Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘חוזקות’

רחל אפרים, בית ארגוני, עסקים, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, יצירתיות, ניהול, פיתוח מנהלים, חדשנות, שימור עובדים, קורונהבמצבים משתנים וחסרי וודאות כמו משבר הקורונה העולמי, מנהלים רבים עומדים בפני שאלות מאתגרות- מי  יעבוד מהמשרד כאשר הנהלים משתנים ללא הרף, האם אנחנו מוכנים להסגר בבית? כמה זמן זה יימשך? וכו'.

המעבר לעבודה תוך התרחקות פיזית מעמיתים וממנהלים דורש הרגלי עבודה חדשים, כמו הקפדה על ניהול שימור עובדים ביתר שאת ולתקשר עם הצוות בהתאם לעיתים קרובות יותר מכפי שנוטים לחשוב. לצד היתרונות בעבודה מהבית, המעבר מביא עימו משוב מופחת והפחתת האינטראקציה הבין אישית שגובים מחיר רגשי של פחד וחוסר וודאות ומחיר נוסף בתפוקות המקצועיות. כדי שאנשים יתקדמו ויקבלו מוטיבציה, הם צריכים לקבל משוב ומידע על מצבם. מנהלים צריכים, לדעתי להיות מודעים לרגישויות של עובדים שמקבלים משוב מועט – אם בכלל בתקופה המורכבת הזאת, עם כל הרעש הסביבתי של סיפורי הפיטורין הרבים. הם יכולים למנף את המצב הקיים ולעשות שינויים חכמים כיצד הם מנצלים את מלוא הפוטנציאל של הצוותים ולחזק את היצירתיות באמצעות קיום פגישות תכופות ושיתוף משוב באופן שוטף. יש להקדיש, פעם בשבוע זמן קצר של שיחה עם כל אחד מחברי הצוות. שיחות אלו צריכות להיות מכוונות להתפתחות ולא להערכה ולהתמקד בחוזקות- הצלחה אחרונה או תחום בו העובד חש שהוא הצטיין בו. לסייע לו לפתח את הפוטנציאל שלו באמצעות גישה של שותפות שמניעה שינוי חיובי מתקדם. שיחות אלה מעניקות למנהלים תובנות חדשות על מה שחשוב באמת לעובדיהם ומספקות פתח לדיאלוג אמיתי על מיקומם של נקודות החוזקה הללו. כתוצאה מכך, מנהלים ועובדים כאחד מעצבים מסלול של התקדמות ככל שהאירועים ממשיכים להתפתח.

כוח עבודה מבוזר יוצר אפשרויות חדשות לאופן בו צוותים מייצרים רעיונות ופותרים בעיות. ניתן, למשל לבקש מחברי הצוות בטרם קיום פגישות זום להקליט את הרעיונות שלהם ואז לעשות שינוי מחדש של הרכב הקבוצות בחדרי הפריצה בשיחות כדי ליצור סינרגיה מחדש וסט חדש של רעיונות בהתאם. הקצב המהיר ונקודות המבט המרעננות יהיו מהנות ויניבו יותר פרי.

ההשפעה של המשבר על העבודה היא הרבה יותר עמוקה מאשר עוד שינוי במקום בו אנשים עובדים, הוא משנה באופן מהותי את העבודה שמתבצעת ואיך אנו מבצעים אותה. עובדים רבים מבצעים משימות שלעולם לא היו יכולים לבצע לפני מספר שבועות או לעיתים בדרכים שלא היו חושבים עליהם. הפריצה ממגבלות עבודה נוקשות מאפשרת לעובדים שלפתע מוצאים את עצמם חסרי עבודה ממשימות העבודה הרגילות שלהם, לעבור במהירות לעבודה שונה תוך שימוש בכישורי הליבה שלהם. היינו, אילוצי הסביבה העסקית המאתגרת יכולים לפתוח באופן יצירתי דרכים חדשניות כיצד, איפה ועל ידי מי מתבצעת העבודה. בסופו של דבר זה יכול לסייע לבנות חוסן ויעילות גדולים יותר בארגונים, למנוע את עלויות החיכוך שקשורות לפיטורי עובדים תוך תמיכה בעובדים, בפיתוח מיומנויות ורשתות חברתיות חדשות. בנק אוף אמריקה, למשל המיר באופן זמני את תפקידם של אלפי עובדים לתפקידים שנועדו להתמודד עם מתקפת שיחות של לקוחות צרכנים ועסקים קטנים. רשתות של צוותים שמוסמכים לפעול מחוץ להיררכיה ארגונית הן יכולת קריטית להגיב במהירות בעיתות משבר. ישנה הזדמנות חסרת תקדים עבור מנהלים ליצור סידור מחדש של העבודה ויותר מכך- בידי העובדים ניתנת האפשרות לקחת על עצמם מטלות חדשות כדי להיענות טוב יותר לצרכים החדשים של החברה והלקוחות. לדוגמא, ניתן לבנות פרויקטים פנימיים שמפרקים את העבודה למשימות בהתאמה לעובדים מכל מקום בארגון, בעלי כישורים וזמינות רלוונטיים. חילופי כישרונות בסין, לדוגמא: https://news.cgtn.com/news/2020-03-09/Employee-sharing-helping-companies-get-through-COVID-19-OqvFZWc67m/index.html

למרות שתקופה זו מטלטלת את איזורי הנוחות, למרות חוסר הודאות, אנשים רבים עושים חישוב מסלול מחדש, שואלים שאלות גדולות על מה חשוב ומה כדאי לעשות. הדרך הנפוצה ביותר להמצאה מחדש של הקריירה היא עשייה בצד – טיפוח ידע, מיומנויות, משאבים ומערכות יחסים עד שיש 'רגליים חדשות וחזקות' להמשיך ולחקור קריירה חדשה. בערבים ובסופי שבוע אנשים לומדים קורסים במשרה חלקית, מקבלים ייעוץ או מפתחים רעיונות לסטארט-אפ תוך בדיקת יתרונות וחסרונות של כל אחת מהחלופות. נקודת המוצא היא בהכרה שבכל ארגון ישנו אוסף של אנשים עם עקומות למידה שונות. גם כאן יש בידי מנהלי החברה הזדמנות יצירתית בניהול שימור עובדים ולחקור יחד עם העובדים, את השאלות הקיומיות והמעשיות שמניעות כל אחד מאיתנו, כמו מי אני? היכן אני רוצה להיות? היכן אוכל לתרום בצורה הטובה ביותר? אילו סט כלים אני צריך/צריכה לרכוש לשם כך? ולבדוק האם החברה יכולה לתת לכך מענה בהתאם ליכולותיה התקציביות וכו' ואם כן – כיצד.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2020

Read Full Post »

רחל אפרים, בית ארגוני, עסקים, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, יצירתיות, ניהול, פיתוח מנהלים, חדשנות, פיתוח ארגוני, שאלות

הדברים החשובים ביותר עבורנו מעסיקים את המחשבה בצורה של שאלות. אנו טרודים בעניינים בלתי מובנים או בלתי פתורים והם מניעים את הפעולות שלנו. שאלות הן דלק הצמיחה שלנו וכתוצאה מכך הן אחד המדדים המדויקים ביותר למי שאנחנו. הווה אומר, מנהלים שמחליטים להעמיק אל מתחת לפני השטח של מערכות היחסים שהם מקיימים עם האנשים שעליהם הם ממונים צריכים להתחיל בכך לשאול את עצמם שאלות של התנהלות, למשל לפני שהם מתכוננים להציג שאלות לזולת כסוג של יושרה, כדוגמא אישית.

תרחיש ארגוני אפשרי: אחד העובדים ניגש לממונה עליו ומבקש עזרה בהפצת הקו החדש של מוצרים שאינו עומד בלוח הזמנים. כמנהלים, האינסטינקט הראשון הוא להציע פיתרון. למרות שמתן מענה לעובדים לבעיות לעיתים קרובות יכול להיות הדרך היעילה ביותר להנעת הפעילויות אבל בראייה לטווח הארוך אנחנו יכולים בלי שים לב למנוע מהעובדים חשיבה עצמאית ומטילים על עצמנו נטל מופרז. בעת התמודדות עם הבעיות שנתקלים העובדים, ניתן להעלות שאלות מדויקות עם ערך מוסף כדי לסייע להם למצוא את הפתרון הטוב ביותר, בעצמם. העלאת סוגי שאלות שמעוררות אנשים לחשוב בדרכים חדשות, להרחיב את טווח הראייה שלהם ולאפשר להם למצות את כישרונותיהם. העלאת שאלות נכונות קריטית גם עבור יזמים, בעלי העסק בראייה כלפי חוץ- באיתור ופילוח שוקי המטרה הרלבנטיים, באיתור מתחרים עיקריים עם החוזקות העסקיות המשמעותיות ביותר ובכך יכולות למזער את הסיכונים העסקיים.

לשאול את הסוג הנכון של שאלות. אנשים מנהלים שיחות כדי להשיג שילוב כלשהו של שתי מטרות עיקריות, בדרך כלל: חילופי מידע והתעניינות באחר. מחקרים עדכניים מראים שהעלאת שאלות משיגה את שניהם. עבור אנשים מסוימים התשאול בא בקלות. הסקרנות הטבעית שלהם, האינטליגנציה הרגשית והיכולת שלהם לקרוא אנשים מציבים את השאלה האידיאלית על קצה לשונם. רובנו לא שואלים מספיק שאלות וגם איננו מעמידים את פניותינו בצורה מיטבית.
החדשות הטובות הן שעל ידי העלאת שאלות אנו משפרים באופן טבעי את האינטליגנציה הרגשית שלנו ואנחנו הופכים לשואלים טובים יותר. יש מס' סוגי שאלות עם עוצמה שונה- שאלות מבוא ("מה שלומך?"), שאלות מראה ("אני בסדר, מה שלומך?") וישנן שאלות מעקב (שאלות המבקשות מידע נוסף). נראה כי לשאלות המעקב יש כוח מיוחד. הם מסמנים לבן/ת הזוג לשיחה שאנחנו מקשיבים, מתעניינים ורוצים לקבל יותר מידע. אנשים המקיימים אינטראקציה עם בן זוג ששואל הרבה שאלות מעקב נוטים להרגיש נשמעים ונראים. יתרון נוסף של שאלות אלו שהן אינן דורשות מחשבה או הכנה רבות כי הן מגיעות באופן טבעי.

שאלות פתוחות יכולות להיות שימושיות במיוחד כשמדובר בחשיפת מידע או בלמידה משהו חדש ו/או לגרום לעובדים להיות אחראים לעשייה שלהם. למעשה הן מקורה של החדשנות כיוון שלרוב היא תוצאה של מציאת התשובה הסמויה והבלתי צפויה שאיש לא חשב עליה קודם. שאלות פתוחות אינן מחפשות תשובה ספציפית. במקום "האם עמדת ביעד המכירות שלך?" ניתן לשאול "איך התקדמו המכירות?", מסייעות לעובדים לחשוב בצורה ביקורתית: "מהן ההשלכות של תהליך העבודה הזה?", הן מעוררות עובדים לשקף ולראות דברים בדרכים רעננות ובלתי צפויות: "מדוע פרוייקט זה הצליח לדעתך?" וכיוצ"ב. עם זאת, ישנם מקרים כמו מו"מ מתוח או במצבים בהם מתמודדים מול אנשים שנוטים לשמור על הקלפים שלהם קרוב לחזה, בבירור מידע כה רגיש כמו ציפיות שכר, שאלות פתוחות יכולות לגרום להתחמק או לשקר. במצבים אלו שאלות סגורות אפקטיביות יותר, במיוחד אם הן ממוסגרות נכון.

הסתכלות על הזולת.  ארגונים משקיעים במשאבים רבים בהטמעת ערכי החברה ובהצהרות המשימה אך בסופו של דבר הם עשויים להתפוגג על אף חשיבותם, במהלך ההמולה היומיומית של יום העבודה. כדי להרגיש יותר מעורבים ומסופקים בעבודתם בתוך רעשי הרקע, עובדים בדרך כלל צריכים תחושת מטרה פנימית.

מנהלים יכולים לטפח את תחושת המטרה הפנימית הזאת בקרב העובדים- בכל מעגלי החיים, לאו דווקא במעגל הקריירה בלבד דרך שיחה פשוטה. ניתן לסייע לעובדים, באופן קבוע בכובע של מאמנים לחקור ולאתר זאת דרך העלאת שאלות אפשרויות בהקשר זה, כגון: "במה את/ה טוב/ה? למה שמת לב במהלך הקריירה שלך?", "ממה את/ה נהנה/נהנית?", "בשבוע עבודה טיפוסי, מה את/ה מצפה לעשות?", "כשאת/ה מביט/ה בלוח השנה מה מניע אותך?", "אם היית יכול לעצב את עבודתך ללא מגבלות, כיצד היית מבלה את זמנך?" הרעיון הוא לסייע לאנשים לזהות את חוזקותיהם ולאתר אפשרויות ליישם אותן, לסייע לעובדים למצוא או לגלות מחדש את מה שהם אוהבים בעבודתם, כגון "אילו תוצאות עבודה גורמות לך להיות הכי גאה?", "אילו משימות הן הקריטיות לדעתך לצוות או לארגון?", "מהן סדר העדיפויות הגבוה ביותר בחייך וכיצד העבודה שלך משתלבת?" שאלות בירור מסוג זה מדגישות את הערך הגלום ביצירה מסוימת.  "אילו שותפויות עבודה הכי טובות עבורך? כיצד העבודה שלך משפרת את הקשרים המשפחתיים והחברתיים שלך?" – שאלות אלו מעודדות אנשים לחשוב ולקדם קשרים חברתיים שהופכים את העבודה למשמעותית יותר.

בהינתן לנו מספר מוגבל של שאלות בסיטואציות שונות מפאת קוצר זמן לדוגמא, מומלץ להימנע משאלות שאפשר למצוא את התשובות להן בחיפוש בגוגל. כמו כן, כשאנו מסגלים את ההרגל של קודם כל לעבד עם עצמנו את השאלות ואת המטרות שלהן ורק אז לצאת איתן החוצה, התוצאה היא ניסוח שיוצא החוצה בהיר ומדויק יותר וכתוצאה מכך אנחנו מגדילים את הסיכויים להזין את עצמנו חזרה במידע וידע שעונים לאותם פרמטרים. מסיבה זו שאלות רחבות מדי עשויות להחמיץ את המטרה שלשמה נבנו השאלות ולבסוף, אם אנו באמת מעוניינים בערך שיש לאנשים אחרים להציע לנו עלינו להפסיק לדבר, לחשוב על שאלות ואז לעצור ולהקשיב.

לסיכום, העלאת שאלות היא כלי רב עוצמה ייחודי, לדעתי בארגונים. היא מזרזת למידה והחלפת רעיונות, היא מחדדת חדשנות ושיפור ביצועים, היא בונה יחסי קרבה ואמון בין חברי הצוות. היא יכולה להקטין את הסיכון העסקי על ידי גילוי החסרונות והסיכונים.
האופן שבו אנו מתמקדים בשאלות ובוחרים לענות עליהן יכולים להשפיע על תוצאות השיחות. כמו כן הטון, הרצף והמסגור של השאלות ולהחליט מה וכמה מידע לשתף כדי להפיק את המירב מהאינטראקציות שלנו משפיעים לא על עצמנו אלא גם על החברות בהן אנו מועסקים. לשאול שאלות שהאדם האחר ייהנה לענות כמו בריאיון עבודה, פגישה ראשונה או פגישת עבודה באופן כללי שמניעות את האחר לחשוב במונחים כמו "הלוואי שישאלו אותי שאלות נוספות".

אשמח לקרוא את דעתכם/ן בנושא.

* הציור של סלבדור דאלי

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2020

Read Full Post »

רחל אפרים, שמחה, בית ארגוני, עסקים, מצוינות, לקוחות, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח מנהלים, מוטיבציה, Human Resources, יצירתיות, ניהול, אוטונומיה, הכרהמקום העבודה הוא מקום נהדר להביע שמחה. בהתבוננות מעמיקה ניתן לראות שיש כל כך הרבה הזדמנויות קטנות לשמחה – במיוחד בתקופות מאתגרות, כשעובדים לצידם של אנשים שמכבדים, מבצעים משימות שמשפיעות ומשתמשים בכישרונות שניחנו בהם.  עובדים רבים מדווחים על שביעות רצון בעבודה רק בגלל שהם מקבלים משכורת. הביטחון התעסוקתי הוא גורם חשוב, באופן טבעי של עובדים מרוצים רבים אבל האם הם גם מקבלים שמחה?

מקום העבודה הוא אחד התחומים החשובים ביותר בחייהם של אנשים, ויחסי העבודה מהווים מרכיב חשוב באיכות חייהם וברווחתם. הגדרה לשמחה הינה סובייקטיבית.  בעולם שחותר להישגיות, לשלמות ולשליטה של אנשים בגורלם, רבים אינם מסתפקים באפשרות שהשמחה תבליח לרגע.  תפיסתנו את העבודה כפרנסה או כקריירה, אפילו ברמת שליחות משפיעה על שביעות הרצון שלנו בעבודה ובתחומים אחרים. אין כל כל ספק שהשכר חשוב וכמוהו הקידום והיוקרה המקצועית, אבל האם העובד הולך לעבודה כל בוקר מפני שהוא מרגיש שהוא צריך ולא רוצה?

הבקשה לקבל הכרה עבור עבודה טובה היא אינה קטנונית כפי שישנם אנשים שסבורים כך,  היא בעצם המפתח להיות מחויבים ושמחים בעבודה שאנחנו עושים. לצורך הדוגמא, תרחיש שכיח אפשרי-עבדנו קשה על פרוייקט, היינו יעילים והפרוייקט הצליח מעל המשוער אבל איכשהו איש לא הבחין בכך.  אם אנחנו מודעים לכך שאנחנו עובדים מצוינים, אנחנו רוצים לדעת, לפחות לרוב האנשים שאנחנו חשובים וליצור הבדל בעבודה, אולי אנחנו אמורים לסייע לאחרים לראות את זה- צורך אנושי בסיסי.

כשאנחנו רוצים 'לפרסם' את ההישגים שלנו יש לשאול, בין היתר קודם כל, לדעתי במה רוצים להיות מוכרים ולמה חשוב לנו להיות מוכרים. לאיזו פונקציה בחברה רוצים להציג זאת ומה חשוב לאותו אדם לדעת, לראות ולשמוע? מה השינויים בדפוסי ההתנהגות שאולי צריכים לחולל כדי לקבל הכרה באופן יעיל? ברמה המעשית, התוצאות אינן תמיד מדברות בעד עצמן, לפעמים אנחנו צריכים לדבר בשבילן. הווה אומר, אנחנו מחויבים לשתף מדדים מספריים על העבודה שלנו כך שאחרים מעריכים את התרומה שלנו, אנחנו מחזקים את האמינות שלנו ויוצרים הזדמנויות לעצמנו- כמה הון גייסנו עבור החברה, לדבר על הפרטים הקטנים החשובים בעבודה, מס' חברי הצוות שאנחנו מנהלים וכו'. להדגיש את ההישגים שחשובים גם לסביבה, בין אם זה דרך מצגת, נייר עמדה, או אפילו דוא"ל. היכולת שלנו לשים לב לניצחונות ולבקש מה שצריכים יסייעו לקריירה, מתוך הערכה עצמית גבוהה. אין צורך להגזים. רק לוודא שלא נמנעים מלעשות את זה בכלל.

לחשוב ולפעול כיזם/ יַזָּמִית– גם אם לא פותחים עסק כעת, ניתן לפתח פרוייקט/רעיונות שיכולים לשפר את איכות העבודה ולהעלות את רמת שביעות רצון הלקוחות במקום העבודה הנוכחי. לדון ברעיון באופן בלתי פורמלי כדי לאתר קולגות שחשים שיש לפעול באותה דרך ולגייס אותם למיזם, לבקש משוב כך שאחרים ישמעו את הרעיונות שלהם משתלבים בשלנו וכדומה. לעיתים עובדים חוששים, מתוך ניסיוני שרעיונותיהם שנועדו להיטיב עם החברה לא ימומשו ולכן מוותרים מראש ולא מעלים אותם, או לחילופין חוששים שהרעיון לא ייזקף לזכותם ולכן ממשיכים לשמור אותו לעצמם. זאת כמובן יכולה להיות פגיעה ישירה בהזדהות שלהם עם הארגון. עובד כזה יכול לומר לעצמו "אם הארגון לא רואה אותי, אני בטח לא צריך לחשוב על טובתו" ואף עשוי לקום ולעזוב ולחפש ארגון אחר בו יוכל ליישם את רעיונותיו ולהתקדם מקצועית. לעובד יכולים להיות רעיונות נהדרים שיתרמו לפרודוקטיביות של החברה. הוא יוכל  להעלות אותם בפני הממונה והם ימצאו את הדרך שהרעיונות ייעלמו בנבכי הביורוקרטיה, או לחילופין בעידוד הממונה להתחייב ברצינות לרעיונות ולאמצם בהתאם לרלבנטיות לחברה.

להיפתח למגוון דפוסי חשיבה/ איתור שיתופי פעולה.  טבעי לאנשים לקבץ את עצמם יחד עם אנשים שחושבים או מתנהגים כמוהם. זה קורה במיוחד באינטרנט בקלות, שם כל כך קל למצוא נישה תרבותית ספציפית. אלגוריתמים של מדיה חברתית יכולים לצמצם עוד יותר את הפרספקטיבות שלנו ומספקים רק כאלו שמתאימות לפרדיגמות שלנו. מכאן היתרון לצאת מהבועה האישית והמקצועית. ניתן להתחיל בקטן. אם עובדים למשל בחשבות אפשרי להתיידד עם אנשי שיווק לצורך הדוגמא, במידה ואנחנו תמיד הולכים לאכול ארוחת צהריים רק עם צוות בכיר ניתן להשתתף בפעילויות אחרות עם קולגות. שינוי הרגלי חשיבה אלו מאפשר גם להכיר ולהיות מופתעים מאנשים סביבנו וכו'- דבר משמח כשלעצמו. במסגרת צוותית, לתת הזדמנויות לאנשים להביע את דעותיהם באופן עצמאי ללא השפעת הקבוצה. כאשר מבקשים עצה כלשהי גם כמנהלים, ניתן לבקש מחברי הצוות לשלוח את הארותיהם באופן ישיר ובכך נמנעות השפעות קבוצתיות.

מכל מקום, איננו יכולים רק לצפות שהתפקיד הנכון או המעסיק הנכון יינתנו לנו. עלינו לחפש משמעות והנאה באופן פעיל. אנחנו יכולים להתחיל את תהליך האיתור בהצגת שלוש שאלות מכריעות, מתוך ניסיוני- "מה נותן לי משמעות?", "מה מעניק לי הנאה?", "מהן החוזקות שלי?" ולשים לב לשטחי החפיפה ביניהן.  בדרך כלל אנו חושבים על מקצוענים בעבודה עם רמה מסוימת של שביעות רצון מההישגים שצברו ומהתגמולים החיצוניים כגון העלאות ובונוסים על מכירות. לעתים רחוקות, אם בכלל, השמחה היא מדד לשביעות רצון. בסופו של דבר, אנחנו מגיעים להישגים הטובים ביותר  בדברים שמעוררים בנו עניין.  העיסוק בפעילויות שמספקות לנו הנאה ומשמעות יכול בהחלט להניב גם הצלחה כלכלית לטווח ארוך כי ללא מאווי לב המוטיבציה דועכת.

** הצילום של סוכנות Getty

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2019

Read Full Post »

רחל אפרים, שליטה, בית ארגוני, עסקים, גיוס, לקוחות, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, יצירתיות, ניהול, אוטונומיה, האצלת סמכויות, חדשנות, תרבות ארגונית, צוותאנשים אוהבים לעשות, באופן טבעי דברים בעצמם. לכולנו יש נטייה להיות בטוחים מדי ביכולות שלנו. עם זאת, מנהל מחויב, מעצם תפקידו להאציל אחריות ולסמוך על אחרים כדי להתגבר על עומס העבודה והלחצים שכרוכים בארגון שצומח ומתפתח. אין די בכך שמנהלים יצפו מעובדיהם לקבל אחריות ולפעול בצורה עצמאית, הם חייבים לאפשר לעובדים לקבל החלטות בקשר לכך גם אם ההחלטות אינן תמיד מוצאות חן בעיניהם, כל עוד הן אינן פוגעות ביעדי החברה.

הקשיים בהאצלה. מנהלים יעילים מאוד לעיתים קרובות מאבדים את המיקוד שלהם על אנשים, כגון פיתוח אישי וצוותי, בין היתר מחשש בסיסי ש"אם אני ארפה משליטה ואעזור לאחרים, הם יסתבכו ואני אראה רע". הם מסרבים, באופן טבעי למסור את האחריות שלהם למישהו שלא יכול לענות על הציפיות לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר, עלויות ההכשרה הכרוכות בהאצלה וכו'.  יזמים רבים מבינים, בשלב בו הם כבר מוצפים בעבודה שהם מחויבים לעשות את המעבר מיזם למנהיג ויצטרכו למצוא סיפוק באימון ובתכנון במקום בעשייה.  כמו כן, האצלת סמכויות קשורה לזהות ניהולית. למנהלים, לעיתים אין הגדרות עבודה מדויקות והם נאלצים לוותר על המיומנויות המיוחדות על פיהן הם היו משווקים למשל את השירות/המוצר, אחת מהנאותיהם המקצועיות.

אחד הצעדים המרכזיים בפיתוח מנהיגות ובכלל זה האצלת סמכויות היא ההפנמה שאנחנו לא הטובים ביותר בכל דבר. מנהלים מחויבים להכיר היטב את הפעילות של החברה אבל עליהם לדעת כיצד לבחור מומחים ולנצל את כישוריהם. במידה ואנו יודעים את נקודות החוזק שהופכות אותנו למנהלים הנכונים לחברה, ניתן לגייס עובדים בעלי ניסיון, ידע וכישורים פחותים מהרמה האידיאלית, נבונים ומעל הכול בעלי נכונות לבצע את העבודה באמצעות סיוע והנחייה. בכך פיתוח עובדים הינה מטרה שעלינו לשאוף, לדעתי כל אימת שאנחנו מאצילים סמכויות. עלינו לדעת לפני שלב הגיוס מה המומחים מסוגלים לעשות ולהכיר היטב את העבודה כדי להבין האם כדאי להעסיקם.

האצלה הדרגתית. עבור עובדים חדשים או חסרי הניסיון השלב הראשון בהאצלה הוא רכישת מיומנויות חדשות באופן עקבי כדי להשיג ביטחון בעבודה. לב ההאצלה בשלב זה הוא איסוף מידע, הערכה של הזדמנויות, איתור בעיות. למשל, ניתן לבקש מהעובדים להעריך את הבעיה העסקית המתקרבת ולהסביר להם את דפוסי המחשבה בניתוח הנתונים לקראת העברתם לרמה הבאה של ההאצלה. לאחר שהעובדים הוכיחו את כישוריהם בביצוע המשימות, הם צפויים גם להעלות פתרונות אפשריים, להמליץ ​ולהצדיק את פתרונותיהם. חשוב, לעניות דעתי לנתח עימם את מאפייני החלטתם וכיצד הם הגיעו לאותן החלטות כדי לעודד אותם לחשיבה עצמאית. השלב הבא שייבנו תוכנית פעולה ספציפית ליישום הפיתרון המומלץ. בעת האצלה ברמה זו יש להגדיר בצורה ברורה את המשימה עם מועדים ליישום תוך הגדרת תיאום ציפיות. לאחר הגשת תוכנית הפעולה, יש לסקור ולאשר אותה ולפקח על ביצוע התוכנית. לפני העברת האחריות לקבלת החלטות לעובד, מנהל חייב להיות מרוצה מהביצועים של העובד. אם העובדים מתקדמים מהר מדי או לא עושים את העבודה היטב עדיין, אנחנו עשויים למצוא את עצמנו עושים את עבודתם וזוהי אינה מטרת ההאצלה מלכתחילה. בד בבד יש לוודא שהם יודעים שאנחנו זמינים להדריך ולתמוך בהם אבל מצפים מהם לפעול באופן עצמאי. השלב הבא הוא להאציל את המשימות על העובדים באופן מוחלט, תוך מתן משוב בצורה שוטפת כשהם מחויבים לדווח על בעיות חריגות. להיות מוכנים לתגמל על תוצאות מעולות לעובדים שמגיעים לשלב זה של ביצוע משימות מרובות ברמה גבוהה. בכל שלב חייבים להיות ברורים ותמציתיים לגבי המשימות והתוצאות הצפויות כדי להגיע לתוצאות מצוינות. יש להימנע מהפיתוי להסביר לעובדים בדיוק כיצד לעשות את המשימות שהוקצו להם. כמו כן, בכל פעם שמאצילים משימה, יש גם להאציל סמכות- הכוח הארגוני והמשאבים הנדרשים ולבצע מעקב בהתאם למאפייני המשימה והעובד. עובד לא מנוסה למשל יצטרך שליטה הדוקה יותר לעומת עובד מנוסה. בכל שלב, עלינו לקבוע תאריכי יעד, לציין אותם ביומן כך שנוכל להבטיח את השגתם. מבלי להכביד על העובדים, עלינו להבטיח כי דו"חות התקדמות יבוצעו בעת הצורך ואז לדון בסטיות מהתוכנית המקורית מבעוד מועד. יש לוודא שהובהר לכפיף מהי מידת סמכותו לפעול, מבלי לפנות אלינו.

האצלת יתר.  במידה והמנהל מוצא את עצמו לעיתים קרובות מוודא מול אנשי הצוות שלו שהם עובדים על הפרוייקטים והתוצרים הנכונים, שומע  על בעיות ומבין כיצד הם קובעים סדרי עדיפויות משלהם רק בדיעבד- כנראה שהוא מאציל עליהם יותר מדי וייתכן שהוא גם משאיר אותם להתמודד לבד. בשלב זה חשוב לקחת אחריות על משימות מסוימות כדי להבטיח שאנחנו מנחים את הצוות בצורה מדויקת. אחד הצעדים שניתן לנקוט, לעניות דעתי הוא לבחור באופן סמלי פרוייקט או משימה ברורים, כדרך נראית לעין של הפגנה ניהולית מחודשת אך גם לסייע לצוות בקידום המטרות הצוותיות דרך הלמידה שלנו, במקום לתקן את השגיאה ולהתחיל לבצע מספר עצום של משימות ברמה נמוכה כדי להתחבר מחדש עם הצוות. למשל, מנהל שהחליט להדריך על תכנה חדשה כדרך 'להיכנס לעניינים' לאחר האצלת יתר, רכש בדרך זו מיומנות חדשה ושיתף אותה עם קולגות ועם הצוות. כאשר הגיע הזמן להאציל, הוא הבין לעומק את כל הפאזל כשהעבודה הושלמה. מעבר לכך, כמנהל חשוב לדעתי להדגיש ולחזק את המסרים הניהוליים ואת חזון החברה בכל הזדמנות של שיחות צוותיות ופורומים ציבוריים – אחרת מסתכנים באובדן האמינות הניהולית, בירידה במוטיבציה של העובדים וכו'.

ההנחה הניהולית הרווחת שהאצלה היא הדרך היחידה להוסיף זמן נוסף כדי להתמקד באסטרטגיה מעבר לתוצרים היומיומיים אינה רלבנטית במקרים בהם אין מישהו זמין או מסוגל לסייע. לפיכך,  לפעמים ניתן, לדוגמא לספק רמה מינימלית של נתונים ללקוח כדי להמשיך ליצור תחושה של אמון בקרב הלקוחות וכך ניתן למצוא זמן ואיזון לעבוד גם על פרויקטים מפתח, לעשות חשיבה מחודשת וכו'.

 הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2019

 

Read Full Post »

מנהלים חכמים מבינים שתפקידם מחייב אותם לזהות טרנדים, לבחור מה לא לעשות כמו מה לעשות. דירוג החשיבות של יוזמות שונות בסביבה של משאבים מוגבלים הוא מבחן ראשוני של מנהיגות.

 ישנם שלושה משתנים התלויים זה בזה לצורך ביצוע כל יוזמה – מטרות, משאבים ועיתוי. לא ניתן לייצר את האפקט הרצוי של הפרויקט ללא מטרות מדויקות, משאבים רבים  והעיתוי המתאים לביצועו. אם אנחנו כמנהלים דוחפים משתנה אחד של המשולש הזה, עלינו להתאים את המשתנים האחרים.

כל שלושת המשתנים חשובים אך המשאבים חשובים מכל כיוון שהם מאפשרים להשיג מטרה בתוך זמן מוגדר. ללא אמצעים ייעודיים יוזמה היא בגדר פנטזיה טהורה. ברגע שמנהל מחליט אילו משאבים יוקצו כדי להשיג את היעדים על פני תקופות זמן, החברה יכולה להגדיר שלושה סוגי סדרי עדיפויות: קריטיים, חשובים ורצויים. עדיפות קריטית הינה מטרה שיש להשיגה בתוך פרק זמן מסוים ויהי מה. לדוגמה, ייתכן וחברה תזכה בהזמנה חדשה מלקוח גדול שיכולה למנף את פעילות החברה בצורה משמעותית. אם מטרה זו מוגדרת כמטרה מושגת והעיתוי הוא בלתי ניתן לערעור, אז האלמנט היחיד שניתן לתמרן עימו הוא משאבים (כסף, אנשים, ציוד). במידה והמנהל הוא רציני וכנה לגבי חשיבות המטרה, אזי הוא חייב לאתר ולמצוא למנהל הפרויקט את כל המשאבים המבוקשים.

עדיפות חשובה, מאידך גיסא, היא בגדר מאמץ, לעניות דעתי שיכול להשפיע באופן חיובי על הביצועים. לדוגמה, לארגון ישנה מטרה שאפתנית אבל כדי להתגבר על משאבים מוגבלים וקבועים, הארגון מחליט להשקיע מעל זמן מוגדר ולהקצות עובדים מסוימים לעבודה בפרויקט מסוים באופן מלא במהלך הרבעון הבא שישקיעו רבות מכישרונותיהם ויהיו ממוקדים בהשגת המטרה. סדר העדיפויות החשוב מרמז כי הארגון צריך לגלות סבלנות והבנה למשך הזמן שעשוי להשתנות לצורך השגת המטרה. לאחר זיהוי פרויקטים קריטיים, חשובים ורצויים כשלב ראשון, ניתן להתחיל לזהות מטרות מתאימות, סוגי ומאפייני משאבים וזמן שיש להקצות עבור כל פרויקט.

קביעת סדרי עדיפויות ברמה צוותית. כל מנהל רוצה צוות בעל תפקוד גבוה. בצוות בעל תפקוד גבוה חברי הצוות בדרך כלל פרודוקטיביים. הם מפיצים משימות כדי לבנות על כוחותיו של אחד של השני, ליצור רעיונות ולמצוא פתרונות יצירתיים ברוח של סינרגיה ואמונה ש"כולנו טובים יותר מאחד מאיתנו".

כאשר ההנהלה מציגה יותר מדי יעדים עבור העובדים לעבוד להשגתם, עובדים נוטים, בדרך כלל להישאר בנתיבים שלהם כדי להתמקד רק במטרות שיש להם את ההשפעה ביותר להשיגן. על פי רוב, מטרות אלו אינן מאפשרות להשיג את התוצאות המשמעותיות לחברה כולה. לפיכך, חשוב שמנהלים יקבעו אחריות משותפת. במידה ואנו כמנהלים בוחנים את הצוות ומזהים, באופן כללי אוסף רופף של אנשים, עסוקים כל אחד בענייניו במשרדו, ניתן להתמקד בסדר היום האישי שלהם. בשלב ראשון, יש להפנות, מתוך מניסיוני המקצועי שאלות לכל חבר צוות שהוא יענה עליהן בעצמו, כגון: מהן העוצמות שלי שאני יכול/ה לבנות כדי לשכלל את המנהיגות האישית שלי? היכן ההזדמנויות שלי לשיפור? אילו מטרה ברצוני להגדיר כעת? לאחר איסוף התשובות מכולם יש לבנות תוכנית פעולה. תוכנית הפעולה המתקבלת מהנתונים תעניק למנהל מעין עוגן כדי להניע את הצוות לצמיחה בתחומים החשובים ביותר עבורם והיכן התמורה לשיפור תשפיע עליהם באופן אישי ותתרום להצלחה של החברה. כל תכנית פעולה של חבר צוות תהיה ייחודית ומותאמת למטרות שלו או שלה תוך התאמה למטרות העל-הצוותיות. מומלץ לדעתי לקיים מפגשי מנהיגות קבוצתית פעם בחודש. המנהל יכול להכין ארבעה עד שישה נושאים בתחומי ההנהגה שיכולים לשפר את יכולת הקבוצה כפרטים. המטרה האולטימטיבית של המפגשים הללו נועדה עבור הצוות כדי לעצב את עתידם. רעיונות חדשים ייצאו, כל חבר יתרום, וחשוב מכך -הצוות יוכל להשיג את כל זה בכוחות עצמו. ככלות הכל, זהו אחד מסימני ההיכר, בעיניי של צוות אמיתי, מתפקד היטב.

אינטגרציה. מאחר וכל אחד מאתנו עומד בפני אתגרים ייחודיים ויש לנו סדרי עדיפויות שונים בחיינו, הצעד הראשון החיוני הוא להבין מה חשוב לנו ביותר, הן במעגל העבודה והן במעגלי חיים אחרים. ברגע שאנו יודעים מה חשוב, אז אנחנו יכולים גם להתחיל לערב את בעלי העניין שלנו – בעבודה ומחוץ לעבודה – כדי לקבל הערכה טובה יותר עבור מה שאנחנו צריכים מכל אחד מהם. עם הידע הזה, אנחנו יכולים, לעניות דעתי להתחיל להתנסות עם דרכים חדשות לעשות דברים כדי להפחית את הלחץ ואת המתח הנובע מ'סכסוך' בין העבודה לשאר מעגלי החיים ולהחליפו בתחושה של הרמוניה.

זוהי גם אחת מהמטרות של בניית תוכניות הפעולה שנכתב עליהן לעיל.  אפשר ליישם אותה, מתוך ניסיוני, בין היתר עם שלושה עקרונות עיקריים: להיות אמיתיים, להיות שלמים ולהיות חדשניים. להיות אמיתיים, משמעותו הוא לפעול באותנטיות על ידי הבהרה מה חשוב לנו ביותר? מה אנחנו באמת מעריכים- האם משפחה? גדילה מקצועית ורוחנית? וכיוצ"ב. אותנטיות גם משתלבת עם אמינות אישית, להימנע מתשובות של "אולי" ולהיות ברורים וישירים. ייתכן ואנו מפייסים את הצד השני באומרנו "כן" עכשיו אבל בסופו של דבר, לטווח ארוך אנו עשויים לאכזב אותו ואת עצמנו על ידי מאמץ יתר, לא לעמוד על שלנו וכו'. שלמות בהקשר זה משמעותה, לפעול ביושר על ידי ההכרה כיצד חלקים שונים בחיים  יכולים להשפיע אחד על השני, להבין מה אנחנו צריכים מאחרים ומה אנחנו צריכים לתת ולשלב את הצרכים הללו יחדיו. חדשנות הלכה למעשה, בהקשר זה היא לנקוט בצעדים יצירתיים, דרך ניסוי ותעייה למציאת הדרכים המיטביות- לנו ולאנשים סביבנו.

לסיכום, הקריטריונים לקביעת סדרי עדיפויות כפי שהתרגלנו לפעול לפיהם הם בבחינת הרגלים. האוטומטיזציה האופיינית לביצוע ההרגלים (דהיינו העובדה שאיננו צריכים לחשוב על הפעולות שאנו עושים בשעת ביצוען) מאפשרת לנו להתפנות ללמידה חדשה. אין להקדיש מאמץ מחשבתי בתכנון הפעולות הנדרשות מאתנו כל פעם שאנחנו ניגשים לאכול או נערכים להכנת מצגת. ההרגלים מאפשרים לפנות "שטחי עבודה" בזיכרון ולהפנות קשב ומאמצי זיכרון לתחומי עניין חדשים. למידה מסוג זה חיונית לתפקוד הקוגניטיבי התקין שלנו.  להיות פרודוקטיביים לפעמים הוא לא על מה שאנחנו עושים, אלא יותר על מה שאנחנו לא עושים ולבחון באופן שוטף את יעילותם של ההרגלים. בין אם זה הופך להיות מנהלים/עובדים טובים יותר, גדילה של העסק או גדילה אישית, להיות פרודוקטיביים יותר ומקסום היכולות הוא אינטרס חשוב, לעניות דעתי. כך למשל, לעשות מס' דברים בבת אחת אינו אומר עשייה יוצאת דופן. דווקא, מתוך ניסיוני המקצועי התמקדות במשימה אינדיווידואלית וראייתה עד להשלמתה לפני תחילת משימת עבודה אחרת היא נוסחה טובה לעשייה פרודוקטיבית יותר, בהקשר של קביעת סדרי עדיפויות.

אדוארדו בריסניו מסביר, בהרצאה מעניינת ופרגמטית כיצד אנו פועלים לרוב באזור הביצועים – לעשות את המוכר לנו על הצד הטוב ביותר וישנו גם אזור הלמידה.  על ידי מיקוד מחדש של תשומת הלב שלנו באזור הלמידה ושימוש בטכניקות תרגול מכוונות, ניתן לראות שיפור משמעותי:

כיצד אתם/ן קובעים/ות סדרי עדיפויות בחברתכם/ן? באילו טכניקות אתם/ן משתמשים/ות לצורך שכלולם?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

Read Full Post »

מכירה מוצלחת

רחל אפרים, בית ארגוני, גיוס, הכשרה, עסקים, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, יצירתיות, ניהול, מכירות, פיתוח מנהלים, חדשנות, תרבות ארגוניתמכירה היא, במהותה העברת זכויות קניין במוצר או בשירות לידי אדם אחר המשלם עבור רכישת הזכויות. האתגר מתחיל כשישנה תחרות בין מוצרים ושירותים דומים. לקונה (ללקוח) יש מספר הצעות לרכישת מוצרים או שירותים דומים בטווח מחירים משתנה. לעיתים בין מוצרים זהים לחלוטין תהיה העדפה למוצר הזול ויחד עם זאת חווית הקנייה והערכת המוצר והשירות עשויים להיפגע.

אחת השאלות המשמעותיות שמעסיקות מנהלי מכירות/מנכ"לים מדי יום היא כיצד להשתכלל בהוצאתה של מכירה לפועל או להיפך – באילו נסיבות מאבדים מכירה. "המכירה האישית" היא קריטריון מהותי בהקשר זה, לדעתי כיוון שבתהליך מכירה נוצרת אינטראקציה אנושית ואנחנו פוגשים את האדם שמולנו עם מכלול אישיותו, האנרגיה שהוא מביא, פרדיגמות וכו', אלא אם כן המוצר/השירות הם כה מדהימים שהם מוכרים את עצמם.

שיעור התחלופה הגבוה בקרב נציגי שירות לקוחות ומכירה הינו בעיה שמעסיקה חברות רבות כיוון שהיא נושאת בחובה עלויות גבוהות והשלכה ישירה על שורת הרווח. אחד האתגרים המשמעותיים העומדים בפני אנשי משאבי אנוש, מתוך ניסיוני המקצועי הוא בגיוס והכשרת אנשי מכירות. ישנו אתגר לזהות את הטובים והאמינים מביניהם כיוון שמדובר, בדרך כלל באנשים המיומנים במלאכת המכירה ויכולותיהם הוורבליות וכוח השכנוע הם כלי העבודה היומיומית שלהם. כמו כן, תכני ההכשרה והאופן בו יוכשרו ישפיעו בצורה ניכרת על איכות המכירה ועל הישארותם לטווח ארוך. מדובר בעבודה שוחקת כיוון שנדרש בה, בין היתר 'להמציא את עצמנו כל יום מחדש' ולא כל אחד בנוי לכך לתקופה ממושכת.

תופעת השחיקה נחקרה תחילה במקצועות כגון עבודה סוציאלית אך בשנים האחרונות התפשטה לעיסוקים נוספים. הסברה הרווחת ששחיקה נפשית נגרמת מאובדן אנרגיות בעקבות לחצים יומיומיים זעירים. בשל הקושי לזהות אותם האדם, בדרך כלל אינו מנסה להתגונן מפניהם וכשהם מצטברים השפעתם הרסנית וגורמים לשחיקה נפשית.

בעת הכשרת נציגי מכירות מעבר לתהליכי הסטנדרטיזציה הידועים, חיוני בעיניי במקביל לזהות את מאפייני האישיות הספציפית מאחורי המוצר/שירות ולהעצים אותה באופן מבוקר. אנשי מכירות עוברים תהליך של מסחור בו רגשותיהם הם באיזשהו אופן כעין  'סחורה' שהארגון מוכר והלקוח קונה כיוון שהארגון מלמד את העובד 'כיצד עליו לבטא את רגשותיו' באמצעות סדנאות שירות הכוללים תסריטי שיחה.  מעין תרשים זרימה בו העובדים נדרשים ללמוד מונולוג מובנה- חשוב לכשעצמו אך הופך את העובד, פעמים רבות ל'ראש קטן' ממלא אחר הוראות הארגון כאשר הוא נותר לעיתים קרובות חסר כישורים באלתור פתרונות בלתי שגרתיים. העצמה היא האנטיתזה של ציות. מטרתה היא להגדיל את האפשרויות במקום להגביל אותם. ניתן לומר, לעניות דעתי כי ארגונים לעיתים קרובות, בלא מודע אינם מבינים את גודל המשמעות של המעורבות וההעצמה של העובדים ואינם מיישמים אותן כהלכה בהתאם. המושג העצמה הוא בגדר מס שפתיים במידה ואינו טבוע בתוך הפעולות היומיומיות ובדפוסי ההתנהגות. המטרה העסקית של מעורבות והעצמה רבות יותר של העובדים היא אינה עובדים שמחים יותר אלא אנשים שהם יותר פרודוקטיביים, חדשניים ואחראים לבחירות שהם עושים. העצמה היא, בין השאר השקעה באחריות. העשייה הזאת מסייעת להם להרגיש כאילו הם יכולים "להחזיק" פרויקט או משימה גדולה. כמו כן שביעות רצון כבר בתקופת ההכשרה עולה בצורה ניכרת כאשר ניתן משוב חיובי על דפוסי התנהלותם של העובדים ועל איכות עבודתם, בוודאי כשהוא ניתן באופן רצוף, על פי מידת הרלבנטיות בעת עבודתם בהמשך. משוב זה מעניק, לרוב תחושת ערך ומשמעות למאמציהם.  עם זאת יש לשים מעצורים לרוח היזמית. כאשר רמת הסמכות של איש מכירות הופכת להיות 'אני יכול לעשות מה שאני רוצה' היא עשויה להיות הרסנית לחברה. הנזקים הללו מתרחשים כאשר העובדים האלה מאבדים את תחושת המציאות שלהם ומקבלים החלטות עם רמת הסמכות החדשה שלהם על ידי 'חשיבה מעבר' רחוקה מדי ועשייה של מה שהם רוצים בלי לבקש רשות מהמנהל כגון מתן הצעות מופרכות ללקוחות וכיוצ"ב.

פיתוח יכולת סיפורית. מנהלים בדרך כלל מנסים להשפיע לטובה על תרבות החברה שלהם עם הצהרה נשגבת של מטרה, אבל למרות הזמן והכסף שארגון משקיע לעצב את ההצהרה המיוחדת שלו, התוצאה היא לעתים קרובות מעורפלת. היא נשמעת כמו כל הצהרת מטרה אחרת של חברה עם כוונות טובות.
דרך אחת פשוטה לפתור סוגיה זו היא להדגיש סיפורים ספציפיים הממחישים את הערכים שמנהיגים רוצים להדגיש.  הסיפורים הם בחינם, זמינים תמיד והם חלק מרכזי של ה- DNA האנושי של החברה כיוון שהם באופן אוטומטי לגרום לנו להרגיש טוב במיוחד כאשר הם נכונים. והכי חשוב- כאשר חברה מוציאה סיפורים אמיתיים לאור יש שימת לב לתרבות הארגונית. מנהלים לומדים 'לשמור על העיניים והאוזניים' על מה שחשוב ביותר – חוויות של אנשים ביחס לאיכות מוצרי החברה ומטמיעים זאת בקרב הצוותים. כך גם במכירות- סיפורים גורמים לנו לשים לב לכל מה שחשוב- כאנשי מכירות, כלקוחות ומחזקים את הקשר האישי החיוני בין אנשי המכירות ללקוחות. מומלץ, לדעתי ללמד את אנשי המכירות לשים  לב לסיפורים שהתגלגלו בארגון, להבין כיצד להפיץ את הטובים מביניהם, לאסוף סיפורים על בסיס יומיומי ושבועי על אנשים שחיים ערכי יסוד- סיפורי לקוחות מרגשים, סיפורים אישיים בגבול הטעם הטוב וכיוצ"ב כי לאנשים יש הרבה מה לומר.

כאמור, המכירה היא קודם כל אישית והיא מחייבת פיתוח מערכת יחסים אינטימית מבוססת אמון עם הלקוח. מכירה טובה מתרחשת כאשר אדם מכירות הוא, בין היתר ספציפי, סקרן, יסודי, שקוף, אמיתי. כאשר מספרים שקרים מכל סוג שהוא, ולעיתים אנשי מכירות עושים זאת בלא מודע, הם עשויים להרוס את הסיכוי שלהם למכירה בבת אחת. נציג מכירות שמרגיש שהוא צריך לשקר (מפברק סיפורים וכדומה) כדי להתחיל בדיאלוג, כנראה אינו מאמין שהמוצר או השירות שלו 'שווה רכישה', אולי גם אינו מאמין בעצמו.

פיתוח מערכת תמיכה. השתתפות בקבוצות תמיכה לצוות בהן מתקיימים דיונים על מקרים דומים והעלאת רעיונות לדרכי התמודדות יוצרת תחושת הקלה ומחזקת, פגישות עם עמיתים מחוץ לשעות העבודה וכו'.

ההקשבה- יסוד חשוב בתמיכה באנשי המכירות ובצמצום היקף השחיקה, חיונית כבר בתהליך ההכשרה. לא פעם קורה שאיש מכירות מעלה טענה, תקלה, בקשה חריגה והתשובה הראשונה והמיידית היא: "אי אפשר, כבר חשבנו על זה, זה לא יישומי, אתה לא מבין..", תשובות אשר ימנעו את הצפת הקושי או הבעיה בפעם הבאה. הקשבה היא פעולה ניהולית חשובה מאין כמוה. מניסיוני לא פעם מעלים העובדים בסדנאות והדרכות מכירה בעיות שונות. במרבית הפעמים ה"בעיות" שהועלו הופכות להיות המלצות פרגמטיות לפעולות להגדלת מחזור מכירות.

כיצד נעשה תהליך הכשרת אנשי המכירות בחברתכם/ן? מה מאפשר את הצלחתם/הצלחת החברה?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

** הצילום של Getty Images

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

יתרונות הנוחות

חל אפרים, בית ארגוני, עסקים, משאבי אנוש, rachel efraim, מצוינות, Human Resources, יצירתיות, Diversity\ ניהול, קריירה, פיתוח מנהלים, חדשנות, איזוןהימנעות ממצבים ומשימות המפחידים אותנו במובנים רבים היא דבר טבעי.  מבחינה אבולוציונית דפוס התנהגות שכיח זה מסייע רבות להישרדות.

מחד, נוצרת בעיה כאשר מיישמים את אותה תגובה במצבים שאינם מסכנים חיים, לדוגמא כאשר עלינו לקבל תפקיד חדש, להתמיד במשימה לאחר מספר מקרים של כישלון. כאשר אנו נמנעים ממצבים כאלה, אנו מקבלים הקלה זמנית מחרדה ופחד אך אז אנו גם מגבילים הזדמנויות אמיתיות לצמיחה ולהתפתחות.

מאידך, ישנם מצבים בהם הגיוני להישאר במקום שבו נמצאים. ישנם פעמים בהם לא צריכים לתת את הנאום המתבקש, לקחת את הסיכון וכיוצ"ב ולצורך כך חיוני, מתוך ניסיוני המקצועי לשאול את עצמנו שאלות מהותיות כדי להעריך את הכדאיות בשלב זה של הישארות בתוך איזור הנוחות שלנו.

למשל, להקדיש זמן ללימוד לתכנון ובניית מצגות אפקטיביות בעבודה.  ייתכן ותחום זה אינו חלק חשוב בעבודה שלנו ואפשרי ללמוד את זה באופן פרטני, בזמן הפנוי במידה וזוהי מיומנות חשובה לדעתנו בפיתוח הקריירה המקצועית או/ו מדובר במשאת נפשנו. הווה אומר, שאין צורך 'למתוח עצמנו', לעניות דעתי בכל דבר/דרך אפשרית מתוך דיוק ומיקוד לעצמנו ולקריירה במשאבים מוגבלים של זמן, כסף וכו'.

"הישגים נקנים בייסורים". רובנו גדלנו לתוך הגדרה עצמית של עבודת פרך כדי להגיע ל"משהו". השאלה עד כמה עבודת פרך הופכת אותנו להיות יותר פרודוקטיביים ומי יכול לומר מה הגבול לכך.

הדבר מאתגר שבעתיים כשמאיישים משרה ניהולית. התרבות הארגונית של חברות רבות מאמנות אותנו לסוג מסוים של ניהול- ניהול לתוצאות כך שהניהול נועד אך ורק להפקת תוצאות. הווה אומר- יש תוצאות- ניהול טוב, אין תוצאות-ניהול גרוע. על יתרונותיו, ניהול זה יוצר תסכול תמידי כיוון שישנן תמיד תוצאות שעדיין לא הושגו, דברים שלא הושלמו ואנחנו רוצים להוכיח את עצמנו מיידית,  מתבלבלים לרוב בין תשוקה לעומס יתר ומאבדים בהדרגה, בדרך כלל את ההנאה בעשייה.

יתרה מזו, קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה . עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, לעניות דעתי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת, באופן טבעי בריצה קדימה תוך השוואה מתמדת עם המתחרים.

לעיתים העיסוק האינטנסיבי הוא בגדר בריחה מלהרהר במה שלא 'עובד' בחיים האישיים והמקצועיים. ללמוד להגיד "לא" מאפשר גם לעצור לרגע ולבחון את סדרי העדיפויות שלנו, לבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות. רוב הזמן לא אפשרי לדחות את כל העבודה אך אין זה אומר שיש להמשיך להעמיס על עצמנו עוד ועוד מטלות מתוך אשליה, באיזשהו אופן "שניתן להספיק את הכול" בנוסף להתחייבויות הנוכחיות שלנו.  על ידי צעד אחד אחורה ומציאת מקום להתבודדות לפעילויות מדיטטיביות שונות כדוגמת שיטת מיינדפולס מתאפשר מצב בו המוח המודע נכנס למצב של טייס אוטומטי ותת המודע מציף מחשבות חדשניות, משכילים לקבל החלטות קשות ובסופו של דבר ניתן ביתר קלות למצוא איזון בהווה תוך ניבוי באיזשהו אופן של העתיד. 'ייסורים' מסוימים אכן חיוניים לצמיחה מקצועית ואישית אבל כדי להגדיל את הסיכוי להשיג זרימה, עלינו לעסוק בפעילויות שאינן קלות לנו מדי ואינן קשות לנו מדי.

התמודדות עם לחץ ושחיקה בקרב נותני שירות. הפתיחות הרבה של הצרכן הישראלי לעולם הרחב הפכה אותו לתובעני בתחום השירות. לצורך התאמת רמת השירות הקימו חברות רבות מרכזי שירות טלפוניים.  נותני השירות מונחים על ידי החברה בדרך כלל להפעיל במהלך עבודתם ניהול רגשות, במהלכו מביע נותן השירות את רגשותיו בהתאם לנוהלי ודרישות הארגון גם אם יש לו דיסוננס רגשי בין הרגשות שהוא מרגיש לרגשות אותם הוא נאלץ להציג. נותני השירות המתמודדים עם לקוחות תובעניים ללא כל יכולת להתמודד עם רגשות הארגון "לזיוף רגשות"  כשהם נתונים לפיקוח הדוק כדוגמת הקשבה לשיחות, משובים בלתי פוסקים, מגיעים בדרך כלל לידי מצב של תשישות רגשית, לפגיעה בביצועים ולאורך זמן לנשירה מהתפקיד.

מתוך ניסיוני המקצועי בעבודה מול מוקדי שירות, ישנה לרוב הטרוגניות בקרב נותני השירות במאפייני גיל, רקע תעסוקתי, רמת השכלה וכו'. הערכים, נקודות המבט מגוונים בהתאם כמו ההגדרה הסובייקטיבית לאיזור נוחות. בבואם של מנהלי המוקדים לערוך שינויים ללא הרף בנוהלי שיחות מול הלקוח, באופן טיפול בהתנגדויות וכו' כדי לעמוד ביעדים התובעניים היומיומיים עליהם גם הם נמדדים מול ההנהלה, עליהם לשאול, לעניות דעתי כחלק מאסטרטגיית שימור עובדים מספר שאלות. אחת מהן, האם השינוי הזה נחוץ ויביא לתוצאות הנדרשות. במידה הם מעוניינים לשנות, בהקשר זה את דפוס ההתנהגות של נציג שירות או שירכוש מיומנות חדשה, הם נדרשים להיות זהירים ב"איך" של העברת המסרים ובמידת הרלבנטיות שלהם. למשל, לגבי עובד המצטיין ביצירתיות שלו (בגישה שלו ללקוחות, במתן פתרונות וכיוצ"ב), הוא מבולגן אבל העומס הוא גם תהליך היצירה שלו. העברת המסר שהוא צריך להיות מסודר כמו כולם והוא צריך 'לנקות' היטב את השולחן שלו מדי יום עשויה לשדר לו שההרגלים שלו רעים, הוא יחוש לא נוח עם עצמו ובסופו של דבר היא עשויה  לדכא את היצירתיות שלו. הווה אומר, כאשר מוצאים את היתרונות של ההרגלים שאמנם אינם עולים בקנה אחד עם הקונצנזוס החברתי בחברה וכל עוד הרגלים אלו אינם פוגעים באיכות העבודה, אפשר ורצוי אף לדעתי לכבד ולאמץ את 'הפגמים האלה' של העובדים, להעצים את האישיות הייחודית שלהם ולא למתוח את הגבולות שלהם בכל מחיר.

מתי אתם/ן בוחרים/ות להישאר באיזורי הנוחות? מה היתרונות בהישארות באיזורי הנוחות מניסיונכם/ן?

***

הצילום של נשיונל ג'יאוגרפיק

פורסם בכתב העת "סטטוס"

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

למידה לצורך למידה

חברות עסקיות פועלות בסביבה דינמית ולא צפויה. תעשיות מתמזגות, מודלים עסקיים חדשים מתעוררים, מתפתחות טכנולוגיות חדשות והמודעות הצרכנית מתפתחת ללא הפסק. עבור מנהלים הקצב ההולך וגדל של שינוי יכול להיות תובעני במיוחד. הוא מאלץ אותם להבין ולהגיב במהירות לשינויים גדולים באופן שבו חברות פועלות וכיצד העבודה צריכה להיעשות. הווה אומר, היכולת ללמוד מהר וברמת איכות גבוהה יותר מאשר המתחרים הינה יתרון תחרותי בר קיימא.

מרבית הגישות היישומיות ללמידה ארגונית גורסות שארגון לומד הינו ארגון שיש בו מנגנוני למידה ותרבות למידה, עם ערכי שקיפות, יושרה, סקרנות, ענייניות, לקיחת אחריות.

איכות הלמידה הארגונית מושפעת, מתוך ניסיוני המקצועי משני גורמים עיקריים- סגנון הניהול ומידת ההטמעה של הלמידה.  לצורך הדוגמא הארגונית, בצה"ל משתמשים במונח "הפקת לקחים" כדי לתאר את תהליך הלמידה הבסיסי המתרחש באמצעות התחקיר. המפקד/המנהל המוביל את תהליך הפקת הלקחים משפיע על תהליך הלמידה הארגונית, לדעתי באמצעות שני דפוסי התנהגות מרכזיים:  מתן תמיכה למעורבים באירוע ומידת הפתיחות לשינויים.  כאשר מתרחשת תאונת אימונים ובמיוחד כשישנם הרוגים ופצועים, הארגון נמצא במשבר. על היחידה מופעלים לחצים כבדים מצד גורמים בכירים, מצד התקשורת וכמובן המשפחות השכולות. הלמידה הארגונית האיכותית מתאפיינת בכך, מתוך מקרים שונים שנסקרו בתקשורת וכו' שהמפקדים היו ערים להשלכות האירועים על המעורבים בהם והעניקו להם תשומת לב מיוחדת, גיבוי וביטחון. במתן הגיבוי אין הכוונה לכך שהם הצדיקו את התנהגות הפקודים או לא נקטו אמצעי ענישה אלא שהם הבינו את מצבם הרגשי, העניקו להם ביטחון שהאירוע ייחקר בצורה אובייקטיבית ונמנעו מהאשמות אישיות ומנידוי המעורבים באירוע. במקרים שבהם המפקדים לא השכילו לעשות זאת, היו לכך תוצאות מרחיקות לכת על תהליך הפקת הלקחים, וגם על תפקוד המחלקה/הצוות לאחר מכן. כך גם בחברות עסקיות, מתוך ניסיוני המקצועי ועל שימור עובדים באופן כללי. היעדר תמיכה ניהולית השפיע לרעה על מידת הנכונות לקחת אחריות בתהליך הפקת הלקחים ולעיתים גרם למנהלים בכל דרגות הניהול/לעובדים להימנע מאוחר יותר לקחת סיכונים. יתרה מזו, במהלך תהליך הפקת לקחים מעלים גורמים שונים רעיונות רבים. מנהלים שהביעו חוסר פתיחות לשינויים והתנגדות לתהליכי שינוי וחדשנות מנעו למידה והשתפרות של החברה/המחלקה גם כאשר תהליך הפקת הלקחים העיד על כך שנדרשים שינויים.

מידת ההטמעה היא למעשה "השורה התחתונה" של תהליך הלמידה והיא הקובעת, לעניות דעתי האם התרחשה למידה ארגונית או לאו. ראשית כל, ישנו צורך ביישום ההחלטות/השינויים בטווח המיידי. בטווח הארוך, נדרשת הזדהות של העובדים כדי שיישמו אותם לאורך זמן. הזדהות זו מושפעת, בין היתר מסבירות ההחלטות ומשיתוף העובדים בתהליך קבלת ההחלטות. הווה אומר, תתרחש הטמעה לאורך זמן, מתוך ניסיוני המקצועי אם השינויים עליהם הוחלט יהיו בתודעת העובדים וחלק מדפוסי העבודה המקובלים בחברה דרך מנגנוני בקרה, כנסים, תיעוד במסמכים רשמיים, בסיפורים של הארגון וכדומה.

מרבית העובדים רוצים להיות טובים יותר במיומנות כלשהי בעבודה. ככלות הכל, מאחורי שיפור עצמי מסתתר גם הצורך להתקדם בעבודה, בשוק תחרותי, מהיר. כשאנחנו יודעים, ראשית כל במה אנחנו רוצים להיות טובים יותר- האם להרצות בפני קהל, ניתוח נתונים וכו', טכניקות הלמידה ישתנו בהתאם למיומנות ולאדם.
כללי אצבע חשובים, בעיניי הם לבדוק את המוכנות האם המטרה שלנו ברת השגה, היינו האם אין מגבלות מסוימות על מה שאנחנו יכולים ללמוד וכמה זמן ואנרגיה אנחנו יכולים ורוצים להשקיע לצורך למידת המיומנות. להכיר בכך שלמידת מיומנות חדשה דורשת מחויבות, לעיתים קיצונית, הגדרת סדרי עדיפויות מחדש ונכונות לעבוד קשה כדי להשיגה. כמו כן, יש לוודא שהמיומנות רלבנטית ונחוצה לפיתוח הקריירה, לחברה שאנו מועסקים, או לשניהן.

אחת הדרכים המהירות ביותר ללמוד משהו חדש ולתרגל אותו היא ללמד אחרים כיצד לעשות זאת. כמנהלים, מומלץ לשתף את מה שאנו לומדים עם הצוות, עם המנהל הממונה או עם הקולגות. אנחנו יכולים 'להכריח' את עצמנו כיצד לעשות זאת על ידי הצבת יעד בתאריך על גבי לוח השנה או לחלופין להסכים להוביל אימון פורמלי מס' חודשים בהמשך הדרך. מטרות אלו יאפשרו למידה יותר ממוקדת ופרגמטית.

עם זאת, חשוב, בעיניי להיות סבלניים עם עצמנו ועם התהליך. לעתים קרובות, אנו פועלים בגישה פרפקציוניסטית של רכישת מיומנות חדשה, שהדברים צריכים להיעשות עפ"י המדדים הסובייקטיביים שלנו ותוך זמן קצר. המציאות מלמדת לרוב שלוקח הרבה זמן רב יותר לפתח מיומנות חדשה ויתרה מזו –  ייתכן ןיחלוף זמן רב יותר שאחרים (מנהלים, עמיתים וכיוצ"ב) יראו ויעריכו זאת. חלוקת הלימוד למשימות קטנות יותר וניתנות לניהול, חשיבה עקבית על מה שלמדנו ומה אנחנו עדיין רוצים להשיג יכולות לסייע בכך.

חשיבה מחדש על נראות הלמידה. רבים האנשים אינם עושים הבחנה בין 'חינוך' ל'למידה',  מה שאינו מאפשר לנו באיזשהו אופן להיות 'לומדים נצחיים'. הסיבה העיקרית, לעניות דעתי שמקשרים למידה ללימודים בביה"ס/לימודים גבוהים שלא כולם חווים בהם חוויה נעימה מסיבות שונות (הכרח חברתי לרכוש השכלה, לחצים במבחנים וכו'). ייתכן ונחווה גם קצת אשמה אם אנחנו לא לוטשים עיניים, באופן שכיח בספר או בדף עם רשימות אבל למידה יכולה להיות גם מהנה ומרגיעה. יתר על כן, למידה אינה כוללת רק ריכוז ממוקד בתוכן אלא גם כוללת את הזמן והמרחב כדי לחוות את ההפסקות מהלמידה.

מחד, מומלץ לקחת את הזמן לחשוב בגדול. בהמולה של חיי היומיום, זה יכול להיות מאתגר צעד אחורה לחשוב על החשוב ולא דחוף. אולי אנחנו רוצים לקחת 30 דקות פעם בשבוע, או לקחת יום חופש לכך. למשל, היכן אנחנו רוצים להיות בעוד שנתיים? כיצד אנחנו יכולים לפתח את הכישורים שלנו כדי להפוך את העבודה שלנו ליותר מעניינת ואת עצמנו בעלי ערך רב יותר? ישנם אנשים שמעדיפים לעשות סוג כזה של חשיבה לבד, אחרים מעדיפים לדבר על זה עם מס' עמיתים מהימנים או עם חבר קרוב.

מאידך, לקחת את הזמן לחשוב קטן. לפעמים אנחנו יכולים להיות מוצפים רגשית כאשר אנו מנסים לעשות תוכניות גדולות או לשאול שאלות ענקיות ולכן פרגמטי, לעניות דעתי להתמקד גם בצעדים קטנים לניהול שניתן לשלב ביומיום באופן מיידי. לדוגמא,  כדי להפוך את העבודה שלנו לקלה יותר או מגוונת יותר מחר, מה אנחנו צריכים ללמוד או להשתפר כבר היום?  שאלה נוספת שיש להעלות לדעתי, לא שכיחה – במי אנחנו מקנאים?  קנאה היא רגש לא נוח אבל היא מלמדת אותנו רבות. במידה ואנחנו מקנאים במישהו, לאותו אדם ישנו קרוב לוודאי משהו שאנחנו רוצים שיהיה לנו. האם אנחנו מקנאים בעמית שלוקח שיעורים בשעות הערב לקראת קבלת תואר שני במנהל עסקים, או כזה שמקבל מהממונים לעשות מצגות רבות בחברה דבר שמאפשר חשיפה מקצועית שלו?  קנאה יכולה להראות לנו כיצד אנחנו רוצים לגדול, לשנות ולהשתנות.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם בכתב העת "סטטוס"

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

שיחת משוב והערכת עובדים הינה דוגמא מובהקת להתמודדות מול מישהו 'חזק' בחברה יותר מאיתנו ויכול להשפיע לטובה או לרעה על עתידנו בחברה.
שיחה זו כרוכה לעיתים באמוציות רבות, בכעס, בהפניית אצבע מאשימה, בהתגוננות, מעין דרמה שעשויה בנקל להתחלף במשוב. לרוב הדרמה 'נכנסת לתהליך' כתוצאה מגאווה, אנוכיות, השאיפות האישיות של אחד/שני הצדדים. לדעת את ההבדל המשמעותי הזה בין דרמה למשוב הוא חיוני, לדעתי כחלק מעבודת ההכנה כעובדים לשיחה חשובה זו.

הכנה לשיחה. ראשית כל, חשוב להגדיר לעצמנו מה המטרות שלנו בשיחה זו ומהן התוצאות הרצויות.  רבים העובדים החשים, באופן טבעי ששיחת משוב היא בבחינת קרב, לעיתים צפים חששות שמא השיחה תתקדם לרמה של "יש לי חדשות רעות אליך". העברת החדשות אינה נעימה לשני הצדדים. הדובר הוא לעתים קרובות מתוח והמאזין חושש לגבי הכיוון שהשיחה תתפתח.

מחד, ראשית כל, כחלק מהכנה לשיחה רווית מתח חשוב, לעניות דעתי להיות מודעים לרגישויות שלנו כדי שנדע להגיב בצורה מיטבית. חלק גדול מפיתוח מודעות בהקשר זה מבוססת יותר על סמך ניסיון העבר, מול אילו סוגי שיחות ואנשים אנחנו מאותגרים יותר ונוטים להסלים את השיחה, לסגת, להאשים את הצד השני וכיוצ"ב, למשל מול לקוח שמביע בצורה נחרצת את חוסר שביעות הרצון מהמוצר/מהשירות והשיחה מגיעה לטונים צורמים.

מאידך, להעריך את היכולות שלנו חשוב  לאין ערוך במסגרת ההכנה לפגישה. כך ניתן להוציא לפועל את נקודות החוזק שלנו, להימנע מחולשות ולהיות פרודוקטיביים ביתר שאת במהלך שיחת המשוב.  טרום המשוב, וכחלק מראייה קרייריסטית לטווח ארוך ניתן לערוך משוב לעצמנו.

ניתן כשלב ראשון לקבל משוב בתוך החברה ומחוצה לה ממגוון מקורות- משפחתיים, עמיתים בעבר ובהווה, חברים, מורים וכן הלאה. כתוצאה מכך, ניתן לפתח  תמונה הרבה יותר רחבה ועשירה יותר של הבנה של עצמנו ממה שאנו יכולים לקבל מהערכה האישית. השלב הבא, כתיבה בצורה כנה של דיוקן עצמי מגובש שמזקק את המידע שנצבר, כמדריך לפעולה בעתיד. הוא יכול להתחיל עם הביטוי, "כשאני במיטבי, אני.." ולהוסיף שניים עד ארבעה פסקאות. לדוגמא, "כשאני במצב למידה ואני סקרן לגבי הפרוייקט, אני יכול לעבוד באופן אינטנסיבי ללא ליאות." דיוקן אותנטי מאפשר גם לזהות את המצבים בהם אנחנו לא במיטבנו בעבודה, כמו " אני במיטבי כשאני בתוך סביבת צוות מאותגר ממגוון של בעיות שיש לפתור, אך בכובע של מנהל האחראי על תחזוקה שוטפת של מוצרים חדשים אני עשוי לחוש ניתוק מאנשים אחרים". להבהיר מחדש את סט הערכים ולהביע זאת בצורה נעימה וברורה מול הממונה בעת שלב תיאום הצפיות במהלך שיחת המשוב.

לעצב מחדש את העבודה שלנו. הצעד הבא שניתן לעשות, במידה והדבר אפשרי – בהתאם למגבלות החברה ובתיאום עם המנהל, לעצב מחדש את תיאור התפקיד.

לעיתים אנחנו נאלצים להילחם בשיניים על הזדמנויות לרכוש מיומנויות חדשות ולהתקדם בסולם המקצועי, לפעמים רוצים לעבור לעבוד במחלקה אחרת. ייתכן וניענה בשלילה. בנקודה זו במהלך שיחת המשוב עובדים יכולים לחוש פגועים, באופן טבעי כי לא ניתנת להם ההזדמנות כרגע להתפתח ומגיבים בכעס, באיומים על עזיבה וכו' וכתוצאה מכך עשויים להכשיל את עצמם.  חשוב ומומלץ, בעיניי לגלות כאן הבנה שמנהלים נמצאים תחת לחץ עצום כדי ליצור תוצאות, יש להם מכסות שנתיות, מטרות רבעוניות וכדומה.  גם מנהלים בעלי כוונות טובות 'כבולים' תחת מגבלות תקציב ו/או אינם סבורים שזה העיתוי המתאים מפאת לחצי עבודה 'לשחרר' עובד ללמוד כרגע. לאור זאת, יש להפנים שהתשובה שלילית כרגע  אך ייתכן בטווח הארוך בהתאם לנסיבות, הדברים הינם ברי שינוי. יתרה מזו, יש להתייחס, לעניות דעתי ללמידה כאל אחריות משותפת. לא כל פעילויות הלמידה יוכלו להתקיים בזמן העבודה ולכן ניתן לבדוק אפשרויות של רכישת ידע על חשבון הזמן והכסף הפרטיים.

לפתח חשיבה של פתרון בעיות. כשאנשים נמצאים בקונפליקט, הם יחושו באופן טבעי ביקורתיים כלפי הצד השני אך לא יבינו לרוב גם את גודל אחריותם להיווצרות הבעיה, כגון "האם שיתפתי במידע שהצוות זקוק לו?". הניתוח האישי הזה מאפשר, לעיתים לנוע לעבר פתרון הבעיה.

כמו כן, כאשר סכסוך מתעורר קל 'להיתקע' על הפרספקטיבה שלנו ולהאמין שהעמדה שלנו תתקבל. בסופו של דבר,  אנחנו חלק מצוות וכדי לפתור את הסכסוך כדאי לפתח ראייה רחבה של התמונה הגדולה ומהו הפתרון הטוב ביותר לכולם, חשיבה של win-win גם אם הפתרון הזה אינו הכי מיטבי עבורנו באופן אישי.

כיצד אתם/ן מתנהלים/ות בצורה יעילה, כעובדים בשיחת משוב והערכה? מה מאפשר זאת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

בין קריסה להתחדשות נוצר משבר. התגובה הראשונית השכיחה שמפסיקים לחשוב אובייקטיבית ומגיבים בבהלה. אם אנחנו מהירים מדי להגיב, אנחנו עשויים לקבל החלטות קצרות רואי או פתרונות שטחיים וליצור נזק, ראשית כל לקריירה האישית. במידה והקריירה היא בסדר עדיפות גבוה, אנחנו נוטים לכבד את ההתחייבויות המקצועיות שלנו ושואפים כל העת למצוינות. כשמקבלים חדשות רעות אנחנו מחויבים, ראשית כל לאזן, לעניות דעתי את האחריות שלנו בין החיים האישיים לעומס העבודה.

היתרונות והחסרונות של השיתוף. יש לחשוב על כך לפני השיתוף. במידה ואנו נתקלים בבעיות בריאותיות לדוגמה, סביר להניח שנצטרך לחשוף פרטים מסוימים על מצבנו בפני הממונה והצוות כיוון שקרוב לוודאי נידרש לצאת מחוץ לעבודה לצורך פגישות עם רופאים. במידה והעבודה כוללת קשר יומיומי עם לקוחות, נצטרך גם לשקול אם אנו מעוניינים לשתף אותם ישירות או אם ומה הצוות רוצה לספר להם בשמנו. כמו כן, אם סביבת העבודה שלנו פועלת כך שהחיים האישיים של כולם הם בבחינת ספר פתוח, אנו יכולים לשתף יותר בקלות. בכל אופן, יש לזכור שאם אנו בוחרים לחשוף פרטים על הבעיות האישיות שלנו, עמיתים יכולים, לטוב ולרע להציע ייעוץ מבלי שיבקשו או להעלות שאלות. לפיכך, יש להחליט מראש מה אנו מוכנים לחשוף ואילו פרטים אנו מעדיפים לשמור לעצמנו.

מצוינות במשבר. אנו נבחנים פעמים רבות בעיתות משבר וביצועים תחת לחץ יכולים להעיד על העוצמה האישית. באופן טבעי אנשים רבים מגיבים למשברים מוצפים מתח שהופך לפחד ומעצים את כוחו של המשבר. על ידי קבלת הרגשות בסבלנות ואת המשבר- כמצב נתון ועיבוד רגשי שלהם ניתן להתמקד ביתר קלות בעשייה המקצועית בצורה רגועה, לשמור על עמוד שדרה חזק גם במצבים קשים, בוודאי כשמדובר במנהל שמהווה דוגמא אישית לעובדיו.

רבים נוטים לחשוב שהמטרה בכל עבודה היא לקבל את ההכרה הטובה ביותר יחד עם משכורת גדולה יותר. לעיתים כוחה של עבודה אנונימית יוצאת דופן, בעיניי בעידן של קידום עצמי חסר רחמים ועל חשבון אחרים פעמים רבות, מבלי לקבל כל הזמן קרדיט חלה על אלו שמונעים ע"י התמקדות בהשגת התוצאה הסופית הטובה ביותר של העבודה תוך כדי התמודדות פרודוקטיבית יותר עם האתגרים של עבודתם כולל משברים. בוודאי עובדים אלו מצפים לשכר הוגן ועומדים על דעתם כשיש צורך אך אינם מחפשים  תשומת לב כפי שרבים מרגישים שהם צריכים. הם מתמקדים בהצלחת החברה ולא בתהילתם, בין היתר מתוך ראייה רחבה ולטווח ארוך. יתרה מזו, מוטיבציה יכולה להיות מושג הפכפך כשאנו מתמודדים עם משברים וכתוצאה מכך אתגר משמעותי להגיע למצוינות. להוביל עם החוזקות שלנו, כגון יצירתיות, סקרנות מסייע רבות לשנות את מוקד השליטה הפנימי ולהשתדל להיות 'הגרסה המיטבית' שלנו מדי יום. לא ניתן להיות במצב של פחד ומצב של הערכה והוקרה לעצמנו ולאחרים בו זמנית.

דרוש משבר כדי לגרום לשינוי עמוק. פרדיגמה רווחת שלעיתים קרובות ללא המשבר רובנו היינו ממשיכים לעבוד ולחיות את אורח חיינו כרגיל. המשבר הופך לזרז שמאפשר לשנות את דפוסי החשיבה על הקריירה, אורח החיים שלנו וכו'.  במונחים עסקיים, כשמאבדים למשל כישרון מפתח למרות הרצון לפתור את הבעיה במהירות יש מקום לחשיבה מחודשת. משבר מחסור בכוח אדם חיוני הוא הזדמנות בלתי צפויה לחשוב על דרכים לתת לעובדים אחרים בחברה הזדמנויות להתפתח שאולי לא אפשריות לולא העובד בעל הכישרון הקריטי בתפקיד הקריטי היה עוזב.  בדרך כלל באמת נדרש משבר כדי לחולל שינוי משמעותי, אבל משמעותי יותר בעיניי לשנות במידת הצורך את האמונות שלא נבחנו ושבהן אנו מחזיקים. אין ספק שהלקוחות, העובדים וכו' יהיו במצב טוב יותר אם שינויים עמוקים היו יותר יזומים ופחות תגובתיים. כך גם ברמה הפרסונלית.

לסיכום, כולנו מתמודדים עם זמנים קשים בחיים ואין בושה לרגע לשים את העבודה בצד כדי להתמודד עם השינויים הבלתי צפויים. ניווט המעבר בחזרה לעבודה הוא לא רק כאשר אנו מושכים את עצמנו מתוך הבלגן שהכניס אותנו לתוכו אלא גם כשאנו בגישה חיובית ממשיכים הלאה.  דוחפים את המצוינות שלנו ובאופן עקיף של החברה ושומרים על מורל גבוה למרות הכול. בכך אנחנו גם מחזקים את עצמנו, את הקריירה שלנו ואת האמון והכבוד של הסביבה המקצועית.

כיצד אתם/ן מוצאים/ות איזון בעת משברים? כיצד אתם/ן צומחים/ות מהם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: