שחיקה של עובדים היא תופעה נפוצה, אך לעיתים קרובות חברות נוטות להתייחס לתופעה כבעיה אישית ולא כאתגר ארגוני רחב יותר. מעבר לבעיות פסיכולוגיות ופיזיות של עובדים 'שחוקים', העלות האמיתית לעסקים יכולה להיות הרבה יותר גדולה כתוצאה מפריון נמוך, תחלופה גבוהה ואובדן הכישרונות המוכשרים ביותר. לפיכך, על המנהלים מוטלת האחריות לווסת את הלחץ במקום העבודה שמוביל לעומס עבודה מכביד, חוסר ביטחון בעבודה, שגרות עבודה מיותרות שמבטלות עבודה יצירתית כדי להתמודד עם סוגית שחיקת העובדים- בעיה שהולכת וגדלה, פעמים רבות בצורה שקטה ולאט לאט עשויה לשתק את כוח העבודה.
חלק מהסיבות השכיחות לשחיקה הן שכר לא הוגן, עומס עבודה בלתי סביר ועודף שעות נוספות. שחיקה גם יכולה להתפתח כתוצאה משימוש בחברה בטכנולוגיה מיושנת וחסמים שונים להצלחה הנגרמים מלקות ראייה ארגונית רחבה. ישנם גורמים שאינם בשליטת משאבי אנוש של החברה אולם סגנונות ניהול גרועים, תרבות שלילית במקום העבודה, חוסר תיאום והבנה של תפקיד העובד והחיבור לאסטרטגיה הניהולית – יש בכוחה של המחלקה, בשיתוף הנהלת החברה על פי רוב לטפל ולשנות לטובה.
ניהול שיחות אישיות עם עובדים. חשוב וניתן, מניסיוני המקצועי מתוך שיחות כנות ופשוטות ללמוד מסימנים שמסייעים למנהלים לזהות ולטפל בשחיקת עובד לפני שהיא הופכת לבעיה רצינית מאוד. אזור הנוחות שלנו בדר"כ הוא כאשר אנחנו במיטבנו ויכולים להתמודד עם כל בעיה. מנקודה זו ואילך, אנו מודעים לתנאים המסייעים למצב נפשי זה כך שאנו יכולים לזהות לרוב את המצבים שמדללים את האנרגיה שלנו כמו שיחות קשות, עמימות וכיוצ"ב. המצב הופך להיות מורכב כאשר לכל אדם ישנה הגדרה ייחודית אישית לאיזור נוחות. אחד הסימנים המובהקים לכך הוא כאשר עובד נוטה לאבד את הריכוז/סובלנות או את הרצון להביע דעתו בישיבות/ליזום בתדירות גבוהה. בשלב זה חשוב כמנהלים לקיים פגישה במהירות, לזהות עם העובד את המקור לשחיקה, לאפשר לו להביע את התסכולים שלו ולהבין שהעובד אינו עושה זאת כנקמה אישית כפי שמנהלים עשויים לחשוב.
אין טכניקה אחת טובה לקיום שיחות קשות מעין אלה. הטון שקובע, מתוך ניסיוני המקצועי הוא שהמנהל מכבד את הבעיות, את העובד ואת מערכת היחסים ביניהם ואת האחריות שלו כיוון שכל טכניקה שמקשרת כבוד בשיחה מלחיצה תהיה בעלת ערך רב. לסייע לעובד למצוא איזון בין משימות שמעצימות ומאתגרות את יכולותיו לבין אלו החושפות פגיעויות.
שיתוף פעולה מופרז. מפגשים, מיילים, הודעות מיידיות ואינטראקציות אחרות במקום העבודה הם תוצר לוואי של החברה. הם משקפים ניסיונות של מנהלים ועובדים לדאוג שהעבודה תתבצע במסגרת הגבולות של תהליכים ונורמות. העלויות הכרוכות בפגישות, הודעות דוא"ל, הודעות מיידיות וצורות אחרות של שיתוף פעולה של כוח עבודה חורגים לפעמים מהיתרונות שלהם. הן נובעות לרוב, בין היתר מהמורכבות הארגונית. ככל שהחברות צומחות, הן מוסיפות ממדים חדשים לארגונים שלהם. ארגון של מוצר יחיד, למשל עשוי להוסיף מוצרים חדשים, להתמקד בפלחי לקוחות חדשים או אפילו להיכנס לשווקים גיאוגרפיים חדשים. כל אחת מהתוספות הללו מחייבת אינטראקציות רבות יותר בין בעלי העניין כדי לקבל החלטות קריטיות ולבצע אותן. העומס של שת"פ מתחיל כאשר הפגישות הופכות לנורמה לאופן שבו העבודה נעשית בארגון וכתוצאה מכך עובד יחיד יכול לעשות מעט מאוד בזמן שנותר לו בעבודה. אם עובד בודד מוזמן לפגישה, במיוחד על ידי הממונה- אין לו ברירה בדרך כלל אלא להשתתף או להסתכן בעבירת משמעת. עם הזמן, המפגשים הופכים לסמל סטטוס – כלומר, ככל שהמנהל מוזמן יותר פגישות כך הוא מניח, בדרך כלל שהוא חשוב יותר.
אחת הדרכים היעילות היא לפשט את התהליך של קבלת החלטות. המבנה התפעולי של החברה כולל, בין היתר את המבנה ודרכי העבודה. הוא קובע את מספר הצמתים שיש להפעיל כדי לקבל החלטות קריטיות ולבצען. מבנה מורכב מדי מייצר יותר מדי צמתים זוללי אנרגיה וזמן וכתוצאה מכך נוצר עומס יתר של שיתוף פעולה. לפיכך, מבנה תפעולי מובנה למטרה יכול להפחית באופן משמעותי את שיתוף הפעולה הלא פרודוקטיבי ומשחרר זמן לא יצרני. כך ניתן למשל להקטין את מספר המנהלים המעורבים בקבלת החלטות מפתח. היינו, החברה מסירה מספר שכבות של ניהול ומשטחת את הארגון.
הגדרת ציפיות ברורות. מחד, ידוע וברור כי יש לאתגר את העובדים לצורך גדילה מקצועית ואישית, לבצע את המשימות באופן הדרגתי ברמה גבוהה יותר ולקבל תפוקות טובות יותר בהתאם. מאידך,יש לבדוק ולוודא האם הסטנדרטים הניהוליים סבירים וניתנים להשגה. הווה אומר, אם הציפיות של המנהלים גבוהות מדי הם עשויים לקבל את התוצאה ההפוכה מכוונתם. יש להגדיר, לעניות דעתי מטרות שבמהותן העובדים חשים כי הם יכולים להשיג אותן והדבר לא יפגע בהערכתם העצמית. מטרות שלא ייצרו מתח נוסף במובן זה שיגרמו לעובדים לחוש שהם עושים את העבודה על הצד הטוב ביותר אך לעולם זה לא יהיה מספיק טוב. חלקם אף עשויים, כתוצאה מכך להפסיק לנסות ליזום 'ולהגדיל ראש'- המשמעות יצירת שחיקה.
יתרה מזו, במסגרת הגדרת הציפיות יש לתקשר בצורה ברורה. נראה מובן מאליו, אבל במקום להטיל אשמה על חברי הצוות בנסיבות שונות, על המנהל לעיתים, מתוך ניסיוני המקצועי לקחת אחריות אישית כאשר לא תקשר באופן ברור וכעת הוא מתקן ומסביר באופן ברור מה יש לעשות כדי ללכת קדימה ולהשיג את היעדים, להבטיח שכולם מסוכרנים לאותם יעדים.
לסיכום, על בסיס שגרה ובאופן הדרגתי שחיקה של עובדים בדרגים שונים בחברה היא בלתי נמנעת לחלוטין, יהיו תקופות לחוצות שאף היא תבוא לידי ביטוי ביתר שאת. הבעיה המשמעותית היא כאשר השחיקה היומית הופכת לשבועית ושחיקה שבועית הופכת לחודשית והתוצאה היא עובד לא יעיל, לא פרודוקטיבי במשך חודשים.
מנהלים יעילים מסייעים לעובדיהם למצוא איזון בין מצבי עבודה נוחים ולא נוחים. עם זאת, האחריות אינה מוטלת רק על מנהלים. כעובדים, אנחנו חייבים, לעניות דעתי גם להיות מודעים לסוג עבודה/ מצבים בהם 'הסוללות שלנו מתרוקנות'. מודעות עצמית לתנאים אלו מאפשרת לנו לווסת את האנרגיה שלנו, למשל לחשוב היטב לפני התנדבות לפרויקטים או לקחת על עצמנו אחריות נוספת בעבודה שנוכל לעמוד בה.
כיצד אתם/ן מצמצמים/ות את היקף השחיקה בחברה? מה מאפשר זאת?
© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017
למרות שיעילותם של פתרונות הנובעים מהעלאת תובנות וחשיבותם של רעיונות חדשים זוכים להערכה, אין דרך מעשית להביא להתרחשותם, ניתן רק להמתין להם ולזהותם אחרי שהתרחשו. מכאן אופייני שפתרונות הנובעים מרעיונות חדשים ויצירתיים ייראו ברורים לאחר מציאתם אך ההיגיון לא תמיד ברור כשהם מועלים. לפיכך, מתקשים, לעיתים קרובות הוגי הרעיונות-עובדים בדרגים שונים בחברה במאמצי השכנוע, מתוך ניסיוני המקצועי לאמץ את רעיונותיהם.
בית ארגוני 