Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘התפתחות’

כשהובהר למשה רבנו שאינו נכנס לארץ ובוודאי שלא כמנהיג, הוא מבקש להורות לעם ישראל את הדרך שילכו בה מתוך דאגתו העצומה לבני עמו. בראש דבריו הוא מבשר להם שהם אמורים להיכנס לארץ המובטחת לאבותיהם בה ימצאו כל טוב ושפע גדול שלא טרחו ועמלו עליו, במשכן של קבע לאחר שנות נדודים רבות במדבר.

עם זאת, הוא מזהיר אותם באופן ברור כי אמנם השפע יהיה עצום והנאתם מרובה, אך טמונה בכך סכנה גדולה והיא השכחה וההתעלמות ממי שנתן ודאג לכל השפע הזה. היינו, במקום שפיהם לא יחדל להודות לבורא שהוציאם ממצרים כעבדים מושפלים וכעת הם יושבים בארצם כאדונים עשירים שרואים רק טוב ולשמור על מצוותיו שציווה עליהם, הם עשויים לשכוח אותו ולזקוף את השפע להצלחתם העצמית, כפי שכתוב "ואמרת בלבבך כחי ועצם ידי עשה לי את החיל הזה".

ישנה פרדיגמה ישנה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. תחושת זחיחות זו הנובעת לרוב מתוך פרדיגמה כי המועמדים יישארו לכל אורך תהליך המיון כי הם זקוקים לפרנסה, מאפיינת תהליך גיוס שדורש את זמנם של מועמדים בעוד שהוא אינו מספק להם תובנה לגבי התאמתם לעבודה ויוצר תחושות של תסכול וחוסר אונים כשאינם מקבלים תגובה על סטטוס מועמדותם.

חוסר אמפתיה זו שגויה מיסודה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם. כמו כן, מועמדים רבים מסתכלים על האינטרקציה עם המגייסים בזהירות ומקישים מכך, כסוג של שיקוף כי האופן בו קיבלו יחס ושירות מהמגייסים הוא כנראה היחס שהם יקבלו בתור עובדים. הצלחת המגייסים בהקשר זה נמדדת, בין היתר במקצועיותם "למכור" את המשרות המוצעות למועמדים ובמקביל להבין את צרכי המנהלים המגייסים, להתגבר על התנגדויות, לגשר על פערים וכו'. יתר על כן, מקצועיותם נמדדת, לדעתי בנתינת היחס שהם בעצמם היו רוצים לקבל במידה והם היו מעוניינים להתקבל לעבודה.

המועמדים הטובים ביותר נוטים להיות בעלי הישגים ממקומות עבודה קודמים, בעלי כישורים ויכולת למידה מהירה. כאשר אנחנו מגייסים עובדים מבחוץ, אנחנו משתמשים בקריטריונים שמנפים את העובדים המצוינים הללו כיוון שאנחנו מחפשים רק את המועמדים שיש להם בדיוק הכישורים הנכונים לעשות בדיוק את אותה עבודה. אנחנו בוחרים, לעיתים בלי משים לב את המוכר והידוע. כאשר אנו נתקלים במישהו שהוא מאוד כמונו, הוא זוכה לעדיפות גבוהה. כך פועלת הטיה, לא כאפליה מודעת אלא כהעדפה פיזיולוגית על מה שכבר ידוע. מדוע זה רלבנטי לעסק? אנחנו מגייסים את כל אותם אנשים נפלאים עם סבירות גבוהה למחשבות דומות מאוד למחשבותינו, חוויות חיים ועמדות זהות. כאן נדרש, לעניות דעתי להרחיב את נקודת המבט. מעבר לגיוס לצורך מטרות רווח, לוודא כמגייסים שהמועמד או המועמדת נלהבים, כנים ומוצאים עניין ובקשר עם עולם התוכן של החברה, כי מפתח משמעותי בקשר עם הלקוחות הוא אותנטיות. אותנטיות שמגיעה ממישהו או ממישהי שבבירור מכירים את השוק אליו החברה מכוונת דרכם, שיודעים איך לעורר תגובה רגשית חיובית בלקוחות הנכונים, בין אם מדובר במוצר או בשירות.

גאווה היא אחד המכשולים המשמעותיים בהרחבת החוכמה. אגו בריא מועיל בעת בניית עסק, אך גאווה עשויה למנוע לראות את האמת ההכרחית, למשל כאשר המודלים העסקיים שהיו נכונים בתחילת הדרך אינם רלבנטיים כעת ולהיות "אטומים" בהקשבה להצעות מבחוץ או מצוות העובדים. תגובה טבעית תהיה מגננה, כיוון שאנחנו סבורים כי אנחנו נמצאים בשיא ולפתע מישהו מציב בפנינו אתגרים נוספים ומגלה שיש מקום לשאוף ולהתקדם הלאה לצמיחה גדולה יותר.

טבעו של אדם, בשעה שטוב לו לטפוח על חזהו ולחשוב לעצמו שהוא כל יכול. היהירות מתגלה לעתים קרובות בכישורים הטבעיים שלנו. קל יותר ליפול ברשת הגאווה כאשר מדובר בהישגים שאליהם מגיעים מתוך השקעה בעבודה ובמאמץ, היות והאדם חש כי רק הוא הוביל לכך, רק "כוחו ועוצם ידו" הביאו להצלחתו.

חזרה לפרשה שצוינה בתחילת המאמר- משה רבנו מזהיר שארץ ישראל אמנם ארץ זבת חלב ודבש אך זהו ביטוי לא רק לשפע אלא גם לתלות הגדולה. בא"י עיני החקלאים נשואים לשמים ועליהם לזכור מי נותן או עוצר את הגשמים ולהתפלל עליהם: היבוא הגשם בעיתו? האם יספיק? השפע, החלב והדבש, ההישגים אינם מובנים מאליהם. התבוננות זאת, בתרגום לחיינו המעשיים מאפשרת לשים לב לכל התרחישים ולכל האנשים שסייעו ומסייעים לנו להגיע להצלחה מעבר ליכולותינו ולהכיר להם טובה על כך- עמיתים לעבודה, ממונים, כפיפים וכו'. להפנים שאף אחד אינו חייב לנו מאומה, והמתנות הניתנות לנו אינן מובנות מאליהן ומחויבות שיישארו לאורך זמן.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

בני אדם מתנגדים, בדרך כלל לכל דבר הגורם להם בתפיסתם הסובייקטיבית לנזק, להפסד, לכאב או למצוקה כשבמאזן הכולל באומדן השינוי תוצאת השינוי תהיה שלילית. כל שינוי כרוך במהותו בהפסד כלשהו, שנובע בראש ובראשונה מההתנתקות מהמצב הקיים. כל מצב שהאדם מצוי בו פרק זמן ארוך יוצר גירויים מספקים ומהנים, בדרך כלל בהיכרות עם המצב ובידיעה כיצד להתמודד בו. גם אם המצב בכללותו שלילי ולא נעים, כרוכה נטישתו בוויתור על צדדים אלו.

גם כאשר הנהלת החברה מקפידה להפוך את העובדים לשותפים ביעדים ובתוכניות העבודה השנתיות, מתוך אמונה שעובד שמכיר את התמונה הגדולה יוכל לתרום בצורה משמעותית למימושה וכן מתוך ידיעה ששיתוף זה משרה ביטחון, ייתכנו עדיין קשיים, במיוחד אם מדובר בשינויים שנוגעים אישית לקידומו של העובד בחברה או לחלופין לעתידו בה. גם כאשר החוזה הפסיכולוגי של קביעות בעבודה בין המעסיק למועסק לרוב התמוטט ובמסגרת צמצומים, שינויים, מיזוגים וכו' אנשים רבים מפוטרים או מועברים לתפקידים אחרים וכו', הצורך ביציבות ובביטחון בקרב עובדים שכירים בדרגים מקצועיים שונים עדיין משמעותי, באופן כללי לדעתי כחלק מתחושת ההישרדות היומיומית, בעיקר בעלי משפחות. לרוב הוא אינו נאמר או מוזכר אך הוא מצוי באיזשהו אופן.

עובדים עשויים לחוש, באופן טבעי חוסר אונים, תסכול, כעס וכו' מול שינויים המתפרשים כטלטלה כמו פיטורין. הם עשויים לגלות התנגדות פעילה או פסיבית נוכח שינויים, גם אם הכרחיים בראייה הכוללת הארגונית-העסקית, אינם תלויים בממוניהם וכו' כמו מיזוגים עם חברות אחרות.

כיצד ניתן להתמודד כעובדים, באופן מעשי עם שינויים?

העלאת רמת סובלנות לשינוי. אנשים עשויים להתנגד לשינוי, מתוך חשש שמא הם לא יוכלו לפתח את המיומנויות ואת דפוסי ההתנהגות החדשות שתידרשנה מהם כתוצאה מהחלתו. סובלנות מוגבלת יכולה לבוא לידי ביטוי בכך שעובדים ומנהלים כאחד יכולים להבין את הצורך בשינויים ברמה השכלית אך יתקשו לעשות את המעבר ברמה הרגשית. יהיו אף כאלו שיתנגדו לשינוי גם כאשר הם מבינים שהוא שינוי חיובי. לדוגמא, עובד שמקבל קידום מקצועי בעבודתו כתוצאה מהשינוי יהיה שמח על כך, אך מצד שני עשוי לחוש חוסר נוחות ולהתנגד להיבטים מסוימים במצבו הנוכחי. תפקיד חדש ושונה מהתפקיד הקודם דורש לאמץ דפוסי התנהגות חדשים, לפתח מערכות יחסים חדשות ושונות מהקודמות וכו'. אם השינויים הם משמעותיים והסובלנות של האדם לשינוי היא נמוכה, הוא עשוי להתחיל באופן פעיל להתנגד לשינוי מסיבות שונות, גם אם הוא אינו מודע לכך באופן מודע.

אנשים לפעמים גם נוטים להתנגד לשינויים ארגוניים כדי "להציל את כבודם". הם סבורים, כי הליכה עם השינוי היא מבחינת הצהרה כי חלק מההחלטות או האמונות הקודמות שלהם היו שגויות.

אבחנה מבין אפשרויות רבות, מתוך מודעות עצמית גבוהה על השפעת השינוי ברמה האישית והמקצועית יכולה לסייע להתגבר על התנגדות לשינוי ולזרום עימו, בדומה לאבחנה מדויקת הנדרשת ברמת מאקרו כאשר מנהלים בוחנים אפשרויות של התנגדות לשינויים בקרב העובדים. .

פיתוח כישורים רוחביים. כישורים הניתנים ליישום במגוון רחב של תפקידים ואף בענפים שונים. אנחנו לעיתים סבורים שלא נוכל ליישם את רמת הידיעות והניסיון המקצועי שלנו בתפקיד הנוכחי במילוי תפקידים אחרים, כשמדובר בהעברות בין מחלקות, מיזוגים, מיקור חוץ וכו'.

אם נחשוב על התפקידים השונים שביצענו במהלך הקריירה או במהלך ההתפתחות המקצועית בחברה הנוכחית, נוכל להעלות רשימת מיומנויות וניסיון מקצועי שרכשנו ורלבנטיים בהסתגלות לשינויים שאנחנו נדרשים לעשות. אם נפלה בידינו ההזדמנות לשתף פעולה עם עובדים ממחלקות אחרות או מתחומים שונים, מומלץ לדעתי לנצלה כיוון שהיא דרך מצוינת להעשיר את הידע, לעסוק במשימות נוספות שמחייבות אותנו ללמוד דברים חדשים. בסופו של דבר, רכישת כישורים רוחביים מחייבת למידה בלתי פוסקת של כישורים חדשים שמאפשרים התפתחות והתאמה לדרישות המשתנות, הן של השוק, והן של החברה בה אנחנו מועסקים.

לבקש משוב מהממונים. מנהלים מודעים, בדרך כלל לחשיבות של משוב בלתי פורמלי כחלק אינטגרלי וקבוע מהניהול השוטף היומיומי בנוסף למשוב הפורמלי שנערך פעם בשנה. עם זאת, מניסיוני המקצועי פעמים רבות הם "נשאבים" לפעילות השוטפת היומיומית באופן טבעי והמשוב היזום נדחק. מומלץ כעובדים ליזום פנייה לממונים ולבקש משוב על איכות הביצועים המקצועיים. המשוב היזום מאפשר לעובדים להעלות תחושות, ספקות, שאיפות וכו', לקבל מענה ישיר מהמנהלים ולהיות מסונכרנים עימם. פנייה יזומה זו, ממקום של ביטחון אישי ומקצועי מעידה על אחריות של העובדים לעשייה המקצועית שלהם ועל מחויבותם לארגון בו הם מועסקים. בנוסף, היא מסייעת להקטין את הסיכויים להפתעות לא נעימות בעיני העובד והכנה בהתאם בעת קיום שיחת המשוב הפורמלית השנתית.

כיצד אתם/ן כעובדים/ות שכירים/ות מתמודדים/ות עם שינויים בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

ככל שמטפסים במעלה ההיררכיה הארגונית, קטנים הסיכויים שנקבל כמנהלים משוב בונה וכנה על הרעיונות שלנו, על הביצועים או על האסטרטגיה שבנינו מהעובדים הכפופים לנו, עקב מערכת היחסים העדינה בין עובד למעביד.

ידוע כי ממונים המנהלים תקשורת אישית ומקרבת עם העובדים מטפחים נורמות התנהגות של רגישות שיחה ואמון הדדי. עידוד המעורבות הגבוהה של עובדים גם מאפשר לשמור על הגמישות התפעולית שמסייעת לחברה גדולה כקטנה למזער מרחקים היררכיים ולפעול במהירות מול המתחרים.

אז מה ניתן לעשות כדי לגרום לעובדים לתת משוב בונה, גם מהסוג שאנו כמנהלים לא מעוניינים לשמוע וכיצד ניתן לעשותו?

לבקש משוב על בסיס קבוע. מנהל מחויב, לדעתי כחלק עבודתו להיות פעיל באיסוף מידע ולבקש ולהקשיב בצורה אובייקטיבית, עד כמה שניתן לדעות מגוונות מעובדים חדשים וותיקים כאחד.

ניתן בהקשר זה להפנות לכפיפים בצורה אותנטית שאלות פתוחות, כגון: "כיצד תוכל לעשות את עבודתך טוב יותר?". שאלה מסוג זה יכולה לעורר תהיות בקרב העובדים, אך הצגתה יותר מפעם אחת תאפשר לחשוף עוד יותר את איכות חשיבתם.

עובדים יודעים בדרך כלל מה צריך לקרות כדי שעבודתם תהיה אפקטיבית יותר אך ייתכן ואינם יודעים כיצד לחולל את השינוי. מתפקידו של המנהל לסייע לאנשיו לפתח את הרעיונות ואח"כ להסיר את המחסומים שמפריעים ליישום.

ביצוע סקרים הוא סוג נוסף של קבלת משוב מהעובדים מעבר לתקשורת היומיומית וכו'. תכנים אפשריים מוצעים שיופיעו בסקרים הללו: האם העובדים מוצאים איזון נכון בין העבודה לחייהם הפרטיים, מידת השייכות למקום העבודה ורמת ההשקעה שלהם בעבודתם. מתוך שאלות מובנות ניתן להקיש על רמת שביעות הרצון של העובד, עד כמה הוא מתכנן להישאר בחברה ועוד.

לבקש דוגמאות. באותו אופן שאנחנו כמנהלים מעלים דוגמאות קונקרטיות בעת משוב לעובדים, מומלץ גם לבקש אותן כשמקבלים משוב. מתן דוגמאות מאפשר להבין טוב יותר את המשוב ומבטיח שהבנו אותו היטב. כמו כן, אמינותם של אנשים שמגבים את טענותיהם באמצעות דוגמאות או נתונים מספריים גדולה יותר.

לפעול לפי המשוב. כשעובדים נכונים לתת משוב, חשוב לקבל אותו כמנהלים בצורה עניינית ולאמץ אותו במידה ותכניו ברי יישום ומועילים. המנהל בפתיחותו וברצונו ליישם את המשוב מציג דוגמא אישית בקשר מול העובדים, מעבר לבזבוז הזמן, המשאבים והמאמצים הרבים לקבל משוב ולא לעשות בו דבר לאחר מכן. כמו כן, יישום המלצות פרגמטיות למנהל ולחברה יעודד יותר עובדים להמשיך ולתת משוב.

יישום ההמלצות ושיתוף, לפחות בחלק מהתוצאות עם העובדים וקביעת אמות מידה לשיפור יכולים להיות הזדמנות נהדרת להנעתם. יתרה מזו הקמת מערכת ניטור מטרות באופן מקוון או על גבי לוח לבן במשרד להשגת מטרות אלו תסייע לעובדים להיזכר בהתקדמות.

לסיכום, מומלץ לבנות תרבות עבודה שבה העובדים אינם חשים כי הם נוטלים סיכון במתן משוב ענייני ואותנטי לממונים עליהם. ישנן שיטות רבות לדיווח. שיטת הדיווח אינה חשובה בסופו של דבר כל עוד העובדים מרגישים נוחים להשתמש בה.

כיצד מתנהל תהליך המשוב בחברתכם/ן באופן הדדי? מהם מרכיביו?

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3593841,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

"בורח יהודי ממקום שהצרות מצויות שם, הצרות רודפות אחריו לכל מקום שהוא הולך לשם." ש"י עגנון

פעמים רבות דברים לא מסתדרים כפי שרצינו במקום העבודה הנוכחי. לא מקדמים אותנו כפי שציפינו, טרם קיבלנו העלאת שכר או תיאור התפקיד נותר כפי שהוא.

כתוצאה מכך, אנו מחליטים להתחיל בתהליך מציאת עבודה חדשה.  קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו ועוד.

יחד עם זאת, מה שעובר עלינו במקום העבודה הנוכחי, למרות הנסיבות המוצקות מבחינתנו וההתייחסות של האחרים כלפינו הוא פרי היצירה האישית. לעיתים אנחנו סבורים שאלו הנסיבות ואלו הממונים והעמיתים שפועלים בצורה לא נאותה. לעיתים אנחנו מודעים לכך שאנחנו יוצרים את המצבים הללו ובכל זאת חושבים שנכון יותר לפתוח דף חדש במקום בו "נהיה אחרים", שאף אחד אינו מכיר אותנו.

הבעיה היא שלרוב אנחנו לא משתנים כתוצאה ממעבר למקום חדש. אנחנו עובדים פיזית לתפקיד ולחברה חדשים, אלא אם כן אנחנו עוברים שינוי פנימי- של שינוי דפוסי ההתנהגות, של ראייה אחרת של המציאות, התנהלות מול הסביבה האנושית בהתאם וכדומה. במידה ולא נעבור שינוי זה, אותם האתגרים שהתמודדנו במקום העבודה הקודם יופיעו שוב בדרך כלל בצורה אחרת.

גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שעשויים להפריע לנו מסיבות שונות, ערכים שמתנגשים עם הערכים המקצועיים וכדומה, אלא אם כן נלמד לזהות את דפוסי התקשורת ואת הבחירות שלנו ולשנות אותם. בסופו של דבר, האנשים שסביבנו הם האנשים שבחרנו בהם, לעבוד ולשהות במחיצתם. אנחנו עשויים לחוות דפוסי התנהגות מקוממים בעינינו של ספקים או לקוחות ובכל זאת אנחנו מאפשרים להם להישאר מסיבות עסקיות ואחרות, להימנע מהצבת גבולות כלפיהם. אם הסביבה האנושית מסביבנו מאמללת אותנו (מעסיקים שאינם מעריכים את עבודתנו, עמיתים לא מפרגנים וכו'), זוהי לא אשמתם אלא אשמתנו כיוון שאנחנו "משכנו" אותם לחיינו ומאפשרים להם להישאר.

אם לא התקדמנו לתפקיד ניהולי במקום העבודה הנוכחי, ייתכן ונתקבל לתפקיד זה במקום עבודה חדש, אך המרכיב האישי או המקצועי שלנו שעיכב את הקידום יופיע בדר"כ בצורה אחרת. אם אנחנו, למשל איננו בטוחים ביכולת שלנו לקחת סיכונים או לנקוט עמדה, או לחלופין להגיד בצורה ישירה ואותנטית לאנשים שאנחנו סבורים שהם טועים ומדוע – חוסר ביטחון עצמי כמרכיב חיוני בעבודה ניהולית יופיע במקום העבודה החדש. בהקשר זה, נצטרך בשלב מסוים להניח בצד את הפחדים שלנו ולקחת את הסיכונים הדרושים.

אם אנחנו נוטים להאשים את כולם בטעויות מלבד את עצמנו בדרך כלל, אנו צריכים להסתכל ולבחון את התנהגותנו ואת האחריות שלנו למצבים אלו. יתרה מזו, העולם אינו סובב סביבנו. כשאנחנו מועסקים בתוך ארגון, מומלץ לצאת מתוך עצמנו. כל מה שצריך להדריך אותנו, בהקשר זה הוא אינו ההצלחה האישית אלא התרומה לכלל ולנהוג בפרואקטיביות.

כל אחד מאיתנו עובר בחייו שיעורים מיוחדים לצורך התפתחות. מרבית האנשים מנסים לברוח מהשיעורים שלהם. הם היו מעדיפים לא לקחת אחריות על הבחירות שלהם, אבל אין מנוס מהתמודדות כי לכל מקום שאנחנו פונים, בכל מעגלי החיים אנחנו מביאים את עצמנו ואת הפחדים שלנו. תהליך שינוי כרוך בזיהוי דפוסי התנהלות פנימיים ובהעלאת שאלות כגון, האם אני עושה את מה שאני באמת רוצה? האם אני נמצא בתחום זה רק בגלל הכסף? כיצד עליי לנהוג אחרת כדי שמצבים חוזרים שאני נתקל/ת בהם לא יישנו? ללא העלאת שאלות אלו ואחרות לא נוכל לשנות, לדעתי את מה שאנחנו עושים כיום ונמשיך לפעול על אוטומט. ככל שאנחנו מצליחים לעבור את השיעורים האישיים שלנו באמצעות מקומות העבודה, להבין את משמעותם ולצמוח באמצעותם, כך אנחנו חשים שאנו חיים את הבחירות המדויקות לנו.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב ולשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

"מה מריץ אותה?" שואלים ומבקשים לדעת ארגונים בכל מקום, "כיצד ניתן "לשכפל" אותו?" מה גורם לאנשים מסויימים להתחייב ולהקדיש מזמנם וממרצם כדי לסייע למישהו שייתכן ואינם מכירים, לפעול למען הקהילה שבה הם חיים? מה גורם להם להמשיך להתנדב במשך חודשים, אפילו שנים? והשאלה החשובה מכל- כיצד אנחנו, כאנשי משאבי אנוש, כמעסיקים יכולים להשפיע על המניעים הללו?

בעבר האמינו שבני אדם שמתנדבים עושים זאת מסיבות אלטרואיסטיות לגמרי- האמינו שיש להם ערכים "טובים", שהם אידיאליסטיים, שאיכפת להם מאחרים וממצב החברה. יותר ויותר מפנימים בארגונים הוולונטריים שהמניעים הללו נכונים בחלקם. מתנדבים פועלים, במודע או שלא במודע מתוך אלטרואיזם של רצון לעזור לזולת אך גם ממניעים "אנוכיים"- להרגיש טוב עם עצמם, לרכוש מיומנויות חדשות, לצבור ניסיון מקצועי וכו'.

וכיצד כל זה קשור למגזר העסקי?

העולם העסקי הופך להיות יותר ויותר מתוחכם ועימו העובדים המועסקים בו ברמת רצונות, צרכים, שאיפות וכו', כשהצורך בקבלת תגמולים כספיים/תנאי העסקה טובים הופך לפחות מרכזי מבעבר. העובדים, בעידן האינטרנט והרשתות החברתיות מודעים יותר ויותר לזכויותיהם, לאפשרויות התעסוקתיות הגלומות בחברות מתחרות לצד כישוריהם המקצועיים. בדומה לעובדים, מתנדבים גם בודקים את התועלות, וכל העת שיפיקו מההתנדבות- הם פועלים מתוך שילוב של רצון "לעשות טוב" ושל הסיכוי למלא תועלת כלשהי, כאמור גם אם התועלת אינה אלא "להרגיש טוב משום שאתה עושה טוב", כשבצד השני של המתרס הארגון משקיע בהכשרתם, בפיתוחם המקצועי בתוך הארגון וכו' הכרוכים במשאבים של זמן וכסף.

לפיכך, מגייסים בארגונים אמורים לא רק לחשוב על צרכי הארגון, אלא גם על התועלות שהם מציעים למועמדים שחפצים לקלוט בשם חברתם (רכישת ניסיון מקצועי, עבודה בחברה יציבה ומוכרת וכו'). היינו, האורינטציה של גיוס צריכה להמשיך להיות ממוקדת ארגון אך מגייסים צריכים לזהות גם את הצרכים האמיתיים של המועמדים מעבר לוידוא הכישורים, הידע והיכולת שלהם לתרום לארגון, כחלק מהבידול העסקי של חברתם במובן של הבנת הסיבות שמועמדים יבחרו לעבוד בחברתם ולא בחברה אחרת. זיהוי צרכי המועמדים על ידי המגייסים חיוני גם כחלק מראייה מערכתית ולטווח ארוך לשימורם של אותם מועמדים שנקלטו בחברתם, כתוצאה מכך שרמת הנאמנות של עובדים לחברה כיום קטנה עפ"י רוב (בדומה לדפוס התנהגות רווח של מתנדבים) בהשוואה לזו של דור ההורים שנשארו לרוב באותו מקום עבודה שהתחילו לעבוד בו בדר"כ בשנות העשרים לחייהם עד גיל הפנסיה.

החיבור בין צרכי עובדים מתנדבים לצרכי עובדים המועסקים בשכר רלבנטית, היות ולא ניתן עפ"י רוב להפריד בין מעגלי החיים (עבודה, משפחה, התנדבות וכו'), הם מקרינים אחד על השני מהיותנו אנשים שלמים, כך שאותם מתנדבים הם גם אותם עובדים שכירים המועסקים בשכר ובהתאם לכך העבודה וההתנדבות עונות לעיתים קרובות על צרכים זהים.

אם ישנם צרכים חשובים לעובד הוא יפעל כדי לספקם, ואם אנחנו כארגון נבין את הצרכים הדחופים והבלתי ממומשים שלו בזמן נתון נוכל להניעו.

צורך מרכזי, הן בקרב מתנדבים, והן בקרב עובדים הינו צורך ההשפעה מתוך היכרות קרובה עם מתנדבים בהווה ובעבר וגם ברמה האישית כפעילה חברתית וגם בהיבט התעסוקתי. רוב המתנדבים מאמינים שיש להם את הכוח לחולל שינויים חברתיים, שפעילותם מסייעת לאוכלוסיות נחשלות לשפר את עתידן ולתקן עוולות חברתיות. בחברות עסקיות צורך זה מתורגם, מניסיוני לרצון להנהיג, לשכנע ולהשפיע על מצבים, ועובדים שצורך זה חשוב עבורם משובצים בעמדות פיקוח או ניהול.

לצד צורך זה ישנם צרכים בקבלת הערכה ואוטונומיה- אותם עובדים-מתנדבים שמעוניינים שהממונים יכירו בעבודתם ויעריכו אותם כחלק מהעצמה גם אם מדובר בתגמולים לא כספיים, כמו תעודות הערכה או רק מילה טובה, לקבל מרחב פעולה שיוכלו להביע את עצמם ואת כישוריהם. צורך נוסף- צורך במימוש עצמי המתבטא בסיפוק מצמיחה אישית, מניסיון מקצועי חדש או רצון להרחיב אופקים. צורך זה בא לידי ביטויו בדר"כ בקרב מתנדבים צעירים שעבורם ההתנדבות הוא אמצעי לרכישת מיומנויות חברתיות ומקצועיות שיקלו עליהם את ההשתלבות בעולם העבודה, או עובדים שסיימו כעת את לימודיהם האקדמיים והעבודה הראשונה בתחום מקצועם היא קרש קפיצה לצבירת ניסיון מקצועי.

יתרה מזו, אנשים אוהבים לעבוד בחברה שמביאה לידי ביטוי ערך חברתי, כמו מתנדבים שמעונינים בהשתלבות במסגרות חברתיות וולונטריות, ערך שניתן להזדהות איתו. אנשים רוצים להיות שייכים למקום עבודה שבו הם יכולים להיות חלק משינוי פורץ דרך בדומה למתנדבים, כיוון שאותן חברות מציעות לא רק עבודה אלא גם מאפשרות להיות חלק מהעשייה הארגונית-העסקית, כמו חברת טבע.

יש לציין, כי אמנם הצרכים שצוינו לעיל הינם צרכים אנושיים רווחים, לעניות דעתי בשוק העבודה אך הם משתנים בין בני האדם. ישנם עובדים-מתנדבים בעלי צרכים משמעותיים אחרים שחשוב להם לממשם, כמו צורך חברתי- לשהות בסביבת עבודה נעימה מעצם העובדה ששוהים בעבודה במרבית שעות היום, או הצורך ביציבות ובביטחון תעסוקתיים וכדומה.

חשוב לזכור כי מניעים משתנים בין אדם לאדם ויתרה מזו- הם דינמיים, הם משתנים עם הזמן.
ייתכן שמתנדבים-עובדים בוחרים בארגון או בתפקיד מסוים כשברור להם היטב מדוע הצטרפו ואילו תועלות הם מצפים להשיג, אולם במשך הזמן לאחר קבלת הכשרה עם התעצמות הביטחון וצבירת ניסיון מקצועי, נסיבות חייהם השתנו ולכן קרוב לוודאי שגם מניעיהם השתנו. כמתנדבת מגיל העשרה, מניעיי להתנדב בנוסף לרצון להשפיע ולקדם את יעדי העמותות בהן התנדבתי מתוך אמונה בכוחן לחולל שינויים חיוביים בתחומן ולתרום לקהילה השתנו באופן מהותי בהתאם להתפתחות האישית והמקצועית שלי. לפיכך, גם מסגרות ההתנדבויות בהן התנדבתי ומתנדבת במשך השנים השתנו במהות החזון שלהם, כך המשרות הוולונטריות אותן איישתי ומאיישת.

לאור זאת, המנהלים צריכים להתעדכן בתועלות הרלוונטיות של העובדים-המתנדבים ו/או לשים לב לשינויים בחייהם (קבלת תואר אקדמי, הולדת ילד וכו') ולהציע להם הזדמנות לשנות את מוקד עבודתם, להרחיב את התפקיד או להעשירו.

ארגונים וולונטריים נוטים לאבד מתנדבים, משום שהם ממשיכים להתייחס אליהם כאילו יש להם אותם צרכים לאורך זמן. עובדה זו תקפה עפ"י רוב גם לארגונים המעסיקים עובדים בשכר, מניסיוני.
אילו כלים עומדים בפני המנהלים לזיהוי צרכי העובדים? הכל במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

לקראת סוף השנה הקלנדרית ארגונים רבים עסוקים, בין היתר בתהליך השנתי של משוב והערכת עובדים.

ידועה לכולנו ואף מוטמעת בארגונים שונים שיטת הסנדביץ' לגבי מבנה שיחת משוב והערכה, היינו לפתוח במשהו "טוב", לעבור ל"רע" ולסיים ב"טוב". עם זאת, שיחות המשוב יוצרות במקרים לא מעטים, מתח, תסכול, כעס ואכזבה. מדוע? ומהי דרך אלטרנטיבית לפתור זאת?

משוב אישי הוא כלי ארגוני יעיל ביותר, שבו העובד עצמו ממלא טפסים מובנים ועונה לשאלות הקשורות לעצם עבודתו. תהליך זה משיג בכך מטרה כפולה: הגברת הערכת העובד כלפי עצמו ומיקוד יכולת ההבחנה שלו בעצמו בנוגע לפעילויותיו השונות בחברה. בכך, תהליך זה יכול לחסוך מהמנהלים קונפליקטים רבים הנובעים מעצם העמדת העובד במצב של "טועה". זוהי טכניקה שעשויה לחסוך מהממונה להצביע על כשלים ולהעיר הערות ומטילה על העובד את מלוא האחריות לעבודתו, היינו העובד מחויב לבקר ולהעריך את עצמו לפני שהממונה יעשה זו. הערכה זו לגבי עבודתו היא מנוף לשיפור ביצועיו בהמשך הדרך.

עם זאת, שיחת המשוב מתנהלת בין שני אנשים שאינם בהיררכיה שווה. נתקלתי בעבודתי בלא מעט עובדים המרגישים כי הם עומדים תחת בקרה מתמדת, וזהו למעשה כלי בידי המנהל לניגוח בהם, סגירת חשבונות ו"חיפוש אשמים" בטעויות מצידו.

ההרגשה היא אנושית. כל אחד שונא להיכשל, בין שזה רציונאלי ובין שלא ומרגיש שאם ייכשל או ייקלע למבוכה, כבודו ומעמדו ייפגעו. החשש מפני כישלון משתק ביותר בעולם העסקים התחרותי, שבו שגיאה עלולה לגרור לאובדן בונוס, קידום או אפילו מקום העבודה עצמו. באופן זה, תהליך הערכה ומשוב יכול לשמש כחרב פיפיות, דהיינו לגרום לרגרסיה בביצועי העובד אם המשוב ממוקד באני של המוערך וניתן כהערכה ולא למטרת פיתוח שלו/של הארגון בו הוא עובד.

מנהלים שהם ברמת מנהיגים, לעניות דעתי אינם מסתפקים בהשלמה עם כישלון. הם מעודדים אותו מתוך הבנה עמוקה שכישלון הוא תנאי מוקדם לחדשנות. עסק לא יוכל לפתח מוצר או תהליך שיהפכו לפריצת-דרך עסקית, אם הוא לא יהיה מוכן לעודד נטילת סיכונים וללמוד משגיאות. מנהיגים המשתייכים לזן זה מנסים לפרק את המחסומים החברתיים והבירוקרטיים המפרידים בינם לבין אנשיהם. הם נעשים מעורבים עם אנשיהם ברמה האישית. הם נמנעים משבחים ומביקורת ובמגעיהם עם העובדים מעדיפים לנקוט עמדה עניינית. הם מודעים בגלוי בשגיאות שלהם במקום לטייח או לגלגל את האשמה על מישהו אחר.

בראיה כוללת של הארגון, כלי המשוב והערכה הם אמצעי ואינם מטרה. המנהלים והעובדים לומדים איך לעבוד איתו אולי מפני שחלק מהשימושים שאנחנו עושים בכלים אלה מעוררים דפוס תגובה של הישרדות או תחרות, כמו למשל הקישור לתגמול מיידי במקום לראות בכלי הערכה ומשוב ככלים של צמיחה והתפתחות, ככלים שתורמים לשיפור ביצועים ואפקטיביות של העובד ושל הארגון. כמו כן, יש לזכור ששיחת המשוב היא חלק מתהליך עבודה משותפת ארוכת טווח וככלי עוצמתי בידי המנהל לדיאלוג משמעותי וביסוס האמון הבינאישי. לפיכך, אופן ניהולה עשוי לפגום או לחזק את התקשורת הבינאישית השוטפת.

מזמינה לחשוב מעבר למונחי הצלחה וכישלון, מזמינה לשתף איזו שיחת משוב ברצונכם/ן לחוות.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

« Newer Posts

%d בלוגרים אהבו את זה: