועים שנתית והעלאת הסיבות בעטיין מעוניינים לעזוב את מקום העבודה יכולה להבהיר את המצב ולמנוע את האכזבה שהובילה לחפש מקום עבודה אלטרנטיבי. לעיתים ניתן להעלות שכר, תפקיד משעמם ניתן לשנות או לפחות להרחיב את סמכויותיו ובעיות חברתיות ניתנות לפיתרון באמצעות שיחה בין הניצים או לחלופין בהצבה במחלקה אחרת.

זיהוי הצרכים. להתפטר ולהמשיך הלאה הם מאותן פעילויות שנראות כה פשוטות, לרוב ואינן דורשות מחשבה מראש. אנו נוטים להתנהל כפי שאנחנו רגילים וכתוצאה מכך, לעיתים עשויים לפספס הזדמנויות, לשים את הישן בצד במירוץ לכיוון החדש.

לכולנו ישנם צרכים שונים וכשמדובר בסיום מערכות יחסים, אנו מושפעים מהחוויות המעצבות שלנו, הכשרה מקצועית וכו'. חיוני להבין הן את הצרכים של אנשים אחרים במערכות היחסים, והן את הצרכים האישיים והמקצועיים שלנו. הבנתם נחוצה גם כדי להקשיב לרגשות החזקים שמתעוררים בדר"כ בתהליך זה כמו כעס ואכזבה על הממונים, על מקום העבודה מסיבות שונות שאנו הודפים אותם פעמים רבות מתוך להט לעבור לדבר הבא- האם אני עושה את מה שאני באמת רוצה? האם אני נמצא בתחום זה רק בגלל הכסף? כיצד עליי לנהוג אחרת כדי שמצבים חוזרים שאני נתקל/ת בהם לא יישנו? ללא העלאת שאלות אלו ואחרות לא נוכל לשנות, לדעתי את מה שאנחנו עושים כיום ונמשיך לפעול על אוטומט.

הוחלט להתפטר. מומלץ לקבוע מראש את מסגרת התנאים בה מוכנים לעבוד לפני קבלת הצעות עבודה חדשות חלופיות. במידה ועוזבים כתוצאה מתנאי השכר, יש לקחת בחשבון את ההשלכות האפשריות לכך, כמו האופן בו ניתפס אצל המעסיק העתידי כתוצאה מהעלאת סיבה זו לשינוי מקום העבודה.

איך להתפטר היא שאלה שעליה יש לענות בחוכמה. כדאי לקבוע פגישה פנים אל פנים, לאו דווקא פגישה רשמית ולכך כדאי להתכונן, לדעת מה בכוונתנו לומר ולדבוק בכך. טעות נפוצה, מבין רבות היא מתן הודעה בע"פ מבלי לטרוח להביא מכתב התפטרות מקצועי וענייני המשמש כהודעה מוקדמת למקום העבודה. לציין את האירוע דרך ניהול שיחה עם הממונה שמונע חוסר וודאות ומסמל איזשהו סיום: מה המעבר הזה מסמל עבורנו, מה יקרה לצד השני.

כמו כן, סיום מערכות יחסים מכיל, בסופו של דבר גם חוויות רגשיות מהיותנו בני אנוש. היכולת לבטא ולחלוק את הרגשות שהתעוררו מבטיחה שהסיום התרחש הלכה למעשה. בהיעדר ביטויים גלויים של רגש, אנחנו (משני הצדדים) יכולים להרגיש שמשהו חשוב שהיה צריך להיאמר לא נאמר ולהתחרט על כך. לעיתים רגשות קשים יתעוררו כתוצאה מכך אך חשוב להכיר, להכיל ולהתמודד עם רגשות אלו, להסיק מסקנות ולהמשיך הלאה, לפתוח דף חדש על כל משמעותיו עבורנו וגם עבור הצד השני.

מהותו של מכתב ההתפטרות וניהול שיחה מסודרת הינם גם הזדמנות מצוינת להודות למעסיק על ההעסקה בחברה שאינה מובנת מאליה- על ההכשרה וצבירת הניסיון המקצועי ורכישת מיומנויות חדשות בתקופת ההעסקה ועוד.

יש לוודא גם סגירת הזכויות בנושא תשלום על יתרת החופשה, עמלות או תשלומים. בתמורה, לסיים את כל המשימות הפתוחות כדי להותיר רושם חיובי בקרב החברה אותה אנו עוזבים והקולגות.

לפעול בחוכמה ובהגינות. מרגע הגשת מכתב ההתפטרות ועד סיום העבודה ישנה תקופה מסוימת בה עדיין מתפקדים בעבודה לכל דבר ועניין.ישנם עובדים המזלזלים בעבודה בתקופה זו ומבצעים כל מיני פעולות לא אתיות, כמו שכנוע עובדים אחרים גם לעזוב וכדומה. התפטרות בצורה הגונה משמעותה גם לתת למעסיק מספיק זמן כדי למצוא מחליף ראוי, במיוחד אם עוזבים בתקופה עם עומס רב או באמצע פרוייקט, להיות זמינים בעניינים טכניים למקום העבודה הקודם תוך הצבת גבולות כדי למנוע פגיעה בעבודה במקום החדש. התנהלות זו מותירה רושם חיובי, לדעתי ומגדילה את הסיכויים לקבל המלצה טובה תוך כדי שמירת השם הטוב והמוניטין המקצועי. יתרה מזו, לא ניתן לדעת מתי ניפגש שוב עם הממונים במקום עבודה אחר או לחלופין נשוב למקום העבודה הנוכחי באיזשהו שלב בקריירה באופנים שונים של העסקה.

כמנהלים התפטרות הינה מורכבת יותר, כיוון שמתוקף תפקידם הם אחראים על נושאים כבדי משקל, על עובדים שנותרים בחברה אחריהם וכו' והשלכות סיום עבודתם מרחיקות לכת בהתאם. אם מדובר במנהלים שחוללו שינויים חיוביים בחברה, עזיבתם יכולה להתברר כבעיה משמעותית עבור מעמדה התחרותי של החברה, כמו גם להמשכיות הפעולות הפנימיות שלה, לקיחת ידע שצברו עימם וכו'.

מתוך אחריות לעובדים, למשל יש לכנס אותם, לדעתי ולעדכן אותם על הסיבות שהובילו אותם לעזוב את העבודה, מה יהיה איתם הלאה- תהליכי עבודה, ממונה שיחליף, לקבל ולתת משוב דרך העלאת שאלות, כגון: מה היה מועיל עבורך בעבודה המשותפת? האם  ישנן דרכים בהן העבודה המשותפת שלנו הייתה יכולה להיות שימושית יותר עבורך? האם ישנן דרכים בהן הסגנון שלי כמנהל היה מועיל עבורך? (השאלה האחרונה הינה משוב למנהל העוזב וגם מקור ללמידה למחליף אותו בתפקיד). בסופו של דבר הגורם החשוב ביותר, לעניות דעתי בשימור עובדים, גם לאחר עזיבת המנהל מתוך מקצועיות, אחריות ואכפתיות לעתיד העובדים ולעתיד החברה שמעסיקה אותם והעסיקה את המנהל עד כה הוא מתן תשומת לב אישית. כולם אוהבים לקבל תשומת לב במידה זו או אחרת, ובמיוחד חשוב לעובדים רבים לדעת שמאמציהם זוכים לתשומת לבה של ההנהלה.

מוזמנים/ות לשתף כיצד אתם/ן בוחרים/ות להתפטר, מהם הדילמות ודרכי ההתמודדות בתהליך זה.

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

 רחל אפרים, בית ארגוני, rachel efraim, Human Resources, Organizational Development, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, מנהלים, עובדים, פיתוח ארגוני, פיתוח מנהלים, אסטרטגיהמנהל חדש מגיע לחברה. כל מנהל חדש מבין שהוא שם כדי להגדיל את מחזור המכירות של החברה, בין היתר ובדרך יצטרך לחולל שינויים. מחד, הוא שומע סיפורים על עברו של הארגון, בעיקר סיפורים חיוביים על הצמיחה הכלכלית, על המורשת המפוארת של החברה וכו' . מאידך, הוא מודע לכך שהוא הגיע לתפקידו הניהולי למען עתיד טוב יותר. הוא בחברה כדי לחולל שינויים.

אתגר הוא למצוא איזון בין ההליכה למקומות החדשים ששואפים להוביל כמנהלים לבין המשכיות ומתן כבוד למקום שמגיעים אליו, להימנע מהפניית גב לתוצאות העבר של החברה. לבנות גשר בין אתמול למחר ולהביט קדימה. קל ליפול לבור של "היודע הכל", שמגיע מצויד ברעיונות לשינויים ומתן עצות ומוכן לחולל מהפיכות.

להכיר היטב ולכבד את האתמול. מנהלים חדשים נתונים באופן טבעי ללחצים מצד הסביבה להוכיח את עצמם במסגרת תקופה מוגדרת של ימי חסד. כתוצאה מכך, הם נוטים להזדרז במתן עצות ולחולל מהפכות לפני שהם והמערכת "בשלים" לשינויים אלו, לפני שהם למדו יותר לעומק את הקואליציות, המורכבויות והרגישויות של הדברים הקטנים ושל העובדים בדרגים השונים ומייצרים אנטגוניזם כפועל יוצא במרבית המקרים.  לרוב העובדים הכפופים למנהל מכירים היטב את העבודה, ואחד האתגרים המהותיים הוא בהנעתם בעמידה ביעדים שהם מציבים לחברה.

במאמר "עבר-הווה-עתיד" עמדתי על חשיבותה של התרבות הארגונית כ"דבק" המאחה את כל מערכות המשנה בארגון. היא מעבירה את המורשת הארגונית ומבוססת על חזון משותף לארגון שמספק את המוקד ואת המרץ ללמידה. חזון משותף בחברה משנה את מערכת היחסים בין העובדים לחברה. החברה חדלה להיות "החברה שלהם", זוהי "החברה שלנו".  כוחו האמיתי של חזון יבוא לידי ביטוי באופן ממשי, לדעתי רק כאשר תהיה לרוב המעורבים בחברה או בפעילות הבנה משותפת לגבי יעדיו וכיוונו. במובן זה היצמדות לתחומי הידע והעשייה בהם החברה חזקה  והימנעות מהתרחבות למוצרים ולשירותים שאינם בתחום המומחיות הישירה, הדגשת ערכי הליבה של החברה תוך מתן חופש פעולה וסובלנות לטעויות הם חלק מהיותה מכשיר ניהולי חשוב מעין כמוהו. להיפרד מהשורשים הישנים שאינם עוד מקדמים את החברה, לחזק את התרבות הארגונית ולנתב אותה ברגישות ובתבונה לאותם מקומות שאליהם אנחנו שואפים כמנהלים. כך למשל, ניתן "להיפרד"  מנוהלי עבודה שנשמעו הגיוניים לפני מספר שנים בניהול שיחות עם עובדים. להדגיש בפניהם את החוכמה והיעילות שלהם בזכותן רבים מהלקוחות הפיקו תועלת מרובה, הענף שלנו השתנה בצורה משמעותית כיוון שנכנסו מתחרים חדשים לשוק וכעת הלקוחות מצפים לשירות מהיר ויעיל יותר (ניתן להשתמש לצורך כך בממצאי סקרי שביעות רצון שנערכו בקרב הלקוחות ולקשר זאת לנהלים החדשים). לאור זאת, נדרשה החברה להתייעל ולבנות נהלי עבודה בהתאם למצב החדש שנוצר.

מה מרגש לגבי העתיד? כל עתיד מתחיל במחשבה במוחו של אדם בודד. אנשים יצירתיים מצליחים להביא גישות חדשות לצורך ביצוע טוב יותר בכל תחום, אבל לא תמיד יקבלו גישותיהם ביטוי מעשי כיוון שהחברה אינה מסוגלת להוציאן לפועל מסיבות שונות. כאשר אנחנו כמנהלים מאמינים ברעיון חדש או באסטרטגיה חדשה עלינו לשווק אותם- להנהלה הבכירה, לעובדים וכו', להתרגש לעיתים במכוון מתוך מגמה להשפיע לטובה. על המנהלים מוטלת האחריות להראות לאנשים כיצד להתייחס לעתיד בהתרגשות. כולנו חשים לעתים שחיקה ותסכול אך החוכמה היא לא להיתקע במצב זה, במיוחד כשאנחנו מנהלים. למנהלים חדשים, מתוך ניסיוני המקצועי ישנה נטייה טבעית להתרכז בכישלונות ובקלות להיכנס לציניות ודפוסי התנהגות אלו משפיעים על העובדים. הם בוחנים כל העת את המנהלים שלהם, מושפעים מהאנרגיות שלהם. התלהבות היא סוג של אנרגיה פנימית שמניעה אנשים וגורמת לדברים להתרחש. מידת ההתלהבות כמנהלים מהמוצר החדש שהחברה עומדת לפתח תקבע, בדר"כ את מידת הצלחתו ואת הצלחת החברה ביצירת העתיד שלה באופן משמעותי. אנשים רבים סבורים כי התרגשות לקראת העתיד היא ילדותית וכי הציניות מאפיינת את האינטלקטואל, אך ישנו מרחב למגוון של עמדות החל באופטימיות נאיבית עד לאופטימיות זהירה. מנהלים, על אחת כמה וכמה מנהלים חדשים צריכים להציג את עמדתם ולדבר על מה שמלהיב אותם כאשר הם חושבים על המחר של יצירת יש מאין- שוק חדש, מוצר חדש וכו' שמתורגמים ליתרון תחרותי ונתח שוק גדול יותר בהתאם.

למידה עתידית ושונה על הלקוחות. ישנם מנהלים רבים שמשקיעים עבודה ומאמץ כדי ליצור הזדמנויות לקיים קשר עם הלקוחות, אולם לעיתים היחסים הללו מוגבלים ללקוחות הגדולים ביותר או כאלו שהתלוננו בצורה עקבית ובקול רם ודרשו לשוחח עם המנהל על תלונותיהם. מנהלים חדשים יכולים להקצות זמן בכל חודש לאנשי השטח ליום עבודה מחוץ לארגון. להקשיב לשיחות המתקבלות כשהם יושבים במשך יום עבודה לצידו של שירות לקוחות, לראות את המדיניות והנהלים שלהם הלכה למעשה וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלות בפניהם כמו,  "מה אתם תצטרכו מאיתנו בעתיד?" שאלה זו הנובעת משותפות מגיעה מתוך רצון עמוק להעמיק את הקשרים עם הלקוחות, מתוך חשיבה בקנה מידה גדול ולטווח ארוך. הצגתה אוספת הרבה נתונים- תובנות על האופן שבו נצטרך לשנות את התהליכים והמוצרים שלנו כדי לספק את צרכי הלקוחות בעתיד. כמו כן, ניתן יהיה לשפוט עפ"י רמת ההתלהבות של הלקוחות מהמוצר או מהשירות שלנו, כי אלו יהיו הלקוחות שנרצה לחלוק איתם את העתיד. דרך נהדרת מבין רבות, לעניות דעתי לתכנן את הצלחת החברה בעתיד. לא נדע מי הם, בדר"כ עד אשר נציג שאלה מעין זו.

 כיצד אתם/ן בונים/ות כמנהלים/ות גשר בין עבר לעתיד החברה? כיצד אתם/ן מפתחים/ות את העתיד?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אני ואתם

עבודה כשכירים משמעותה התחייבות במידה מסוימת לתמונת עולם קולקטיבית של החברה שבה מועסקים, להביע מחויבות לתהליכי העבודה הנהוגים בה ולגלות מעורבות. כל עוד ערכי החברה שבה אנו עובדים עולים בקנה אחד עם הערכים האישיים שלנו – הכל תקין בדרך כלל, אבל מה קורה כשעובדים שכירים מוצאים את עצמם מתמודדים עם שאלות, כמו "באיזו מידה מטרות הארגון שבו אני מועסק משקפות את הערכים הפרטיים שלי?", בעת התנגדות לשינויים מהותיים בפרוייקטים שהפרט חש קשר הדוק אליהם, כשהוא חש שחיקה עמוקה בעבודתו וכו'.

לא תמיד ניתן לשרטט גבול ברור בין הערכים האישיים של העובד לבין ערכי הארגון, במיוחד בהעסקה לטווח ארוך כשערכי החברה מופנמים על ידי העובד והופכים לחלק מערכיו הפרטיים. הבעיה נוצרת כאשר הדבר אינו כך; או אז עשוי להיווצר מתח מתוך נבדלות בין "אני" ל"אתם".

נבחן לדוגמה את מקצוע הרפואה. המחויבות הגבוהה למקצוע היא גורם עיקרי המניע לאפקטיביות בקרב רופאים ומעידה על מחויבות עובד למטרות עיסוקו, לאוטונומיה מקצועית, לתחושת זהות עם עמיתיו ועם הערכים המנחים את המקצוע. כתוצאה מכך, עשוי להתפתח קונפליקט בין ההזדהות עם תחום העיסוק שלו  לבין ההזדהות עם ערכים ומטרות של הצוות הבין־מקצועי מתחומי עיסוק מגוונים (אחיות, עובדים במקצועות פרה-רפואיים וכו') על רקע, למשל הגדרת מושג ההצלחה בארגונים רפואיים באופן שונה ודרכי יישומה. לפיכך, ייתכן וקבוצות שונות בארגון יבדלו את עצמן מכל השאר ביחס לשאלות מה הכי אפקטיבי לארגון, מדדי התייעלות וכו'. בכך תיפגע רמת נכונותן לעבוד בצוות ואף הן עשויות להציב מטרות צרות – במקום מטרות משותפות.

כיצד מונעים פגיעה ברמה הצוותית?  ממצאי התבדלות מציבים אתגר בפני ההנהלה, ועליה לנקוט בצעדים אקטיביים כדי לצמצם היקף הפגיעה באפקטיביות הצוותית:  כיצד לגבש קבוצות נפרדות לצוות? מה יאפשר חיבור בין מחויבות למקצוע לבין מחויבות אפקטיבית לארגון? מה הקשר בין ערכיו האישיים של העובד לבין ערכי הארגון?

מומלץ לחזק את חשיבותה של עבודת הצוות, במיוחד בקרב הגורמים שאחראים להניע או לעכב את עבודת הצוות באופן משמעותי, לרוב רופאים ומנהלים אדמיניסטרטיביים שנהנים ממקורות עוצמה הנובעים ממומחיותם המקצועית. ניתן לעשות זאת כבר בשלביה הראשונים של הסוציאליזציה המקצועית, כלומר כבר בעת קליטת העובדים בארגון, בהשקעת מאמצים אקטיביים בקיומם של פורומים צוותיים תוך בדיקה מתמדת כי אלה מתקיימים למרות עיתות עומס וקדימויות של פעילויות אחרות.

מומחים בארגוני בריאות מצפים שיכירו במומחיותם המקנה להם, בין היתר קבלת החלטות עצמאית. כדי להשיג זאת, ניתן למשל להפיק משוב המותאם לתפקיד עם פרמטרים כגון "האם עבודתי מאפשרת לי לדעת האם ביצעתי אותה כהלכה", "האם עבודתי מספקת לי אוטונומיה ויכולת קבלת החלטות עצמאית". כמו כן, רצוי לרענן את הגדרות התפקיד ולהטמיע בהם חידושים כדי להפחית שחיקה, להגדיר פרמטרים ברורים למצוינות וזאת לצד פיקוח ניהולי ותיעוד קפדני.

ההצטרפות לארגון נתונה להחלטתו של הפרט. בנסיבות אלו היא נתונה במבחן מתמיד והעובד חייב להתמודד באופן קבוע עם סוגיות כגון: האם יש לי הזדמנויות להתפתח וללמוד? האם קשובים לדעות שלי? האם מערכת הערכים הנוכחיים שלי מתאימה למערכת הערכים שבגללה הגעתי לארגון?

להישאר בעבודה או לאו? כשחברה פועלת להטמיע שינויים אסטרטגיים, ייתכנו עובדים שיתנגדו להטמעתם בתואנה "כבר ניסינו את זה". אם הם ממונים על עובדים או בעלי עוצמה פוליטית רבה, הם עשויים לערער את המאמץ הכלל ארגוני. קנאי השינוי עשויים להציג אותם באור שלילי, אך עובדים, מניסיוני הנוקטים בגישה זו פועלים לעיתים בתום לב מתוך מערכת הרגלים מוטמעת היטב ששירתה אותם בעבר כשהתקדמו בחברה ומצטברת לסגנון ניהול. לאחר שיחות הבהרה עם אותו עובד על הצורך בהטמעת השינויים הנדרשים וכיצד הוא יכול לסייע בנדון, הוא יידרש לבחון מחדש האם מערכת האמונות הנוכחית שלו משרתת אותו או לאו, כגון "ליטול סיכונים אינם משתלמים לי כי…", להיכן הוא רוצה להתקדם בקריירה ואילו מערכת אמונות תסייע לו בכך. ייתכן והוא ימצא את הדרך לשנות את הפרדיגמות שלו כדי לגשר על הפערים שנוצרו תוך הקשבה לעצמו ונכונות להרחיב את מגוון דפוסי החשיבה שלו, לדוגמא בסוגיית ניהול סיכונים. לעיתים, כשהוא חש שהחברה אינה מייצגת את עמדותיו האישיות מתוך קונפליקט פנימי עמוק או אינו מסוגל לחולל את השינויים במערכת אמונותיו, הוא יידרש להכריע אם להמשיך לעבוד בארגון למרות חוסר ההתאמה, או במצב קיצון-לסיים את עבודתו.

לסיכום, מחויבותו הארגונית של העובד משפיעה על התנהגותו ועל תדמית החברה, כיוון שעובד המחויב לארגון, ייצגו נאמנה וינהג כפי שמצופה ממנו.  המעסיקים נדרשים לאבחן את הקונפליקטים המקצועיים של עובדים, את היותם מהלכים על חבל דק במרחב שבין נאמנותם למקצועם לבין נאמנותם לארגון ולסייע להם להקטין את הפערים הללו כדי להגביר את האפקטיביות הארגונית באופנים שונים שחלקם הוצעו כאן. מצד העובדים, הם נדרשים בהקשר זה לאבחן באופן שוטף את המיקום של גבולותיהם, בין "אני" ל"אתם" וכיצד הם מאחדים ביניהם כל עוד הם בוחרים להישאר במקום עבודתם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר ynet.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אסטרטגיה מספרת

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, פיתוח ארגוני, יצירתיות, עובדים, משאבי אנוש, ניהול, עסקים, Recruitment, Organizational Development, Human Resources

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: