מנהל חדש הגיע

מנהל חדש שנכנס לחברה עובר תהליך דיאגנוזה בתוך החברה על ידי בעלי העניין הרלבנטיים- עובדים, מנהלים, לקוחות, ספקים וכו'. הציפיה הרווחת ממנהלים חדשים היא שינוי מהיר ולטובה ועליו להיות מודע ללחץ פנימי להטביע חותם. "כניסה לתפקיד חדש היא כמו כניסה של נגיף לגוף. הוא יכול לעורר עליו את כל המערכת החיסונית – ועדיף לא לעשות את זה, אלא להבין איך אפשר להשתלב בדנ"א", כותב פרופ' מייקל ווטקינס.

כיבוד המורשת הארגונית. מנהל חדש חייב לכבד בכל מקרה את המורשת הארגונית ולהחיות אותה בדרכו. הוא מחויב קודם כל להחיות את הדרך של הדור הקודם שכנראה עבדה עד היום ורק אז הוא יכול להתחיל לסלול דרך חדשה, דרך שלא היתה קיימת ולא היתה סלולה לפניו. כשמנהל מתחיל לסלול דרך ניהולית חדשה מטבע הדברים — אם התהליך מדויק עבור החברה — הוא לא יכול להיות בטוח במאה אחוז ולהיות שלם, לפעמים שהוא הולך בדרך הנכונה כי מדובר בשינוי משמעותי.

טעות שכיחה של מנהלים חדשים-פיטורי עובדים, לעיתים עובדים מבוגרים כחלק מרענון המערכת. דעה רווחת בקרב מנהלים היא שעובדים מבוגרים הם בגדר נטל כלכלי על החברה בגין העלות הגבוהה שלהם וירידה משוערת בפריון.  מחקרים עדכניים בנושא מגלים כי לגיל העובדים אין השפעה על הביצועים העסקיים, בין אם הביצועים נמדדים לפי תוצאות פיננסיות, תפעוליות או על פי רמת שביעות רצון של לקוחות. עובדים 'מבוגרים' מביאים עימם ניסיון רב שמורכב ממידע, מיומנויות, יכולות נלמדות ודפוסי התנהגות שנרכשו במהלך כל הקריירה. אנשים פרטיים יכולים לקחת איתם הון אנושי מסוג זה ולהעביר ממעסיק למעסיק כי יש לו ערך לרבים, ומעסיקים המחפשים אותו יכולים "לקנות" אותו בשוק העבודה. לפיכך, להון אנושי הספציפי הזה לחברה יש ערך לארגון אחד והוא "נבנה" באמצעות קביעות (שנות עבודה) אצל המעסיק. מעבר לכך, מדובר בכיבוד המורשת הארגונית. מעסיקים יכולים לאפשר לעובדים מבוגרים יותר, ב"גיל פרישה" להישאר בארגון מתוך הנחה שהישארותם טובה לעסק.  אחת ההשלכות החשובות ביותר לכך שהעסקת עם עובדים שבונה קביעות  זוכה ליתרונות תחרותיים , ביחס לארגונים שבוחרים בחלופות כמו עובדים על פי חוזים, פרילנסרים וכיוצ"ב. ארגונים אלו מפספסים את הערך העסקי שמביאה קביעות אצל מעסיק.

טיפול בהתנגדויות לטרנספורמציה– מנכ"לים צריכים ליצור לעיתים תחושת דחיפות, אפילו פחד כדי לדרבן את החברות שלהם לאמץ חדשנות ושינוי בקנה מידה גדול. היתרונות של הדיגיטל היא החזית הבאה אבל היא מתגלה כחסם משמעותי עבור חברות רבות. מנהל יכול להזמין את כל כוח העבודה להקים 'צוותי גילוי שיבושים' כדי לפתח אסטרטגיות דיגיטליות 'שיתקפו' את המודל העסקי, לפתח  רעיונות שמטפלים בבעיות הליבה של העסק . אמנם אפשר לפלס כמנהל את הדרך באמצעות יוזמה דיגיטלית אחת אבל הרחבתה דורשת פריצת כוח שהעסק הוותיק מפעיל כשהוא חוזר לדרכי עבודה שהצליחו במשך עשרות שנים. פריצת שדה הכוח דורשת כוח, שכנוע וברוב המקרים, טריגר. אחד הגורמים המשמעותיים ביותר שמוביל לרגרסיה בדרכי הפעולה הישנות הוא הצטברות. כאשר חברות מבצעות שינויים קטנים בלבד, לעתים רחוקות הן מפתחות מספיק מומנטום כדי לשבור הרגלים ישנים. השינויים צריכים להיות נועזים וגם ספציפיים. יש להכין תוכנית הוליסטית שסורקת את הארגון כולו בחיפוש אחר הזדמנויות דיגיטליות – גם אם הזדמנויות אלו משבשות את העסק מדור קודם. מנהל חדש צריך להתחיל בשאלה, "איך תיראה החוויה האופטימלית עבור הלקוחות שלנו?" נקודה זו היא קריטית מכיוון שהלקוח הוא מוקד הפעולה שמקשה על עובדים, באופן כללי להסתתר מאחורי המשפט השכיח, "ככה תמיד עשינו את זה". ניתן לכרות את הידע הזה היא על ידי לימוד וזיהוי כל אינטראקציה ותהליך המכוונים ללקוחות.

תוכניות חידוש גדולות מתחילות לרוב עם אדם אחד או שניים בלבד. במקרים של מאמצי שינוי מוצלחים, קואליציית המנהיגות גדלה וגדלה עם הזמן. אבל בכל פעם שלא מושגת מסה מינימלית בשלב מוקדם של המאמץ, לא קורה שום דבר בעל ערך רב. ישנה טענה שכיחה ששינוי גדול הוא בלתי אפשרי אלא אם מנכ"ל הארגון הוא תומך פעיל. בטרנספורמציות מוצלחות, מנכ"ל החברה או המנהל הכללי של החטיבה, בתוספת עוד 5 או 15 או 50 אנשים מתכנסים ומפתחים מחויבות משותפת לביצועים מצוינים באמצעות חידוש כלשהו. מניסיוני,  הקואליציה אז תמיד די חזקה – מבחינת כותרות, מידע ומומחיות, מוניטין ויחסים. בארגונים קטנים וגדולים כאחד, צוות מנחה מצליח עשוי להיות מורכב משלושה עד חמישה אנשים בלבד במהלך השנה הראשונה של מאמץ של חידוש. תחושת דחיפות גבוהה בשורות הניהול מסייעת מאוד בהרכבת קואליציה מנחה. יש למנות גורם שירכז את פעילות צוות הקואליציה הזאת, לסייע לצוות זה לפתח הערכה משותפת של הבעיות וההזדמנויות של החברה שלהם וליצור רמה מינימלית של אמון ותקשורת. ריטריטים מחוץ לאתר, למשך יומיים או שלושה ימים הוא כלי אחד פופולרי לביצוע משימה זו.

טעות נפוצה, נוספת של מנהלים חדשים היא התרכזות ביצירת הצלחות לטווח קצר בלבד. טרנספורמציה אמיתית לוקחת זמן, ומאמץ התחדשות מסתכן באיבוד מומנטום אם אין יעדים קצרי טווח שצריך לעמוד בהם ולחגוג אותם. רוב האנשים לא ייצאו לתהליך שינוי ארוך אלא אם כן יראו ראיות משכנעות תוך 12 עד 24 חודשים שהמסע מניב תוצאות צפויות. ללא ניצחונות קצרי טווח, יותר מדי אנשים מוותרים או מצטרפים באופן פעיל לאותם אנשים שהתנגדו לשינוי. בביצוע שינוי מוצלח, מנהלים מחפשים באופן אקטיבי דרכים להשיג שיפורי ביצועים ברורים, לקבוע יעדים במערכת התכנון השנתית, להשיג את היעדים ולתגמל את האנשים המעורבים דרך הכרה, קידום ואפילו בכסף. מניסיוני גיליתי שלחץ יכול להיות מרכיב שימושי במאמץ לשינוי. כאשר מתברר לאנשים ששינוי גדול ייקח הרבה זמן, רמות הדחיפות יכולות לרדת. מחויבות לייצר ניצחונות לטווח קצר עוזרות לשמור על רמת הדחיפות ולכפות חשיבה אנליטית מפורטת שיכולה להבהיר או לשנות חזונות.

לאחר שנה עד שנתיים לתוך מאמץ טרנספורמציה מוצלח, מנהל יכול למצוא שינויים במדדים מסוימים, למשל הצגת מוצרים חדשים מוצלחים או שינוי כלפי מעלה בנתח השוק, שיפור מרשים ברמת הפרודוקטיביות או דירוג ברמת שביעות רצון גבוהה יותר, סטטיסטית של לקוחות. בכל מקרה, הניצחון הוא אינו חד משמעי כיוון שבין היתר התוצאה יכולה להיות 'מוזלת'  על ידי המתנגדים לשינוי. באופן טבעי, מנהלים חדשים עשויים להתפתות להכריז על ניצחון עם שיפור ביצועים תוך זמן קצר, לצורך הדוגמא, ברבעון הראשון מיום תחילת עבודתם. אמנם לחגוג ניצחון זה בסדר אבל ההכרזה על ניצחון ללא תכנון לטווח ארוך יכולה להיות קטסטרופלית. גישות חדשות הן שבריריות ונתונות לרגרסיה, ותהליך הטמעת השינויים עמוק לתוך התרבות של החברה יכול להימשך חמש עד עשר שנים. הבעיות יכולות להתחיל בשלב מוקדם של התהליך: רמת הדחיפות אינה אינטנסיבית מספיק, החזון אינו ברור מספיק, עסוקים בחגיגות הניצחון בטרם עת ואז הכוחות החזקים הקשורים למסורת עשויים להשתלט.

מה אתם/ן עושים/ות כמנהלים/ות כדי להצליח בתפקיד החדש ולייצר שיתוף פעולה פורה עם בעלי העניין? מה מאפשר זאת?

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

*הציור של מאיר פיצ'חדזה

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2023

Read Full Post »

כיצד ניתן לתכנן נכון שטחי עבודה פתוחים?

הגדרות פיזיות של מקומות עבודה יכולות להשפיע על דפוסי התנהגות בדרכים רבות. הן נועדו, בין היתר ליצור מחסה וביטחון, מגע חברתי, הנאה, צמיחה.  עיצוב מקומות עבודה של חללים פתוחים נועד לרוב כדי לייצר אינטראקציה בין שני אנשים או יותר נכון שיתוף פעולה. הוא גם נוח לניהול עובדים. המרחבים הללו נועדו לשפר את שיתוף הרעיונות בו אנשים נפגשים אקראית, לזרז את קבלת ההחלטות, להגביר את החשיפה לסוגים שונים של מומחיות ולרתום את העובדים, בסופו של דבר ליצור מוצרים ושירותים חדשניים יותר.

למרות ההשפעה הזאת, עובדים, בדרך כלל מחליטים מתי לקיים אינטראקציה. אנשים שרוצים להתחמק מאינטראקציות, אפילו בחללים פתוחים יכולים להימנע מקשר עין, לשקוע כל כך במשימות שלהם עד שהם חירשים באופן סלקטיבי (אולי בעזרת אוזניות).

כשעובדים באמת רוצים ליצור אינטראקציה, הם בוחרים בערוצים של פנים אל פנים, ועידת וידאו, טלפון, מדיה חברתית, דואר אלקטרוני, הודעות וכו'. מי שיוזם חילופי דברים, מחליט כמה זמן זה צריך להימשך והאם זה צריך להיות פגישה או פטפטת או הודעה דיגיטלית. הטכנולוגיה אפשרה לזהות ולנתח את זרימות התקשורת. דרך לזהות אינטראקציות היא על ידי איסוף "פירורי הלחם" הדיגיטליים שאנשים משאירים כשהם מזמינים פגישה, שולחים אימייל, פותחים חלון דפדפן, באמצעות מערכות שנועדו לשמור מטא נתונים של תקשורת. מעסיקים יכולים להשתמש בכלי ניתוח מתקדמים כדי להבין את דפוסי ההתנהגויות הקולקטיביות של העובדים. אלגוריתמים המעריכים תנועות ואינטראקציות של עובדים יכולים ללמוד להבחין בין שיתוף פעולה לבין נוכחות משותפת בלבד. ההתקדמות הזאת אפשרה להראות שלעיתים קרובות הארכיטקטורה והאנטומיה של שיתוף הפעולה לא תמיד פועלות.

לפעמים התשובה הטובה ביותר כדי לייצר שיתוף פעולה פורה יותר וחיבור בין אנשים אינה כרוכה בשינויים במבנה הפיזי. כדי להשיג אינטראקציות מסוימות בין אנשים וצוותים ספציפיים יש השפעה מדויקת יותר ובעלת ערך על דפוסי אינטראקציות, עפ"י רוב דרך קיום סדנאות פנימיות, מסיבות יום הולדת, טיולים משותפים, התנדבות משותפת בקהילה יותר מאשר לשינויים בחלל המשרד. יתרה מכך, ההצלחה בהקשר זה לגבי משרדים פתוחים יכולה להיות קשורה לעיתים גם כיצד אנשים מרגישים לגבי החלל – משהו שנקרא זהות מקום – כמו עם החלל עצמו. כאשר רמת ההזדהות למקום גבוהה יותר, העובדים מדווחים, בדרך כלל על יותר מעורבות בעבודתם, יותר תקשורת עם עמיתיהם וחיבור חזק יותר לחברה.

הווה אומר, מנהלים יכולים לעשות מס' דברים כדי לבנות זהות של מקום ולשנות את תגובת העובדים למרחבי עבודה פתוחים. בדר"כ,  פיתוח זהות המקום מתחיל לאחר שהעובדים נכנסים לחללים הפתוחים. עם זאת, ההסבר על המטרות של חלל המשרד החדש לעובדים, מבעוד מועד לפני המעבר אליו, כמו הנעת שיתוף פעולה, הזדהות גדולה יותר לחברה ומוצרים טובים יותר ללקוחות יכול ליצור אימפקט.  ייתכן וניתן להזמין עובדים ממקומות אחרים בהם חלל העבודה המחודש כבר יושם כדי לשתף מהחוויות שלהם. כאשר מנהלים מתארים במפורש ובכנות כיצד המרחב החדש יעזור להשיג את יעדי הארגון, הסיכוי שהעובדים יתלהבו יותר מהמרחב גדול יותר, יש להם תחושה טובה יותר כיצד עליהם להשתמש בו. לעומת זאת, כאשר לעובדים אין ראייה ברורה של המרחב מראש, סביר יותר שהם יתפסו את המרחב כדרך לקצץ בעלויות ויביעו יותר התנגדות וחוסר שביעות רצון.

דוגמא אישית. יחסו של מנהל לגבי החלל לאחר המעבר לחלל החדש מספק מקור מידע קריטי לגבי כיצד החלל החדש 'מתיישב' עם העבודה והאם רצוי סידור משרד חדש. דפוס התנהגות זה משפיע האם העובדים מאמינים שהסביבה הפיזית החדשה יכולה להועיל לעבודתם. כאשר מנהלים מגלים גישה חיובית אותנטית, זהות המקום בולטת וישנו סיכוי גדול יותר שהעובדים יתאימו את עצמם לחלל העבודה החדש. לעיתים קרובות, עובדים שרגילים לשקט ולריכוז בעבודתם, חוששים שהחלל החדש יאיים על מאפייני העבודה המסורתית שלהם כעבודה עצמאית ובמינימום שיבושים. במקרים רבים, מנהלים עברו גם ממשרדים פרטיים ששידרו היסטורית מעמד וכוח, לחלל המשרדים הפתוח שבו ישבו עם חברי הצוות. כאשר מנהלים הקפידו להעביר מסרים חיוביים על המרחב ולהביע התלהבות עם המעבר שלהם למרחב, העובדים הרגישו טוב יותר עם השינוי הזה.

מתן מענה לצרכי קבוצות עבודה שונות. תכנון החלל של המשרדים מחויב להתאים למאפייני המשרות ודרישותיהן. לעיתים הצוות עושה עבודה מאוד מפורטת שדורשת תקופות ממושכות של ריכוז. לפיכך, קרוב לוודאי שאיכות העבודה תרד במרחב פתוח רועש. כאן נשאלת השאלה האם האיכות אינה חשובה באותה מידה כפי שאנחנו מודדים פרודוקטיביות בפיתוח מבחר של פריסות משרדיות כדי לענות על הצרכים המשתנים. עם זאת, יש לקחת בחשבון שהוספת אפשרויות של פריסות משרדיות כדי לענות על הצרכים של קבוצות עבודה שונות, לעומת מרחב שיתופי לכולם כרוכה בעלות נוספת. הבחירה מי יישב בחדרים ומי במרחב הפתוח, עשויה גם לעורר מאבקים פנימיים ואנטגוניזם.

לסיכום, לא ניתן למצוא ארכיטקטורת סביבת עבודה פיזית או דיגיטלית אחת כטובה ביותר. המטרה, בסופו של דבר לגרום לאנשים הנכונים לקיים אינטראקציה בזמנים הנכונים כדי לייצר חדשנות ויצירתיות.  

למרות שהעיצוב הפתוח נועד לעודד אותנו ליצור אינטראקציה פנים אל פנים, הוא נותן לנו רשות שלא לעשות זאת. ההתקדמות הטכנולוגית מאפשרת לנו לבדוק הנחות ולהבין כיצד קבוצות עובדים באמת מקיימות אינטראקציה. מציאת הפתרון המושלם לעיצוב חלל משרדי חדש הוא מורכב. אמנם תכונות פיזיות חשובות, אבל מנהלים צריכים לשים לב גם לזהות המקום. זהות המקום משפיעה לא רק על איך אנשים מרגישים אלא גם על איך הם תופסים את התכונות הפיזיות של החלל. כשמנהלים מעבירים מראש לעובדים את הערך של החלל, הם מסייעים להם להתאקלם באופן יזום ונותנים להם מרחב פעולה בהתאם לחלל העבודה. כתוצאה מכך, ארגונים נוטים הרבה יותר 'לקצור' את היתרונות של ההשקעה בחללי עבודה שעוצבו מחדש.

מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2022

Read Full Post »

שימור בעת משבר

במצבים משתנים וחסרי וודאות כמו משבר הקורונה העולמי, מנהלים רבים עומדים בפני שאלות מאתגרות- מי  יעבוד מהמשרד כאשר הנהלים משתנים ללא הרף, האם אנחנו מוכנים להסגר בבית? כמה זמן זה יימשך? וכו'.

המעבר לעבודה תוך התרחקות פיזית מעמיתים וממנהלים דורש הרגלי עבודה חדשים, כמו הקפדה על ניהול שימור עובדים ביתר שאת ולתקשר עם הצוות בהתאם לעיתים קרובות יותר מכפי שנוטים לחשוב. לצד היתרונות בעבודה מהבית, המעבר מביא עימו משוב מופחת והפחתת האינטראקציה הבין אישית שגובים מחיר רגשי של פחד וחוסר וודאות ומחיר נוסף בתפוקות המקצועיות. כדי שאנשים יתקדמו ויקבלו מוטיבציה, הם צריכים לקבל משוב ומידע על מצבם. מנהלים צריכים, לדעתי להיות מודעים לרגישויות של עובדים שמקבלים משוב מועט – אם בכלל בתקופה המורכבת הזאת, עם כל הרעש הסביבתי של סיפורי הפיטורין הרבים. הם יכולים למנף את המצב הקיים ולעשות שינויים חכמים כיצד הם מנצלים את מלוא הפוטנציאל של הצוותים ולחזק את היצירתיות באמצעות קיום פגישות תכופות ושיתוף משוב באופן שוטף. יש להקדיש, פעם בשבוע זמן קצר של שיחה עם כל אחד מחברי הצוות. שיחות אלו צריכות להיות מכוונות להתפתחות ולא להערכה ולהתמקד בחוזקות- הצלחה אחרונה או תחום בו העובד חש שהוא הצטיין בו. לסייע לו לפתח את הפוטנציאל שלו באמצעות גישה של שותפות שמניעה שינוי חיובי מתקדם. שיחות אלה מעניקות למנהלים תובנות חדשות על מה שחשוב באמת לעובדיהם ומספקות פתח לדיאלוג אמיתי על מיקומם של נקודות החוזקה הללו. כתוצאה מכך, מנהלים ועובדים כאחד מעצבים מסלול של התקדמות ככל שהאירועים ממשיכים להתפתח.

כוח עבודה מבוזר יוצר אפשרויות חדשות לאופן בו צוותים מייצרים רעיונות ופותרים בעיות. ניתן, למשל לבקש מחברי הצוות בטרם קיום פגישות זום להקליט את הרעיונות שלהם ואז לעשות שינוי מחדש של הרכב הקבוצות בחדרי הפריצה בשיחות כדי ליצור סינרגיה מחדש וסט חדש של רעיונות בהתאם. הקצב המהיר ונקודות המבט המרעננות יהיו מהנות ויניבו יותר פרי.

ההשפעה של המשבר על העבודה היא הרבה יותר עמוקה מאשר עוד שינוי במקום בו אנשים עובדים, הוא משנה באופן מהותי את העבודה שמתבצעת ואיך אנו מבצעים אותה. עובדים רבים מבצעים משימות שלעולם לא היו יכולים לבצע לפני מספר שבועות או לעיתים בדרכים שלא היו חושבים עליהם. הפריצה ממגבלות עבודה נוקשות מאפשרת לעובדים שלפתע מוצאים את עצמם חסרי עבודה ממשימות העבודה הרגילות שלהם, לעבור במהירות לעבודה שונה תוך שימוש בכישורי הליבה שלהם. היינו, אילוצי הסביבה העסקית המאתגרת יכולים לפתוח באופן יצירתי דרכים חדשניות כיצד, איפה ועל ידי מי מתבצעת העבודה. בסופו של דבר זה יכול לסייע לבנות חוסן ויעילות גדולים יותר בארגונים, למנוע את עלויות החיכוך שקשורות לפיטורי עובדים תוך תמיכה בעובדים, בפיתוח מיומנויות ורשתות חברתיות חדשות. בנק אוף אמריקה, למשל המיר באופן זמני את תפקידם של אלפי עובדים לתפקידים שנועדו להתמודד עם מתקפת שיחות של לקוחות צרכנים ועסקים קטנים. רשתות של צוותים שמוסמכים לפעול מחוץ להיררכיה ארגונית הן יכולת קריטית להגיב במהירות בעיתות משבר. ישנה הזדמנות חסרת תקדים עבור מנהלים ליצור סידור מחדש של העבודה ויותר מכך- בידי העובדים ניתנת האפשרות לקחת על עצמם מטלות חדשות כדי להיענות טוב יותר לצרכים החדשים של החברה והלקוחות. לדוגמא, ניתן לבנות פרויקטים פנימיים שמפרקים את העבודה למשימות בהתאמה לעובדים מכל מקום בארגון, בעלי כישורים וזמינות רלוונטיים. חילופי כישרונות בסין, לדוגמא: https://news.cgtn.com/news/2020-03-09/Employee-sharing-helping-companies-get-through-COVID-19-OqvFZWc67m/index.html

למרות שתקופה זו מטלטלת את איזורי הנוחות, למרות חוסר הודאות, אנשים רבים עושים חישוב מסלול מחדש, שואלים שאלות גדולות על מה חשוב ומה כדאי לעשות. הדרך הנפוצה ביותר להמצאה מחדש של הקריירה היא עשייה בצד – טיפוח ידע, מיומנויות, משאבים ומערכות יחסים עד שיש 'רגליים חדשות וחזקות' להמשיך ולחקור קריירה חדשה. בערבים ובסופי שבוע אנשים לומדים קורסים במשרה חלקית, מקבלים ייעוץ או מפתחים רעיונות לסטארט-אפ תוך בדיקת יתרונות וחסרונות של כל אחת מהחלופות. נקודת המוצא היא בהכרה שבכל ארגון ישנו אוסף של אנשים עם עקומות למידה שונות. גם כאן יש בידי מנהלי החברה הזדמנות יצירתית בניהול שימור עובדים ולחקור יחד עם העובדים, את השאלות הקיומיות והמעשיות שמניעות כל אחד מאיתנו, כמו מי אני? היכן אני רוצה להיות? היכן אוכל לתרום בצורה הטובה ביותר? אילו סט כלים אני צריך/צריכה לרכוש לשם כך? ולבדוק האם החברה יכולה לתת לכך מענה בהתאם ליכולותיה התקציביות וכו' ואם כן – כיצד.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2020

Read Full Post »

העוצמה של שאלות

הדברים החשובים ביותר עבורנו מעסיקים את המחשבה בצורה של שאלות. אנו טרודים בעניינים בלתי מובנים או בלתי פתורים והם מניעים את הפעולות שלנו. שאלות הן דלק הצמיחה שלנו וכתוצאה מכך הן אחד המדדים המדויקים ביותר למי שאנחנו. הווה אומר, מנהלים שמחליטים להעמיק אל מתחת לפני השטח של מערכות היחסים שהם מקיימים עם האנשים שעליהם הם ממונים צריכים להתחיל בכך לשאול את עצמם שאלות של התנהלות, למשל לפני שהם מתכוננים להציג שאלות לזולת כסוג של יושרה, כדוגמא אישית.

תרחיש ארגוני אפשרי: אחד העובדים ניגש לממונה עליו ומבקש עזרה בהפצת הקו החדש של מוצרים שאינו עומד בלוח הזמנים. כמנהלים, האינסטינקט הראשון הוא להציע פיתרון. למרות שמתן מענה לעובדים לבעיות לעיתים קרובות יכול להיות הדרך היעילה ביותר להנעת הפעילויות אבל בראייה לטווח הארוך אנחנו יכולים בלי שים לב למנוע מהעובדים חשיבה עצמאית ומטילים על עצמנו נטל מופרז. בעת התמודדות עם הבעיות שנתקלים העובדים, ניתן להעלות שאלות מדויקות עם ערך מוסף כדי לסייע להם למצוא את הפתרון הטוב ביותר, בעצמם. העלאת סוגי שאלות שמעוררות אנשים לחשוב בדרכים חדשות, להרחיב את טווח הראייה שלהם ולאפשר להם למצות את כישרונותיהם. העלאת שאלות נכונות קריטית גם עבור יזמים, בעלי העסק בראייה כלפי חוץ- באיתור ופילוח שוקי המטרה הרלבנטיים, באיתור מתחרים עיקריים עם החוזקות העסקיות המשמעותיות ביותר ובכך יכולות למזער את הסיכונים העסקיים.

לשאול את הסוג הנכון של שאלות. אנשים מנהלים שיחות כדי להשיג שילוב כלשהו של שתי מטרות עיקריות, בדרך כלל: חילופי מידע והתעניינות באחר. מחקרים עדכניים מראים שהעלאת שאלות משיגה את שניהם. עבור אנשים מסוימים התשאול בא בקלות. הסקרנות הטבעית שלהם, האינטליגנציה הרגשית והיכולת שלהם לקרוא אנשים מציבים את השאלה האידיאלית על קצה לשונם. רובנו לא שואלים מספיק שאלות וגם איננו מעמידים את פניותינו בצורה מיטבית.
החדשות הטובות הן שעל ידי העלאת שאלות אנו משפרים באופן טבעי את האינטליגנציה הרגשית שלנו ואנחנו הופכים לשואלים טובים יותר. יש מס' סוגי שאלות עם עוצמה שונה- שאלות מבוא ("מה שלומך?"), שאלות מראה ("אני בסדר, מה שלומך?") וישנן שאלות מעקב (שאלות המבקשות מידע נוסף). נראה כי לשאלות המעקב יש כוח מיוחד. הם מסמנים לבן/ת הזוג לשיחה שאנחנו מקשיבים, מתעניינים ורוצים לקבל יותר מידע. אנשים המקיימים אינטראקציה עם בן זוג ששואל הרבה שאלות מעקב נוטים להרגיש נשמעים ונראים. יתרון נוסף של שאלות אלו שהן אינן דורשות מחשבה או הכנה רבות כי הן מגיעות באופן טבעי.

שאלות פתוחות יכולות להיות שימושיות במיוחד כשמדובר בחשיפת מידע או בלמידה משהו חדש ו/או לגרום לעובדים להיות אחראים לעשייה שלהם. למעשה הן מקורה של החדשנות כיוון שלרוב היא תוצאה של מציאת התשובה הסמויה והבלתי צפויה שאיש לא חשב עליה קודם. שאלות פתוחות אינן מחפשות תשובה ספציפית. במקום "האם עמדת ביעד המכירות שלך?" ניתן לשאול "איך התקדמו המכירות?", מסייעות לעובדים לחשוב בצורה ביקורתית: "מהן ההשלכות של תהליך העבודה הזה?", הן מעוררות עובדים לשקף ולראות דברים בדרכים רעננות ובלתי צפויות: "מדוע פרוייקט זה הצליח לדעתך?" וכיוצ"ב. עם זאת, ישנם מקרים כמו מו"מ מתוח או במצבים בהם מתמודדים מול אנשים שנוטים לשמור על הקלפים שלהם קרוב לחזה, בבירור מידע כה רגיש כמו ציפיות שכר, שאלות פתוחות יכולות לגרום להתחמק או לשקר. במצבים אלו שאלות סגורות אפקטיביות יותר, במיוחד אם הן ממוסגרות נכון.

הסתכלות על הזולת.  ארגונים משקיעים במשאבים רבים בהטמעת ערכי החברה ובהצהרות המשימה אך בסופו של דבר הם עשויים להתפוגג על אף חשיבותם, במהלך ההמולה היומיומית של יום העבודה. כדי להרגיש יותר מעורבים ומסופקים בעבודתם בתוך רעשי הרקע, עובדים בדרך כלל צריכים תחושת מטרה פנימית.

מנהלים יכולים לטפח את תחושת המטרה הפנימית הזאת בקרב העובדים- בכל מעגלי החיים, לאו דווקא במעגל הקריירה בלבד דרך שיחה פשוטה. ניתן לסייע לעובדים, באופן קבוע בכובע של מאמנים לחקור ולאתר זאת דרך העלאת שאלות אפשרויות בהקשר זה, כגון: "במה את/ה טוב/ה? למה שמת לב במהלך הקריירה שלך?", "ממה את/ה נהנה/נהנית?", "בשבוע עבודה טיפוסי, מה את/ה מצפה לעשות?", "כשאת/ה מביט/ה בלוח השנה מה מניע אותך?", "אם היית יכול לעצב את עבודתך ללא מגבלות, כיצד היית מבלה את זמנך?" הרעיון הוא לסייע לאנשים לזהות את חוזקותיהם ולאתר אפשרויות ליישם אותן, לסייע לעובדים למצוא או לגלות מחדש את מה שהם אוהבים בעבודתם, כגון "אילו תוצאות עבודה גורמות לך להיות הכי גאה?", "אילו משימות הן הקריטיות לדעתך לצוות או לארגון?", "מהן סדר העדיפויות הגבוה ביותר בחייך וכיצד העבודה שלך משתלבת?" שאלות בירור מסוג זה מדגישות את הערך הגלום ביצירה מסוימת.  "אילו שותפויות עבודה הכי טובות עבורך? כיצד העבודה שלך משפרת את הקשרים המשפחתיים והחברתיים שלך?" – שאלות אלו מעודדות אנשים לחשוב ולקדם קשרים חברתיים שהופכים את העבודה למשמעותית יותר.

בהינתן לנו מספר מוגבל של שאלות בסיטואציות שונות מפאת קוצר זמן לדוגמא, מומלץ להימנע משאלות שאפשר למצוא את התשובות להן בחיפוש בגוגל. כמו כן, כשאנו מסגלים את ההרגל של קודם כל לעבד עם עצמנו את השאלות ואת המטרות שלהן ורק אז לצאת איתן החוצה, התוצאה היא ניסוח שיוצא החוצה בהיר ומדויק יותר וכתוצאה מכך אנחנו מגדילים את הסיכויים להזין את עצמנו חזרה במידע וידע שעונים לאותם פרמטרים. מסיבה זו שאלות רחבות מדי עשויות להחמיץ את המטרה שלשמה נבנו השאלות ולבסוף, אם אנו באמת מעוניינים בערך שיש לאנשים אחרים להציע לנו עלינו להפסיק לדבר, לחשוב על שאלות ואז לעצור ולהקשיב.

לסיכום, העלאת שאלות היא כלי רב עוצמה ייחודי, לדעתי בארגונים. היא מזרזת למידה והחלפת רעיונות, היא מחדדת חדשנות ושיפור ביצועים, היא בונה יחסי קרבה ואמון בין חברי הצוות. היא יכולה להקטין את הסיכון העסקי על ידי גילוי החסרונות והסיכונים.
האופן שבו אנו מתמקדים בשאלות ובוחרים לענות עליהן יכולים להשפיע על תוצאות השיחות. כמו כן הטון, הרצף והמסגור של השאלות ולהחליט מה וכמה מידע לשתף כדי להפיק את המירב מהאינטראקציות שלנו משפיעים לא על עצמנו אלא גם על החברות בהן אנו מועסקים. לשאול שאלות שהאדם האחר ייהנה לענות כמו בריאיון עבודה, פגישה ראשונה או פגישת עבודה באופן כללי שמניעות את האחר לחשוב במונחים כמו "הלוואי שישאלו אותי שאלות נוספות".

אשמח לקרוא את דעתכם/ן בנושא.

* הציור של סלבדור דאלי

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2020

Read Full Post »

שמחה הלכה למעשה

מקום העבודה הוא מקום נהדר להביע שמחה. בהתבוננות מעמיקה ניתן לראות שיש כל כך הרבה הזדמנויות קטנות לשמחה – במיוחד בתקופות מאתגרות, כשעובדים לצידם של אנשים שמכבדים, מבצעים משימות שמשפיעות ומשתמשים בכישרונות שניחנו בהם.  עובדים רבים מדווחים על שביעות רצון בעבודה רק בגלל שהם מקבלים משכורת. הביטחון התעסוקתי הוא גורם חשוב, באופן טבעי של עובדים מרוצים רבים אבל האם הם גם מקבלים שמחה?

מקום העבודה הוא אחד התחומים החשובים ביותר בחייהם של אנשים, ויחסי העבודה מהווים מרכיב חשוב באיכות חייהם וברווחתם. הגדרה לשמחה הינה סובייקטיבית.  בעולם שחותר להישגיות, לשלמות ולשליטה של אנשים בגורלם, רבים אינם מסתפקים באפשרות שהשמחה תבליח לרגע.  תפיסתנו את העבודה כפרנסה או כקריירה, אפילו ברמת שליחות משפיעה על שביעות הרצון שלנו בעבודה ובתחומים אחרים. אין כל כל ספק שהשכר חשוב וכמוהו הקידום והיוקרה המקצועית, אבל האם העובד הולך לעבודה כל בוקר מפני שהוא מרגיש שהוא צריך ולא רוצה?

הבקשה לקבל הכרה עבור עבודה טובה היא אינה קטנונית כפי שישנם אנשים שסבורים כך,  היא בעצם המפתח להיות מחויבים ושמחים בעבודה שאנחנו עושים. לצורך הדוגמא, תרחיש שכיח אפשרי-עבדנו קשה על פרוייקט, היינו יעילים והפרוייקט הצליח מעל המשוער אבל איכשהו איש לא הבחין בכך.  אם אנחנו מודעים לכך שאנחנו עובדים מצוינים, אנחנו רוצים לדעת, לפחות לרוב האנשים שאנחנו חשובים וליצור הבדל בעבודה, אולי אנחנו אמורים לסייע לאחרים לראות את זה- צורך אנושי בסיסי.

כשאנחנו רוצים 'לפרסם' את ההישגים שלנו יש לשאול, בין היתר קודם כל, לדעתי במה רוצים להיות מוכרים ולמה חשוב לנו להיות מוכרים. לאיזו פונקציה בחברה רוצים להציג זאת ומה חשוב לאותו אדם לדעת, לראות ולשמוע? מה השינויים בדפוסי ההתנהגות שאולי צריכים לחולל כדי לקבל הכרה באופן יעיל? ברמה המעשית, התוצאות אינן תמיד מדברות בעד עצמן, לפעמים אנחנו צריכים לדבר בשבילן. הווה אומר, אנחנו מחויבים לשתף מדדים מספריים על העבודה שלנו כך שאחרים מעריכים את התרומה שלנו, אנחנו מחזקים את האמינות שלנו ויוצרים הזדמנויות לעצמנו- כמה הון גייסנו עבור החברה, לדבר על הפרטים הקטנים החשובים בעבודה, מס' חברי הצוות שאנחנו מנהלים וכו'. להדגיש את ההישגים שחשובים גם לסביבה, בין אם זה דרך מצגת, נייר עמדה, או אפילו דוא"ל. היכולת שלנו לשים לב לניצחונות ולבקש מה שצריכים יסייעו לקריירה, מתוך הערכה עצמית גבוהה. אין צורך להגזים. רק לוודא שלא נמנעים מלעשות את זה בכלל.

לחשוב ולפעול כיזם/ יַזָּמִית– גם אם לא פותחים עסק כעת, ניתן לפתח פרוייקט/רעיונות שיכולים לשפר את איכות העבודה ולהעלות את רמת שביעות רצון הלקוחות במקום העבודה הנוכחי. לדון ברעיון באופן בלתי פורמלי כדי לאתר קולגות שחשים שיש לפעול באותה דרך ולגייס אותם למיזם, לבקש משוב כך שאחרים ישמעו את הרעיונות שלהם משתלבים בשלנו וכדומה. לעיתים עובדים חוששים, מתוך ניסיוני שרעיונותיהם שנועדו להיטיב עם החברה לא ימומשו ולכן מוותרים מראש ולא מעלים אותם, או לחילופין חוששים שהרעיון לא ייזקף לזכותם ולכן ממשיכים לשמור אותו לעצמם. זאת כמובן יכולה להיות פגיעה ישירה בהזדהות שלהם עם הארגון. עובד כזה יכול לומר לעצמו "אם הארגון לא רואה אותי, אני בטח לא צריך לחשוב על טובתו" ואף עשוי לקום ולעזוב ולחפש ארגון אחר בו יוכל ליישם את רעיונותיו ולהתקדם מקצועית. לעובד יכולים להיות רעיונות נהדרים שיתרמו לפרודוקטיביות של החברה. הוא יוכל  להעלות אותם בפני הממונה והם ימצאו את הדרך שהרעיונות ייעלמו בנבכי הביורוקרטיה, או לחילופין בעידוד הממונה להתחייב ברצינות לרעיונות ולאמצם בהתאם לרלבנטיות לחברה.

להיפתח למגוון דפוסי חשיבה/ איתור שיתופי פעולה.  טבעי לאנשים לקבץ את עצמם יחד עם אנשים שחושבים או מתנהגים כמוהם. זה קורה במיוחד באינטרנט בקלות, שם כל כך קל למצוא נישה תרבותית ספציפית. אלגוריתמים של מדיה חברתית יכולים לצמצם עוד יותר את הפרספקטיבות שלנו ומספקים רק כאלו שמתאימות לפרדיגמות שלנו. מכאן היתרון לצאת מהבועה האישית והמקצועית. ניתן להתחיל בקטן. אם עובדים למשל בחשבות אפשרי להתיידד עם אנשי שיווק לצורך הדוגמא, במידה ואנחנו תמיד הולכים לאכול ארוחת צהריים רק עם צוות בכיר ניתן להשתתף בפעילויות אחרות עם קולגות. שינוי הרגלי חשיבה אלו מאפשר גם להכיר ולהיות מופתעים מאנשים סביבנו וכו'- דבר משמח כשלעצמו. במסגרת צוותית, לתת הזדמנויות לאנשים להביע את דעותיהם באופן עצמאי ללא השפעת הקבוצה. כאשר מבקשים עצה כלשהי גם כמנהלים, ניתן לבקש מחברי הצוות לשלוח את הארותיהם באופן ישיר ובכך נמנעות השפעות קבוצתיות.

מכל מקום, איננו יכולים רק לצפות שהתפקיד הנכון או המעסיק הנכון יינתנו לנו. עלינו לחפש משמעות והנאה באופן פעיל. אנחנו יכולים להתחיל את תהליך האיתור בהצגת שלוש שאלות מכריעות, מתוך ניסיוני- "מה נותן לי משמעות?", "מה מעניק לי הנאה?", "מהן החוזקות שלי?" ולשים לב לשטחי החפיפה ביניהן.  בדרך כלל אנו חושבים על מקצוענים בעבודה עם רמה מסוימת של שביעות רצון מההישגים שצברו ומהתגמולים החיצוניים כגון העלאות ובונוסים על מכירות. לעתים רחוקות, אם בכלל, השמחה היא מדד לשביעות רצון. בסופו של דבר, אנחנו מגיעים להישגים הטובים ביותר  בדברים שמעוררים בנו עניין.  העיסוק בפעילויות שמספקות לנו הנאה ומשמעות יכול בהחלט להניב גם הצלחה כלכלית לטווח ארוך כי ללא מאווי לב המוטיבציה דועכת.

** הצילום של סוכנות Getty

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2019

Read Full Post »

כיצד ניתן לדייק בגיוס מנהלים?

הדיוק במאמצי גיוס מנהלים וקליטתם הינו אחד האתגרים המשמעותיים שעומדים בפני חברות רבות לאור השלכותיה החיוניות על העשייה הארגונית, על שורת הרווח.  אחת הסיבות השכיחות לאי הדיוק הינה, באופן טבעי הסתמכות יתר על אינטואיציה, בנסיבות שונות שבאה על חשבון כלי מיון תקפים. כלי מיון אלו מאפשרים לחזות ביתר שאת, בין היתר עד כמה שניתן את ההתאמה המיטבית של המנהל לתרבות הארגונית של החברה.

בעוד המומחיות והניסיון המקצועי של מנהלים אינם מספיקים, לעניות דעתי כדי לחזות ביצועים מקצועיים מעולים,  כך גם תכונות אישיות גנריות כגון כישורים בינאישיים, סקרנות ומודעות עצמית גבוהה. הבנה נכונה של ההתאמה לתפקיד ולחברה חייבת לקחת בחשבון גם את המניעים והערכים של המנהל. המניעים והערכים פועלים כמצפן פנימי שמכתיב את מה שהמנהל יאהב ויתגמל, את סוג התרבות והאקלים שיבקש ליצור בצוות שלו או בחברה ברמת מאקרו ואת הפעילויות שהוא יראה כמשמעותיים וכמספקים.  לדוגמה, מנהלים שמעריכים מסורת שיעדיפו ארגונים הירארכיים. יהיו להם, לעיתים קרובות מעט סובלנות לשיבוש וחדשנות,כך שיתקשו לעיתים לפעול בסביבה יצירתית באופן טבעי. למנהלים המעריכים שוויון ישנו, בדרך כלל רצון עז להסתדר עם אחרים והם יתמקדו בבניית קשרים בינאישיים חזקים ובשיתוף פעולה הדוק כך שהם יתקשו להיות מעורבים אם תפקידם מבודד מדי.

הכירו היטב את התרבות הארגונית: היכרות עם מניעים וערכים של מנהל הינה חסרת טעם, אלא אם כן גם ארגונים יכולים לפענח את תרבותם שלהם. מרבית הארגונים נוהגים להמעיט בחשיבות של פרופיל מדויק של התרבות הארגונית ולכן בסופו של דבר הם נוטים להסתמך על רעיונות אינטואיטיביים ולא מציאותיים שאומרים  על מה שהם רוצים להיות יותר ממה שהם באמת, כמו תיאור החברות כ"יזמות"," חדשניות"," מוכוונות תוצאות "או" מגוונות", גם כאשר העובדים שלהם תופסים סוג שונה של תרבות. סקרי אקלים ארגוני מתוכננים היטב הממקדים את השקפותיהם של בני האדם ואת חוויותיהם של התרבות הארגונית, מהווים אינדיקציה טובה יותר לערכים האמיתיים של החברה. תרבות הארגון יוצרת שפה ("כולם יודעים במה מדובר") של מונחים ודרכי חשיבה משותפים רק למי שהוא עובד חברה.  היא מונעת "חשיבה לא נכונה" או גיוס "אנשים לא נכונים" לארגון וכדומה.

היבט חיוני ממנו נגזר תפקודו של מנהל ועל פיו נבחנת איכות החלטותיו ותוצאותיהן הוא, לעניות דעתי לנסות לגלות את מה שאינו ידוע באמצעות הידוע לו.  הסימפטומים הגלויים שבתחילת הבעיה לרוב אינם משקפים את טבעה האמיתי ואת סיבות השורש שלה. לפיכך, מנהלים חייבים להקדיש זמן רב ומאמצים כדי להגדיר את הבעיה לפני שיקבלו החלטות ויהגו פתרון מפורט. הבעיות לרוב אינן מכריזות על קיומן, יש להבין אותן מתוך "חומרי הגלם" שלהן, לעיתים מצבים בעיתיים ובלתי וודאיים. מנהלים מצוינים מקיפים את עצמם בעובדים המשלימים אותם בכך שהם מכסים את נקודות העיוורון שלהם. הם גם מבינים שהחלטה שגויה היא לעתים קרובות יותר טובה מאשר אי קבלת החלטה בכלל כדי להימנע מיצירת צווארי בקבוק ולגרום לתסכול בקרב הצוותים שלהם.

בכלל זה חשובה, לעניות דעתי הסקרנות האינטלקטואלית שמובילה מנהלים לשאול שאלות, לחקור ולשתף פעולה. סקרנות מעודדת את חברי הקבוצה לשים את עצמם בנעליו של האחר ולהתעניין ברעיונות של אחרים ולא להתמקד רק בפרספקטיבה שלהם. פיתוח ערך זה והטמעתו בחברה גורם לצוותים לעבוד יחד בצורה יעילה וזורמת יותר, הסכסוכים פחות מתלהטים וצוותים נוטים להשיג תוצאות טובות יותר. ניתן לזהות סקרנות טבעית בריאיון העבודה דרך שאלות, כגון: "האם אי פעם מצאת את עצמך לא מסוגל להפסיק ללמוד משהו שמעולם לא נתקלת בו קודם ואם כן מדוע? מה השאיר אותך מתמיד בכך?". התשובות בדרך כלל מדגישות מטרה ספציפית המניעה את החקירה של המועמד כמו "זה היה התפקיד שלי למצוא את התשובה"  או סקרנות גרידא – "רק הייתי צריך להבין את התשובה".

היכולת לייצר תוצאות באופן מהימן הינה אחת מדפוסי ההתנהגות הניהוליות המהותיות, לעניות דעתי. הנהלה ומשקיעים אוהבים יד יציבה והעובדים סומכים על מנהיגים צפויים. כאשר חברה נמצאת בעיצומה של השקת מוצר חדש, או לחלופין קו המוצרים אינו מתפקד ייתכן ויישבר האמון במצבי קיצון מעין אלו. עובדים מרגישים שמשהו חשוב קורה, אבל הם לא יודעים בבירור את הסיפור המלא. הם מקבלים רסיסי מידע וכל רסיס מידע שהם מקבלים מגביר את זרם השמועות. כתוצאה מכך, חוסר האמון במנהלים, לעיתים קרובות משגשג בחלל ריק. ניתן לבחון דרך הצגת שאלות מאתגרות את רמת הנכונות לעסוק בסכסוכים שהוא חלק בלתי נפרד מהפונקציה הניהולית- כמו הצגת תרחישים סביב נושא זה, היכולת להתמודד עם נקודות מבט מתנגשות, בעת משברים וכו'. הדבר קשור לתחושת אחריות שאדם לוקח על עצמו כולל למוטיבציה האישית להצליח והאכפתיות מהארגון. אין זה מקרי שקריירות של מנהלים רבים מסתכמות בכל מקום בין שנתיים לשלוש שנים כיוון שהם 'כיבו את השריפות' והמשיכו הלאה לקריירה הבאה.

הסתגלות במהירות לסביבה המשתנה. רוב המנהלים יודעים שהם צריכים לחלק את תשומת הלב שלהם בין פרספקטיבות קצרות טווח, בינוניות וארוכות טווח, אבל המצוינים מביניהם משקיעים הרבה יותר מזמנם, מתוך ניסיוני המקצועי לפחות עד 50% מזמנם לחשוב על הטווח הארוך כיוון שמיקוד לטווח ארוך מסייע, בין היתר לזהות אותות מוקדמים של תרחישים. מנהלים בעלי יכולת הסתגלות גבוהה מתחברים באופן שוטף לתזרימי מידע נרחבים: הם סורקים רשתות רחבות ומקורות מידע מגוונים ומגלים רלוונטיות במידע שעשוי להיראות תחילה ללא קשר לעסקיהם. כתוצאה מכך, הם חשים ביתר קלות לעשות מהלכים אסטרטגיים כדי לנצל מידע זה.  העלאת סימולציות למועמדים למשרות ניהוליות בהן הם נדרשים לבנות תוכניות עבודה עם תרחישים של תלונות לקוח, פגישות מתנגשות, כמו גם העלאת שאלות על דרכי התמודדות עם משברים בחברה יכולות להעיד על יכולת ההסתגלות לשינויים וההנהגה שלהם וכיוצ"ב.

מהם הפרמטרים לגיוס מנהלים/ות בחברתכם/ן? כיצד הם מיושמים בתהליך הגיוס והמיון?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

Read Full Post »

התרחבות בגיוס

"אף חברה אינה רוצה לצאת מאוקיינוסים אדומים רק כדי למצוא את עצמה בתוך שלולית, השאלה היא אם כן, איך אפשר למקסם את גודלו של האוקיינוס הכחול שאתם יוצרים? עניין זה מביא אותנו לעיקרון השלישי של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול- להתקדם אל מעבר לביקוש הקיים כדי למצוא לקוחות חדשים שלא היו קיימים קודם לכן…

אף שעולם הלא-לקוחות טומן בחובו הזדמנויות אוקיינוס כחול גדולות, למעט מאוד חברות יש שמץ של מושג מיהם אותם לא לקוחות ואיך אפשר לגלותם. כדי להפוך ביקוש סמוי אדיר זה לביקוש של ממש בצורת לקוחות חדשים ופורחים, על החברות להעמיק את הבנתן בעולמם של הלא-לקוחות".  (מתוך הספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" של פרופ' וו' צ'אן קים ופרופ' רנה מובורן")

 

'מי שבקרוב לקוחות' משתמשים באופן מזערי בהצעות השוק הקיימות בעודם מחפשים משהו טוב יותר. עם מציאת חלופה טובה יותר, הם ינטשו ברצון את החברה. לכאורה הם יושבים על קצה השוק אך בנדבך אלו של מי שאינם לקוחות טמון ביקוש בלתי מנוצל וגדול שרק ממתין להתממש.  בדומה ללקוחות מסוג זה, ישנם מועמדים שמסתובבים בשוק העבודה ומחפשים אפשרויות תעסוקה טובות יותר מעבודתם הנוכחית. מהצד השני של המתרס, אחת השאלות הנפוצות ביותר ששואלים מנהלים בכירים היא: "כיצד אנחנו יכולים למצוא אנשים חדשניים יותר?" לא פעם ניתן למצוא את הכישרונות דווקא מתחת לאף, בתוך החברה שלא ניתנה להם ההזדמנות הנכונה, בעלי יכולת לתרום באופן משמעותי יותר לארגון. לעיתים, מדובר במנהיגים סמויים שיש לסייע להם להתבלט.

אחד הדרכים לגלות את הכישרונות הנסתרים היא להעצים את העובדים שמועסקים כבר בחברה, לקחת אחריות ניהולית על יצירת סביבה שבה העובדים יכולים לשגשג. ישנן דוגמאות לא מעטות מתוך ניסיוני המקצועי של מנהלים או עובדים כאחד שדרכי התנהלותם לא היתה בהכרח רעה, היא לא תאמה למה שאחרים בחברה חשבו שכך צריך לנהוג והוחלט לפטרם. במקום עבודתם החדש הם החלו לפרוח, לקוחות אהבו את היצירתיות ואת סגנונם האישי שהיה לרועץ עבורם במקום העבודה הקודם. אחד ההסברים לפריחה המקצועית במקום החדש שהמוטיבציה הפנימית הינה מרכיב משמעותי להפוך אנשים ליצירתיים בעשייה המקצועית שלהם.

יתרה מכך, העצמה של עובדים מתחילה בתהליכי גיוסם ומיונם. במילים אחרות, אסטרטגיית שימור מתחילה, לעניות דעתי באיתור צרכי הגיוס. מה אנחנו מחפשים? מהן המטלות המדויקות שיצטרך לבצע העובד החדש, תחומי אחריות? מהן האיכויות האישיות והמקצועיות שהתפקיד דורש באופן ספציפי? וכך הלאה. הוא נועד למנוע הצפה מיותרת של קורות חיים ובזבוז זמן יקר בהתאם. כך רצוי להתמקד בכתיבת תיאורי התפקיד פחות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה, כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים. יתרה מזו, מומלץ לספר למועמדים אלו מה הופך את החברה שלנו למקום עבודה מיוחד, כדי להבטיח שאנחנו מקבלים את העובדים שמתאימים לתרבות הארגונית של החברה מעבר לניסיונם המקצועי וכו'- חלק מעבודת הגיוס/השיווק והעלאת הסיכויים להישארותם בעבודה לטווח ארוך.

כחלק מיישום אסטרטגיה זו, יש לפענח, מתוך ניסיוני המקצועי גם את המניעים והערכים של המועמדים, על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס מנהלים שעלות גיוסם והכשרתם גבוהה יותר. בעוד המומחיות והניסיון הם מרכיבים חשובים למימוש הפוטנציאל של מנהלים, הם אינם מספיקים לחזות, במקרים רבים את ביצועי המנהיגות. למעשה, אפילו תכונות אישיות גנריות, כגון כישורים של אינטליגנציה רגשית, חיבור לאנשים, סקרנות ומודעות עצמית גבוהה לא יצליחו לחזות, לעיתים התאמה של מנהל לתפקיד או לארגון. הבנה נכונה של ההתאמה חייבת לקחת בחשבון גם את המניעים והערכים של המנהל. המניעים והערכים פועלים כמצפן פנימי המכתיב את מה שהמנהל יאהב ויתגמל, את סוג התרבות שהוא יבקש ליצור בצוותים שלו ואת הפעילויות שהוא יראה כמשמעותיים וכמספקים. לדוגמא, מנהלים שמעריכים מסורת, יעדיפו ארגונים הירארכיים ותהיה להם, בדרך כלל מעט סובלנות לשיבוש ולחדשנות. מנהלים המעריכים שוויון הם בעלי רצון עז, קרוב לוודאי להסתדר עם אחרים והם יתמקדו בבניית קשרים בינאישיים חזקים ובשיתופי פעולה. הווה אומר, שהם לא יהיו מעורבים דיים אם תפקידם יהיה מבודד מדי ותרבות החברה היא אינדיבידואליסטית באיזשהו אופן.

במסגרת ההתרחבות לשווקים נוספים של גיוס, ישנם גם הכישרונות שלא נחקרו כלל. אלו אותם עובדים שלא נחשבו כלקוחות פוטנציאליים על ידי אף אחד מהשחקנים בענף. הסיבה לכך נעוצה בכך שהצרכים שלהם וההזדמנויות הקשורות בהם נחשבים לרוב לשייכים לשווקים אחרים. אם נדמה זאת לשירות לקוחות, קוסמטיקה רפואית היתה תחילה נחלתם של רופאים ולא של חברות של מוצרי צריכה בתחום זה כמו מכללות לקוסמטיקה, רופאים אלטרנטיביים וכו' עד שבאיזשהו שלב בחנו המתחרים  את הצרכים של הלא לקוחות אלו. הם גילו את היכולת לספק פתרונות נוספים והשוק התרחב.

אנשים רבים אינם רוצים חיים של פנאי טהור. מחקרים רבים מצביעים על כך שהגימלאים של היום אומרים שהם משועממים וחסרי מנוח ודור הבייבי בום מתכננים לעבוד לפחות במשרה חלקית במהלך הפרישה שלהם. הם מחפשים שילובים שונים של תעסוקה – שלושה ימים בשבוע, למשל או אולי שישה חודשים בשנה. רבים רוצים או צריכים את ההכנסה אבל ישנו גם מניע חזק יותר. אנשים נוטים להזדהות חזק עם עבודתם ועם הדיסציפלינות שלהם, עם הקריירות שלהם. רבים רוצים ללמוד, לצמוח, לנסות דברים חדשים ולהיות פרודוקטיביים ללא הגבלת זמן, באמצעות שילוב של פעילויות עסקיות, התנדבות וכו'.  הם נהנים מהתחושה של הערך העצמי שמגיע עם תרומה לעסק והם נהנים מחברת בני גילם. עבור אנשים מסוימים, מקום העבודה הוא השתייכותם החברתית העיקרית.
מכל הסיבות הללו, הרעיון של פרישה כפי שהוא מתורגל באופן מסורתי – אירוע חד פעמי שמפריד בין חיי העבודה מפנאי – הוא אינו עוד הגיוני. עובדים בוגרים ומנוסים, לצורך הדוגמא המועסקים בתפקידי שירות לקוחות ומכירה בחברות ענפי הביטוח והשירותים הפיננסיים נשארים, בדרך כלל לטווח ארוך יותר מאשר עובדים צעירים. מתברר שמדובר בין היתר בהתאמה טובה לדמוגרפיה של לקוחות החברה. רבים מלקוחות החברה שרוכשים פוליסות ביטוח הינם מבוגרים יותר, בגילאי העובדים הללו – נתון שמסייע לעובדים ליצור הזדהות עם הלקוחות כיוון שהם נמצאים בנסיבות דומות ללקוחות כיוון שהם נמצאים, בין היתר בפני דאגות בריאותיות זהות- שלהם או של מכריהם. יצירת קשרים אלו במיוחד בשלבי החיתום נוצרים ביתר קלות, באופן טבעי לעומת עובדים צעירים בגילם. הווה אומר, עבודה גמישה חיונית במקרים אלו, לעניות דעתי לא רק משום שזוהי דרך לגייס 'ולפתות' עובדים מבוגרים להמשיך לעבוד ולמצות מהפוטנציאל שלהם, אלא גם משום שהיא יוצרת את הבסיס לגישה חדשה וגמישה לפרישה, כזו שמניחה שאנשים יכולים להמשיך לתרום באופן כלשהו לתוך שנות הפרישה שלהם.

בראייה לטווח ארוך, ארגונים רבים מדגישים את החשיבות בגמישות בעבודה במיוחד בשלב הגיוס, אך בפועל מכורח המציאות הארגונית הסביבה אינה תומכת לפעמים בהסדרי עבודה גמישים.

סידורי עבודה גמישים הן בגדר הזדמנות עבור העובדים להתנהל ולבצע את עבודתם באופן שגורם להם להיות פרודוקטיביים יותר כשהעבודה מסוגלת 'להתכופף בקלות מבלי לשבור סטנדרטים חשובים'. עבור חלק מהעובדים, גמישות באה לידי ביטוי לשהות במשרד מהשעה 8:30 עד 17 אחה"צ ולקחת הפסקה צהריים בשעה 12:00 בת שעה מדי יום. עבור אחרים, הגמישות היא לסיים את העבודה מס' שעות מוקדם כדי לרוץ כמה ימים במהלך השבוע, לעבוד מהבית ביום קבוע מדי שבוע, זמן להיות בחדר הכושר בצהריים או יום אחד שבו הם יכולים להגיב על הודעות דוא"ל בערב ולסיים את העבודה קצת קודם לכן.

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

Read Full Post »

שיבוץ אסטרטגי

ביצועים גבוהים בעבודה אינם יכולים, לרוב להוסיף ערך רב לארגון, לעניות דעתי אלא אם כן 'הם רתומים לעגלה' באופן נכון, היינו העיסוקים חיוניים ומחוברים לאסטרטגיה של החברה.

מחלקות שונות בחברה נוטות להעריך את הערך היחסי של העבודה בשתי דרכים באופן כללי. אנשי משאבי אנוש מתמקדים בדרך כלל ברמת המיומנות, המאמץ והאחריות הכרוכים בעבודה, יחד עם תנאי העבודה. מנקודת מבט זו, התפקידים החשובים ביותר הם אלה המאוישים על ידי העובדים הכי מיומנים, שעובדים הכי קשה ומפעילים את רוב האחריות והפעילות בסביבות היותר מאתגרות. כלכלנים, לעומת זאת מאמינים כי השכר של אנשים משקף את הערך שהם מייצרים עבור החברה ואת המחסור היחסי של כישוריהם בשוק העבודה. לפיכך, המשרות החשובות ביותר הן אלו המאוישות על ידי העובדים בעלי השכר הגבוה ביותר.

בעוד 'החוכמה' הקונבנציונלית יכולה לטעון כי החברות המצוינות הן אלו, בין היתר המעסיקות כישרונות גדולים, יש להוסיף לכך, מתוך ניסיוני המקצועי הצבת עובדים מצוינים בעמדות אסטרטגיות, לדאוג לביצועים טובים בתפקידי תמיכה וכן ביטול עבודות שאינן מוסיפות ערך בהתחשב במשאבים הכספיים והניהוליים הדרושים כדי למשוך, לבחור, לפתח ולשמור על ביצועים גבוהים.

ברור אם כן, כדי לקבוע את המשמעות האסטרטגית של המיקום, על מנהלי החברה להיות ברורים לגבי האסטרטגיה של החברה: האם החברה מתחרה על בסיס מחיר? על איכות? באמצעות התאמה אישית המונית? לאחר מכן עליהם לזהות, לעניות דעתי את היכולות האסטרטגיות של החברה – הטכנולוגיות, המידע והכישורים הדרושים ליצירת היתרון התחרותי המיועד. כמו כן, עליהם לשאול  בהקשר זה, בין היתר אילו משרות הן קריטיות להעסקת יכולות אלו בביצוע האסטרטגיה.

עמדות המכירה המהותיות להצלחתן של אסטרטגיות רבות של החברה הן דוגמה טובה. איש מכירות שהביצועים שלו ברבעון הכי עליון של צוות המכירות של החברה מפיק לעתים קרובות פי חמישה עד פי עשרה מההכנסה של מישהו ברבעון השלישי בדרך כלל, לצורך הדוגמא. אין הכוונה רק על יצירת ערך במידה גדולה או פחותה אלא גם על הפוטנציאל ליצירת ערך לעומת הרס הערך – במובן של השפעה חיובית או שלילית על הלקוחות עד כדי הרחקתם מהתקשרות עם החברה.

במובן זה – מנהלים לעיתים קרובות נוטים לחשוב על "יעילות" ו"פרודוקטיביות" כמילים נרדפות, שני הצדדים של אותו מטבע. כאשר מדובר ביישום אסטרטגיה של חברה, המשמעות של יעילות ופרודוקטיביות שונה מאוד, מתוך ניסיוני המקצועי. הדרך האופיינית להערכת יעילות העבודה היא להשוות את מספר השעות הנדרשות בפועל לייצר מוצר או מתן שירות עם אלו הנדרשות על פי דרישות החברה.

יעילות היא לעשות את אותו הדבר עם פחות. חברות בדרך כלל פועלות להתייעל על ידי הקטנת מספר שעות העבודה הנדרשות כדי לייצר את אותה רמת התפוקה, בין היתר. יעילות מתורגמת לחיסכון כי החברה מוציאה פחות על שכר ועל עלויות אחרות הקשורות לעבודה.

פרודוקטיביות היא לעשות יותר, להגדיל תפוקה גדולה יותר מאותו משאב. הסביבה העסקית של היום דורשת השקפת עולם אחרת לעומת עשורים קודמים של התמקדות אכזרית ביעילות שאפיינה חשיבה ניהולית. נראה שהיתרונות משיפור היעילות נעלמו ויש לכך דוגמאות רבות. מנהלים שמיישמים הלכה למעשה את הלך הרוח של הפרודוקטיביות מבקשים לבטל מכשולים ארגוניים להעלאת פריון העבודה בכל צעד ושעל. הם מפשטים את מבנה הארגון שלהם ומיישרים את המודל התפעולי שלהם עם המקורות האמיתיים של הערך בעסק שלהם. הם נלחמים בביורוקרטיה ויוצרים דרכים לדרכי עבודה שמאפשרות לעובדים להיות חדשניים ולמקד את זמנם ואת האנרגיה שלהם בהגדלת מספר הלקוחות ובשימורם. לחברה, בדרך כלל ישנה כמות מוגבלת של עובדים מוכשרים מאוד שיכולים להשפיע לטובה באופן לא פרופורציונאלי על ביצוע האסטרטגיה אך לעיתים קרובות מדי הם משובצים במשרות שמגבילות את האפקטיביות שלהם. מנהלים בעלי חשיבה פרודוקטיביות מוודאים כל העת שכישרונותיהם של הכוכבים המעטים שלהם מוקצים לתפקידים עסקיים קריטיים. בענף הקמעונאות למשל, אם סחורה מעולה הינה חיונית ליתרון תחרותי, אזי מנהלים מבטיחים שרוב (אפילו כל) המשרות השיווקיות, כל משרות 'הפרונט' בקשר עם הלקוחות מיואשות על ידי אותם עובדים כדי לייצר תפוקה רבה יותר ויישום טוב ומהיר יותר של האסטרטגיה של החברה. לאנשים ישנן כמויות רבות של אנרגיה חיובית והפעלת שיקול דעת שהם יכולים להקדיש מדי יום לעבודה שלהם. כמעט כל עובד יכול להביא יותר לתפקידו אך רבים מהעובדים אינם משקיעים את כושר ההמצאה ואת היצירתיות שהם יכולים ליישם ביתר שאת בעבודתם מסיבות שונות, בין היתר כתוצאה משיבוצם במשרות שאינן תואמות להם. מנהלים עם מחשבה פרודוקטיבית יכולים לנהל היטב את זמנו של העובד, את האנרגיה שלו ואת כישרונותיו כיוון שהם שואפים ליישר את מטרת החברה עם תכליתו של כל אדם. הם בונים תרבות של אוטונומיה ואחריות המספקים לכל עובד את ההזדמנות לעשות את העבודה הטובה ביותר שלו. מלאכת שימור העובדים בדרך כלל, כתוצאה מכך איכותית יותר. ייתכן ונקיטת צעדים אלו לא יעוררו כל עובד אך הם יכולים להגדיל את רמת ההשראה ברחבי הארגון ואת רמת פריון כוח העבודה בהתאם . יתר על כן, עובד בעל השראה- אם דרך המנהל שלו, אם הוא כשלעצמו מעורר השראה, כמעט בכל דרג מקצועי מניע ו'מייצר', בדרך כלל עובדים מרוצים אחריו.

כאמור בשל חשיבותן, עמדות המפתח של חברה אמורות להיות מאוישות על ידי עובדים מצוינים כדי להבטיח ביצועים גבוהים.  יתר על כן, יש לנקוט צעדים מרחיקי לכת יותר כדי להחזיק את העובדים המשובצים בתפקידי מפתח בסטנדרטים גבוהים באמצעות תהליך מפורש – קביעת הגורמים המבדילים בין ביצועים גבוהים לנמוכים בכל משרה ולאחר מכן מודדים את ביצועי  העובדים על פי קריטריונים ברורים אלה. לדוגמא, החברה מגדירה סדרה של תכונות של פיתוח מנהיגות, כגון היכולת ליצור שותפויות עם לקוחות ולקחת סיכונים אסטרטגיים, כאשר כל אחת מהן נמדדת על פי סולם בן ארבע נקודות או יותר המתואר בבדיקות התנהגותיות ברורות. כך עובדים מעריכים את עצמם על תכונות אלה והם מוערכים גם על ידי אחרים באמצעות משוב 360 מעלות, לצורך הדוגמא. בבד בבד יש לשמור על פשטות הקריטריונים, בין היתר כדי שעובדים יוכלו ליישם אותם בנקל.

יתרה מזו, תהליך הערכה כולל בתוכו מיקוד רב על הערך האסטרטגי של המשרות עצמן, היינו אילו נחוצות לשמירה על יתרון תחרותי. אם המיקום הוא חלק מאסטרטגיה קמעונאית המדגישה את חוויית הקנייה של הלקוחות, עבודת הקופאיות בהחלט תהיה כרוכה יותר מאשר סריקת מוצרים בקופה ואיסוף כסף עם חיוך ידידותי. הקופאיות יידרשו באופן כללי, למשל להסתכל על מה הלקוח קונה ולאחר מכן להציע מוצרים אחרים שהוא יכול לשקול בעת ביקור חוזר בהמשך להדרכה על המוצרים, טיבם וכו'. במקרים מעין אלו, צפוי להיות מגוון רחב של ביצועים של העובדים.

לסיכום, מטרה עסקית חיונית היא לנהל היטב ובאופן שוטף וקפדני את 'תיק המשרות' של החברה, יותר על פי חשיבה פרודוקטיבית כך שהאנשים הנכונים יהיו משובצים במשרות הנכונות, בין היתר. במקום להתמקד ב'עריפת ראשים' בדרך כלל לצורך יעילות, מנהלים צריכים לזהות דרכים, לעניות דעתי להגדלת התפוקה על ידי הסרה שיטתית של מכשולים לפיריון, פריסה של כישרונות אסטרטגיים, שגויסו בתהליך מנוהל היטב בעמדות מפתח מזוהות של החברה וכיוצ"ב.

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

 

Read Full Post »

כיצד לתעדף את המטרות הנכונות מתוך בהירות ודיוק?

מנהלים חכמים מבינים שתפקידם מחייב אותם לזהות טרנדים, לבחור מה לא לעשות כמו מה לעשות. דירוג החשיבות של יוזמות שונות בסביבה של משאבים מוגבלים הוא מבחן ראשוני של מנהיגות.

 ישנם שלושה משתנים התלויים זה בזה לצורך ביצוע כל יוזמה – מטרות, משאבים ועיתוי. לא ניתן לייצר את האפקט הרצוי של הפרויקט ללא מטרות מדויקות, משאבים רבים  והעיתוי המתאים לביצועו. אם אנחנו כמנהלים דוחפים משתנה אחד של המשולש הזה, עלינו להתאים את המשתנים האחרים.

כל שלושת המשתנים חשובים אך המשאבים חשובים מכל כיוון שהם מאפשרים להשיג מטרה בתוך זמן מוגדר. ללא אמצעים ייעודיים יוזמה היא בגדר פנטזיה טהורה. ברגע שמנהל מחליט אילו משאבים יוקצו כדי להשיג את היעדים על פני תקופות זמן, החברה יכולה להגדיר שלושה סוגי סדרי עדיפויות: קריטיים, חשובים ורצויים. עדיפות קריטית הינה מטרה שיש להשיגה בתוך פרק זמן מסוים ויהי מה. לדוגמה, ייתכן וחברה תזכה בהזמנה חדשה מלקוח גדול שיכולה למנף את פעילות החברה בצורה משמעותית. אם מטרה זו מוגדרת כמטרה מושגת והעיתוי הוא בלתי ניתן לערעור, אז האלמנט היחיד שניתן לתמרן עימו הוא משאבים (כסף, אנשים, ציוד). במידה והמנהל הוא רציני וכנה לגבי חשיבות המטרה, אזי הוא חייב לאתר ולמצוא למנהל הפרויקט את כל המשאבים המבוקשים.

עדיפות חשובה, מאידך גיסא, היא בגדר מאמץ, לעניות דעתי שיכול להשפיע באופן חיובי על הביצועים. לדוגמה, לארגון ישנה מטרה שאפתנית אבל כדי להתגבר על משאבים מוגבלים וקבועים, הארגון מחליט להשקיע מעל זמן מוגדר ולהקצות עובדים מסוימים לעבודה בפרויקט מסוים באופן מלא במהלך הרבעון הבא שישקיעו רבות מכישרונותיהם ויהיו ממוקדים בהשגת המטרה. סדר העדיפויות החשוב מרמז כי הארגון צריך לגלות סבלנות והבנה למשך הזמן שעשוי להשתנות לצורך השגת המטרה. לאחר זיהוי פרויקטים קריטיים, חשובים ורצויים כשלב ראשון, ניתן להתחיל לזהות מטרות מתאימות, סוגי ומאפייני משאבים וזמן שיש להקצות עבור כל פרויקט.

קביעת סדרי עדיפויות ברמה צוותית. כל מנהל רוצה צוות בעל תפקוד גבוה. בצוות בעל תפקוד גבוה חברי הצוות בדרך כלל פרודוקטיביים. הם מפיצים משימות כדי לבנות על כוחותיו של אחד של השני, ליצור רעיונות ולמצוא פתרונות יצירתיים ברוח של סינרגיה ואמונה ש"כולנו טובים יותר מאחד מאיתנו".

כאשר ההנהלה מציגה יותר מדי יעדים עבור העובדים לעבוד להשגתם, עובדים נוטים, בדרך כלל להישאר בנתיבים שלהם כדי להתמקד רק במטרות שיש להם את ההשפעה ביותר להשיגן. על פי רוב, מטרות אלו אינן מאפשרות להשיג את התוצאות המשמעותיות לחברה כולה. לפיכך, חשוב שמנהלים יקבעו אחריות משותפת. במידה ואנו כמנהלים בוחנים את הצוות ומזהים, באופן כללי אוסף רופף של אנשים, עסוקים כל אחד בענייניו במשרדו, ניתן להתמקד בסדר היום האישי שלהם. בשלב ראשון, יש להפנות, מתוך מניסיוני המקצועי שאלות לכל חבר צוות שהוא יענה עליהן בעצמו, כגון: מהן העוצמות שלי שאני יכול/ה לבנות כדי לשכלל את המנהיגות האישית שלי? היכן ההזדמנויות שלי לשיפור? אילו מטרה ברצוני להגדיר כעת? לאחר איסוף התשובות מכולם יש לבנות תוכנית פעולה. תוכנית הפעולה המתקבלת מהנתונים תעניק למנהל מעין עוגן כדי להניע את הצוות לצמיחה בתחומים החשובים ביותר עבורם והיכן התמורה לשיפור תשפיע עליהם באופן אישי ותתרום להצלחה של החברה. כל תכנית פעולה של חבר צוות תהיה ייחודית ומותאמת למטרות שלו או שלה תוך התאמה למטרות העל-הצוותיות. מומלץ לדעתי לקיים מפגשי מנהיגות קבוצתית פעם בחודש. המנהל יכול להכין ארבעה עד שישה נושאים בתחומי ההנהגה שיכולים לשפר את יכולת הקבוצה כפרטים. המטרה האולטימטיבית של המפגשים הללו נועדה עבור הצוות כדי לעצב את עתידם. רעיונות חדשים ייצאו, כל חבר יתרום, וחשוב מכך -הצוות יוכל להשיג את כל זה בכוחות עצמו. ככלות הכל, זהו אחד מסימני ההיכר, בעיניי של צוות אמיתי, מתפקד היטב.

אינטגרציה. מאחר וכל אחד מאתנו עומד בפני אתגרים ייחודיים ויש לנו סדרי עדיפויות שונים בחיינו, הצעד הראשון החיוני הוא להבין מה חשוב לנו ביותר, הן במעגל העבודה והן במעגלי חיים אחרים. ברגע שאנו יודעים מה חשוב, אז אנחנו יכולים גם להתחיל לערב את בעלי העניין שלנו – בעבודה ומחוץ לעבודה – כדי לקבל הערכה טובה יותר עבור מה שאנחנו צריכים מכל אחד מהם. עם הידע הזה, אנחנו יכולים, לעניות דעתי להתחיל להתנסות עם דרכים חדשות לעשות דברים כדי להפחית את הלחץ ואת המתח הנובע מ'סכסוך' בין העבודה לשאר מעגלי החיים ולהחליפו בתחושה של הרמוניה.

זוהי גם אחת מהמטרות של בניית תוכניות הפעולה שנכתב עליהן לעיל.  אפשר ליישם אותה, מתוך ניסיוני, בין היתר עם שלושה עקרונות עיקריים: להיות אמיתיים, להיות שלמים ולהיות חדשניים. להיות אמיתיים, משמעותו הוא לפעול באותנטיות על ידי הבהרה מה חשוב לנו ביותר? מה אנחנו באמת מעריכים- האם משפחה? גדילה מקצועית ורוחנית? וכיוצ"ב. אותנטיות גם משתלבת עם אמינות אישית, להימנע מתשובות של "אולי" ולהיות ברורים וישירים. ייתכן ואנו מפייסים את הצד השני באומרנו "כן" עכשיו אבל בסופו של דבר, לטווח ארוך אנו עשויים לאכזב אותו ואת עצמנו על ידי מאמץ יתר, לא לעמוד על שלנו וכו'. שלמות בהקשר זה משמעותה, לפעול ביושר על ידי ההכרה כיצד חלקים שונים בחיים  יכולים להשפיע אחד על השני, להבין מה אנחנו צריכים מאחרים ומה אנחנו צריכים לתת ולשלב את הצרכים הללו יחדיו. חדשנות הלכה למעשה, בהקשר זה היא לנקוט בצעדים יצירתיים, דרך ניסוי ותעייה למציאת הדרכים המיטביות- לנו ולאנשים סביבנו.

לסיכום, הקריטריונים לקביעת סדרי עדיפויות כפי שהתרגלנו לפעול לפיהם הם בבחינת הרגלים. האוטומטיזציה האופיינית לביצוע ההרגלים (דהיינו העובדה שאיננו צריכים לחשוב על הפעולות שאנו עושים בשעת ביצוען) מאפשרת לנו להתפנות ללמידה חדשה. אין להקדיש מאמץ מחשבתי בתכנון הפעולות הנדרשות מאתנו כל פעם שאנחנו ניגשים לאכול או נערכים להכנת מצגת. ההרגלים מאפשרים לפנות "שטחי עבודה" בזיכרון ולהפנות קשב ומאמצי זיכרון לתחומי עניין חדשים. למידה מסוג זה חיונית לתפקוד הקוגניטיבי התקין שלנו.  להיות פרודוקטיביים לפעמים הוא לא על מה שאנחנו עושים, אלא יותר על מה שאנחנו לא עושים ולבחון באופן שוטף את יעילותם של ההרגלים. בין אם זה הופך להיות מנהלים/עובדים טובים יותר, גדילה של העסק או גדילה אישית, להיות פרודוקטיביים יותר ומקסום היכולות הוא אינטרס חשוב, לעניות דעתי. כך למשל, לעשות מס' דברים בבת אחת אינו אומר עשייה יוצאת דופן. דווקא, מתוך ניסיוני המקצועי התמקדות במשימה אינדיווידואלית וראייתה עד להשלמתה לפני תחילת משימת עבודה אחרת היא נוסחה טובה לעשייה פרודוקטיבית יותר, בהקשר של קביעת סדרי עדיפויות.

אדוארדו בריסניו מסביר, בהרצאה מעניינת ופרגמטית כיצד אנו פועלים לרוב באזור הביצועים – לעשות את המוכר לנו על הצד הטוב ביותר וישנו גם אזור הלמידה.  על ידי מיקוד מחדש של תשומת הלב שלנו באזור הלמידה ושימוש בטכניקות תרגול מכוונות, ניתן לראות שיפור משמעותי:

כיצד אתם/ן קובעים/ות סדרי עדיפויות בחברתכם/ן? באילו טכניקות אתם/ן משתמשים/ות לצורך שכלולם?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

Read Full Post »

מכירה מוצלחת

מכירה היא, במהותה העברת זכויות קניין במוצר או בשירות לידי אדם אחר המשלם עבור רכישת הזכויות. האתגר מתחיל כשישנה תחרות בין מוצרים ושירותים דומים. לקונה (ללקוח) יש מספר הצעות לרכישת מוצרים או שירותים דומים בטווח מחירים משתנה. לעיתים בין מוצרים זהים לחלוטין תהיה העדפה למוצר הזול ויחד עם זאת חווית הקנייה והערכת המוצר והשירות עשויים להיפגע.

אחת השאלות המשמעותיות שמעסיקות מנהלי מכירות/מנכ"לים מדי יום היא כיצד להשתכלל בהוצאתה של מכירה לפועל או להיפך – באילו נסיבות מאבדים מכירה. "המכירה האישית" היא קריטריון מהותי בהקשר זה, לדעתי כיוון שבתהליך מכירה נוצרת אינטראקציה אנושית ואנחנו פוגשים את האדם שמולנו עם מכלול אישיותו, האנרגיה שהוא מביא, פרדיגמות וכו', אלא אם כן המוצר/השירות הם כה מדהימים שהם מוכרים את עצמם.

שיעור התחלופה הגבוה בקרב נציגי שירות לקוחות ומכירה הינו בעיה שמעסיקה חברות רבות כיוון שהיא נושאת בחובה עלויות גבוהות והשלכה ישירה על שורת הרווח. אחד האתגרים המשמעותיים העומדים בפני אנשי משאבי אנוש, מתוך ניסיוני המקצועי הוא בגיוס והכשרת אנשי מכירות. ישנו אתגר לזהות את הטובים והאמינים מביניהם כיוון שמדובר, בדרך כלל באנשים המיומנים במלאכת המכירה ויכולותיהם הוורבליות וכוח השכנוע הם כלי העבודה היומיומית שלהם. כמו כן, תכני ההכשרה והאופן בו יוכשרו ישפיעו בצורה ניכרת על איכות המכירה ועל הישארותם לטווח ארוך. מדובר בעבודה שוחקת כיוון שנדרש בה, בין היתר 'להמציא את עצמנו כל יום מחדש' ולא כל אחד בנוי לכך לתקופה ממושכת.

תופעת השחיקה נחקרה תחילה במקצועות כגון עבודה סוציאלית אך בשנים האחרונות התפשטה לעיסוקים נוספים. הסברה הרווחת ששחיקה נפשית נגרמת מאובדן אנרגיות בעקבות לחצים יומיומיים זעירים. בשל הקושי לזהות אותם האדם, בדרך כלל אינו מנסה להתגונן מפניהם וכשהם מצטברים השפעתם הרסנית וגורמים לשחיקה נפשית.

בעת הכשרת נציגי מכירות מעבר לתהליכי הסטנדרטיזציה הידועים, חיוני בעיניי במקביל לזהות את מאפייני האישיות הספציפית מאחורי המוצר/שירות ולהעצים אותה באופן מבוקר. אנשי מכירות עוברים תהליך של מסחור בו רגשותיהם הם באיזשהו אופן כעין  'סחורה' שהארגון מוכר והלקוח קונה כיוון שהארגון מלמד את העובד 'כיצד עליו לבטא את רגשותיו' באמצעות סדנאות שירות הכוללים תסריטי שיחה.  מעין תרשים זרימה בו העובדים נדרשים ללמוד מונולוג מובנה- חשוב לכשעצמו אך הופך את העובד, פעמים רבות ל'ראש קטן' ממלא אחר הוראות הארגון כאשר הוא נותר לעיתים קרובות חסר כישורים באלתור פתרונות בלתי שגרתיים. העצמה היא האנטיתזה של ציות. מטרתה היא להגדיל את האפשרויות במקום להגביל אותם. ניתן לומר, לעניות דעתי כי ארגונים לעיתים קרובות, בלא מודע אינם מבינים את גודל המשמעות של המעורבות וההעצמה של העובדים ואינם מיישמים אותן כהלכה בהתאם. המושג העצמה הוא בגדר מס שפתיים במידה ואינו טבוע בתוך הפעולות היומיומיות ובדפוסי ההתנהגות. המטרה העסקית של מעורבות והעצמה רבות יותר של העובדים היא אינה עובדים שמחים יותר אלא אנשים שהם יותר פרודוקטיביים, חדשניים ואחראים לבחירות שהם עושים. העצמה היא, בין השאר השקעה באחריות. העשייה הזאת מסייעת להם להרגיש כאילו הם יכולים "להחזיק" פרויקט או משימה גדולה. כמו כן שביעות רצון כבר בתקופת ההכשרה עולה בצורה ניכרת כאשר ניתן משוב חיובי על דפוסי התנהלותם של העובדים ועל איכות עבודתם, בוודאי כשהוא ניתן באופן רצוף, על פי מידת הרלבנטיות בעת עבודתם בהמשך. משוב זה מעניק, לרוב תחושת ערך ומשמעות למאמציהם.  עם זאת יש לשים מעצורים לרוח היזמית. כאשר רמת הסמכות של איש מכירות הופכת להיות 'אני יכול לעשות מה שאני רוצה' היא עשויה להיות הרסנית לחברה. הנזקים הללו מתרחשים כאשר העובדים האלה מאבדים את תחושת המציאות שלהם ומקבלים החלטות עם רמת הסמכות החדשה שלהם על ידי 'חשיבה מעבר' רחוקה מדי ועשייה של מה שהם רוצים בלי לבקש רשות מהמנהל כגון מתן הצעות מופרכות ללקוחות וכיוצ"ב.

פיתוח יכולת סיפורית. מנהלים בדרך כלל מנסים להשפיע לטובה על תרבות החברה שלהם עם הצהרה נשגבת של מטרה, אבל למרות הזמן והכסף שארגון משקיע לעצב את ההצהרה המיוחדת שלו, התוצאה היא לעתים קרובות מעורפלת. היא נשמעת כמו כל הצהרת מטרה אחרת של חברה עם כוונות טובות.
דרך אחת פשוטה לפתור סוגיה זו היא להדגיש סיפורים ספציפיים הממחישים את הערכים שמנהיגים רוצים להדגיש.  הסיפורים הם בחינם, זמינים תמיד והם חלק מרכזי של ה- DNA האנושי של החברה כיוון שהם באופן אוטומטי לגרום לנו להרגיש טוב במיוחד כאשר הם נכונים. והכי חשוב- כאשר חברה מוציאה סיפורים אמיתיים לאור יש שימת לב לתרבות הארגונית. מנהלים לומדים 'לשמור על העיניים והאוזניים' על מה שחשוב ביותר – חוויות של אנשים ביחס לאיכות מוצרי החברה ומטמיעים זאת בקרב הצוותים. כך גם במכירות- סיפורים גורמים לנו לשים לב לכל מה שחשוב- כאנשי מכירות, כלקוחות ומחזקים את הקשר האישי החיוני בין אנשי המכירות ללקוחות. מומלץ, לדעתי ללמד את אנשי המכירות לשים  לב לסיפורים שהתגלגלו בארגון, להבין כיצד להפיץ את הטובים מביניהם, לאסוף סיפורים על בסיס יומיומי ושבועי על אנשים שחיים ערכי יסוד- סיפורי לקוחות מרגשים, סיפורים אישיים בגבול הטעם הטוב וכיוצ"ב כי לאנשים יש הרבה מה לומר.

כאמור, המכירה היא קודם כל אישית והיא מחייבת פיתוח מערכת יחסים אינטימית מבוססת אמון עם הלקוח. מכירה טובה מתרחשת כאשר אדם מכירות הוא, בין היתר ספציפי, סקרן, יסודי, שקוף, אמיתי. כאשר מספרים שקרים מכל סוג שהוא, ולעיתים אנשי מכירות עושים זאת בלא מודע, הם עשויים להרוס את הסיכוי שלהם למכירה בבת אחת. נציג מכירות שמרגיש שהוא צריך לשקר (מפברק סיפורים וכדומה) כדי להתחיל בדיאלוג, כנראה אינו מאמין שהמוצר או השירות שלו 'שווה רכישה', אולי גם אינו מאמין בעצמו.

פיתוח מערכת תמיכה. השתתפות בקבוצות תמיכה לצוות בהן מתקיימים דיונים על מקרים דומים והעלאת רעיונות לדרכי התמודדות יוצרת תחושת הקלה ומחזקת, פגישות עם עמיתים מחוץ לשעות העבודה וכו'.

ההקשבה- יסוד חשוב בתמיכה באנשי המכירות ובצמצום היקף השחיקה, חיונית כבר בתהליך ההכשרה. לא פעם קורה שאיש מכירות מעלה טענה, תקלה, בקשה חריגה והתשובה הראשונה והמיידית היא: "אי אפשר, כבר חשבנו על זה, זה לא יישומי, אתה לא מבין..", תשובות אשר ימנעו את הצפת הקושי או הבעיה בפעם הבאה. הקשבה היא פעולה ניהולית חשובה מאין כמוה. מניסיוני לא פעם מעלים העובדים בסדנאות והדרכות מכירה בעיות שונות. במרבית הפעמים ה"בעיות" שהועלו הופכות להיות המלצות פרגמטיות לפעולות להגדלת מחזור מכירות.

כיצד נעשה תהליך הכשרת אנשי המכירות בחברתכם/ן? מה מאפשר את הצלחתם/הצלחת החברה?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

** הצילום של Getty Images

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »