Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘התנדבות’

מעברים בקריירה

הפחד טבוע עמוק בהיבטים רבים של חיי היומיום שלנו. פחד ממלא את החלל שמותיר חוסר ביטחון באופן כללי. אנו חוששים מאובדן מקומות העבודה שלנו, הבריאות שלנו, הכסף שלנו, במערכות היחסים שלנו, תחושת השליטה שלנו וכו'.

הפחד שומר עלינו ברקע בתחומים שונים, משכנע אותנו בדרך כלל שאנחנו לא יכולים להשיג את המטרות שלנו. קולו של הפחד משתק במובן שגורם להישאר בתוך אזורי הנוחות שלנו. הוא עוצר אותנו במסלולים שלנו לעבר המטרות שלנו ומגביל מה אנחנו מוכנים לנסות. עבור אנשים רבים, זהו פחד שמוביל לחיים 'קטנים' אבל הפחד יכול גם להניע אותנו. הפחד הוא דבר שצריכים להקשיב לו, ראשית כל כי הוא מסייע לנו לשמור אותנו בחיים כתגובה אינסטינקטיבית של הישרדות בעת תרחיש של איומים/סכנות.

פחדים רבים קשורים למעגל העבודה- פחד מהצלחה, פחד מכישלון, פחד שמא נעזוב מקום עבודה וניוותר ללא מקום עבודה, פחדים בעת קבלת משוב מבעל סמכות, חוסר וודאות מפני העתיד בעת פיטורים המוניים בחברה, שינוי כיוון תחום בקריירה וכדומה. בדרך כלל כשאנחנו חושבים על פחד אנחנו חושבים על זה כעל דבר רע – למשל הפחד שמשתק אותנו מלעשות שינוי קריירה או להתכוונן על קידום או להקים עסק פרטי, אבל האמת שיכולים לחוות חרדה גדולה ואי נוחות גם כשנעים לעבר מטרה נפלאה עבורנו (אבל עדיין מאוד מפחידה) בקריירה.  כתוצאה מכך עולה השאלה האם כל פחד הוא רע. לעניות דעתי, הדרך הטובה ביותר לבדיקה היא לנסות להבין מהו סוג הפחד. האם מדובר בפחד מהול בסלידה או פחד עם ציפייה.  אנשים רבים רודפים אחר דברים שהם לא רוצים באמת, כי הם חושבים שמדובר בדברים שהם צריכים לרצות, כגון תארים מתקדמים, פרויקטים יוקרתיים.  במקום זאת, יש לנוע לעבר הדברים, לדעתי לעבר הדברים שמרגישים מפחידים אך מהולים בציפייה- אני רוצה לכתוב ספר, אני רוצה לקחת שנת שבתון כי אני רוצה, למשל להתמקד יותר גם בגידול הילדים, דברים שגורמים להרגיש טוב סובייקטיבית.

"האם אני עושה את הדבר הנכון בשבילי, או שמא אני צריך לשנות כיוון?" היא אחת השאלות הבוערות ביותר כיום במוחם של עובדים רבים במהלך הקריירה שלהם, בעת מעברי קריירה.  הרגע בו עוזבים את מקום העבודה בדרך להפוך, למשל ליזמים הוא לרוב רגע של שמחה אך ייתכן ויופיעו אח"כ רגעי חרטה ולאחריה חרדה. צצות מחשבות טבעיות על חזרה לעולם של עובד שכיר – עולם של ביטחון תעסוקתי, ביטוח בריאות, מתנות בחגים וכו'.  לעתים קרובות תוהים אם עשינו את הצעד המשמעותי בזמן המדויק כדי להמר על העתיד, הפחד הופך מהבנת גודל ההחלטה הדרסטית שקיבלנו ועימו צריך להתמודד עם עצמנו, מול המשפחה לצד היותנו שלמים עימה.

סיבות שונות יכולות להביא אותנו לכך שנחליט שאנו רוצים לעשות שינוי בקריירה שלנו.
מחד, שנים של אותה עשייה, שחיקה טבעית וגם העובדה שאין חובה לעבוד כל החיים באותו תפקיד גורמים להתחיל לחשוב שהגיע הזמן לשינוי. מאידך, אף אחד לא רוצה להרגיש שהשקעה בהשכלה ובעבודה קשה בקידום מקצועי בוזבזה לריק, חשש טבעי לאבד את המעמד המקצועי וכו'.

רגע לפני שמקבלים את ההחלטה לעשות הסבה מקצועית, יש לשאול, לדעתי מס' שאלות מרכזיות שיעזרו לראות את התמונה המלאה. ביניהן- "למה אני רוצה לעזוב את הקריירה הנוכחית?" חשוב לוודא שאנו לא עוזבים מתוך הסיבות הלא נכונות, אולי ניתן, לדוגמא לשנות את מהות התפקיד אלא מתוך החלטה שקולה עם הבנה ברורה מדוע אנחנו עוזבים ובעיקר מה אנחנו רוצים לעשות בהמשך; "האם המקצוע החדש נכון עבורי" מבחינת היכרות המקצוע על כל היבטיו, הלימה בין הכישורים הבולטים שלנו לבין הצרכים בקריירה החדשה; האם מדובר בזמן הנכון לבצע את השינוי.

עם ההחלטה לשינוי מקצוע אנו מבקשים להתחיל לרקום סיפור של חיים חדשים. אנחנו נדרשים להתיך בדרך כלל את כל החומרים מהם הורכבו חיינו עד היום לזהות אישית ומקצועית חדשה, את ההצלחות והכישלונות, את הכוחות והחוזקות לצד החולשות.

ישנם אנשים, מתוך היכרותי עימם שהמחשבה לוותר על הוותק בעבודה והעמל שהם השקיעו שנים רבות, זמן וכסף ולהתחיל הכל מחדש בתחתית היא מדכדכת כך שהם נשארים, לפעמים לא באושר במקום עבודתם.  ניתן לנצל ניסיון העבר ואת היתרונות היחסיים מבלי להתחיל מאפס, למשל דרך איתור אחר הזדמנויות שבו הניסיון המקצועי הוא ערך מוסף ובכך ניתן לעשות שימוש ביתרונות שלנו. דרך מצוינת נוספת היא להתנדב למען מטרה שמאמינים בה ויש חיבור לעשייה המקצועית, צוברים ניסיון רב ערך וסוללים את הזדמנויות להצעות עבודה בשכר.

פחד מאיבוד מקום עבודה פחד שכיח  נוסף במעברי קריירה. עובדים בשוק העבודה בעשור האחרון מודעים, בדרך כלל כי אין כבר עבודה בטוחה. כל עבודה היא זמנית במקרים רבים, גם אם לכאורה קבועה. חלק מהאנשים למדו להתאים את עצמם להלך הרוח הזה (הופכים למשל לפרילנסרים), מכירים בעובדה שהם עסק של בעלים אחד וחייבים להיות בתהליך מתמיד של חיפוש אחר הלקוח הבא שלהם. עם זאת, ישנו אוכלוסיה 'העובדת בפחד' במובן מסוים לאבד מקום עבודה, רואים בפחד רגש שמעדיפים להימנע ממנו המפעיל אוטומטית את האינסטינקטים שלנו כדי לשרוד. בניסיון לשמור על העבודה אנחנו עשויים לעשות, לעניות דעתי כמה דברים קצרי רואי שאינם עומדים בקנה אחד להתקדמות עם החלומות המקצועיים, כמו לשמור על ראש קטן ולהימנע מיוזמות, לבקר עמיתים ואת העבודה ללא הרף.
אחת הדרכים היעילות השכיחות שיכולה לסייע בשחרור הפחד לאבד את מקום העבודה שלהם היא בפיתוח נטוורקינג, מעין הון עצמי.  ככל ששומרים על קשר עם עמיתים ותיקים/אנשים באופן כללי ומטפחים את הקשר עימם כך קל יותר במציאת עבודה בבוא העת. הרבה יותר קל להגיד "אני מחפש/ת את העבודה הבאה שלי" לאנשים שהקשר עימם נשמר.  דרך נוספת בהקשר זה, ניתן לפתח קריירה צדדית במקצוע שאוהבים כתחביב כך שבבוא הזמן ייתכן ויהפוך בהיקף של משרה מלאה במידה וההכנסה הראשית אבדה באופן בלתי צפוי.

לסיכום, שאלה טבעית "מה אני מחפש/ת בעבודה?" יכולה לעלות לפעמים במעבר בין עבודות, תוך כדי קבלת הצעות עבודה וכדומה. דחיית הצעד עד לידיעה ברורה "מה הלאה" היא התנהלות שמאפיינת רבים באופן טבעי, מנסים להתגבר על החשש מהלא נודע דרך היצמדות למוכר.
נהוג לחשוב שההצלחה מתחילה בתכנון מדויק וכל שנדרש הוא חריצות ודבקות אך כשמדובר בגיבוש כיוון חדש עם דגש רב לביטוי אישי, הנוסחה המדויקת עשויה להיות לרועץ. היישום הוא תהליך התאמה עדין שדורש שלבי ביניים. נדרשת הפנמה, מתוך ניסיוני המקצועי שיצירת זהות אישית-מקצועית חדשה אינה נוצרת ביום אחד וקודם כל חיוני להקשיב לקשיים שצפים, להכיר את הפחדים באופן אינטימי וכו' ומשם אפשר להצטייד עם מידע וחוויות לניהול שינוי, באופן הדרגתי ללא מורא.

טוני רובינס בדרכו המרתקת מרחיב בנושא:

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

מודעות פרסומת

Read Full Post »

מניהול לניהול

מנהל מנוסה ומצליח מחליט שדרכו בחברה בה הצטיין הגיעה לקיצה. הוא מיצה שם את עצמו וכעת הזמן לשנות מקום ולהתפתח במקום עבודה חדש.
בחברה החדשה ממתינים לו. הוא מתחיל מיד לפעול ומנסה להשתלב תוך כדי תנועה. הזמן חולף ויש השואלים את עצמם כיצד איש כה מוכשר, בעל ידע ועבר ניהולי מרשים נוחל כישלון כה צורב בתפקידו והיכן האחריות של החברה הקולטת בנושא הנדון.

במקרים רבים, גם אם חלפו שינויים משמעותיים במצב השוק, חלו חידושים חשובים אחת הסיבות העיקריות היא האינטראקציה שנוצרה בין המנהל לחברה כיוון שתגובת החברה לגירויים חיצוניים תלויה, בדרך כלל בפרדיגמות של הנוגעים לדבר.

תהליך גיוס וקליטת מנהל מתאים מתחיל בהבנת התפקיד הקריטי של שכירת מנהלים לחברה והעלויות הגבוהות הנגזרות מכך, הגדרת היכולות עם רקורד של פיתוח אנשים חזקים אחרים, תפיסת עולם מגובשת וכו'.

חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה בין מכלול של ערכים, משאות נפש ודרכי ביצוע שהוא נושא עמו לבין החזון והערכים שמנחים את התנהגות הארגון. מאפייניה של תרבות הניהול של הארגון הקולט יגברו, בדרך כלל על המטען שמביא עימו המועמד כי הכוחות אינם שווים.

כדי למנוע כישלון של קליטת המנהל, חשוב לערוך, טרום תהליך הגיוס בחינה מוקדמת ומעמיקה של מידת התאמת המאפיינים העיקריים של המנהל לתשתית המנחה את פעילות הארגון ולתת לו תמיכה במשך תהליך הסתגלותו בחברה בדרכים שונות.  כמו כן, חיוני, לדעתי להגדיר את היכולות הניהוליות ההכרחיות שמנהלים אמורים להפגין וכיצד ניתן לאתר אותן בתהליכי המיון.

מיומנויות הניהול הקלאסיות של פיתרון בעיות כבר אינן מספיקות על פי רוב. מיומנות הניהול הנדרשת יותר כיום מתבטאת בפרואקטיביות, היינו לאבחן, לאפיין ולמנוע שרובן בעיות מורכבות ובלתי נראות ואם צצה בעיה כלשהי- להעניק לה מענה חד ואפקטיבי. מנהלים נדרשים לוודא מראש זרימה חלקה של תהליכים בניהול העסק ולזהות במדויק ומראש בעיות סמויות כדי למנוע בזבוז משאבים כבדים לחברה.

בהקשר זה ניתן להציג למועמד שאלה פתוחה, כמו "ספר לנו על בעיה עסקית שנתקל בה בעברך התעסוקתי". להקשיב כיצד הוא אבחן אותה או/וניסה למנוע אותה ומהי דרך הפעולה שבחר ומדוע, לבחון האם הוא לוקח אחריות על היווצרות הבעיה או מפיל את האחריות על אחרים וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלת ההישג המשמעותית ביותר עבור המועמד, דרך נהדרת כדי להשוות את ביצועי העבר של מועמד לצרכי החברה, לבדוק את התשוקה שלו לניהול/לתפקיד, ביכולת השכנוע שלו וכו'.

יתרה מזו, חשוב בעיניי לגייס מועמד למשרה ניהולית עם רגישות חברתית-קהילתית חזקה ואכן מעשיו כדבריו, היינו לבדוק כמה זמן בפועל הוא מקדיש בזמנו החופשי להתנדבות. מנהלים רבים רכשו מיומנויות ניהוליות רגילות אך מנהל הומניסט, בדרך כלל נגיש ופתוח להיות מקור כל מידע, במיוחד בתקופות שפל ובאופן טבעי יחזק את ההזדהות מצד עובדים ולקוחות. הוא אף נמנע, על פי רוב מתחרות עם העובדים שלו. גם אם הממונים עליו משבחים את אנשיו, אין לו שום סיבה להרגיש מאוים על ידי עובדיו. נהפוך הוא, הוא רואה בשבחים אלו כמופנים גם אליו. הווה אומר, יש לסמן בתהליך הגיוס, לעניות דעתי גם יכולות חברתיות של מנהלים שהם מעבר לכך מדריכים פוטנציאליים, בעלי רקורד של גיוס ופיתוח אנשים חזקים אחרים.

כניסה לתפקיד חדש/חברה חדשה היא תהליך של שינוי הדורש מהעובד, בפרט ממנהל ללמוד דברים בזמן קצר ולהסתגל למציאות חדשה נוכח חוסר הוודאות וימי החסד הקצרים הניתנים לו. כבן אנוש,  ובכך לא שונה מנהל מעובד הוא יחפש, באופן טבעי דרכים להחזיר לעצמו את תחושת הביטחון דרך שאלות דוגמת "מה מצפים ממני? האם אני מתאים?".

בדומה לעובד חדש, יש להכין תוכנית חניכה מסודרת למנהלים, הן בהיבטים מקצועיים והן בהיבטים חברתיים שתגביר את תחושת השייכות והמחויבות שלהם בארגון. במידה והחברה מעוניינת לחבר את העובדים למטרות החברה, היא מחויבת להתמקד באופן מדויק על מטרת ליבה אחת כדבק שיאפשר גם לפעול יחדיו בתקופות משבר, כשיש צורך לנקוט בפעולות נועזות עסקית והחלטיות.

כפי שנכתב לעיל, חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה, בין היתר בין ערכים שהם חלק מהמצפן האישי שלו- כמו יושר, כבוד, הצלחה, מצוינות, שינוי ודרכי ביצוע שהמנהל מביא עימו לבין אלו הקיימים בארגון.  ערכים אלו אינם משתנים לרוב ולעיתים איננו מודעים אליהם שבאים לידי ביטוי בהתמודדות מול שירות לקוחות לקוי, לדוגמא.

המנהל נמדד על פי תפקודו הניהולי. הצלחה או כישלון נמדדים על פי הפער בין התוצאות הרצויות שמעוניינים בעלי האינטרסים של החברה לבין התוצאות שהושגו בפועל על ידי ההנהלה. החברה דורשת מהמנהל לשאת באחריות, לפעול בסינרגיה עם הסביבה הארגונית בה הוא מתפקד ולהתאים את עצמו, באיזשהו אופן לחזונה. הוא, מצידו גורר עימו לתפקיד החדש דרכי ביצוע שרכש בתפקידיו הקודמים ומביא עימו לחברה את שאיפתו העכשווית והחזון שלו להגיע למצב האופטימלי.

כאמור, תרבות החברה תגבר על משאות הנפש של המנהל, חזק ככל שיהיה. כתוצאה מכך, כדי לשרוד בתוך החברה, ייאלץ המנהל, במודע או לאו לשנות את תפיסותיו ודרכי הפעולה לאלה של החברה. הוא לא ישנה את ערכיו (בלתי אפשרי) ולא את חזונו מכיוון שאלו הגורמים שהניעו אותו לעבור למקום עבודה חדש בדרך כלל. תוצאה אחת אפשרית, מתוך ניסיוני המקצועי- אם שינוי זה ירחיק אותו מערכיו הוא יהסס או יפסיק לקחת החלטות, יאבד את המוטיבציה הפנימית שלו או לחילופין יהפוך למנהל בינוני כדי להתאים את עצמו לנעשה בסביבה הארגונית ולשרוד. ייתכן אף שיתרחק מהמעורבות היומיומית ויותיר ואקום שיתמלא על ידי מנהל אחר ויפגע במעמדו.

במאמר "גשר בין אתמול למחר" התמקדתי באתגרים במציאת איזון לרצון הטבעי של מנהלים רבים להוביל למקומות חדשים לבין המשכיות ומתן כבוד לתרבות הארגונית והעלאת דרכים אפשריות למציאת איזון זה גם ברמת המאקרו. כמו כן, מועלות בו דרכי התמודדות כשעשויה להיווצר התנגשות טבעית בין תפיסות המנהל לחזון החברה כפי שצוין לעיל וחשוב לדעתי להיות מודעים לה לפני היווצרותה.

כיצד מתנהלים תהליכי הגיוס והקליטה של מנהלים/ות חדשים/ות לחברתכם? דרכי פעולה בליווי המנהלים/ות בתקופת ההסתגלות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, עסקים, משאבי אנוש, "שום אדם אינו דגול דיו כדי שמישהו מאיתנו ימסור גורלו בידיו. הדרך היחידה שבה אדם יכול להנהיגנו היא להחזיר בנו את האמונה בכושרנו להנהיג את עצמנו". הנרי פורד הראשון

 

באסוציאציה של רבים מאיתנו, כשחושבים על המושג מנהיגות אנו רואים במו עינינו ראשי מדינות עם חזון משמעותי שאנשים בוחרים ללכת אחריהם למקום שלא היו הולכים אליו בעצמם, מנהלים העומדים בראש ארגון, משפיעים ומעצבים עתיד טוב יותר לחברתם וכו'. רובנו הופכים את המנהיגות למשהו גדול מאיתנו, מייחסים אותה לאנשים אחרים שמשנים את העולם בדרכם.

בפועל, מנהיגות ברמה היומיומית מתמקדת, בין היתר בעשייה, בשינוי פני מציאות ומשפיעה על אחרים בענווה ובשקט, בפרואקטיביות, אינה מאשימה אחרים אלא לוקחת אחריות על טעויות ועל פשרות הכרחיות. היא נחוצה לכל אחד/ת מאיתנו, לעניות דעתי ויש לצפות מעצמנו להתנהל באופן זה כאמצעי חשוב לצמיחה אישית ומקצועית.  יתרה מזו, אם איננו יכולים לנהל את החיים שלנו היטב, כיצד אנחנו יכולים לצפות לנהל אנשים אחרים!? טיפים רבים לניהול עסקי, כמו הגדרת מטרות והשגתם, ניהול זמן וכו' מסתכמים בהסתכלות פנימה כיצד לנהל את עצמנו כאמצעי לניהול אחרים.

ראשית כל, היא באה לידי ביטוי מעשי בהימנעות לתת את הכוח שלנו לאחרים. אז אנחנו נמצאים בשליטה של ​​הפעולות והרגשות שלנו.

המציאות החיצונית היא שיקוף, תוצאה, קצה קרחון. המציאות הפנימית היא שורש כל הדברים וסיבתם. עמוק עמוק, במקום שאיש אינו רואה ישנו מרכז בקרה עם כפתורים,לכפתורים מחוברים חוטים ואליהם קשורים כל הדברים. אם משהו קורה מעל פני השטח, הוא כבר קרה לפני כן במעמקים. מרגע שהוא קרה שם, הוא כבר בלתי נמנע. מרבית בני האדם מחפשים פתרונות בחוץ. מחפשים את מי להאשים, מחפשים פתרונות קלים, מתנים את הצלחתם בגורמים חיצוניים. מנסים ומנסים עד ייאוש, עד אדישות, אבל לא מחפשים מסיבות שונות, לרוב את השורש.

"ניהול" רגשות. התנהגויות רבות של בני אדם, הנראות לכאורה כמבטאות חוזק ועוצמה נובעות למעשה מחולשה: איש זועם החש תסכול רב שלא השיג את מבוקשו, העמית/המנהל מזלזל ומעלה הערות ציניות ומסתיר חוסר ביטחון עצמי וכדומה.

להכיר את הרגשות שלנו ואת הכוחות המניעים אותנו, את הרגשות המתפרצים במערכת יחסים. הידיעה מה אנחנו מרגישים וכיצד לטפל, למשל בדחף או בצער חשובות למניעת התפרצויות כעס בלתי נשלטות. להכיר את הספקטרום הרחב של הרגשות שלנו, לקרוא להם בשמם ולכבד אותם.

כשמכירים את עצמנו ברמה העמוקה ביותר, בין היתר באמצעות למידת הרגשות שלנו אנחנו מופיעים בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות חשובה לאין ערוך כיוון שאם איננו מכירים ומקבלים את עצמנו כפי שאנחנו, איננו יכולים להיות רלבנטיים בעשייה המקצועית שלנו, מתוך ניסיוני המקצועי וכן להוביל או להשפיע על אחרים, בהקשר של מנהיגות. האותנטיות מושגת באמצעות הכרת נקודות החוזק שלנו ומיפוי שיטתי של הרגעים בה אנחנו יעילים ושבעי רצון. היא באה לידי ביטוי דרך תרגול יומיומי של הקשבה פנימית, בין היתר. מעניין לגלות שעם שבירת מחסום הפחד מפני דחייה ומורת רוח כאשר אחרים מסרבים או מתנגדים להחלטות שלנו, אפשר לחוש את העוצמה הפנימית שבה אלינו. להיות ערים לאותם פעמים שאמרנו "כן" אך למעשה התכוונו ל"לא" והתחושות שצפו כתוצאה מכך. כמו כן, ניתן לתרגל באופן קבוע להתיר לעצמנו לשנות את דעתנו, החל בנושאים של ניהול לוח הזמנים וכלה בנושאים חשובים יותר.

לקחת אחריות על הקידום המקצועי. בחברות שטוחות הפוטנציאל, לעיתים להתקדם קטן ועשוי לעכב את הקריירה המקצועית. לשאול את עצמנו בכנות האם אנחנו נהנים ולומדים מעמיתינו, האם מטרות החברה מניעות אותנו וכו'. במידה והתשובה שלילית, ייתכן והגיע הזמן להמשיך הלאה אך אם התשובה חיובית יש לשקול אפיקים לצמוח בחברה ולא לחכות שאחרים יעשו זאת עבורנו.
מהלכי רוחב בתוך החברה יכולים להיות דרך נהדרת, לעניות דעתי לבנות את הכישורים וקשרים חדשים ולקבל חשיפה למוצרים או שירותים נוספים של החברה. ניתן לחקור הזדמנויות פנימיות חדשות באמצעות עריכת ראיונות מידע פנימיים ופגישה עם מנהל באגף או יחידה אחרת ולקחת על עצמנו משימות שמשלבות מעורבות ביחידות עסקיות אחרות. עיצוב מחדש של התפקיד הנוכחי היא דרך נוספת לעליית מדרגה- הגדרת המשימות שאנחנו רוצים לבצע תוך הגדרת הגבולות ותיאום עם הממונה.

הגדלת ההשפעה על אחרים, היבט נוסף של מנהיגות יכולה להיעשות באמצעות אימון וחניכת עובדים חדשים, בניית קהילות פנימיות של תרגול. כמו כן, התנדבות בעמותה במסגרת העבודה או לחלופין מחוץ לשעות העבודה הינה דרך מבורכת מעין כמוה לייצר השפעה חיובית, מפתחת את הרגישות החברתית ואת מידת החסד בליבו של אדם. חסד אינו מצטמצם בכסף. חיוך ומילה טובה בכוחם להחיות מיואשים מסיבות שונות, דבר עידוד בכוחו להביא שמחה. מתן הוקרה מייצר היזון חוזר חיובי.

ניהול התנגדות לשינוי. חלק מהבחירות החשובות בחיי אדם מבוססות, בדרך כלל יותר על תחושות ופחות על היגיון. כל תהליך שינוי- חלק בלתי נפרד מהמציאות המשתנה בכל רגע נתון דורש מהפרט להיפרד מהישן ופרידה זו בעיקרה רגשית וכואבת. בדומה למיומנות הניהולית הנדרשת להנעת שינויים משמעותיים בחברה, כך אנחנו נדרשים לעצמנו. ראשית כל, יש להקשיב לקולות הפנימיים שהם בגדד תירוצים מקובלים למה לא לעשות שינוי ולגלות אמפתיה להם, כמו "ניסיתי את זה בעבר, זה לא יילך; מאיפה הבאת את הרעיון הזה כעת?; אני לא מתנגד, אני רק לא בטוח שזה מה שאני צריך". תהליך שינוי מאופיין, בדרך כלל בעליות ומורדות ובירידת אנרגיה. לפיכך, יש לאתר דרכים לשמירת אנרגיה על ידי יצירת הצלחות קטנות. כפי שבונים מערך תגמולים לחברי צוות, לאו דווקא כספיים ללא המתנה לסוף התהליך, כך גם ניתן לפתח יצירתיות בהגדרת מערכת התגמול האישית, אין לדלג על שלבים כי המחיר בדר"כ יהיה בצורך לחזור אחורה בתנאים קשים יותר וכדומה.

כמה מאיתנו חשים/ות בנוח להיות מכונים/ות "מנהיג/ה"? מה מאפשר זאת?

* הציור של מיכאל סגן-כהן

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

מהי התדירות שאנו קמים בבוקר לעבודה וחושבים, "אני הולך/הולכת לכייף היום בעבודה"?

מכנה משותף לאנשים, בחלק הילדי הוא האהבה למשחקים, לבד או בחברותא. המשחק מכוון לגרום הנאה, מתוך מניע פנימי לשחק בשביל לשחק. ילדים אינם מתעניינים, בדרך כלל בתוצאות המשחק אלא מתמקדים בהנאה שהם מפיקים במהלך המשחק.

הטמעת הווית הכיף בתרבות הארגונית הינה הזדמנות להשתמש בכישורים ובמיומנויות של עובדים כדי להגיע להישגים משמעותיים יותר מתוך הנאה וסיפוק, כיוון שבין היתר, אנשים רבים רואים עצמם עסוקים בהישרדות כלכלית. אמנם לא ניתן לקדם תרבות של כיף רציני אלא אם כן מראים תוצאות עסקיות מצוינות, לשחק ולחגוג כל הזמן עשוי להסיח את הדעת מהשגת תוצאות אלו, אך חשוב להפנים את העובדה שכאשר עובדים אינם נהנים בעבודתם הם מתוחים ופחות פרודוקטיביים ויצירתיים.

מרבית האנשים חושבים שארוחות משותפות הינן כיפיות. אכילה באופן קבוע של המנהל עם חברי הצוות מאפשרת שיחה מקרית בסביבה נוחה, להכיר אחד את השני לעומק, בהיבטים אחרים מחוץ לעבודה.

התנדבות. ישנם היבטים חיוביים רבים בתרומה האדירה בהתנדבות- החשובים בהם, לעניות דעתי נטיעת חסד בתודעה של האדם, לפתח מחויבות חברתית. התנדבות של אנשים שעובדים יחדיו במקום עבודה יוצרת, ראשית כל שייכות קבוצתית. מתנדבים נקשרים לחבריהם להתנדבות ולעיתים קרובות ממשיכים להגיע לפעילות לאורך זמן כתוצאה מההשתייכות של המסגרת החברתית שנוצרת במהלכה. לאורך זמן ניתן לראות תוצאות והתקדמות בקרב האוכלוסיות שמושיטים להן עזרה ונוצרים באופן טבעי שמחת עשייה, תחושת גאווה וסיפוק וגיבוש צוותי.  בידי ההנהלה האפשרות ליזום הכנסת מסגרות התנדבותיות לתוך הפעילות היומיומית בהן יפעלו עובדים ממחלקות שונות, כאשר ההתנדבות נעשית מס' שעות בשבוע או כפרוייקט חד פעמי.

הומור בהווי העבודה.  ייתכן ויישמע טריוויאלי אבל בחברות רבות שוררת "הווית רצינות" ואף ישנו חשש מפני השימוש בהומור. ייתכן וחשש זה נובע מתוך הפרדיגמה ש"ניהול הוא עסק רציני" או שההומור יאבד פרופורציות ויפגע בביצועים המקצועיים בעבודה. יתר על כן, כשמנהל נתון במצב רוח רע מסיבות שונות, באופן טבעי, הוא מקרין על סביבתו. דברי ביקורת צודקים עשויים להתפרש בצד השני כהתקפות אישיות במקום תלונות שאפשר לטפל בהן. מופנות האשמות לגופו של אדם עם סממנים של סלידה, לגלגנות ובוז שנועדו להשפיע על ההרגשה ולא על השכל או ההיגיון. הביקורת וההאשמות במצבים אלו עשויים לעורר תגובות של התגוננות והתנערות מאחריות ובסופו של דבר גם הסתגרות או התנגדות סבילה שנובעת מתחושה של יחס לא הוגן.

אחת היכולות החשובות בניהול היא היכולת להתייחס בפרופורציות נכונות לאירועים שחווים בעבודה, בדרך כלל באמצעות הומור. אין צורך להיוולד עם חוש הומור מפותח, אך מנהלים שיודעים להקשיב, למשל לתלונותיו של עובד ומתייחסים לכך בחיוך במקום להיעלב מהביקורת ולכעוס מאפשרים תקשורת פתוחה ומטפחים אוירה בריאה ולא עוינת. לפתח איפוק במובן זה שאין צורך להגיב על כל דבר ולא כל דבר מחייב יחס של רצינות תהומית. עם זאת, חשוב לקחת בחשבון את אפקט הבומרנג בהומור שמתבטא בפגיעה באנשים ובאפקטיביות הארגונית.  ייתכנו מאזינים חסרי הומור או לחלופין רגישים לנאמר להם (מסיבותיהם האישיות) שעשויים לפרש אמירות, בדיחות שנונות בצורה שלילית לחלוטין בניגוד לכוונת המשתמש בהומור, שימוש בסוג הומור שאינו תואם את המאזינים או את הסיטואציה.

הומור עצמי. המשתמש בהומור עצמי מכיר ומקבל את עצמו במורכבותו. הוא מודע להיבטים החיוביים באישיותו אך גם לחולשותיו.  יתרה מזו, מנהל אמור, לדעתי למצוא איזון בין רצינות ושכלתנות לקלילות כדי להניע את עובדיו בצורה אפקטיבית ולאורך זמן. קלילות והומור יכולים לצמצם מרחק פסיכולוגי בין מנהלים לעובדים הכפופים אליהם. אנשים שמרשים לצחוק על "חולשותיהם" במינון שמכבד אותם ואת הסביבה מעידים על פתיחות וביטחון עצמי גבוה, מאפשרים לעצמם להיות יותר אנושיים ונגישים לסביבתם.

התאמת דרכי הפעולה לנסיבות המשתנות. השינויים שחלים אצל העובדים ובחברה מחייבים את המנהל להיות רגיש לצרכים המשתנים של העובדים ולפתח דרכי תגובה משתנות על פי התנאים. אין די בכך שהמנהל יידע מס' מיומנויות ניהוליות, עליו להיות גם מיומן בהתאמתן לפי הנסיבות המשתנות. לעיתים יש להיות תקיפים עם העובדים ולהיצמד לחוקים שקבענו, ולעיתים נכון לוותר ולבצע נסיגה טקטית כי עמידה נוקשה על דרישה אינה בהכרח ניצחון. כך למשל, לעיתים חשוב לנהל שיחה פתוחה עם העובד, ללא הטפת מוסר כדי לנסות לפתור ביחד בעיה מציקה ולעיתים עדיף לנקוט במעשה נחרץ במקום להרבות במילים. עדיף, לפעמים לפעול מייד, בזמן האירוע או בסמוך אליו כדי "להכות בברזל בעודו חם" ויהיו מקרים שנכון להמתין ולהגיב כשהרגשות נרגעים.

מה אתם/ן עושים/ות כמנהלים/ות כדי לייצר אוירת כיף בחברתכם/ן? מה מאפשר זאת?

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

ההחלטות הקשורות לשיבוץ מתנדבים הן אחת ההחלטות החשובות ביותר של מנהלי עמותות. כפי שעסקים קטנים כגדולים סומכים על עובדיהם ביישום האסטרטגיות שלהם הלכה למעשה ובקידום מטרותיהם, כך נוהגים ארגונים ללא מטרות רווח.

ארגוני מתנדבים נמצאים תחת איום מתמיד שבו ההון האנושי- מתנדבים יכולים בכל רגע נתון להחליט שלא מתאים להם יותר להתנדב ולעזוב, ולכן הניהול צריך להיות ברמה גבוהה מאוד, לעיתים ברמה גבוהה יותר מזו של ניהול עובדים שכירים כתוצאה מאתגר זה של העסקת עובדים ללא שכר.  מרבית המנהלים בארגוני התנדבות, מניסיוני כמתנדבת במסגרות מגוונות נוקטים כלפי מתנדבים באותן שיטות ניהול שנוקטים כלפי עובדים בשכר, למשל הם קוראים לסדר כאשר הביצועים המקצועיים של המתנדבים כושלים וניתן דגש על אחריות ותוצאות.

מלכ"רים רבים עומדים בפני מחסור של כישרונות אנושיים, עובדה שמקשה על מינוף המיזמים החברתיים. יזמים חברתיים, בדומה לבעלי עסקים נדרשים למשוך ולפתח את ההון האנושי המתאים, לשמור על מקצוענות ורמת מעורבות גבוהה. מעורבות גבוהה מתורגמת באופן מעשי, בין היתר למוכנות לעשות את הנדרש כדי לבצע את העבודה על הצד הטוב ביותר. חוסר מעורבות, הן בעסקים, הן בעמותות יכול להתבטא בצורה של מתן שירות גרוע ללקוח, מורל נמוך והזדמנויות עסקיות שהוחמצו. המעבר ההדרגתי של מתנדב חובב בעל כוונות טובות לאיש סגל מיומן ומקצועי ללא שכר הוא התפתחות משמעותית ביותר במגזר המלכ"רים.

מספרם של האנשים המשכילים בתפקידים ניהוליים ומקצועיים בקרב המתנדבים הולך וגדל. הם עובדי ידע במשרות שבהן הם משתכרים למחייתם והם מעוניינים להיות עובדי ידע גם בתפקידים התורמים לחברה דרך מסגרות התנדבותיות. אם ארגוני התנדבות מעוניינים למשוך אותם אליהם ולשמר אותם, עליהם לנצל את המיומנויות והידע שלהם. הם חייבים להציע להם משרות בעלות משמעות והשפעה, להעניק להם דרגת חופש נאותה ולאפשר להם לבחור את דרכי הביצוע כל עוד הם עומדים ביעדים. האתגר של האצלת סמכויות גדול יותר יחסית לארגונים בשכר, כיוון שמתנדבים פועלים פעם עד מס' פעמים בשבוע ותכיפות הפגישות ביניהם לבין מנהליהם היא קטנה בהתאם יחסית למפגשים בין עובדים בשכר לממונים עליהם.

עמותת פעמונים מסייעת למשפחות שנקלעו לחובות לצאת מהחובות ולהגיע לאיזון כלכלי באמצעות הדרכה וליווי מקצועי בתחום הפיננסי וההתנהגותי. היא מונה 2,400 מתנדבים, מתוכם 1,500 מלווים את המשפחות, 260 ראשי צוותים והשאר- יועצים בתחום הפיננסיים ומרצים.  בראש מעייניהם לתת כלים למשפחות במצוקה כלכלית לצלוח את המשבר ולנהל עצמאות כלכלית, מאוזנת ואחראית. המועמדים המתאימים שנבחרו עוברים הכשרה וישנה הדרכה שוטפת. לכל 5-10 מלווים יש ראש צוות שגם הוא מתנדב ותפקידו לתמוך במלווה, להדריך ולעזור כשמתעוררות בעיות מקצועיות ורגשיות בליווי המשפחה. ראשי הצוותים עוברים הכשרה והשתלמויות נפרדות.

הדרכה שוטפת היא מרכיב חיוני של ניהול ארגון ללא מטרות רווח מוצלח כדי לפתח את הפוטנציאל האישי והצוותי של המתנדבים. כמנהלים יש להעלות מדדים מקצועיים ושאלות, כמו האם המתנדבים חשים שליטה וביטחון בביצוע תפקידם? האם תפקידם מאפשר להם לנצל את מלוא כישוריהם ויכולותיהם?

ארגונים של עובדים בשכר מוצאים את עצמם במערבולת של לחצים: מחד, עליהם להמשיך ולספק שירותים ולמלא את צורכי הלקוחות ומאידך נדרשים מנהלים בארגונים גם לענות על ציפיות משתנות במהירות. עליהם לפתח שיטות פעולה חדשות לבקרים שיתאימו למגוון רחב של צרכים משתנים והכול תוך הקפדה על שקיפות, ברוח של שיתוף. בעבר היה מותנה דימוי הארגון בעיקר עפ"י הצלחתו לספק את השירות, ואילו כיום ארגון נחשב למצליח בעיקר עפ"י הדימוי שלו בעיני המנהלים, העובדים, הלקוחות וקהלים נוספים. תפישת החברה כמוצלחת – בעיני עובדים, לקוחות, מנהלים היא תנאי חיוני להשגת מתנדבים/עובדים בשכר, כי הרי מי ירצה להתנדב/לעבוד בארגון שההצלחה רחוקה ממנו?

פרסום ומיתוג קידום התנדבות הוא אחד היעדים המשמעותיים שארגוני מעסיקי מתנדבים חותרים לקראתם.  האמצעים להשגת היעד הזה כוללים קמפיינים, פרסום במדיה החברתית ועוד. בים האינפורמציה השוטף  מכל עבר והשאיפה שהמסרים של הארגון יזכו לתשומת לב נאותה עלינו כמגייסים לנסח אותם, בין היתר באופן ברור, להבליטם ולהתאימם לקבוצות אוכלוסייה נבחרות. היום חברות עסקיות רבות כבר הבינו שלא די בפרסום, מוצר זקוק גם לדימוי של מותג. המטרה במוצרים, כמו מוצרי הלבשה היא לכידת תשומת ליבו של קהל היעד ע"י הפיכת המוצר לרלוונטי עבורו. מבחינה זו דומה ההתנדבות לכל מוצר אחר.

הצעד הראשון יהיה, אם כן למשוך את תשומת לב קהל היעד. חשוב לדבר אל הקהל הזה בשפתו,  לבחור מסרים שיבהירו לו שהמוצר רלוונטי וחשוב בדיוק עבורו, כמו צבירת ניסיון מקצועי. כך ניתן לעורר בו הזדהות עם מטרות הארגון והמשימות ההתנדבותיות. כך מוצע לנהוג בחברה עסקית. בעמותת פעמונים, למשל הביקוש להתנדב גדול מההיצע- המשרות המוצעות, כדברי נעמי גולדברג- סמנכ"ל משאבי אנוש פיתוח והדרכה של העמותה. פער זה קיים גם בעמותות "מבוקשות" אחרות.  חלקן אני מכירה אישית מתוך התנדבות במסגרתן העורכות סינון קפדני של מתנדבים/ות, המתנה ממושכת של מועמדים/ות לשיבוץ באיזורים גיאוגרפיים מבוקשים, במשרות "מבוקשות" וכדומה.

ניהול תהליכי שימור עובדים מסייע למנהלים, הן בחברות עסקיות, הן במלכ"רים להוביל את הארגון למימוש ייעודו, תוך הבטחת חיבור אנשי הארגון לחזון הארגון, למטרותיו ולפעילויות הנגזרות מהם. תהליכי שימור עובדים מתמשכים המלווים עובדים ומתנדבים לאורך פעילותם בארגון מטפחים את אנשי הארגון ובכך שומרים על יציבות הארגון ומאפשרים עבודה אפקטיבית. בעמותת פעמונים, לדוגמא שימור המתנדבים נעשה, בין היתר דרך העצמה ותמיכה בראשי הצוותים ברמה אישית ומקצועית, ניהול בקרה, קיום שיחות משוב באופן שוטף.  כמו כן, נעשית התייחסות שיטתית על פי מדדי הצלחה, כמו מידת ההיחלצות של משפחה ממצוקה כלכלית, גם כסוג של משוב למתנדבים. אין מוטיבציה חזקה, בעיניי כמו הידיעה האישית על השפעה חיובית, של תחושת מועילות בנתינה לאחרים. כאשר מתנדבים רואים כיצד העשייה שלהם משתלבת בתמונה הגדולה, בין אם זה חיוך של קשיש שקיבל את חבילת המזון שהם ארזו או קבלת הוקרה במסגרת התנדבות בקו מצוקה לילדים שעוברים התעללות, הם חשים העצמה אישית.

מיצוב הארגון כמקום ראוי להתנדב בו והיות ההתנדבות כגורם משמעותי בתוכו, מיון ושיבוץ קפדניים של אנשים, טיפוח הכישורים והמיומנויות המתחייבים מהדרישות המקצועיות, ניהול לפי משימות, בקרה ו"השורה התחתונה"- רמת הביצועים כמדד לאפקטיביות. פרמטרים אלו ואחרים, אימוץ אסטרטגיה יזמית-עסקית חיוניים כדי להבטיח קיימות של ארגונים ללא מטרות רווח בתוך סביבה דינמית ותחרותית בה הם פועלים.

אשמח לקרוא את דעתכם/ן בנושא הנדון.

* תודות לנעמי גולדברג, סמנכ"ל משאבי אנוש פיתוח והדרכה של עמותת פעמונים על שיתוף המידע.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: