Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘חשש’

הצבת גבולות נתפסת לעיתים כמשהו שלילי, היא מציגה את מה שאסור עלינו לעשות, אולם הצבת גבולות מאפשרת לנהל את חיינו בצורה מסודרת. הגבולות מונעים אנרכיה, קובעים מה אפשרי ומה אינו אפשרי, מבדילים בין טוב לרע, בין מותר לאסור.

הצבת גבולות בעבודה מתרחשת כאשר המנהלים קובעים חוקים וכללים כחלק מהתרבות הארגונית של החברה, מבהירים את המותר והאת האסור, מפקחים ומענישים בהתאם- מיומנות ניהולית חיונית. הגבולות מגדירים עבור כלל העובדים היכן מתחיל תחום כלשהו והיכן הוא מסתיים בהתאם לאופי עבודתם, מיקומם המקצועי במבנה הארגוני וכדומה. הגבולות מאפשרים לעובדים איזשהו כיוון: הם יודעים את הצפוי, על מה יקבלו מחמאות ועל מה יינזפו. ללא הצבת גבולות סמכותו ומעמדו של המנהל נשחקים. כשהגבולות ברורים וסבירים, העובדים יכולים לנצל את האנרגיה שלהם להתפתחות מקצועית שקטה.

הצבת גבולות היא מובנת מאליה כחלק מהתנהלותו התקינה של ארגון, מהניהול השוטף. ישנם מנהלים, מניסיוני שמבינים את חשיבותה אך מתקשים לממש את הבנתם. הסיבות-קושי להיות "האיש הרע", לפגוע בזולת, פרדיגמה שעובדים צריכים לציית לכללי החברה ולכן הצבת הגבולות אינו מרכיב בתפקיד הניהולי ועוד.  כתוצאה מכך, הם עשויים להסתפק בגבולות מועטים מדי, או לחלופין הגבולות עשויים להיות נוקשים יתר על המידה או לא ברורים דיים. 

גבולות נוקשים ייתכנו כאשר המנהלים חשים תחושת מחויבות ומעורבות עמוקה כלפי הארגון וחוששים שמא העובדים לא יבצעו את העבודה בצורה מיטבית כמוהם.  ברור שהם אינם מסוגלים, באופן טבעי לבצע את כל המשימות בעצמם- זהו תפקידם של העובדים הכפופים להם. הקושי העיקרי, אם כן שהם מתקשים להעניק לעובדים הכפופים להם מרחב פעולה ואוטונומיה מלאה בעבודתם. הם חשים שכממונים עליהם "להיות שם", לפתור בעיות, לוודא שהלקוחות אכן מקבלים טיפול הולם וכו'.  גבולות מוגזמים מעין אלה אינם מאפשרים גמישות ניהולית ועשויים ליצור אנטגוניזם ומאבק מתמיד ביניהם.

הכשרה והדרכה מתמשכת של העובדים תוך התמקדות בבניית יכולות חדשות, בטיפוח הכישורים המתחייבים מהדרישות המקצועיות ו"השורה התחתונה" הוא אמצעי הנעה פרגמטי המעיד כי המנהל סומך על עובדיו. כמו כן, הערכה ומשוב מצד המנהל באופן שיטתי לביצועי עובדיו על פי מדדי ביצוע בלתי תלויים מסייעים בהקשר זה לעובדים לפתח הערכה אובייקטיבית של עבודתם.

כולנו מכירים את העובדים שחזקים יותר ממנהליהם בתוך הפוליטיקה הארגונית מסיבות שונות. כתוצאה מכך, מתבלבלים היוצרות והעובדים הללו הם המנהלים במקרים מסוימים. המנהלים דואגים לרצות אותם בקידום מקצועי/בתגמולים ולא בזכות הישגיהם המקצועיים, במתן משוב מרכך במסגרת תהליך המשוב וההערכה השנתי וכו'. התנהלות ניהולית זו לא רק שמטשטשת את הגבולות כלפי העובדים הללו, אלא גם עשויה ליצור תחושת עוול ומרמור בקרב העובדים האחרים כתוצאה מיחס של "איפה ואיפה".

התעלמות והעלמת עין כאשר מסתפקים בגבולות מועטים מדי עשויות להביא לפיחות במעמדו של המנהל ולהתרופפות המשמעת הארגונית. בסופו של דבר המנהל יידרש לנקוט בצעדים יותר דרסטיים מול דפוסי התנהגויות שיחמירו. עקביות היא מילת מפתח, לדעתי בהקשר זה. עקביות בשמירת הגבולות והכללים מאפשרת ליצור נורמות עבודה מחייבות וברורות לעובדים. כאשר קובעים גבולות וכללים צריך להתעקש עליהם, להזכירם, להעיר בעת חריגה מהם, לתת משוב על אופן שמירתם. אלמנט חשוב נוסף הוא הדוגמא האישית. אין מנהל יכול להגדיר גבולות וכללים לכללי התנהגות נאותה ולרמת ביצועים מקצועיים, למשל ולחרוג מהם בעצמו.

לעיתים, מנהלים עשויים להרחיב או לפרוץ גבולות של עובדים שאינם רלבנטיים לביצועיהם המקצועיים. הצבת גבולות משמשת אלטרנטיבה להגנה מפני חדירה לתחום הפרט, מסמנת את הגבולות הסובייקטיביים שלו- מנטליים, פיזיים, פסיכולוגיים, כשאחת הדילמות הנפוצות בעולם העסקים עוסקת בשאלת הזכות לפרטיות העובד במקום העבודה. הזכות לפרטיות מייצרת מתחם שבו מניחים את הפרט לנפשו, לפיתוח "האני" שלו לצד הזכות של המעסיק להגן על זכויותיו הקנייניות והאחרות. הגבול נחצה כאשר המעסיק מנצל את מרותו ומרשה לתת משוב לא ענייני הנוגע לעבודה-  על מראה/לבוש/דפוסי התנהגות שבינם לבין ביצועיו המקצועיים אין כל קשר. לחלופין, הוא עשוי לאסוף פרטים רגישים על העובד תוך הפרה של פרטיותו וכדומה.

מהי הגדרתכם/ן האישית כמנהלים/ות לגבולות? כיצד הגבולות מסייעים במימוש היעדים הארגוניים? מה מקור האתגר להציב גבולות עבורכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

כניסה לעבודה חדשה, לתפקיד חדש כרוכה במורכבות רבה. העובד החדש נדרש להסתגל למכלול רחב של פרטים הקשורים בתפקיד החדש ובארגון, גם לסטטוס העבודה.
אופן קליטת העובד בארגון ישפיע על תפיסתו הכללית את הארגון. במבט לאחור יכולים העובדים לקבוע, באופן כללי האם "אף אחד לא ליווה אותי בתהליך הקליטה", או לחלופין "הכניסו אותי בצורה מסודרת לתפקיד", "קיבלתי את כל המידע שהיה נחוץ לי", "נתנו לי הרגשת שייכות מתחילת העבודה" וכן הלאה.

ההכשרה היא חלק חיוני מתהליך הקליטה של העובד בארגון. במסגרת זו הוא רוכש את המיומנויות הבסיסיות שיאפשרו לו לבצע את תפקידו ולהבין בבהירות רבה יותר את דרישות התפקיד ואת הציפיות ממנו. כמו כן ההכשרה מאפשרת לו לפתח הזדהות עם הארגון ותחושת שייכות כלפיו.

אחד האופנים העיקריים של ההכשרה היא חונכות אישית הניתנת על ידי עובדים ותיקים– מנהלי עבודה, מנהלי צוות או עובדים ותיקים אחרים שהוכשרו לכך- בעלי ניסיון ושליטה בתחומי עבודתם ובתחומים טכניים ומינהליים, שמכירים היטב את דרישות העבודה והארגון ומסוגלים להדריך לכוון ולתמוך באחרים, עובדים ערכיים ומזוהים עם יעדי הארגון, מעין מודל לחיקוי בעיני העובדים החדשים.

החונכים הם בעלי השפעה רבה על ההחלטה של העובדים להישאר בעבודה או לאו דרך הפגנת תמיכה והעצמה שמיטיבות עם קליטתם מבחינה רגשית, חברתית ומקצועית, על הטמעת התרבות הארגונית של החברה בדפוסי עבודתם היות והם מקור מידע פורמלי ולא פורמלי עבור העובדים החדשים על הארגון, על הנפשות הפועלות בו וכדומה. כולנו מכירים את המצב שבו עובדים ותיקים מספרים לעובדים חדשים ביומם הראשון בעבודה כיצד הדברים פועלים במקום, מספרים סיפורים שנועדו להמחיש את הערכים החשובים בארגון. סיפורים אלו יקבעו את התנהגותם העתידית של העובדים הללו. אם החונכים מספרים, למשל שערך השירות הוא חשוב מאוד והלקוח עומד במרכז העשייה הארגונית, העובדים החדשים יפעלו בהתאם והתרבות הרצויה תוטמע בדפוסי עבודתם ובכך גם נוצרת תרבות אחידה ורצופה.

התחרות על גיוס ושימור עובדים הולכת וגדלה כיום בדומה לתחרות על הלקוחות, ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ולשמר עובדים בעלי ידע חיוני. הוכח רבות כי תהליך סוציאליזציה מוצלח מביא לחווית עבודה חיובית יותר ומשפיע, בצירוף גורמים נוספים על שימור עובדים. הווה אומר, "משרת" החונכות הינה גם משרה דיפלומטית. החונכים הם השגרירים של הארגון בנוסף למגייסים, סוכנים של שינוי בעולם של חונכות שיוצרים חיבור בין הדור הנוכחי של העובדים לדור הבא שנקלט לשורות הארגון. חונכות שנובעת ממידה גדולה של הזדהות עם התפקיד והארגון ועם רצון טוב לעזור לעובדים החדשים להיקלט בהצלחה- שהצלחת העובדים היא חלק מהצלחת החונכים מאפשרת להגדיל את התפוקה של העובדים החדשים, היות והחונכים גם מודעים למוקשים שעשויים להיתקל העובדים.

לאחר הכנת תוכנית פעולה מפורטת לחונכות הכוללת לוחות זמנים, עקרונות ההדרכה שיחייבו את כלל גורמי ההדרכה בארגון עם מחויבות לביצועה, הצעד הבא הוא לתקצב את התוכנית, להכשיר את החונכים ולאפשר להם להשתחרר ממטלותיהם השוטפות ולהקדיש את זמנם לחונכות מקצועית וחברתית.

מניסיוני, בשטף העבודה השוטפת ושינוי סדרי העדיפויות בהתאם החונך נאלץ לעיתים רבות "להישאב" חזרה לעבודתו הרגילה במהלך החונכות וכתוצאה מכך החונכות אינה מסודרת ורציפה. מתוך הבנת השפעתה העסקית כפי שנכתב לעיל, המנהלים צריכים, לדעתי להיות מוכנים "לשלם" בעובדים מצוינים שיעזבו את היחידות/את מטלותיהם השוטפות לפרק זמן מסוים כדי שידריכו את העובדים החדשים, כהשקעה לטווח ארוך.

מעבר לניסיון והמומחיות שבן החסות צריך לרכוש ישנן סוגיות, לעניות דעתי שהחונך ובן טיפוחיו צריכים לדון סביב פיתוח הקריירה והביטחון העצמי של העובד בארגון במסגרת תוכנית החניכה: זיהוי מודלים נוספים לחיקוי בהמשך הקריירה הארגונית שלו, טיפוח התקשורת הבינאישית עם הממונה עליו, העלאת אמצעים יעילים לקידום רעיונות/מיזמים של העובד בתוך הארגון, יצירת ציפיות ריאליות לקידום, דרכי התמודדות לגבי השלכותיה של בעיה אישית או משפחתית, פיתוח מנגנון ביקורת עצמית של נקודות החוזקה ונקודות טעונות שיפור שלו ועוד.
בדומה לכל מערכת יחסים, גם יחסי חונכות מחייבים הגדרת גבולות מראש. החונכים צריכים להיזהר מרצון טבעי "להציל" את בני טיפוחם, לזהות כשהם זקוקים לייעוץ מקצועי אחר ולהפנות אותם לגורם המתאים ועוד.

בנוסף ליתרונות החשובים שצוינו לעיל ברמה העסקית-הארגונית, "משרת" החונכות טומנת בחובה גם יתרונות למאייש אותה. ראשית, היא מאפשרת לו לחזק את התובנות/הלקחים שהוא כבר הפיק. כשישנה אפשרות ללמד נושאים מסוימים בעבודה למישהו אחר, ההבנה שלנו מתחדדת לגביהם בוודאי כשחלפו שנים מאז למידתם, כגון ניהול משא ומתן על חוזים מורכבים, טיפול בתלונות של לקוחות. שנית, כחונכים יש בידינו הזדמנות להעצמה- אנחנו משקפים לעובדים החדשים את "המתנות" האישיות והמקצועיות שלעיתים הם אינם מזהים, ובכך משפיעים בהשתלת זרע חיובי שבבוא הזמן יצמח ויניב פירות עם התפתחותם האישית והמקצועית של אותם עובדים בארגון.

כיצד מתנהל תהליך החונכות בארגונכם/ן? מהן העקרונות שלפיהן הוא פועל?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: