Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘זמן’

יתרונות הנוחות

חל אפרים, בית ארגוני, עסקים, משאבי אנוש, rachel efraim, מצוינות, Human Resources, יצירתיות, Diversity\ ניהול, קריירה, פיתוח מנהלים, חדשנות, איזוןהימנעות ממצבים ומשימות המפחידים אותנו במובנים רבים היא דבר טבעי.  מבחינה אבולוציונית דפוס התנהגות שכיח זה מסייע רבות להישרדות.

מחד, נוצרת בעיה כאשר מיישמים את אותה תגובה במצבים שאינם מסכנים חיים, לדוגמא כאשר עלינו לקבל תפקיד חדש, להתמיד במשימה לאחר מספר מקרים של כישלון. כאשר אנו נמנעים ממצבים כאלה, אנו מקבלים הקלה זמנית מחרדה ופחד אך אז אנו גם מגבילים הזדמנויות אמיתיות לצמיחה ולהתפתחות.

מאידך, ישנם מצבים בהם הגיוני להישאר במקום שבו נמצאים. ישנם פעמים בהם לא צריכים לתת את הנאום המתבקש, לקחת את הסיכון וכיוצ"ב ולצורך כך חיוני, מתוך ניסיוני המקצועי לשאול את עצמנו שאלות מהותיות כדי להעריך את הכדאיות בשלב זה של הישארות בתוך איזור הנוחות שלנו.

למשל, להקדיש זמן ללימוד לתכנון ובניית מצגות אפקטיביות בעבודה.  ייתכן ותחום זה אינו חלק חשוב בעבודה שלנו ואפשרי ללמוד את זה באופן פרטני, בזמן הפנוי במידה וזוהי מיומנות חשובה לדעתנו בפיתוח הקריירה המקצועית או/ו מדובר במשאת נפשנו. הווה אומר, שאין צורך 'למתוח עצמנו', לעניות דעתי בכל דבר/דרך אפשרית מתוך דיוק ומיקוד לעצמנו ולקריירה במשאבים מוגבלים של זמן, כסף וכו'.

"הישגים נקנים בייסורים". רובנו גדלנו לתוך הגדרה עצמית של עבודת פרך כדי להגיע ל"משהו". השאלה עד כמה עבודת פרך הופכת אותנו להיות יותר פרודוקטיביים ומי יכול לומר מה הגבול לכך.

הדבר מאתגר שבעתיים כשמאיישים משרה ניהולית. התרבות הארגונית של חברות רבות מאמנות אותנו לסוג מסוים של ניהול- ניהול לתוצאות כך שהניהול נועד אך ורק להפקת תוצאות. הווה אומר- יש תוצאות- ניהול טוב, אין תוצאות-ניהול גרוע. על יתרונותיו, ניהול זה יוצר תסכול תמידי כיוון שישנן תמיד תוצאות שעדיין לא הושגו, דברים שלא הושלמו ואנחנו רוצים להוכיח את עצמנו מיידית,  מתבלבלים לרוב בין תשוקה לעומס יתר ומאבדים בהדרגה, בדרך כלל את ההנאה בעשייה.

יתרה מזו, קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה . עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, לעניות דעתי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת, באופן טבעי בריצה קדימה תוך השוואה מתמדת עם המתחרים.

לעיתים העיסוק האינטנסיבי הוא בגדר בריחה מלהרהר במה שלא 'עובד' בחיים האישיים והמקצועיים. ללמוד להגיד "לא" מאפשר גם לעצור לרגע ולבחון את סדרי העדיפויות שלנו, לבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות. רוב הזמן לא אפשרי לדחות את כל העבודה אך אין זה אומר שיש להמשיך להעמיס על עצמנו עוד ועוד מטלות מתוך אשליה, באיזשהו אופן "שניתן להספיק את הכול" בנוסף להתחייבויות הנוכחיות שלנו.  על ידי צעד אחד אחורה ומציאת מקום להתבודדות לפעילויות מדיטטיביות שונות כדוגמת שיטת מיינדפולס מתאפשר מצב בו המוח המודע נכנס למצב של טייס אוטומטי ותת המודע מציף מחשבות חדשניות, משכילים לקבל החלטות קשות ובסופו של דבר ניתן ביתר קלות למצוא איזון בהווה תוך ניבוי באיזשהו אופן של העתיד. 'ייסורים' מסוימים אכן חיוניים לצמיחה מקצועית ואישית אבל כדי להגדיל את הסיכוי להשיג זרימה, עלינו לעסוק בפעילויות שאינן קלות לנו מדי ואינן קשות לנו מדי.

התמודדות עם לחץ ושחיקה בקרב נותני שירות. הפתיחות הרבה של הצרכן הישראלי לעולם הרחב הפכה אותו לתובעני בתחום השירות. לצורך התאמת רמת השירות הקימו חברות רבות מרכזי שירות טלפוניים.  נותני השירות מונחים על ידי החברה בדרך כלל להפעיל במהלך עבודתם ניהול רגשות, במהלכו מביע נותן השירות את רגשותיו בהתאם לנוהלי ודרישות הארגון גם אם יש לו דיסוננס רגשי בין הרגשות שהוא מרגיש לרגשות אותם הוא נאלץ להציג. נותני השירות המתמודדים עם לקוחות תובעניים ללא כל יכולת להתמודד עם רגשות הארגון "לזיוף רגשות"  כשהם נתונים לפיקוח הדוק כדוגמת הקשבה לשיחות, משובים בלתי פוסקים, מגיעים בדרך כלל לידי מצב של תשישות רגשית, לפגיעה בביצועים ולאורך זמן לנשירה מהתפקיד.

מתוך ניסיוני המקצועי בעבודה מול מוקדי שירות, ישנה לרוב הטרוגניות בקרב נותני השירות במאפייני גיל, רקע תעסוקתי, רמת השכלה וכו'. הערכים, נקודות המבט מגוונים בהתאם כמו ההגדרה הסובייקטיבית לאיזור נוחות. בבואם של מנהלי המוקדים לערוך שינויים ללא הרף בנוהלי שיחות מול הלקוח, באופן טיפול בהתנגדויות וכו' כדי לעמוד ביעדים התובעניים היומיומיים עליהם גם הם נמדדים מול ההנהלה, עליהם לשאול, לעניות דעתי כחלק מאסטרטגיית שימור עובדים מספר שאלות. אחת מהן, האם השינוי הזה נחוץ ויביא לתוצאות הנדרשות. במידה הם מעוניינים לשנות, בהקשר זה את דפוס ההתנהגות של נציג שירות או שירכוש מיומנות חדשה, הם נדרשים להיות זהירים ב"איך" של העברת המסרים ובמידת הרלבנטיות שלהם. למשל, לגבי עובד המצטיין ביצירתיות שלו (בגישה שלו ללקוחות, במתן פתרונות וכיוצ"ב), הוא מבולגן אבל העומס הוא גם תהליך היצירה שלו. העברת המסר שהוא צריך להיות מסודר כמו כולם והוא צריך 'לנקות' היטב את השולחן שלו מדי יום עשויה לשדר לו שההרגלים שלו רעים, הוא יחוש לא נוח עם עצמו ובסופו של דבר היא עשויה  לדכא את היצירתיות שלו. הווה אומר, כאשר מוצאים את היתרונות של ההרגלים שאמנם אינם עולים בקנה אחד עם הקונצנזוס החברתי בחברה וכל עוד הרגלים אלו אינם פוגעים באיכות העבודה, אפשר ורצוי אף לדעתי לכבד ולאמץ את 'הפגמים האלה' של העובדים, להעצים את האישיות הייחודית שלהם ולא למתוח את הגבולות שלהם בכל מחיר.

מתי אתם/ן בוחרים/ות להישאר באיזורי הנוחות? מה היתרונות בהישארות באיזורי הנוחות מניסיונכם/ן?

***

הצילום של נשיונל ג'יאוגרפיק

פורסם בכתב העת "סטטוס"

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

בזמן הזה בימים ההם-ניצחון חנוכה בראייה ארגונית

hanukkah-3

השנה היא 167 לפנה"ס. היוונים נמצאים בעיצומה של רדיפת היהדות והיהודים. כוחות יווניים מופיעים במודיעין ודורשים שהיהודים בני המקום יקריבו חזיר לאלילי יוון. זקן העיר מתתיהו מסרב. מכאן מתלהטת האוירה ומגיעה לידי החלטה במלחמה ביוונים. המצטרפים אל מתתיהו וחמשת בניו פונים לעבר ההרים, שם הם יוזמים הקמת צבא. לא ידוע בבירור מה היה גודלו של צבא המכבים אבל ההערכה אינה עולה על 12,000 איש. כוח זעום זה יוצא לקרב נחוש כנגד צבא יווני המונה 40,000 לוחמים.

בנוסף לעליונות המספרית, היו היוונים לוחמים מקצועיים – היה ברשותם ציוד, הם היו מאומנים היטב וכו'. היהודים לעומתם, נחותים במספרם באופן משמעותי, בקושי מאומנים ובקושי מצוידים אבל מה שחסר להם באימון ובציוד, מושלם על ידי חוסן רוחם.

זוהי הפעם הראשונה בתולדות עם ישראל שהוא עומד בפני ניסיון של "השמדה רוחנית-תרבותית". פרעה וגם המן רצו בהשמדה פיסית, אך אנטיוכוס ניסה לקעקע מן היסוד את התורה ואת עושי דבריה. עיקר המאבק היה מאבק תרבותי-רוחני שמטרתו שמירה על התורה וחוקיה כבסיס לייחודו של העם היהודי.

 

חשיבה בגדול. לכל ארגון יש ייעוד המהווה את הסיבה לקיומו ולפעולותיו ומשמש לחברי הארגון כמצפן. החזון בא לספק קווי מתאר לעתיד רצוי כדי להניע אנשים לכיוון אותו עתיד. הדגש בפיתוח החזון חייב להיות בהצבת יעדים מעוררי מוטיבציה, בנתינת משמעות לכוונות, מנוסח באופן ברור ומתורגם לפעולות כך שכל עובד חברה יכול להתחבר אליו בנקל ובהתלהבות. המטרות  הרשמיות הבאות לידי ביטוי בחזון משמשות כאמצעי בקרה ובסיס להערכת ההצלחה של הארגון.

חזונות גדולים מתגשמים בדרך כלל כשמכוונים אליהם. חזון צריך להתממש בהווה בחלקו העיקרי ולא להישאר רק כרעיון למימוש. ככל שיש לו יותר גוון ייחודי עם מטרות נעלות, יש לרוב סיכוי גדול יותר שמפעיליו בדרגים שונים בחברה יזכרו ויפנימו אותו ויירתמו להצלחתו.

המרדף אחר משמעות בדמנו. אחת הדרכים להעצים אותה בעבודה, באופן משמעותי היא לחשוף ולטפח את החוזקות – לא רק מה שאנחנו טובים אלא גם מה שמלהיב אותנו כי זה מוביל לביצועים מיטביים. האחריות לטפח אותה באופן יומיומי חלה, לעניות דעתי גם על מעסיקים. מקום עבודה מלא בחלומות גדולים שאינם מתורגמים ליעדים אסטרטגיים עשוי להיתפס בעיני עובדים כמקום עם דיבורים. אנשים מוכשרים רוצים לרוב להשקיע את האנרגיה שלהם במשהו מוגדר, אוהבים לדעת שהם פועלים כדי ליצור משהו, לא סתם מסובבים את 'הגלגלים' שלהם.

כדי להתמודד עם האתגר המשמעותי הזה שנתקלים בו מנהלים רבים ניתן לשאול כמנהלים באופן עקבי מדוע אנחנו עושים מה שאנחנו עושים ומה אנחנו יכולים לעשות כדי לעשות את זה בצורה יותר דינמית כדי לבנות את העסק שלנו כהולך קדימה. אחת ההזדמנויות החשובות בהקשר זה, לדעתי היא לקחת את השיחה הזאת מתוך שיחת תקציב לשיחה מחויבת עם חברי הצוות- באילו הישגים תהיו גאים מאוד? כיצד והיכן אנחנו כעובדי החברה- מנהלים ועובדים כאחד יכולים לאתגר את עצמנו ולהיות טובים יותר כדי להשיג את מה שאנחנו מסוגלים להשיג? שאלות אלו יכולות להוביל לשקיפות ואמינות גדולים יותר ובעקבותיהן, בדרך כלל להנעה קלה יותר של הצוותים.

החשמונאים ביקשו להעניק לימי החנוכה ממד שיבטא את ניצחונם על היוונים. ניצחון צבאי ניתן לחגוג במשך מספר דורות, כל עוד נותר זכר לעליונות שהושגה הודות לניצחונות. אולם עם השתלטות הרומאים על מלכות החשמונאים, שוב לא היה טעם בחגיגה זו. באמצעות הדלקת הנרות במשך שמונה ימים, השכילו החשמונאים לבטא את הגרעין הנצחי והגלוי שהיה חבוי בניצחונם, את הפן הרוחני של ההתקוממות נגד היוונים. ניצחון זה אנו ממשיכים לחגוג לאורך כל הדורות, כשאנו מדליקים את נרות החנוכה על אדן חלון ביתנו.

ניהול אנרגיה. עומס יתר בעבודה אינו מוגדר על ידי כמות העבודה שתופסת את הזמן שלנו אלא כיצד האני האישי קשור לכך.  אחרת, כיצד ניתן להסביר מדוע רובנו מתעלמים, באופן לא הגיוני לעיתים קרובות מעומס היתר בעבודה ששוחק בהדרגה את הפרודוקטיביות ואת איכות החיים. ישנה נטייה רווחת לחשוב כי השגת איזון משמעותה  שכל הפעילויות שלנו מחויבות לקבל זמן ותשומת לב שווה, כל הזמן, היינו ריצה בלתי נגמרת אחר חיים מושלמים. קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה. עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, מתוך ניסיוני המקצועי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת בכיבוי שריפות כל העת.

אחת הבעיות המשמעותיות של עבודה מסביב לשעון הוא שהזמן הוא משאב מוגבל והמיקוד צריך להיות, לעניות דעתי בניהול האנרגיה ברמת גוף ונפש. כשאנשים מסוגלים לקחת שליטה רבה יותר על הרגשות שלהם, הם יכולים בדר"כ לשפר את איכות האנרגיה שלהם, להתמודד ביתר יעילות עם הלחצים החיצוניים עימם הם מתמודדים. לשם כך, הם צריכים קודם להיות מודעים יותר כיצד הם מרגישים בנקודות שונות במהלך יום העבודה ואת ההשפעה של רגשותיהם על האפקטיביות שלהם. מרבית האנשים מבינים כי הם נוטים לעבוד בצורה יעילה יותר כאשר הם בעלי אנרגיה חיובית. האתגר הוא לנהל רגשות חיוביים במשך תקופות ארוכות, תוך התמודדות עם בעיות לא צפויות. כשמנהלים/ עובדים לומדים לזהות אילו סוגי אירועים עשויים לעורר את הרגשות השליליים שלהם, הם רוכשים לרוב מתוך ניסיוני המקצועי קיבולת גדולה יותר לשלוט על תגובותיהם. כדי "להטעין" את עצמם, אנשים צריכים לזהות את העלויות של התנהגויות המדללים אנרגיה ולאחר מכן לקחת אחריות על שינוי שלהם, יהיו הנסיבות אשר יהיו. יצירת טקסים פשוטים כמו טיולים קצרים מחוץ למשרד בשעות אחה"צ/ גיבושים חברתיים מדי פעם, לוודא שהעובדים יוצאים להפסקות צהריים ולא מול המחשב/לעבוד תוך כדי יכולים, בראייה ארגונית להוביל לתוצאות מרשימות בנושא. אחת הדרכים היעילות לצמצום העמלנות הבלתי מרוסנת ולהגדיל את השמחה בעשייה היא פשטות. היינו, למפות את הפעילויות שלנו בשבוע-שבועיים האחרונים ולשאול את עצמנו היכן ניתן לפשט או לוותר. האם אנחנו יכולים להפחית את מס' הפגישות בשבוע  או את אורכן של הפגישות, האם אומרים "כן" להצעות שאנחנו יכולים לומר להן "לא".

התעקשותם של היהודים להמשיך ולקיים את מצוותיהם החמורות של טוהר וטומאה הכעיסה את היוונים שהיו רציונליים באופיים. זו הייתה הסיבה לכך שכשבאו לבזוז את בית המקדש הם טימאו את כדי השמן שמצאו בו. היהודים פעלו לפי חוקים ומצוות שלא התאימו לשום מערכת מחשבות אנושית, מתוך אקט אמוני טהור, ממוקדי מטרה, ללא כל התנצלויות.

מעט מן האור. חג החנוכה מציין את ההיפוך החורפי שהוא סוף נסיגת השמש ותחילת חזרתה. מסיבה זו נקבע חג החנוכה בכ"ה בכסלו, שלפי הלוח העברי הירחי-שמשי מתקרב ליום הקצר בשנה. בחג הזה אנו מדליקים נרות כדי להחיש את חזרת השמש והאור. החג הוא חג הודיה על ניצחון מופלא במלחמה ונס פך השמן- שם מדובר על חריגה מופלאה מדרך הטבע.

המחשתה של הכרת תודה אינה כרוכה תמיד בדבר מה בעל ערך כספי. עסקים שמביעים הכרת תודה כלפי לקוחותיהם עושים זאת בדרכים רבות. הם מתמקדים בלקוחותיהם כל הזמן. הם עוקבים אחר ההעדפות שלהם ויוזמים הצעות שיפור ושדרוג. הם שולחים ללקוחותיהם שוברי הנעה וכרטיסי ברכה. הם מקיימים קשר עין ומקשיבים. הם צופים את צורכיהם המשתנים של הלקוחות, יצירתיים גם בהכרת התודה המשמעותית ביותר לכל אחד מלקוחותיהם והם מראים זאת.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

 

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

סינרגיה. בהגדרתה הפשוטה השלם גדול יותר מסכום חלקיו.  במילים אחרות, שיתוף פעולה בין גורמים שונים, המביא לתוצאות טובות יותר מסך התוצאות של כל גורם בנפרד.

יצירתיות ארגונית אמורה להישמר, לעניות דעתי בשלוש רמות- התרבות הארגונית, יצירתיות אישית של כל עובד ועובד ויצירתיות צוותית.  כעובדים,  בין אם אנחנו מופנמים או מוחצנים באישיותנו, הצטרפות לצוות ולהיות חלק ממנו מגדיל ומפרה את היצירתיות האישית. כמנהלים, אם יש לנו את חברי הצוות הנכון ולכך קריטריונים שונים הדינמיקה הצוותית פרודוקטיבית בהתאם.

אחת הדרכים היעילות ביותר כדי להבטיח שחברי הצוות נשארים נלהבים ויצירתיים בעבודה, מתוך ניסיוני המקצועי היא לנקוט צעדים פרגמטיים לשמר את הדינמיקה הצוותית, לבנות ולשמר את שיתוף הפעולה שאינו קורה בבת אחת.

כבוד הדדי. לשמור כמנהלים שחברי הצוות יכבדו אחד את השני. מצד אחד, זה עשוי להישמע מעיק כי יצירתיות צוותית מבוססת על דיון פתוח ויש זרימה חופשית של רעיונות. מצד שני, כדי שהיצירתיות תפרח, חייב להיות כבוד הדדי- לכבד את הכישורים המקצועיים אחד של השני ולחלוק ערכים משותפים. לא ניתן לכפות על מישהו לכבד מישהו אחר, אבל בהיעדר של חוסר כבוד עדיף לפצל בין חברי הצוות מאשר לאבד אמון שמוביל לדיון פתוח וליצירתיות.

לעודד חברויות מחוץ לעבודה. מאפשר לחזק בהדרגתיות אמון הדדי ולקצר את הזמן הנדרש לכך. הליכה משותפת של חברי הצוות לבילויים, למשל יכולה לסייע בחיזוק הכבוד ההדדי והאמון. יתרה מזו, היא תאפשר להם להבין עד כמה הם חולקים את אותם ערכים. אם הם אינם מוכנים לבלות יחד, הם גם כנראה, בדרך כלל אינם חולקים ערכים משותפים וכתוצאה מכך ייקח זמן רב כדי לפתח את האמון ההדדי. בדומה לכבוד, המנהל אינו צריך לכפות חברויות אבל הוא צריך לעשות, לדעתי כל מה שהוא יכול כדי לעודד אותן.

יש להיזהר, לעניות דעתי מתחרויות שמניעות עובדים מתוך רצון לקידום, העלאת שכר, בונוס או כל דבר אחר בין חברי צוות כיוון שתחרות זאת טומנת בתוכה חרב פיפיות. מחד, מעודדת מוטיבציה, בעיקר בצוותי מכירות. מאידך, היא עשויה להשפיע לרעה, מניסיוני המקצועי על הסינרגיה. חברי הצוות ינסו לקדם רעיונות משלהם בחשאיות ולא לשתף אותם בתוך הצוות, או לחלופין לשתף אותם מחוץ לקבוצה עם ראש הצוות בלבד או ההנהלה הבכירה- הפונקציה הניהולית השולטת על הפרס. לכן, על המנהל לוודא, לדעתי שאין תחרות שלילית מסוג זה בתוך הצוות.

ניהול זמן של הצוות. בסביבת עבודה מסורתית, מנהלים יודעים את היקף השעות של עובדיהם, מה הם עושים בפועל משום שרואים אותם פיסית. עם ההתקדמות הטכנולוגית המהירה והעלייה של כמות העצמאים/ הפרילנסרים, עבודה  מרחוק הפכה להיות מקובלת מאוד בקרב חברות רבות. מינוף הטכנולוגיה היא אחת הדרכים שבהן מנהלים יכולים לנהל צוותי עובדים מרחוק. עם זאת, בסביבת עבודה גמישה שבה העובדים ממוקמים בבית, עובדים דרך בית קפה וכיו"ב מנהלים לא יכולים לנהל בקרה על ניהול הזמן שלהם, שהם אינם יכולים לגשת לשולחנותיהם ולדבר איתם וכו'.

לפיכך, חיוני לקבוע הנחיות מאוד ברורות ותיאום ציפיות לקבלת התוצרים ולאיכות הגבוהה שהחברה תקבל גם במידה והעובדים עבדו באותו משרד כמו מנהליהם. שימוש ברשתות חברתיות פנימיות, ועידות וידאו, תוכניות ניהול משימות, קביעת קווים מנחים ספציפיים עם העובדים מרחוק היא בגדר חובה, לעניות דעתי לניהול מוצלח של צוות מרחוק או וירטואלי, למשל עם עובדים המתגוררים בחו"ל.  מלבד זאת, גם אם מדובר בצוות עובדים מסור ומצוין, חשוב לנהל תקשורת תכופה איתם, הן באופן אישי, והן כצוות. אפשרי שהמנהל יתכנן לדבר באופן אישי עם חברי הצוות מדי חודש כדי לברר את הצרכים של חברי הצוות, דאגותיהם, מה הם יכולים לעשות כדי לשפר את ביצועיהם וכיצד הוא יכול לסייע להם בכך. ברמת המאקרו, כצוות- לנהל פגישות שבועיות כך שיוכלו לשתף ברעיונות חדשים, במחשבות או בחששות. דרך מצוינת, לדעתי לדאוג שהצוות הוא אכן מאורגן אך בו בעת יכול גם ללמוד דברים חדשים ומנהל סיעור מוחות- מהותה של הסינרגיה.

שימור צוות קיים. למרות שמנהלים תמיד שואפים למשוך כישרונות חדשים, חשוב באותה מידה לשמור על אנשים מוכשרים כי הם כבר חלק מכוח העבודה הנוכחי.

אחד הצעדים היעילים כדי להבטיח שחברי הצוות יישארו בחברה שבעי רצון הוא לוודא שהם מרגישים שהם חלק משמעותי וחשוב בצוות ובחברה. למשל, חשוב כי חברי הצוות יחושו מהמנהלים שאכפת להם מהם כאנשים מחוץ לעבודה ועל הישגיהם במעגלי חיים אחרים, כמו לקחת את הזמן כדי להכיר כל אחד מאנשי הצוות ואת שאיפותיהם בחיים המקצועיים והאישיים שלהם. ראשי צוותים יכולים לעשות זאת בנקל באמצעות שיחה פרטית, או על ידי הקשבה מלאה למה שחברי הצוות אומרים על בסיס יומי, גם בין השורות.

כיצד הסינרגיה פועלת הלכה למעשה בחברתכם/ן? מהן דרכי הפעולה לשימורה?
***

הצילום של סוכנות רויטרס

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

פרודוקטיביות פנימית

"נסיכים אחדים פרקו את נתיניהם מנשקם. שליטים שונים נהגו בשיטות שונות בכדי לבצר את שלטונם. אחדים פרקו את נתיניהם מנשק. אחרים החזיקו את הערים הכפופות להם מפולגות..ואחרים פנו לזכות בתמיכתם של אלו שבהם חשדו בתחילת דרכם.. אחדים בנו מבצרים, אחדים החריבו והרסו אותם. מעולם לא היה נסיך חדש שפרק את נתיניו מנשקם. אדרבא, תמיד כשמצאם בלתי חמושים, חימש אותם. אלה שהיו חשודים בעיניך הופכים נאמנים ואלה שהיו נאמנים נשארו כאלה והנתינים כולם נעשים לתומכיך."

כך מתאר ניקולו מקיאוולי בספר "הנסיך" את העשייה השוטפת של שליטים שונים, כמו הקמת מבצרים ודברים רבים אחרים ותוהה לגבי יעילותם. נסיכים חדשים נוהגים לבצר את העיר שזה עתה כבשו, ויש בכך תועלת אם לדעתם תחוזק עמידתם בעיר בתחילת שלטונם בה. לעומתם, אחרים בחרו להרוס את המבצרים לאחר שכבשו את עיר מתוך רצון לבנות משהו חדש ולמחוק את זכר העבר. בדומה, באופן מסוים להתנהלותם של מנהלים חדשים.

כלים שונים מסייעים בידי מנהלים להוביל את הארגון לפרודוקטיביות, מתוך ראייה מערכתית כוללת, חתירה לאיכות ושימת דגש על המשאב האנושי ותהליכי העבודה בארגון.

לקבוע מטרות ביצוע ברורות. כדי לנהל ביעילות, תחילה עלינו לברר כמנהלים מה אנחנו מצפים מהעובדים לדעת, להבין ולהיות מסוגלים לעשות כתוצאה מההדרכה שאנחנו נותנים להם. עלינו גם לקבוע כיצד יבטאו העובדים את הידע, ההבנה והמיומנויות הנרכשים. כך למשל, הוראה מעודדת ביצועים דורשת מהתלמידים לא רק במונחי התכנים שעליהם יש לעבור אלא אף במונחי ביצועי ההבנה שאליהם המורים שואפים להגיע.

קביעת מטרות ביצוע ברורות הוא צעד חשוב, בין היתר מתוך הפנמת העובדה שיחסם ותפיסותיהם של העובדים בנוגע להכשרה וללימוד השוטף מושפעים ממידת הבנתם את המצופה מהם ואת ההיגיון העומד מאחורי המשימות השונות.

בהמשך לכך, יש לפרסם את הקריטריונים והסטנדרטים לביצוע. קריטריונים מעריכים הם בבחינת הכרח לביצוע הערכות כמותיות, אבל על המנהלים, לדעתי לשתף גם את העובדים בקריטריונים שנקבעו. שיתוף העובדים בקריטריונים בהם נעשה שימוש לא רק יסיר את מעטה המסתורין מהאופן בו תוערך העבודה, אלא אף יבליט את גורמי האיכות ואת הסטנדרטים שאליהם יש לשאוף. כאשר ניתנות להם הזדמנויות לבחון את עבודתם כנגד קריטריונים ידועים וסטנדרטים של ביצוע, הם מתחילים לעבור, מתוך ניסיוני המקצועי מתפיסה הדוגלת "מה הבנתי?" לתפיסה "עכשיו אני יודע מה עליי לשפר". השיתוף גם מאפשר, לעניות דעתי ליישם את הידע והמיומנויות שרכשו מתוך מחשבה ובהקשר אותנטי בעל משמעות.

לתעד ולחגוג את ההתקדמות. אחד האתגרים הגדולים הניצבים בפני מנהלי חברות הוא הפער בין שאיפותיהם לסטנדרטים גבוהים יותר של ביצוע עבור כולם לבין ההכרה שחלק מהעובדים מתפקדים מתחת לאותם סטנדרטים. מנהלים רבים מתמודדים עם המתח הזה מדי יום- כיצד נוכל לשמר את ההערכה המקצועית של העובדים מבלי להוריד את הסטנדרטים? כיצד נעודד אותם למאמצים נוספים בלי לשדר מסר מסולף של הישגים? אין פתרונות קלים לדילמה זו. אפשרי לסגור את המפגשים הצוותיים או פרטניים עם משפטים חיוביים של מילות חיזוק והערכה אותנטיות, למשל להחמיא על מצגת שניתנה. במאמר "אמנות ההוקרה" העליתי דרכי פעולה לביטוי הכרת וזיהוי הטוב. ההכרה בבסיס גישה זו נובעת מכך שהצלחה אינה מובנית מאליה ויש להעריך כל מי שתרם להצלחה הקולקטיבית.

דיווחים פרודוקטיביים. ניהול נכון של ישיבות מבטיח שכל הנוגעים בדבר יקדישו את שימת הלב ההולמת לנושאים חשובים, מאפשר למשתתפים בהירות מחשבה והכוונה לגבי המשך עם סיום הישיבות, מביא להשמעת דעות שונות, משמש כאמצעי לחילופי מידע, חוסך בזמן כתוצאה מזימון מספר אנשים. הישיבה מקדמת תיאום כקבוצה ויוצרת דבר מסוים שפרטים אינם מסוגלים להשיג לו עבדו בנפרד. בתוך זה חשוב, למרות שזה מובן מאליו לקיים פגישות עם דיווחים ישירים באופן קבוע. לעיתים קרובות הפגישות הפרטניות הן חפוזות ולא מאורגנות, בפרוזדורים וכו'. חיוני לבדוק, לעניות דעתי באופן קבוע עם כל אחד מהעובדים כיצד, לדוגמא ניתן לנצל את הזמן בצורה מיטבית, כיצד ניתן לקיים את המפגשים יותר שיתופיים, הן מצד המנהל והן מצד העובד. להכין מראש נקודות לדיון כשהאחריות על המנהל להחזיר את השיחה על המסלול במידה וסוטה לנושאים אחרים לצד גמישות מסוימת.

הנוכחות חייבת להיות מלאה ולצאת מהילוך של "טייס אוטומטי".  לא לראות בפגישה עוד פריט ברשימה שכוללת את המטלות הניהוליות אלא בבחינת רגע יקר של חיבור עם העובדים. להקדיש את מלוא תשומת הלב לעובד, להשתיק את הטלפון, להסיט את עינינו מהמחשב בזמן הפגישה.

העלאת שאלות לגבי תוכניות קריירה. מנהל מחויב לעובדים שלו ולדאוג להם. כשאנחנו יוצאים מתוך תוכנו, באופן כללי לעבר מישהו אחר ובאמת רוצים בטובתו, המחשבות, המילים, הפעולות שלנו יהיו מתוך מקום מדויק. לראות את העובדים כאדם שלם ולגלות סקרנות כלפי ההתפתחות המקצועית והאישית שלהם. קיום פגישה תוך העלאת שאלות לגבי תוכניות הקריירה אפשרי, תוך התראה מראש שייתכנו שיחות הדורשות השתקפות ומחשבה. להעלות שאלות ישירות ופתוחות, כמו "כיצד תוכל לעשות את עבודתך טוב יותר?" מתפקידו של מנהל לעזור לאנשיו לפתח רעיונות כיצד לחולל את השינויים הרלבנטיים ולאחר מכן לפעול להסיר את המחסומים שמפריעים ליישום.

בין חברות לניהול. יותר ויותר מנהלים שואפים ליחסי חברות עם העובדים הכפופים להם. הם מטשטשים את ההבדלים ביניהם לבין העובדים וחוששים לעיתים מיחסים היררכיים איתם, בין היתר מתוך רצון טוב להגביר את המוטיבציה המקצועית שלהם.

קירבה במינון הנכון אינה מנוגדת לסמכות, אבל קרבת יתר שבקלות ניתן להגיע אליה מונעת מהמנהל, בשם החברות לגלות פנים תקיפות וסמכותיות יותר ועשויות לגרום נזק. כאשר מנהלים חוששים להעניש, לתת משוב דורש שיפור ביצועים, נמנעים מלהציב גבולות, מסתייגים מהגדרת ציפיות- הם אינם ממלאים את תפקידם כמנהלים כמצופה מהם.

מקיאוולי עמד על כך כשבחן, בצורה מעניינת את תכונת הנדיבות של מנהיג. "וממה שאינו שלך או של נתיניך אפשר לתת ביד רחבה יותר כי הוצאת כספי אחרים אינה נוטלת ממך מוניטין אלא מוסיפה לך. רק הוצאת כספים משלך מזיקה לך. ואין לך דבר שמכלה את עצמו כמו הנדיבות. כי בעודך משתמש בה אתה מאבד את היכולת להשתמש בה ואתה נעשה עני או בזוי, או כדי להימנע מעוני, חמסן ונתעב. ובין כל הדברים שמפניהם על נסיך להישמר הוא שלא יהיה בזוי ונתעב."

כיצד אתם/ן מגבירים/ות את הפרודוקטיביות בחברה? מהם המדדים לכך בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

רחל אפרים, בית ארגוני, אימון, עסקים, Organizational Development, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, גיוס, יצירתיות, ניהול, קריירה, פיתוח מנהלים, חדשנות, עובדיםלבד. להיות לגמרי לבד. לרוב עולות בהתחלה, בסיטואציות אלו מחשבות על השגרה היומיומית, משימות, נושאים ואנשים שמעסיקים אותנו. אח"כ, קרוב לוודאי עולות מחשבות עמוקות יותר על מהות החיים, חשבון נפש, ייתכן שעמום.

מרבית בני האדם אינם אוהבים מצב זה וגם רחוקים ממנו באופן טבעי. במשך היום אנו נפגשים עם השותפים לעבודה, עם בני המשפחה, עם חברים. את שעותיו הפנויות של אדם ממלאים רדיו, עיתונים, רשתות חברתיות. גם כשהאדם מודע לצורך בשקט, הוא מחובר לספרים, למוזיקה וכו'.

האדם אינו רוצה, בדרך כלל לחוש ריק. כשהוא לבד, מנותק מגירויים חיצוניים אינסופיים יכול האדם לגלות אמיתות רבות על עצמו. חלקן מפחידות, חלקן יפות אך כולן, לרוב אינן ידועות לו במסלול המרוץ הרגיל של חייו. הן מוציאות אותו משגרת חייו הנוחה והידועה.

במעגל העבודה "הלבד" כמעט ואינו קיים ואף מאתגר עבור עובדים רבים כיוון שהם רגילים להיות באינטראקציה עם עמיתים, ממונים, ספקים, לקוחות וכיו"ב. ללא אינטראקציה מפרה עם האחרים, לא ניתן להתמודד עם אתגרים מורכבים המחייבים התמחויות מגוונות בידע ובכישורים שלרוב אינם מרוכזים באדם אחד. היינו, עבודת הצוות חיונית כדי להפיק ערך מוסף גדול יותר מכל אחד מחברי הצוות הפועלים מתוך מטרה משותפת.

מעטים העובדים, מתוך ניסיוני המקצועי הבוחרים להיות מדי פעם לבד ולהתרחק מהצוות מחשש שבחירה זו תפגע בקידום המקצועי שלהם. החשש נובע גם מתוך פרדיגמה חברתית רווחת שהתרחקות מהצוות, גם מדי פעם משמעותה לרוב שהם זאבים בודדים, מתנשאים, ש"משהו לא תקין באישיותם".

בהקשר זה, לצד אפיון רמת שיתוף הפעולה והתלות ההדדית המתחייבים מביצוע מיטבי של המשימות המרכזיות של הצוות, על המנהל להבטיח, בין היתר הימנעות של מצבים שייתכנו באופן טבעי בהם חלק מחברי הצוות עשויים להפעיל "צנזורה" פנימית. צנזורה זו עשויה למנוע מחברי הצוות להתבטא בחופשיות בתחומים הקשורים למשימה ובכך פוגעת בתחושת החופש הפנימי של חבריו. במאמר "ביחד ולחוד" הרחבתי על המחירים של מצב זה, כמו  ירידה באיכות הרעיונות ואיכות תהליכי העברת המידע בצוות, ויתור על יצירתיות ושחיקה בהנעה ובתחושת השייכות.

זמן הוא משאב מוגבל. תביעות רבות מדי מתחרות על המשאב המוגבל הזה.  לעיתים קרובות אנחנו משתמשים במפגשים חברתיים כתירוץ לדחות את העבודה שעלינו לבצע. כאשר אנחנו מבלים זמן לבדנו, אנחנו יודעים לחלק את הזמנים נכון, מנוטרלים מהקולות החיצוניים. לא רק שאנחנו מצליחים לבצע את העבודה ללא הסחות דעת, אלא גם הופכים ליעילים וממוקדים יותר עם הזמן. לומדים לקבוע סדר עדיפויות ולבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות.

מהן העוצמות שמביאים למקום העבודה? הבנת העוצמות הטמונות בבני אדם היא מרכיב חיוני להצלחה, לעניות דעתי ולכן מתפקידו של כל מנהל לסייע לעובדים שלו ולהדריך אותם כיצד לחזק ולמנף את העוצמות שלהם. יתרה מזו, מהות הסינרגיה, שיתוף הפעולה היצירתי החיוני בכל צוות עבודה היא, בין היתר לבסס את נקודות העוצמה של חברי הצוות.

רשימת העוצמות צריכה להיות ממוקדת באופן שהוא יוכל לסייע ולקדם. למשל, התשובה "יש לי יחסי אנוש מעולים". תשובה זו דורשת מס' שאלות הרחבה, כמו מה זה בעיניך "יש לי יחסי אנוש מעולים"? איזה סוג של משוב קיבלת לאחר שזה קרה? כיצד אתה מחדד ומעצים את היכולת הזאת וכו'.

בילוי זמן לבדנו- כמנהלים/ כעובדים יוביל לחיבור עמוק יותר עם העוצמות האישיות והרגשות שלנו. כך ניתן יהיה לזהות רגשות שמתעוררים בנו בזמן אמת ביתר קלות- כעס, שמחה, קנאה וכו'. פעמים רבות הרגשות שלנו מושפעים מהעולם שבחוץ,  אך כאשר אנחנו מבלים זמן רב יותר לבדנו אנחנו מסוגלים להבדיל בין הרגשות ששייכים לנו לרגשות שאנחנו משאילים, באופן טבעי מאנשים אחרים, היינו שהרגשות הללו שייכים להם. סופגים כעסים שהם בכלל לא שלנו שמערערים אותנו ומוציאים אותנו מאיזון.

לקבוע פגישה עם עצמנו. פגישה מדי שבוע של כחצי שעה לפחות שלא ניתן להזיזה, שבמהלכה לא יעבירו טלפונים, ללא הפרעות של אנשים שנכנסים למשרד. פגישה שלא נועדה לסדר את שולחן הכתיבה, לקרוא כתבי עת או לעבור על מיילים אלא להקדיש זמן למחשבה בלבד.

צעדה קצרה יכולה אף היא להעמיד לרשותנו סביבת חשיבה נפלאה לשאלות אסטרטגיות, כמו מה משתנה בסביבה שלנו ולא חשבנו עליו עדיין, אילו כישורים נדרשים בעתיד לצוות וכדומה.

לסיכום, חיוני, לעניות דעתי להרשות לעצמנו להיות לבד, אבל לשים לב למה שאנחנו עושים בזמן הזה לבד, לחפש את השלווה והשקט ולסגת למרחב בטוח כשאנחנו פרודוקטיביים בזמנים אחרים. הלבד מאפשר כאמור להתחבר לעצמנו וכך אנחנו מאפשרים בקלות לאנשים לדעת מהם הצרכים שלנו- כעובדים, כמנהלים ולא לצפות שינחשו בעצמם.

מנהלים מחויבים להתרחק מהפעילויות היומיומיות המוטלות עליהם בארגונם כדי לחשוב על דברים, קטנים כגדולים וכו' – גם כדוגמא אישית לעובדים שלהם. חשוב, לעניות דעתי שהם יאפשרו גם לעובדים שלהם את המרחב ואת הזמן, מדי פעם שהם צריכים להיות לבד, בין היתר כדי להביא את עצמם במלואם בעבודה.

כיצד "הלבד" שלכם/ן מתבטא הלכה למעשה בחיים האישיים/המקצועיים? מה מאפשר זאת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

בעידן בו כישרון ותשוקה נפגשים עם חוסר וודאות של העסקה במקומות עבודה רבים נוצר, לעיתים קרובות עומס יתר בעבודה. מערכת היחסים שלנו עם העבודה בצורה לא פרופורציונאלית (סוגיה סובייקטיבית) מאיימת על מערכות היחסים האישיות, על הפרודוקטיביות ועל הבריאות. עומס יתר בעבודה אינו מוגדר על ידי כמות העבודה שתופסת את הזמן שלנו אלא כיצד האני האישי קשור לכך. אחרת, כיצד ניתן להסביר מדוע רובנו מתעלמים, באופן לא הגיוני לעיתים קרובות מעומס היתר בעבודה ששוחק בהדרגה את הפרודוקטיביות ואת איכות החיים.

מרבית האנשים הולכים מדי יום לעבודה כשהם חושבים על הכסף שישתלם לידיהם תמורת העבודה שהם עושים ועל מועד התשלום. הם עובדים קשה מאוד כל השבוע. העבודה גורמת להם בדרך כלל לסבל כיוון שהם חשים לרוב שהם חייבים לעשות זאת. הם חייבים לעבוד מפני שעליהם לשלם שכר דירה, לפרנס את משפחתם וכו'. הם חשים תסכול אדיר כתוצאה מכך, וכשהם אכן מקבלים את כספם זה גם לא מספיק עבורם מסיבות שונות. בסוף השבוע יש להם יומיים כדי לנוח. לאחר מכן מתחיל שבוע אינטנסיבי של עבודה וחוזר חלילה עד שמגיעה תקופת הפוגה כמו תקופת החגים.

רובנו גדלנו לתוך הגדרה עצמית של עבודת פרך כדי להגיע ל"משהו". השאלה עד כמה עבודת פרך הופכת אותנו להיות יותר פרודוקטיביים ומי יכול לומר מה הגבול לכך.

הדבר מאתגר שבעתיים כשמאיישים משרה ניהולית. התרבות הארגונית של חברות רבות מאמנות אותנו לסוג מסוים של ניהול- ניהול לתוצאות כך שהניהול נועד אך ורק להפקת תוצאות. הווה אומר- יש תוצאות- ניהול טוב, אין תוצאות-ניהול גרוע. על יתרונותיו, ניהול זה יוצר תסכול תמידי כיוון שישנן תמיד תוצאות שעדיין לא הושגו, דברים שלא הושלמו ואנחנו רוצים להוכיח את עצמנו מיידית,  מתבלבלים לרוב בין תשוקה לעומס יתר ומאבדים בהדרגה, בדרך כלל את ההנאה בעשייה.

יתרה מזו, קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה. עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, מתוך ניסיוני המקצועי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת בכיבוי שריפות כל העת.

תוצאות מול תהליכים. כדי להתקדם בהיררכיה הארגונית, אנחנו נדרשים כאמור, בין היתר להביא תוצאות, להוכיח את עצמנו ולהביא תפוקות. לרוב אנשים שנכנסים למשחק העסקי ככלל,  לניהולי בפרט נכנסים לתהליך  בו הם נדרשים להוכיח את עצמם במהירות כך שאין מקום ללמוד בהדרגה את התפקיד, לקחת פסק זמן וכו'. יתרה מזו, כשמשיגים את התוצאות הנדרשות, לרשותנו עומדים רגעים בודדים של סיפוק ומיד עלינו להציג יעדים חדשים ולהתחיל במירוץ מחדש.

בניית תכנית של היום בשעות הבוקר "באופן גס" לפני שמתחילים אותו מאפשרת ליצור קו מנחה בסיסי לצורך מעקב. ייתכן ונסטה ממנה מסיבות שונות שאינן תלויות רק בנו ולהתגמש בהתאם, אבל פיתוח הרגל זה יכול לסייע להפוך את היום ליעיל יותר. הזמן הטוב ביותר לעשות זאת הוא בבוקר כשמתעוררים, להשקיע מס' דקות בחשיבה על כל המשימות העיקריות שמתכננים לעשות באותו יום ולעשות את המיטב לסיים את כל המשימות. לצאת מתוך נקודת הנחה שמיטב יכולתנו משתנה כל העת כי לעיתים עייפים, בריאים או חולים, מצבי רוח יומיומיים משתנים. נקודת מבט זו חשובה בעיקר עבור מנהלים שדורשים, באופן טבעי מעצמם (וגם הסביבה) הרבה יותר, בדרך כלל מעובדים שאינם מנהלים.

ללמוד להגיד "לא" מאפשר גם לעצור לרגע ולבחון את סדרי העדיפויות שלנו, לבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות. רוב הזמן לא אפשרי לדחות את כל העבודה אך אין זה אומר שיש להמשיך להעמיס על עצמנו עוד ועוד מטלות מתוך אשליה, באיזשהו אופן "שניתן להספיק את הכול" בנוסף להתחייבויות הנוכחיות שלנו. יש לוודא שלא נוצר גודש של עבודה שלא ניתן להתמודד עימו. עם זאת, אין להפוך זאת להרגל, לדעתי כיוון שזה עשוי להזיק אישית ומקצועית לקריירה ולעבודה.

דוגמא אישית. מנהלים שאינם מאושרים ביסודם אינם יכולים להיות מנהלים מוצלחים, לעניות דעתי. אנשים רבים שוכחים כמדומה כי אושר איננו מצב אלא בחירה, מתמקדים לרוב במציאויות הקשות של החיים ובעידן הציניות יש הסבורים שמדובר בנחלתם של ילדים. אין הכוונה שמסירים את כל הדאגות והטרדות אלא מבינים את כל צדדיו של העניין, הטובים והרעים ובוחרים להיות מאושרים בכל זאת. הקשר של סוגיה זו לניהול ולמנהיגות הוא באופטימיות. האופטימיות באה לידי ביטוי, בין היתר בפרדיגמות כמו "ניתן לפתור בעיות", "הכול לטובה". לא ניתן לעורר באנשים, לעניות דעתי את ההשראה לחזור ולנסות שוב אם לא מאמינים שההצלחה אפשרית, לנחם אותם בזמנים קשים אם לא מאמינים שזמנים אלו יחלפו. מנהלים אמורים להוות מודל חיובי לעובדים שלהם עם יציבות רגשית וסתגלנות לשינויים הנדרשים מעת לעת ולהיות בעלי מודעות עצמית גבוהה.

אחת הדרכים היעילות לצמצום העמלנות הבלתי מרוסנת ולהגדיל את השמחה בעשייה היא פשטות. היינו, למפות את הפעילויות שלנו בשבוע-שבועיים האחרונים ולשאול את עצמנו היכן ניתן לפשט או לוותר. האם אנחנו יכולים להפחית את מס' הפגישות בשבוע או את אורכן של הפגישות, האם אומרים "כן" להצעות שאנחנו יכולים לומר להן "לא" (בהמשך לפסקה הקודמת) וכדומה. להתחייב בינינו לבין עצמנו להיות פחות עסוקים ולנסות להשקיע את הזמן במלואו בכל אחת מהפעילויות בלי לפצל את תשומת הלב: בהתמקדות בפרויקט מסוים בעבודה, בבילוי עם המשפחה, בצפייה בסרט וכו'.

מאמנים הם מנהלים המכוונים את מאמציהם להצלחת עובדיהם והצלחתם נמדדת בהצלחת השחקנים. היינו, הם אחראים להעלות את רמת שביעות רצונם בעבודה, בין היתר במציאת איזון  עם מעגלי החיים האחרים. אחד הכלים, כאמור הוא להפוך את החיים לפשוטים יותר, שיש להם את הזמן לעסוק בפעילויות בעלי משמעויות אישית, להרהר ולהתענג על הפנאי לצד המחויבות לעבודה.

לשלב תשוקה עם מוסר עבודה גבוה. לחץ של זמן דוחף אמנם אנשים לעבוד ולהספיק יותר ואולי להרגיש יותר יצירתיים כי הם מצליחים לסיים מס' משימות במקביל. לאורך זמן לחץ זמן מביא בדרך כלל לתסכול. כשחווים תסכול או תחושות שליליות אחרות, בדרך כלל החשיבה נהפכת צרה, מוגבלת ופחות יצירתית. יתר על כן, גם פעילויות שמהנות עבורנו הופכות ללא מהנות, באיזשהו שלב אם אנחנו מפריזים בעשייתן.

במאמר "בין עבודה לחיים אישיים" הרחבתי בהעלאת פתרונות להקטנת הלחץ במרדף אחר הזמן ולשמור עלינו כמנהלים ועל העובדים רעננים ושמחים.

נייג'ל מארש מדבר על דרך ביניים בין הקצוות האוטופיים "להספיק הכול ויהי מה" לבין "כשיהיו לי חיים עשירים ורגועים כשאפרוש מהעבודה", כשילדיי יגדלו וכך הלאה":

מהן הדילמות הניהוליות שאתם/ן מתמודדים איתן בהקשר זה? כיצד מוצאים/ות את האיזון הנדרש?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

 

Read Full Post »

מרבית ההגדרות של העצמה מדגישות את יכולתו של האדם לקחת אחריות על התפתחותו ולפתור בעצמו את בעיותיו.

העצמה ניהולית מתחילה, ראשית כל לעניות דעתי ביכולתם של המנהלים לסמוך על העובדים, לכבד את בחירותיהם ולאפשר להם התנסויות עצמאיות. כמנהלים עלינו לקבל את מגבלות השפעתנו, במובן מסוים כמנהלים, להעריך את כוחות ההתפתחות הטבעיים של העובדים ולהימנע מלהפריע להם, לטובתם ולטובת החברה שבחרה להעסיקם. עובד עשוי להיות מתוסכל כי לא מאפשרים לו לבחור, הוא יחוש חסר ביטחון כי לא סומכים עליו.

"לסמוך על העובדים" פירושו, בין היתר להאציל עליהם סמכויות. למשל, מזכירה שאינה רק רושמת הודעות טלפוניות, אלא מקבלת סמכות לתעדף משימות, לנהל את הלו"ז של הממונה עליה, סינון שיחות, לפתור בעיות העולות תוך כדי עבודה וכו'. אין די בכך שמנהלים יצפו מעובדיהם לקבל אחריות ולפעול בצורה עצמאית, הם חייבים לאפשר לעובדים לקבל החלטות בקשר לכך גם אם ההחלטות אינן תמיד מוצאות חן בעיניהם, כל עוד הן אינן פוגעות ביעדי החברה.

מנהלים רבים מתמודדים כל העת עם רצונם לסמוך על העובדים שלהם, וכנגד זה עם חששותיהם לאפשר להם התנהגויות עצמאיות מדי. כדי שמנהל יהיה מסוגל להעצים עובדים עליו לחוש בטוח במעמדו ובמקומו בארגון. אם מנהל חש מאוים– אם מצד הממונים עליו ולא תמיד במודע גם מצד הכפופים לו – הוא יחשוש להיפרד ממקורות הכוח שלו ולחלוק אותם עם אחרים. מנהל מסוג זה המרכז את כל השליטה בידיו, אינו יכול להתפנות למשימות המרכזיות בהם הוא נדרש לטפל ונשחק על-ידי התעסקות בעניינים פשוטים יחסית שאותם גם אחרים מסוגלים לעשות. מנהלים מעצימים מאמינים בעובדים ומוכנים למסור לידיהם תחומי אחריות מסוימים מתוך נכונות לוותר על השליטה בהם ולהתפנות לעניינים אחרים. יתר על כן, בהטמעת שינויים מוצלחים בחברה, מנהלים מובילים, בדר"כ את המאמץ הכולל ומותירים לכפופים שלהם את רוב מלאכת הניהול והמנהיגות של פעילויות מוגדרות. במידה וינסו להיות מעורבים בכל הפרטים, הכל גם יתחיל, קרוב לוודאי מתוך ניסיוני המקצועי להתנהל באיטיות רבה יותר. חשוב מכך, התמקדות של המנהלים הבכירים במשימות הניהול המרכזיות תסייע להעביר לעובדים את המידע הדרוש להם כדי לתאם את פעילויותיהם ללא תכנונים מיותרים וישיבות אינסופיות.

אחד העקרונות המעשיים שיכולים להנחות מנהלים בהתלבטויותיהם מה לאפשר ומה לאו לעובדים הינו מתן אחריות על הטעויות שבוצעו. התנהגות עצמאית כרוכה בעשיית טעויות. חשוב לאפשר לעובד להיות אחראי לטעויות שלו ולא למהר לכעוס עליו, להענישו או לעשות דברים במקומו. להמתין מעט לפני שנחלצים לעזרתו. ניתן לשאול האם הוא מעוניין בסיוע ואם כן, לברר במה. ניתן לחשוב יחד עימו, להציע לו דרכי פתרון מוצעים או להשאיר לו את האחריות להחלטה הסופית בנושא בהתאם למאפייני המשימה שהוטלה עליו וכו'. אין חוקים נוקשים בעניין, אך אחת מדרכי הלימוד הטובות, לדעתי כרוכה בהתנסות העובד בתוצאות של טעויותיו וכישלונותיו.

הגשת משימות בצורה הדרגתית. כאשר ממונים מבקשים מהעובדים שלהם, במיוחד מעובדים חדשים שאינם בקיאים ברזי הארגון וביעדיו לעשות משהו שהם עדיין אינם מסוגלים לעשות בכוחות עצמם, הם עשויים לגרום להם, לעיתים בתום לב לתחושת כישלון או חוסר יכולת עד כדי כך שיגלו בהמשך עבודתם אנטגוניזם לנסות דברים חדשים בעצמם. מנהלים יכולים לספק לעובדים הזדמנויות רבות לחוות הצלחה, בוודאי כשמדובר בעובדים חדשים- גם אם מדובר בהצלחות קטנות שמניעות להמשך עשייה על ידי כך שיתנו להם אתגרים קטנים וברי השגה. הם יחלקו את המטלות הקשות לחלקים קטנים שניתן להתמודד עימם.

חיוני, לעניות דעתי לעודד עובדים על ידי הוקרה גם על הישגים חלקיים ואפילו קטנים ולא רק על התוצאה-ההישג הסופי כי תהליך הלמידה הוא הדרגתי, רצוף עליות וירידות. עובדים, באופן טבעי כבני אנוש  נוטים לשגות במיוחד כאשר הם לומדים משימות חדשות. לפיכך, חשוב שמנהלים ישימו דגש יותר לתהליך מאשר על התוצאה, לגלות סבלנות וסובלנות. במידה והעובד  ניגש לבעיה בצורה טובה אך הדברים אינם הסתדרו כפי שרצה או על פי התוכנית, רצוי לדעתי להחמיא לו על הצעדים שנקט ואז ניתן לסייע לו לבדוק היכן השתבשו הדברים. כדי לעודד את הנכשל, יש לשבחו על כוחו הפנימי שאינו מותנה בתנאים חיצוניים- להדגיש את היוזמה, האומץ, ההשקעה וכו'.

מערכת יחסים טובה כרוכה בפשרות. לסמוך הוא חלק מתהליך של אמון הדדי שחייב להיות בכל מערכת יחסים אנושית. אמון אינו מושג מופשט. חוסר אמון, למשל בכך שהעובדים יכולים לקבל החלטות, לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר ולהוסיף ערך לחברה מוליד חוסר אמון בתמורה. הוא הורג את המוטיבציה ואינו מצית אותה.

אמון בחברות רבות נבנה, בעבר ועדיין במגזרים מסוימים כך שהחברה הבטיחה הזדמנויות לטווח ארוך והטבות משופרות למי שנשאר והעובדים נותרו בחברה שנים ממושכות כיוון שלא חשבו על אפשרויות אחרות מחוץ לחברתם. תוכניות פנסיה, זכאויות לחופשה, הטבות להורים הן דוגמאות בולטות של תגמול לנאמנות העובדים. מעט מאוד הארגונים כיום שמציעים את האפשרות או מצפים לתעסוקה לכל החיים כפי שהיה בעידן ההורים כך שנאמנות טוטאלית הדדית כמעט ואינה קיימת. נהפוך הוא, "להשיב את האמון" מעסיק חברות רבות, כיצד ניתן לפזר את משקעי הטינה והתסכול בקרב עובדים רבים לאור פיטורין, הקפאת שכר, קיצוצי שכר וכו'. יותר ויותר חברות בונות תוכניות לשימור העובדים. אפשרות אחת מבין רבות לאיזון משוואת האמון הינה- כשהחברה מספקת עבודה מעניינת ומאתגרת וסומכת על עובדיה, עונה על צרכיהם תוך מציאת פשרות, העובד ישקיע מאמץ ושיקול דעת במשימות ויפיק ביצועים מקצועיים גבוהים.

מציאת פשרה יכולה לבוא לידי ביטוי בהעברת השליטה לעובדים בניהול הזמן שלהם. במאמר "בין עבודה לחיים אישיים" העליתי דרכי פעולה מעשיים אפשריים להטמעת סביבת עבודה גמישה לשימור עובדים פרודוקטיביים ושבעי רצון- כשניתנות להם אפשרויות המקלות עליהם בטיפול היומיומי  בילדים קטנים או בקרובים התלויים בטיפול שלהם, לכבד את רצונם כשאינם יכולים, לפעמים להישאר שעות נוספות בעבודה מסיבותיהם וכדומה. כתוצאה מכך, העובדים החווים כבוד לרצונותיהם גם אם הם מנוגדים לעיתים לרצון מנהליהם, יחושו ביטחון יותר בעצמם ובסביבתם.

כיצד באה לידי ביטוי תרבות "לסמוך על העובדים" בחברתכם/ן? מהן תוצאותיה ומה מאפשר אותן? 

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: