פגישה מקרית ומרגשת בירושלים לפני מס' שנים עם אחת ממקימי עמותה ששמה לה למטרה לשפר את איכות חייהם של תושבי שכונות נחשלות בירושלים בתחומי חינוך, רווחה, בריאות וכו', הניבה התעניינות רבה מצידי על הפעילויות המגוונות של העמותה ובדיקת אפשרות להשתלב שם כמתנדבת. יום למחרת כבר הייתי במשרדי העמותה. הם שמחו שמתנדבת נוספת מעונינת להצטרף לשורותיהם. עם זאת, הם ערכו בדיקה מדוקדקת כדי לוודא הלימה בין הצרכים האישיים שלי לצרכי העמותה והישארותי כמתנדבת לטווח ארוך שאכן היתה.
המתנדבים בארגון הם ספקי השירות העיקריים והשירות תלוי בהם. היות והמתנדבים מעוניינים יותר בתגמולים לא כספיים, עשויה להתפתח בארגון תחושה שהמתנדבים "מובנים מאליהם" וישנו כוח טבעי המבטיח שהמתנדבים המועסקים בארגון ואלה שיצטרפו אחריהם ימשיכו לבצע את עבודתם לעילא ולעילא. מציאות זו אינה יכולה להימשך לאורך זמן, כיוון שכמעסיקים וכאנשי משאבי אנוש עלינו לזכור שההתנדבות עומדת בסוג של תחרות עם אפשרויות שונות בשעות הפנאי של המתנדב, סוג של בחירה כיצד לבלות בשעות הפנאי העומדות לרשותו-בין חוגים, בילוי משפחתי וכו', בדומה לבחירה של עובדים בשכר שבוחרים לעבוד בארגונים מסוימים, או לחלופין מחליטים לסיים את עבודתם בארגונים.
במאמר "עובדים כמתנדבים" הועלתה החשיבות, לדעתי בזיהוי צרכים אנושיים שכיחים בשוק העבודה כחלק מההשפעה של מעסיקים-אנשי משאבי אנוש על תהליך הבחירה של מתנדבים-עובדים בשכר לבחור לעבוד בארגונים שלהם ולא באחרים ויתרה מזו- להשפיע עליהם להישאר בחברתם.
איתור הצרכים מתחיל כשלב מקדים לתהליך הגיוס ומסתכם בהגדרת הפונקציה הארגונית שיש למלא. מעבר לזיהוי הצרכים הארגוניים, אילו משימות נכללות בתפקיד זה, האם היקף המשימות דורש גיוס עובד חדש או שניתן לבצען על ידי כח האדם הקיים וכו', יש לחשוב גם על העובד העתידי.
במידה ובוחרים לגייס עובדים חדשים, יש מקום להשקיע מחשבה באטרקטיביות של הגדרות התפקידים, מאתגרות ומעניינות, שיכילו מרכיבי הנעה כדי לגייס עובדים ולהניע אותם בקלות יחסית. כך למשל, ניתן לנסח את הפנייה למועמדים פוטנציאליים באמצעות מודעת הדרושים כך שהאדם הקורא אותה יחוש שהיא נתפרה עבורו, באופן מסוים מבחינת מאפייניו הספציפיים, מניעיו לעבוד וכו'. יש להגדיר את מאפייני המועמדים בצורה רחבה, לנקוט בדרכי פעולה כיצד מאתרים אותם והכי חשוב- לפתח איתם מערכות יחסים לאורך זמן. לאחר מכן, כחלק מתהליך בדיקת האפקטיביות, יש לוודא בצורה מדידה שדרכי הפעולה שנבחרו משפרים את ביצועי החברה.
יש להסביר בפירוט לעובדים החדשים את מטלות התפקיד אותם אנחנו רוצים שיבצעו, להבהיר את התחייבותם להשתתף בהדרכות וכו' כחלק מתיאום ציפיות. לאחר כחודש ניתן לקיים מפגש נוסף של העובד עם המנהל כדי לבדוק התאמה (דו צדדית) לתפקיד והחלטה לגבי המשך ההעסקה.
מנסיוני בעבודה בשכר בארגונים שונים, לא פעם מתקשים עובדים, גם המנוסים מביניהם לפרט את מקורות ההנעה לעשייה הארגונית שלהם. ייתכן והסיבה לקושי זה נעוצה בכך שככל שאדם מעורב ומחויב לארגון יותר, כך הוא הופך יותר "לחלק ממנו" והמניעים שלו נהיים פחות מוגדרים.
יתרה מזו, במאמר שאוזכר לעיל עמדתי על כך שהצרכים האנושיים משתנים עם הזמן, המניעים להישארות במקום עבודה משתנים בהתאם לנסיבות החיים, ההתפתחות האישית והמקצועית וכו'.
בירור הצרכים במקרים אלו יכול להיעשות באופן שוטף דרך העברת שאלוני צרכים, ביצוע משוב תמידי א-פורמלי כחלק אינטגרלי מהניהול השוטף (ללא המתנה לתהליך המשוב השנתי שמתקיים בין פעם לפעמיים בשנה), דרך יחסים של שיתוף והעצמה המעביר מסר לעובדים של יחס רציני לעבודתם. משוב זה הניתן בצורה עניינית, מבטא תקשורת טובה, מבסס נורמות בריאות של קבלת ביקורת ובירור צרכים.
כמו כן, במסגרת תוכניות ההכשרה והפיתוח המקצועי של העובדים יש להקפיד לצד איתור צרכי הדרכה ברמה הארגונית, לדעתי גם על העשרה, גיוון ועניין כדי לענות על צרכי העובדים, לתת מקום להיבטים של בניית קשרים חברתיים, שיתופי פעולה בהמשך וכו' כחלק מפיתוח וחיזוק תחושת שייכות בקרב העובדים לארגון.
מהם הצרכים של העובדים/ות בארגונכם/ן? כיצד הם נמדדים ומבוקרים? כיצד הם מתורגמים לצורך הנעתם?
© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012
בית ארגוני 