Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘התפתחות’

ככל שמטפסים במעלה ההיררכיה הארגונית, קטנים הסיכויים שנקבל כמנהלים משוב בונה וכנה על הרעיונות שלנו, על הביצועים או על האסטרטגיה שבנינו מהעובדים הכפופים לנו, עקב מערכת היחסים העדינה בין עובד למעביד.

ידוע כי ממונים המנהלים תקשורת אישית ומקרבת עם העובדים מטפחים נורמות התנהגות של רגישות שיחה ואמון הדדי. עידוד המעורבות הגבוהה של עובדים גם מאפשר לשמור על הגמישות התפעולית שמסייעת לחברה גדולה כקטנה למזער מרחקים היררכיים ולפעול במהירות מול המתחרים.

אז מה ניתן לעשות כדי לגרום לעובדים לתת משוב בונה, גם מהסוג שאנו כמנהלים לא מעוניינים לשמוע וכיצד ניתן לעשותו?

לבקש משוב על בסיס קבוע. מנהל מחויב, לדעתי כחלק עבודתו להיות פעיל באיסוף מידע ולבקש ולהקשיב בצורה אובייקטיבית, עד כמה שניתן לדעות מגוונות מעובדים חדשים וותיקים כאחד.

ניתן בהקשר זה להפנות לכפיפים בצורה אותנטית שאלות פתוחות, כגון: "כיצד תוכל לעשות את עבודתך טוב יותר?". שאלה מסוג זה יכולה לעורר תהיות בקרב העובדים, אך הצגתה יותר מפעם אחת תאפשר לחשוף עוד יותר את איכות חשיבתם.

עובדים יודעים בדרך כלל מה צריך לקרות כדי שעבודתם תהיה אפקטיבית יותר אך ייתכן ואינם יודעים כיצד לחולל את השינוי. מתפקידו של המנהל לסייע לאנשיו לפתח את הרעיונות ואח"כ להסיר את המחסומים שמפריעים ליישום.

ביצוע סקרים הוא סוג נוסף של קבלת משוב מהעובדים מעבר לתקשורת היומיומית וכו'. תכנים אפשריים מוצעים שיופיעו בסקרים הללו: האם העובדים מוצאים איזון נכון בין העבודה לחייהם הפרטיים, מידת השייכות למקום העבודה ורמת ההשקעה שלהם בעבודתם. מתוך שאלות מובנות ניתן להקיש על רמת שביעות הרצון של העובד, עד כמה הוא מתכנן להישאר בחברה ועוד.

לבקש דוגמאות. באותו אופן שאנחנו כמנהלים מעלים דוגמאות קונקרטיות בעת משוב לעובדים, מומלץ גם לבקש אותן כשמקבלים משוב. מתן דוגמאות מאפשר להבין טוב יותר את המשוב ומבטיח שהבנו אותו היטב. כמו כן, אמינותם של אנשים שמגבים את טענותיהם באמצעות דוגמאות או נתונים מספריים גדולה יותר.

לפעול לפי המשוב. כשעובדים נכונים לתת משוב, חשוב לקבל אותו כמנהלים בצורה עניינית ולאמץ אותו במידה ותכניו ברי יישום ומועילים. המנהל בפתיחותו וברצונו ליישם את המשוב מציג דוגמא אישית בקשר מול העובדים, מעבר לבזבוז הזמן, המשאבים והמאמצים הרבים לקבל משוב ולא לעשות בו דבר לאחר מכן. כמו כן, יישום המלצות פרגמטיות למנהל ולחברה יעודד יותר עובדים להמשיך ולתת משוב.

יישום ההמלצות ושיתוף, לפחות בחלק מהתוצאות עם העובדים וקביעת אמות מידה לשיפור יכולים להיות הזדמנות נהדרת להנעתם. יתרה מזו הקמת מערכת ניטור מטרות באופן מקוון או על גבי לוח לבן במשרד להשגת מטרות אלו תסייע לעובדים להיזכר בהתקדמות.

לסיכום, מומלץ לבנות תרבות עבודה שבה העובדים אינם חשים כי הם נוטלים סיכון במתן משוב ענייני ואותנטי לממונים עליהם. ישנן שיטות רבות לדיווח. שיטת הדיווח אינה חשובה בסופו של דבר כל עוד העובדים מרגישים נוחים להשתמש בה.

כיצד מתנהל תהליך המשוב בחברתכם/ן באופן הדדי? מהם מרכיביו?

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3593841,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

"בורח יהודי ממקום שהצרות מצויות שם, הצרות רודפות אחריו לכל מקום שהוא הולך לשם." ש"י עגנון

פעמים רבות דברים לא מסתדרים כפי שרצינו במקום העבודה הנוכחי. לא מקדמים אותנו כפי שציפינו, טרם קיבלנו העלאת שכר או תיאור התפקיד נותר כפי שהוא.

כתוצאה מכך, אנו מחליטים להתחיל בתהליך מציאת עבודה חדשה.  קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו ועוד.

יחד עם זאת, מה שעובר עלינו במקום העבודה הנוכחי, למרות הנסיבות המוצקות מבחינתנו וההתייחסות של האחרים כלפינו הוא פרי היצירה האישית. לעיתים אנחנו סבורים שאלו הנסיבות ואלו הממונים והעמיתים שפועלים בצורה לא נאותה. לעיתים אנחנו מודעים לכך שאנחנו יוצרים את המצבים הללו ובכל זאת חושבים שנכון יותר לפתוח דף חדש במקום בו "נהיה אחרים", שאף אחד אינו מכיר אותנו.

הבעיה היא שלרוב אנחנו לא משתנים כתוצאה ממעבר למקום חדש. אנחנו עובדים פיזית לתפקיד ולחברה חדשים, אלא אם כן אנחנו עוברים שינוי פנימי- של שינוי דפוסי ההתנהגות, של ראייה אחרת של המציאות, התנהלות מול הסביבה האנושית בהתאם וכדומה. במידה ולא נעבור שינוי זה, אותם האתגרים שהתמודדנו במקום העבודה הקודם יופיעו שוב בדרך כלל בצורה אחרת.

גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שעשויים להפריע לנו מסיבות שונות, ערכים שמתנגשים עם הערכים המקצועיים וכדומה, אלא אם כן נלמד לזהות את דפוסי התקשורת ואת הבחירות שלנו ולשנות אותם. בסופו של דבר, האנשים שסביבנו הם האנשים שבחרנו בהם, לעבוד ולשהות במחיצתם. אנחנו עשויים לחוות דפוסי התנהגות מקוממים בעינינו של ספקים או לקוחות ובכל זאת אנחנו מאפשרים להם להישאר מסיבות עסקיות ואחרות, להימנע מהצבת גבולות כלפיהם. אם הסביבה האנושית מסביבנו מאמללת אותנו (מעסיקים שאינם מעריכים את עבודתנו, עמיתים לא מפרגנים וכו'), זוהי לא אשמתם אלא אשמתנו כיוון שאנחנו "משכנו" אותם לחיינו ומאפשרים להם להישאר.

אם לא התקדמנו לתפקיד ניהולי במקום העבודה הנוכחי, ייתכן ונתקבל לתפקיד זה במקום עבודה חדש, אך המרכיב האישי או המקצועי שלנו שעיכב את הקידום יופיע בדר"כ בצורה אחרת. אם אנחנו, למשל איננו בטוחים ביכולת שלנו לקחת סיכונים או לנקוט עמדה, או לחלופין להגיד בצורה ישירה ואותנטית לאנשים שאנחנו סבורים שהם טועים ומדוע – חוסר ביטחון עצמי כמרכיב חיוני בעבודה ניהולית יופיע במקום העבודה החדש. בהקשר זה, נצטרך בשלב מסוים להניח בצד את הפחדים שלנו ולקחת את הסיכונים הדרושים.

אם אנחנו נוטים להאשים את כולם בטעויות מלבד את עצמנו בדרך כלל, אנו צריכים להסתכל ולבחון את התנהגותנו ואת האחריות שלנו למצבים אלו. יתרה מזו, העולם אינו סובב סביבנו. כשאנחנו מועסקים בתוך ארגון, מומלץ לצאת מתוך עצמנו. כל מה שצריך להדריך אותנו, בהקשר זה הוא אינו ההצלחה האישית אלא התרומה לכלל ולנהוג בפרואקטיביות.

כל אחד מאיתנו עובר בחייו שיעורים מיוחדים לצורך התפתחות. מרבית האנשים מנסים לברוח מהשיעורים שלהם. הם היו מעדיפים לא לקחת אחריות על הבחירות שלהם, אבל אין מנוס מהתמודדות כי לכל מקום שאנחנו פונים, בכל מעגלי החיים אנחנו מביאים את עצמנו ואת הפחדים שלנו. תהליך שינוי כרוך בזיהוי דפוסי התנהלות פנימיים ובהעלאת שאלות כגון, האם אני עושה את מה שאני באמת רוצה? האם אני נמצא בתחום זה רק בגלל הכסף? כיצד עליי לנהוג אחרת כדי שמצבים חוזרים שאני נתקל/ת בהם לא יישנו? ללא העלאת שאלות אלו ואחרות לא נוכל לשנות, לדעתי את מה שאנחנו עושים כיום ונמשיך לפעול על אוטומט. ככל שאנחנו מצליחים לעבור את השיעורים האישיים שלנו באמצעות מקומות העבודה, להבין את משמעותם ולצמוח באמצעותם, כך אנחנו חשים שאנו חיים את הבחירות המדויקות לנו.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב ולשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

"מה מריץ אותה?" שואלים ומבקשים לדעת ארגונים בכל מקום, "כיצד ניתן "לשכפל" אותו?" מה גורם לאנשים מסויימים להתחייב ולהקדיש מזמנם וממרצם כדי לסייע למישהו שייתכן ואינם מכירים, לפעול למען הקהילה שבה הם חיים? מה גורם להם להמשיך להתנדב במשך חודשים, אפילו שנים? והשאלה החשובה מכל- כיצד אנחנו, כאנשי משאבי אנוש, כמעסיקים יכולים להשפיע על המניעים הללו?

בעבר האמינו שבני אדם שמתנדבים עושים זאת מסיבות אלטרואיסטיות לגמרי- האמינו שיש להם ערכים "טובים", שהם אידיאליסטיים, שאיכפת להם מאחרים וממצב החברה. יותר ויותר מפנימים בארגונים הוולונטריים שהמניעים הללו נכונים בחלקם. מתנדבים פועלים, במודע או שלא במודע מתוך אלטרואיזם של רצון לעזור לזולת אך גם ממניעים "אנוכיים"- להרגיש טוב עם עצמם, לרכוש מיומנויות חדשות, לצבור ניסיון מקצועי וכו'.

וכיצד כל זה קשור למגזר העסקי?

העולם העסקי הופך להיות יותר ויותר מתוחכם ועימו העובדים המועסקים בו ברמת רצונות, צרכים, שאיפות וכו', כשהצורך בקבלת תגמולים כספיים/תנאי העסקה טובים הופך לפחות מרכזי מבעבר. העובדים, בעידן האינטרנט והרשתות החברתיות מודעים יותר ויותר לזכויותיהם, לאפשרויות התעסוקתיות הגלומות בחברות מתחרות לצד כישוריהם המקצועיים. בדומה לעובדים, מתנדבים גם בודקים את התועלות, וכל העת שיפיקו מההתנדבות- הם פועלים מתוך שילוב של רצון "לעשות טוב" ושל הסיכוי למלא תועלת כלשהי, כאמור גם אם התועלת אינה אלא "להרגיש טוב משום שאתה עושה טוב", כשבצד השני של המתרס הארגון משקיע בהכשרתם, בפיתוחם המקצועי בתוך הארגון וכו' הכרוכים במשאבים של זמן וכסף.

לפיכך, מגייסים בארגונים אמורים לא רק לחשוב על צרכי הארגון, אלא גם על התועלות שהם מציעים למועמדים שחפצים לקלוט בשם חברתם (רכישת ניסיון מקצועי, עבודה בחברה יציבה ומוכרת וכו'). היינו, האורינטציה של גיוס צריכה להמשיך להיות ממוקדת ארגון אך מגייסים צריכים לזהות גם את הצרכים האמיתיים של המועמדים מעבר לוידוא הכישורים, הידע והיכולת שלהם לתרום לארגון, כחלק מהבידול העסקי של חברתם במובן של הבנת הסיבות שמועמדים יבחרו לעבוד בחברתם ולא בחברה אחרת. זיהוי צרכי המועמדים על ידי המגייסים חיוני גם כחלק מראייה מערכתית ולטווח ארוך לשימורם של אותם מועמדים שנקלטו בחברתם, כתוצאה מכך שרמת הנאמנות של עובדים לחברה כיום קטנה עפ"י רוב (בדומה לדפוס התנהגות רווח של מתנדבים) בהשוואה לזו של דור ההורים שנשארו לרוב באותו מקום עבודה שהתחילו לעבוד בו בדר"כ בשנות העשרים לחייהם עד גיל הפנסיה.

החיבור בין צרכי עובדים מתנדבים לצרכי עובדים המועסקים בשכר רלבנטית, היות ולא ניתן עפ"י רוב להפריד בין מעגלי החיים (עבודה, משפחה, התנדבות וכו'), הם מקרינים אחד על השני מהיותנו אנשים שלמים, כך שאותם מתנדבים הם גם אותם עובדים שכירים המועסקים בשכר ובהתאם לכך העבודה וההתנדבות עונות לעיתים קרובות על צרכים זהים.

אם ישנם צרכים חשובים לעובד הוא יפעל כדי לספקם, ואם אנחנו כארגון נבין את הצרכים הדחופים והבלתי ממומשים שלו בזמן נתון נוכל להניעו.

צורך מרכזי, הן בקרב מתנדבים, והן בקרב עובדים הינו צורך ההשפעה מתוך היכרות קרובה עם מתנדבים בהווה ובעבר וגם ברמה האישית כפעילה חברתית וגם בהיבט התעסוקתי. רוב המתנדבים מאמינים שיש להם את הכוח לחולל שינויים חברתיים, שפעילותם מסייעת לאוכלוסיות נחשלות לשפר את עתידן ולתקן עוולות חברתיות. בחברות עסקיות צורך זה מתורגם, מניסיוני לרצון להנהיג, לשכנע ולהשפיע על מצבים, ועובדים שצורך זה חשוב עבורם משובצים בעמדות פיקוח או ניהול.

לצד צורך זה ישנם צרכים בקבלת הערכה ואוטונומיה- אותם עובדים-מתנדבים שמעוניינים שהממונים יכירו בעבודתם ויעריכו אותם כחלק מהעצמה גם אם מדובר בתגמולים לא כספיים, כמו תעודות הערכה או רק מילה טובה, לקבל מרחב פעולה שיוכלו להביע את עצמם ואת כישוריהם. צורך נוסף- צורך במימוש עצמי המתבטא בסיפוק מצמיחה אישית, מניסיון מקצועי חדש או רצון להרחיב אופקים. צורך זה בא לידי ביטויו בדר"כ בקרב מתנדבים צעירים שעבורם ההתנדבות הוא אמצעי לרכישת מיומנויות חברתיות ומקצועיות שיקלו עליהם את ההשתלבות בעולם העבודה, או עובדים שסיימו כעת את לימודיהם האקדמיים והעבודה הראשונה בתחום מקצועם היא קרש קפיצה לצבירת ניסיון מקצועי.

יתרה מזו, אנשים אוהבים לעבוד בחברה שמביאה לידי ביטוי ערך חברתי, כמו מתנדבים שמעונינים בהשתלבות במסגרות חברתיות וולונטריות, ערך שניתן להזדהות איתו. אנשים רוצים להיות שייכים למקום עבודה שבו הם יכולים להיות חלק משינוי פורץ דרך בדומה למתנדבים, כיוון שאותן חברות מציעות לא רק עבודה אלא גם מאפשרות להיות חלק מהעשייה הארגונית-העסקית, כמו חברת טבע.

יש לציין, כי אמנם הצרכים שצוינו לעיל הינם צרכים אנושיים רווחים, לעניות דעתי בשוק העבודה אך הם משתנים בין בני האדם. ישנם עובדים-מתנדבים בעלי צרכים משמעותיים אחרים שחשוב להם לממשם, כמו צורך חברתי- לשהות בסביבת עבודה נעימה מעצם העובדה ששוהים בעבודה במרבית שעות היום, או הצורך ביציבות ובביטחון תעסוקתיים וכדומה.

חשוב לזכור כי מניעים משתנים בין אדם לאדם ויתרה מזו- הם דינמיים, הם משתנים עם הזמן.
ייתכן שמתנדבים-עובדים בוחרים בארגון או בתפקיד מסוים כשברור להם היטב מדוע הצטרפו ואילו תועלות הם מצפים להשיג, אולם במשך הזמן לאחר קבלת הכשרה עם התעצמות הביטחון וצבירת ניסיון מקצועי, נסיבות חייהם השתנו ולכן קרוב לוודאי שגם מניעיהם השתנו. כמתנדבת מגיל העשרה, מניעיי להתנדב בנוסף לרצון להשפיע ולקדם את יעדי העמותות בהן התנדבתי מתוך אמונה בכוחן לחולל שינויים חיוביים בתחומן ולתרום לקהילה השתנו באופן מהותי בהתאם להתפתחות האישית והמקצועית שלי. לפיכך, גם מסגרות ההתנדבויות בהן התנדבתי ומתנדבת במשך השנים השתנו במהות החזון שלהם, כך המשרות הוולונטריות אותן איישתי ומאיישת.

לאור זאת, המנהלים צריכים להתעדכן בתועלות הרלוונטיות של העובדים-המתנדבים ו/או לשים לב לשינויים בחייהם (קבלת תואר אקדמי, הולדת ילד וכו') ולהציע להם הזדמנות לשנות את מוקד עבודתם, להרחיב את התפקיד או להעשירו.

ארגונים וולונטריים נוטים לאבד מתנדבים, משום שהם ממשיכים להתייחס אליהם כאילו יש להם אותם צרכים לאורך זמן. עובדה זו תקפה עפ"י רוב גם לארגונים המעסיקים עובדים בשכר, מניסיוני.
אילו כלים עומדים בפני המנהלים לזיהוי צרכי העובדים? הכל במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

לקראת סוף השנה הקלנדרית ארגונים רבים עסוקים, בין היתר בתהליך השנתי של משוב והערכת עובדים.

ידועה לכולנו ואף מוטמעת בארגונים שונים שיטת הסנדביץ' לגבי מבנה שיחת משוב והערכה, היינו לפתוח במשהו "טוב", לעבור ל"רע" ולסיים ב"טוב". עם זאת, שיחות המשוב יוצרות במקרים לא מעטים, מתח, תסכול, כעס ואכזבה. מדוע? ומהי דרך אלטרנטיבית לפתור זאת?

משוב אישי הוא כלי ארגוני יעיל ביותר, שבו העובד עצמו ממלא טפסים מובנים ועונה לשאלות הקשורות לעצם עבודתו. תהליך זה משיג בכך מטרה כפולה: הגברת הערכת העובד כלפי עצמו ומיקוד יכולת ההבחנה שלו בעצמו בנוגע לפעילויותיו השונות בחברה. בכך, תהליך זה יכול לחסוך מהמנהלים קונפליקטים רבים הנובעים מעצם העמדת העובד במצב של "טועה". זוהי טכניקה שעשויה לחסוך מהממונה להצביע על כשלים ולהעיר הערות ומטילה על העובד את מלוא האחריות לעבודתו, היינו העובד מחויב לבקר ולהעריך את עצמו לפני שהממונה יעשה זו. הערכה זו לגבי עבודתו היא מנוף לשיפור ביצועיו בהמשך הדרך.

עם זאת, שיחת המשוב מתנהלת בין שני אנשים שאינם בהיררכיה שווה. נתקלתי בעבודתי בלא מעט עובדים המרגישים כי הם עומדים תחת בקרה מתמדת, וזהו למעשה כלי בידי המנהל לניגוח בהם, סגירת חשבונות ו"חיפוש אשמים" בטעויות מצידו.

ההרגשה היא אנושית. כל אחד שונא להיכשל, בין שזה רציונאלי ובין שלא ומרגיש שאם ייכשל או ייקלע למבוכה, כבודו ומעמדו ייפגעו. החשש מפני כישלון משתק ביותר בעולם העסקים התחרותי, שבו שגיאה עלולה לגרור לאובדן בונוס, קידום או אפילו מקום העבודה עצמו. באופן זה, תהליך הערכה ומשוב יכול לשמש כחרב פיפיות, דהיינו לגרום לרגרסיה בביצועי העובד אם המשוב ממוקד באני של המוערך וניתן כהערכה ולא למטרת פיתוח שלו/של הארגון בו הוא עובד.

מנהלים שהם ברמת מנהיגים, לעניות דעתי אינם מסתפקים בהשלמה עם כישלון. הם מעודדים אותו מתוך הבנה עמוקה שכישלון הוא תנאי מוקדם לחדשנות. עסק לא יוכל לפתח מוצר או תהליך שיהפכו לפריצת-דרך עסקית, אם הוא לא יהיה מוכן לעודד נטילת סיכונים וללמוד משגיאות. מנהיגים המשתייכים לזן זה מנסים לפרק את המחסומים החברתיים והבירוקרטיים המפרידים בינם לבין אנשיהם. הם נעשים מעורבים עם אנשיהם ברמה האישית. הם נמנעים משבחים ומביקורת ובמגעיהם עם העובדים מעדיפים לנקוט עמדה עניינית. הם מודעים בגלוי בשגיאות שלהם במקום לטייח או לגלגל את האשמה על מישהו אחר.

בראיה כוללת של הארגון, כלי המשוב והערכה הם אמצעי ואינם מטרה. המנהלים והעובדים לומדים איך לעבוד איתו אולי מפני שחלק מהשימושים שאנחנו עושים בכלים אלה מעוררים דפוס תגובה של הישרדות או תחרות, כמו למשל הקישור לתגמול מיידי במקום לראות בכלי הערכה ומשוב ככלים של צמיחה והתפתחות, ככלים שתורמים לשיפור ביצועים ואפקטיביות של העובד ושל הארגון. כמו כן, יש לזכור ששיחת המשוב היא חלק מתהליך עבודה משותפת ארוכת טווח וככלי עוצמתי בידי המנהל לדיאלוג משמעותי וביסוס האמון הבינאישי. לפיכך, אופן ניהולה עשוי לפגום או לחזק את התקשורת הבינאישית השוטפת.

מזמינה לחשוב מעבר למונחי הצלחה וכישלון, מזמינה לשתף איזו שיחת משוב ברצונכם/ן לחוות.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

« Newer Posts

%d בלוגרים אהבו את זה: