משוב יזום

כל עובד זקוק לאותות הערכה ומשוב: מה חושבים עליו, האם הוא ממלא את תפקידו נאמנה, העלאת ספקות, שאיפות, תחושות לגבי הלך העבודה וכו'. לא כל עובד שמגיע לעבודתו מונע על ידי צרכי ההישג והתחרות, אך הוא זקוק להצלחה ברמה אישית והייחודית לו. עובד החש שאינו מצליח, "עושה מעשה" בדרך כלל המבטא את חוסר הצלחתו, כמו עזיבת מקום עבודה וחיפוש מקום עבודה אלטרנטיבי.

משוב מוביל למיקוד שליטה פנימית. המשוב מספק מידע מדויק מה לעשות בשלב הבא כדי להגביר את סיכויי ההצלחה. בהנחה שהעובד יבצע זאת ויצליח, תחושת המסוגלות תתגבר ועימה מוקד השליטה בתחום הנדון. כך בהדרגה עם משובים רבים תתרחב תחושת המסוגלות ומוקד השליטה יהיה פנימי יותר. משוב מעצים את העובד ומעביר לו מסר של יחס רציני לעבודתו, לא רק באשר להצלחותיו אלא גם כאשר הביצוע אינו מספק בעיני המעסיק.

מנהלים מודעים, בדרך כלל לחשיבות של משוב אך פעמים רבות, מתוך ניסיוני המקצועי הם "נשאבים" לפעילות השוטפת היומיומית באופן טבעי והמשוב נדחק. לחלופין, עובדים עשויים לקבל משוב עמום ושיפוטי. למשל, אם העובד מגלה חוסר סבלנות ללקוחות, המנהל יכול להמליץ לו על דרכים להישאר רגוע, לבחון יחד עמו מה גורם לו לאבד סבלנות ולהימנע מאמירה לא מקדמת ברמה מעשית, כמו "היית ממש תוקפני כלפי הלקוח".

מומלץ במצבים אלו לעובדים ליזום פנייה לממונים ולבקש משוב ענייני וניתן ליישום. מצד שני, ישנו, לעיתים רבות חשש טבעי ממשוב- מה יאמרו, שהמסר יובן אחרת ממה שאנחנו רוצים להעביר, עצם הפנייה תגרום לנזק בלתי הפיך, אופני התמודדות נוכח המשוב וכו'. קבלת משוב אינו אמור להיות כה מפחיד – הכנה מראש כוללת, בין היתר הקשבה למקורות הפחד ולהכין את הבמה לדיון הדדי בונה ופורה שגם העובד שותף. אנשים שמבקשים משוב, קרוב לוודאי שייקחו ללב את הנאמר וינסו ליישם את המשוב. בקשת משוב מעידה לרוב על ענווה, שאיפה למצוינות, פתיחות מחשבתית לצאת מאיזורי הנוחות, אכפתיות לנעשה בחברה, ביטחון עצמי.

מתוך הויה בטוחה והגדרת מטרות השיחה, בדומה לשיחות שכר או משא ומתן. נראה מובן מאליו אך לעיתים שוכחים זאת, במיוחד בלהט השיחה. לפני קיום שיחה יזומה מעין זו ניתן, למשל לכתוב כל מה שעשינו השנה, ההישגים שלנו וכו', להגדיר את מטרות השיחה ולהעריך בסיומה האם הן הושגו וכו'. אותנטיות וחופש אישי מתחילים עם מודעות עצמית גבוהה: לדעת מי אנחנו-ערכים, רגשות, יכולות, לסמוך על עצמנו ללא תלות בהתניות. רק אז אנחנו, לעניות דעתי גם יכולים לדעת מה לחשוף ומתי. כשמגישים רשימה כזו, קשה לצד השני להגיד לא לרשימת הישגים. מומלץ להימנע מאמירות שיפוטיות כלפי המנהל/החברה, תוך בקשה מהמנהל להעלאת דוגמאות קונקרטיות שימחישו את הנאמר על ידו.

ללמוד מאחרים במידה ולא ניתן משוב על ידי הממונה. גם כשאנחנו יודעים שהמשוב חיוני להתפתחות שלנו ואנחנו סומכים על כך שהאדם שמעביר אותו רוצה בהצלחתנו, בכל זאת ייתכן והמשוב יפעיל, באופן טבעי את הגורמים ההישרדותיים-פסיכולוגיים, כמו תחושת איום על העצמי שעשויים להביא לכך לפסילת המלצות במחי יד וכו'. ניתן לשאול את עצמנו בכנות- האם אנשים ממליצים לנו לעשות משהו שמרגיש זר או מפחיד עבורנו, ייתכן ואנחנו מפחדים, לעיתים לא במודע להודות שאיננו מודעים למה אנחנו פועלים כפי שאנו פועלים, שאנחנו מתוודעים באמצעות המשוב לאיזורי העיוורון שקיימים בכל אחד/ת מאיתנו. לשאול בעקבות קבלת המשוב מדוע אנשים מציעים לנו להתחיל לעשות את הדבר החדש הזה, מה היתרונות שהם מרגישים שיועילו לנו, לצוות, לחברה. לחלופין, ניתן לאתר עובדים מצליחים בחברה, למצוא דרך לעשות חלק מהדברים שהם עושים ולהבין מה הפך אותם להצליח. בכל אופן, במקום לנסות ללמוד מהטעויות של עצמנו, במקום לחכות שהזמן יעשה את שלו ויחכים אותנו, ניתן להיעזר באנשים שכבר גילו, ייתכן באמצעות לימוד מהטעויות של עצמם את הדרך המהירה והיעילה להצליח.

לסיכום, מחד, הצמיחה שלנו תלויה, בהקשר זה ביכולתנו למשוך את הערך מביקורת על אף התגובות הטבעיות ועל הנכונות לחפש עוד יותר משוב מממונים, עמיתים וכדומה. הם עשויים לתת משוב רע או טוב סובייקטיבית או שיש להם מעט מאוד זמן לכך, אבל אנחנו בסופו של דבר הגורם החשוב ביותר להתפתחות שלנו- ליזום וללמוד מכל משוב שאנחנו מקבלים. מניסיוני, משוב הוא רק לעיתים רחוקות גרוע כפי שדמיינו בראש. מאידך, לפני שקופצים לסמינר הבא/לאדם הבא כדי ללמוד דברים חדשים, להיחשף לדעות חדשות, מומלץ, לדעתי לעצור לפעמים ולהתמקד במה שיודעים וטרם יישמנו. להתמקד בבחירת מאפייני המשוב אותו ניישם כדי להימנע מבלבול של ריבוי דעות ולהקשיב לעצמנו מה מדויק ונכון עבורנו.

כיצד אתם/ן יוזמים/ות משוב ומאילו אנשים? איזה ערך הפקתם מהם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

פוליטיקה נקייה

המונח  פוליטיקה מעורר בקרב לא מעט אנשים תגובות שליליות, כיוון שבהקשר הציבורי בעיקר הוא  מעלה אסוציאציות של  עורמה, תחבולות וכו'. המחיר של כניסה לפוליטיקה בישראל כבד מאוד. כל אדם שנכנס לפוליטיקה הופך, בדרך כלל לנרדף במובנים רבים ומחפשים לפגוע בו.

פוליטיקה אינה פוסחת גם על ארגונים. היא חלק מיחסי העוצמה שמצויים בכל הרבדים הארגוניים באופן גלוי או סמוי עד כדי שלא ניתן להבין, לדעתי את המציאות הארגונית, את אופן פעולותיהם של ארגונים לעומקם בלעדיה, בחברות קטנות וגדולות כאחד.

ריבוי צרכים של אנשים מצד אחד ומחסור במשאבים מצד שני הם הבסיס העיקרי לעוצמה ולפוליטיקה ביחסים חברתיים. התלות של בני אדם במשאבים מאלצת אותם להיענות לבקשתם של אחרים, על אף שאינם, לעיתים מעוניינים בכך. כיוון של שלכל אחד מהשחקנים במשחק הפוליטי ישנם משאבים מוגבלים, כאמור הם נוטים לשלב קואליציות ואופוזיציות בהתאם לצרכיהם. כשאין קריטריונים אובייקטיביים או מוסכמים על כולם כיצד רצוי להכריע בין מספר אלטרנטיבות, צפויה פעילות פוליטית של בעלי העניין השונים שינסו באופן מכוון להשפיע על מקבלי ההחלטות להגיע להכרעה הרצויה להם, לפעמים תוך ניצול המעמד הניהולי ע"י כפיה של החלטותיהם על האחרים, הפעלת איומים, מניפולציות, הפרד ומשול וכו'.

נראה כי השלילה בקיומה של הפוליטיקה הארגונית (עימותים כוחניים במקום קונפליקטים בונים, קידום עפ"י קשרים במקום עפ"י כישורים, יחסי תן וקח וכו') גוברת על החיוב שבה. ועדיין המשחק הפוליטי בארגונים משמש אמצעי חשוב לכל אלה המעורבים בו כדי להניע אנשים ולהוביל שינויים נחוצים לארגון, גם אם מדובר ביחסי גומלין שאינם שווים כיחסי עובד-מעביד, כל עוד הוא נעשה על בסיס אתי.

טבעי שיחידים וקבוצות יפעלו למען האינטרס הקבוצתי או האישי שלהן. טבעי שקשרי ידידות, חברות ומשפחה משפיעים על העדפותינו, אך מה שטבעי בהתנהגות האנושית בחיי היומיום אינו לגיטימי, לעניות דעתי בחיים העסקיים. מאבקים בין מחלקות לבין אגפים ולבין בעלי תפקידים על חלוקת משאבים, על הקצאת אנשים על תקציבים, על פיטורים וכו' הם מאבקים לגיטימיים כל עוד הם נעשים בדרכים אתיות וכל עוד המניע המשותף הוא טובת החברה.

כולנו מכירים בעיות שמשתקות ארגונים ופוגעות בתוצאות עסקיות – פוליטיקה ומאבקי אגו, התחשבנות, חוסר שת"פ, התנגדות לשינויים וכו'. אחת הסיבות העיקריות לכך שמרבית הארגונים לא מצליחים לפתור את הבעיות הללו מן היסוד טמונה בהתמודדות יסודית עם מקורן – סכסוכים בין-אישיים. אף על פי שאנו מטפלים בסכסוכים ברובד ההתנהגותי בדרכים מגוונות, מסתבר שאלו נוצרים ומתנהלים ברובד עמוק יותר שדורש הסתכלות פוליטית אחרת.

ניהול כולל גם מפגשים יום-יומיים עם תחרות, תקלות ומריבות.  חלק ניכר מזמנו של מנהל מוקדש לפעילותו שבה מנהיגותו עומדת במבחן. החלטה לא נכונה, נקיטת עמדה בויכוח ועמידה לצידה של קבוצה מסוימת עשויים לסכן את מעמדו. בין אם מדובר במנהל זוטר או בכיר, בסופו של דבר הוא מעורב במצב בלתי נמנע של מריבות פנימיות ורכילות, בין אם הוא משתתף פעיל או צד שלישי. הכרחי לפתור בעיה קטנונית בין עובדים בעודה באיבה, כיוון שהיא עשויה להביא עד כדי הסלמת המצב ופגיעה בשאר העובדים.  כך למשל, במידה ומנהל חש שעולים מתחים במהלכה של ישיבת צוות, מומלץ לקטוע זאת ולדון בנושא הזה בדלתיים סגורות כדי למנוע פגיעה בדיון המקצועי ובאוירת הצוות. עובדים אף עשויים, מתוך ניסיוני המקצועי לנסות, במודע או לאו לגרום למנהל לתפוס צד. במקרה זה אפשרי להציע להם להגיע להסכם בכוחות עצמם ממקום של לסמוך עליהם שיפתרו את הסכסוך בעצמם כאנשים בוגרים.

משחק בפוליטיקה בצורה בריאה מורכב, בין היתר מאיזון צרכים (כידוע, רובד עמוק יותר של דפוסי התנהגות) של מספר רב של אנשים, כך שמנהל מחויב למצוא את המקום שבו הם נפגשים יחדיו כדי לקבל החלטה מושכלת ולהניע את העובדים הכפופים אליו. לדוגמא, להבין את הצורך האישי להיות באור הזרקורים ולתת לו מענה דרך הוקרה בישיבות צוות, מתן תעודות הוקרה וכו', או צורך של עובד, למשל להשפיע ביתר שאת ולקדם אותו לתפקיד ניהולי במידה וסבורים שהקידום ראוי.

פוליטיקה ארגונית נקייה מורכבת גם בבניית קואליציות תומכות על פי מידת נכונות האנשים לפעול למען השינוי, תוך הבטחה שהשינויים שיבוצעו הם לטובת הצלחת החברה ולא למטרות פוליטיות בלבד, הרחבת הקואליציה מבלי להבטיח דבר מראש. במידה ומבטיחים, יש לוודא שההבטחות ברות מימוש (עד כמה שניתן) והן לא יפגעו בעובדים אחרים/באינטרסים העסקיים.

יתרה מזו, כדי לשפר את מעמדו מנהל חייב לפעול בלא לאות כדי להוכיח לעובדים את צדקת מיקומו בהיררכיה. כדי להשיג מטרות אלו הוא יכול להדגיש את מעמדו דרך סמלי סטטוס- סוג של התנהגות פוליטית, כמו שינוי צורת הדיבור בהתאם לביצועיהם וכו', למצוא איזון בין שיטת המקל והגזר כי אליו נשואות עיניהם מרבית הזמן.

בסופו של דבר, הסמלים אינם יכולים לבוא במקום תוכן. מנהל שאינו יודע את מקצועו ייכשל, לדעתי גם אם יפגין כוח במשחק של שליטה ומשמעת. מאידך, ישנם מנהלים בעלי רקע מקצועי מצוין שנכשלים בעבודת הניהול מתוך חוסר מודעות או רמת מודעות מעטה למערכת היחסים, לקשרים ולתככים המתנהלים מאחורי גבם בארגון. חשוב להבחין, לדוגמא בין מקרים בהם עובדים פועלים לויכוח בריא ולעודד אותו מתוך פוטנציאל להיותו פרודוקטיבי לבין מקרים בהם עובדים שפועלים מאחורי הקלעים כדי לייצר סכסוך, לזהות את הרגע בו יש להתערב בתהליך ולסיים אותו בצורה עניינית. להפנים שאם הנהלים החדשים גם אם נועדו לקדם את החברה לא יעלו בקנה אחד עם הערכים ונורמות החברה, עם צרכי העובדים, הם יתחילו בדר"כ להיעלם. מנהלים שלמדו לחשוב במושגים של היררכיה וניהול לא יקימו קואליציה מנחה חזקה דייה ומנהיגות. מנהלים שלמדו לטפל רק בתכניות ובתקציבים לא יגבשו חזון ואסטרטגיות. בחברות עם מנהלים מהזן הזה אינם משקיעים, לעיתים קרובות די זמן ואנרגיה בהפצת חוש כיוון חדש לעובדים והתוצאות הן, פעמים רבות הנחתת התכניות העסקיות על העובדים, היעדר הדרכה או הדרכה לא נאותה וכדומה.

האם פוליטיקה ארגונית חיונית, לדעתכם/ן לקיומה של הצלחה עסקית? כיצד ניתן לשמור על פוליטיקה נקייה עד כמה שניתן?

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

גשר בין אתמול למחר

מנהל חדש מגיע לחברה. כל מנהל חדש מבין שהוא שם כדי להגדיל את מחזור המכירות של החברה, בין היתר ובדרך יצטרך לחולל שינויים. מחד, הוא שומע סיפורים על עברו של הארגון, בעיקר סיפורים חיוביים על הצמיחה הכלכלית, על המורשת המפוארת של החברה וכו' . מאידך, הוא מודע לכך שהוא הגיע לתפקידו הניהולי למען עתיד טוב יותר. הוא בחברה כדי לחולל שינויים.

אתגר הוא למצוא איזון בין ההליכה למקומות החדשים ששואפים להוביל כמנהלים לבין המשכיות ומתן כבוד למקום שמגיעים אליו, להימנע מהפניית גב לתוצאות העבר של החברה. לבנות גשר בין אתמול למחר ולהביט קדימה. קל ליפול לבור של "היודע הכל", שמגיע מצויד ברעיונות לשינויים ומתן עצות ומוכן לחולל מהפיכות.

להכיר היטב ולכבד את האתמול. מנהלים חדשים נתונים באופן טבעי ללחצים מצד הסביבה להוכיח את עצמם במסגרת תקופה מוגדרת של ימי חסד. כתוצאה מכך, הם נוטים להזדרז במתן עצות ולחולל מהפכות לפני שהם והמערכת "בשלים" לשינויים אלו, לפני שהם למדו יותר לעומק את הקואליציות, המורכבויות והרגישויות של הדברים הקטנים ושל העובדים בדרגים השונים ומייצרים אנטגוניזם כפועל יוצא במרבית המקרים.  לרוב העובדים הכפופים למנהל מכירים היטב את העבודה, ואחד האתגרים המהותיים הוא בהנעתם בעמידה ביעדים שהם מציבים לחברה.

במאמר "עבר-הווה-עתיד" עמדתי על חשיבותה של התרבות הארגונית כ"דבק" המאחה את כל מערכות המשנה בארגון. היא מעבירה את המורשת הארגונית ומבוססת על חזון משותף לארגון שמספק את המוקד ואת המרץ ללמידה. חזון משותף בחברה משנה את מערכת היחסים בין העובדים לחברה. החברה חדלה להיות "החברה שלהם", זוהי "החברה שלנו".  כוחו האמיתי של חזון יבוא לידי ביטוי באופן ממשי, לדעתי רק כאשר תהיה לרוב המעורבים בחברה או בפעילות הבנה משותפת לגבי יעדיו וכיוונו. במובן זה היצמדות לתחומי הידע והעשייה בהם החברה חזקה  והימנעות מהתרחבות למוצרים ולשירותים שאינם בתחום המומחיות הישירה, הדגשת ערכי הליבה של החברה תוך מתן חופש פעולה וסובלנות לטעויות הם חלק מהיותה מכשיר ניהולי חשוב מעין כמוהו. להיפרד מהשורשים הישנים שאינם עוד מקדמים את החברה, לחזק את התרבות הארגונית ולנתב אותה ברגישות ובתבונה לאותם מקומות שאליהם אנחנו שואפים כמנהלים. כך למשל, ניתן "להיפרד"  מנוהלי עבודה שנשמעו הגיוניים לפני מספר שנים בניהול שיחות עם עובדים. להדגיש בפניהם את החוכמה והיעילות שלהם בזכותן רבים מהלקוחות הפיקו תועלת מרובה, הענף שלנו השתנה בצורה משמעותית כיוון שנכנסו מתחרים חדשים לשוק וכעת הלקוחות מצפים לשירות מהיר ויעיל יותר (ניתן להשתמש לצורך כך בממצאי סקרי שביעות רצון שנערכו בקרב הלקוחות ולקשר זאת לנהלים החדשים). לאור זאת, נדרשה החברה להתייעל ולבנות נהלי עבודה בהתאם למצב החדש שנוצר.

מה מרגש לגבי העתיד? כל עתיד מתחיל במחשבה במוחו של אדם בודד. אנשים יצירתיים מצליחים להביא גישות חדשות לצורך ביצוע טוב יותר בכל תחום, אבל לא תמיד יקבלו גישותיהם ביטוי מעשי כיוון שהחברה אינה מסוגלת להוציאן לפועל מסיבות שונות. כאשר אנחנו כמנהלים מאמינים ברעיון חדש או באסטרטגיה חדשה עלינו לשווק אותם- להנהלה הבכירה, לעובדים וכו', להתרגש לעיתים במכוון מתוך מגמה להשפיע לטובה. על המנהלים מוטלת האחריות להראות לאנשים כיצד להתייחס לעתיד בהתרגשות. כולנו חשים לעתים שחיקה ותסכול אך החוכמה היא לא להיתקע במצב זה, במיוחד כשאנחנו מנהלים. למנהלים חדשים, מתוך ניסיוני המקצועי ישנה נטייה טבעית להתרכז בכישלונות ובקלות להיכנס לציניות ודפוסי התנהגות אלו משפיעים על העובדים. הם בוחנים כל העת את המנהלים שלהם, מושפעים מהאנרגיות שלהם. התלהבות היא סוג של אנרגיה פנימית שמניעה אנשים וגורמת לדברים להתרחש. מידת ההתלהבות כמנהלים מהמוצר החדש שהחברה עומדת לפתח תקבע, בדר"כ את מידת הצלחתו ואת הצלחת החברה ביצירת העתיד שלה באופן משמעותי. אנשים רבים סבורים כי התרגשות לקראת העתיד היא ילדותית וכי הציניות מאפיינת את האינטלקטואל, אך ישנו מרחב למגוון של עמדות החל באופטימיות נאיבית עד לאופטימיות זהירה. מנהלים, על אחת כמה וכמה מנהלים חדשים צריכים להציג את עמדתם ולדבר על מה שמלהיב אותם כאשר הם חושבים על המחר של יצירת יש מאין- שוק חדש, מוצר חדש וכו' שמתורגמים ליתרון תחרותי ונתח שוק גדול יותר בהתאם.

למידה עתידית ושונה על הלקוחות. ישנם מנהלים רבים שמשקיעים עבודה ומאמץ כדי ליצור הזדמנויות לקיים קשר עם הלקוחות, אולם לעיתים היחסים הללו מוגבלים ללקוחות הגדולים ביותר או כאלו שהתלוננו בצורה עקבית ובקול רם ודרשו לשוחח עם המנהל על תלונותיהם. מנהלים חדשים יכולים להקצות זמן בכל חודש לאנשי השטח ליום עבודה מחוץ לארגון. להקשיב לשיחות המתקבלות כשהם יושבים במשך יום עבודה לצידו של שירות לקוחות, לראות את המדיניות והנהלים שלהם הלכה למעשה וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלות בפניהם כמו,  "מה אתם תצטרכו מאיתנו בעתיד?" שאלה זו הנובעת משותפות מגיעה מתוך רצון עמוק להעמיק את הקשרים עם הלקוחות, מתוך חשיבה בקנה מידה גדול ולטווח ארוך. הצגתה אוספת הרבה נתונים- תובנות על האופן שבו נצטרך לשנות את התהליכים והמוצרים שלנו כדי לספק את צרכי הלקוחות בעתיד. כמו כן, ניתן יהיה לשפוט עפ"י רמת ההתלהבות של הלקוחות מהמוצר או מהשירות שלנו, כי אלו יהיו הלקוחות שנרצה לחלוק איתם את העתיד. דרך נהדרת מבין רבות, לעניות דעתי לתכנן את הצלחת החברה בעתיד. לא נדע מי הם, בדר"כ עד אשר נציג שאלה מעין זו.

 כיצד אתם/ן בונים/ות כמנהלים/ות גשר בין עבר לעתיד החברה? כיצד אתם/ן מפתחים/ות את העתיד?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אסטרטגיה מספרת

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

להתיידד עם שינויים

בני אדם מתנגדים, בדרך כלל לכל דבר הגורם להם בתפיסתם הסובייקטיבית לנזק, להפסד, לכאב או למצוקה כשבמאזן הכולל באומדן השינוי תוצאת השינוי תהיה שלילית. כל שינוי כרוך במהותו בהפסד כלשהו, שנובע בראש ובראשונה מההתנתקות מהמצב הקיים. כל מצב שהאדם מצוי בו פרק זמן ארוך יוצר גירויים מספקים ומהנים, בדרך כלל בהיכרות עם המצב ובידיעה כיצד להתמודד בו. גם אם המצב בכללותו שלילי ולא נעים, כרוכה נטישתו בוויתור על צדדים אלו.

גם כאשר הנהלת החברה מקפידה להפוך את העובדים לשותפים ביעדים ובתוכניות העבודה השנתיות, מתוך אמונה שעובד שמכיר את התמונה הגדולה יוכל לתרום בצורה משמעותית למימושה וכן מתוך ידיעה ששיתוף זה משרה ביטחון, ייתכנו עדיין קשיים, במיוחד אם מדובר בשינויים שנוגעים אישית לקידומו של העובד בחברה או לחלופין לעתידו בה. גם כאשר החוזה הפסיכולוגי של קביעות בעבודה בין המעסיק למועסק לרוב התמוטט ובמסגרת צמצומים, שינויים, מיזוגים וכו' אנשים רבים מפוטרים או מועברים לתפקידים אחרים וכו', הצורך ביציבות ובביטחון בקרב עובדים שכירים בדרגים מקצועיים שונים עדיין משמעותי, באופן כללי לדעתי כחלק מתחושת ההישרדות היומיומית, בעיקר בעלי משפחות. לרוב הוא אינו נאמר או מוזכר אך הוא מצוי באיזשהו אופן.

עובדים עשויים לחוש, באופן טבעי חוסר אונים, תסכול, כעס וכו' מול שינויים המתפרשים כטלטלה כמו פיטורין. הם עשויים לגלות התנגדות פעילה או פסיבית נוכח שינויים, גם אם הכרחיים בראייה הכוללת הארגונית-העסקית, אינם תלויים בממוניהם וכו' כמו מיזוגים עם חברות אחרות.

כיצד ניתן להתמודד כעובדים, באופן מעשי עם שינויים?

העלאת רמת סובלנות לשינוי. אנשים עשויים להתנגד לשינוי, מתוך חשש שמא הם לא יוכלו לפתח את המיומנויות ואת דפוסי ההתנהגות החדשות שתידרשנה מהם כתוצאה מהחלתו. סובלנות מוגבלת יכולה לבוא לידי ביטוי בכך שעובדים ומנהלים כאחד יכולים להבין את הצורך בשינויים ברמה השכלית אך יתקשו לעשות את המעבר ברמה הרגשית. יהיו אף כאלו שיתנגדו לשינוי גם כאשר הם מבינים שהוא שינוי חיובי. לדוגמא, עובד שמקבל קידום מקצועי בעבודתו כתוצאה מהשינוי יהיה שמח על כך, אך מצד שני עשוי לחוש חוסר נוחות ולהתנגד להיבטים מסוימים במצבו הנוכחי. תפקיד חדש ושונה מהתפקיד הקודם דורש לאמץ דפוסי התנהגות חדשים, לפתח מערכות יחסים חדשות ושונות מהקודמות וכו'. אם השינויים הם משמעותיים והסובלנות של האדם לשינוי היא נמוכה, הוא עשוי להתחיל באופן פעיל להתנגד לשינוי מסיבות שונות, גם אם הוא אינו מודע לכך באופן מודע.

אנשים לפעמים גם נוטים להתנגד לשינויים ארגוניים כדי "להציל את כבודם". הם סבורים, כי הליכה עם השינוי היא מבחינת הצהרה כי חלק מההחלטות או האמונות הקודמות שלהם היו שגויות.

אבחנה מבין אפשרויות רבות, מתוך מודעות עצמית גבוהה על השפעת השינוי ברמה האישית והמקצועית יכולה לסייע להתגבר על התנגדות לשינוי ולזרום עימו, בדומה לאבחנה מדויקת הנדרשת ברמת מאקרו כאשר מנהלים בוחנים אפשרויות של התנגדות לשינויים בקרב העובדים. .

פיתוח כישורים רוחביים. כישורים הניתנים ליישום במגוון רחב של תפקידים ואף בענפים שונים. אנחנו לעיתים סבורים שלא נוכל ליישם את רמת הידיעות והניסיון המקצועי שלנו בתפקיד הנוכחי במילוי תפקידים אחרים, כשמדובר בהעברות בין מחלקות, מיזוגים, מיקור חוץ וכו'.

אם נחשוב על התפקידים השונים שביצענו במהלך הקריירה או במהלך ההתפתחות המקצועית בחברה הנוכחית, נוכל להעלות רשימת מיומנויות וניסיון מקצועי שרכשנו ורלבנטיים בהסתגלות לשינויים שאנחנו נדרשים לעשות. אם נפלה בידינו ההזדמנות לשתף פעולה עם עובדים ממחלקות אחרות או מתחומים שונים, מומלץ לדעתי לנצלה כיוון שהיא דרך מצוינת להעשיר את הידע, לעסוק במשימות נוספות שמחייבות אותנו ללמוד דברים חדשים. בסופו של דבר, רכישת כישורים רוחביים מחייבת למידה בלתי פוסקת של כישורים חדשים שמאפשרים התפתחות והתאמה לדרישות המשתנות, הן של השוק, והן של החברה בה אנחנו מועסקים.

לבקש משוב מהממונים. מנהלים מודעים, בדרך כלל לחשיבות של משוב בלתי פורמלי כחלק אינטגרלי וקבוע מהניהול השוטף היומיומי בנוסף למשוב הפורמלי שנערך פעם בשנה. עם זאת, מניסיוני המקצועי פעמים רבות הם "נשאבים" לפעילות השוטפת היומיומית באופן טבעי והמשוב היזום נדחק. מומלץ כעובדים ליזום פנייה לממונים ולבקש משוב על איכות הביצועים המקצועיים. המשוב היזום מאפשר לעובדים להעלות תחושות, ספקות, שאיפות וכו', לקבל מענה ישיר מהמנהלים ולהיות מסונכרנים עימם. פנייה יזומה זו, ממקום של ביטחון אישי ומקצועי מעידה על אחריות של העובדים לעשייה המקצועית שלהם ועל מחויבותם לארגון בו הם מועסקים. בנוסף, היא מסייעת להקטין את הסיכויים להפתעות לא נעימות בעיני העובד והכנה בהתאם בעת קיום שיחת המשוב הפורמלית השנתית.

כיצד אתם/ן כעובדים/ות שכירים/ות מתמודדים/ות עם שינויים בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

שינוי יחסי

"אמנות הקידמה היא שימור של סדר במהלך שינוי." אלפרד נורת' וייטהד

אחד המאפיינים המשמעותיים של שינויים הוא התפשטותם מהמוקד המרכזי שלהם לעבר תחומים אחרים, לעיתים לא תמיד ברורים ונחזים מראש.

שינויים טכנולוגיים, למשל אינם מצטמצמים לטכנולוגיה בלבד, יש להם השפעה חברתית רחבת היקף. הם משנים גם אורחות חיים, ערכים, עמדות וכו'.

לעיתים, לא קיימת בשלות מספקת ברמה החברתית והאישית לקלוט את השינויים הנדרשים בארגון, כיוון שהשינויים עשויים להיות מנוגדים לערכים ולדפוסי התנהגות של קבוצות שלא יזמו את השינויים והם פוגעים בצורך ביציבות ובהמשכיות באותן מסגרות. מה שמתקבל ברצון בקבוצה מסוימת, עשוי להיחשב לרע לא הכרחי בקבוצה אחרת.

יתרה מזו, לאוכלוסיות מסוימות, במיוחד לאלו שנולדו לתוך הוויית חיים מסוימת שינויים אינם נתפסים ככאלה היות והם נכללים בתוך מסגרת חיים טבעית שבתוכה הם מתנהלים. מהפיכת המחשוב, למשל הנחשבת חידוש משמעותי עבור אנשים מבוגרים אין בה כל חדש לאנשים צעירים שנולדו לתוכה. עבורם השימוש במחשב הוא חלק טבעי מחייהם, הוא מרכיב ברור של מסגרות העבודה שבהן הם מועסקים, כלי טכני מובן מאליו, כנקודת מוצא לשינויים נוספים.

ישנו היקש בקרב מנהלים, לעיתים קרובות כי היות ולעובדים יש אינטרס שהארגון שבו הם מועסקים יצליח ויפרח, הם גם יקבלו ברצון את השינויים שהוכתבו מלמעלה. מניסיוני, התנגדות אפשרית לשינוי עשויה להתפתח מפני שהעובדים או המנהלים מעריכים כי הארגון פועל נכון, מצבו טוב והשינוי מיותר, או/ו הם סבורים שתוכנית השינוי עשויה לפגוע בחוסנו של הארגון ובעתידו. זאת אחת הסיבות שיסבירו עובדים מבוגרים מדוע לדעתם אין להטמיע שינויים טכנולוגיים לצד הקושי הסובייקטיבי להתרגל לשינוי, לעזוב את איזורי הנוחות שלעיתים קרובות הם ינסו להסתיר באופן טבעי. יתרה מזו, משקלם של הרווחים וההפסדים האישיים של עובד יהיו מכריעים מבחינת מידת התנגדותו לשינוי בדרך כלל, גם כשהוא מעריך שהשינוי יביא לצמיחה כלכלית של הארגון מתוך תפיסה שגויה של מאזן הרווח וההפסד, גם האישי.

חלק מאנשי הארגון אף עשויים לטעון מנקודת מבטם ומניסיונם בעבר שהממצאים על קשייו של הארגון אינם מדויקים כפי שהם מוצגים או שהמשבר זמני וחולף. בכל אופן המאבקים סביב שינוי טכנולוגי יכולים להתרכז הן בעצם הצורך והן ביחס לדרכים להתמודד עם נחיצותו. העובדים שיסברו שאין צורך בשינוי או שיעריכו שהשינוי המוצע או אופן החלתו יפגעו בארגון ו/או לא יביא להישגים המצופים, יהיו המתנגדים העיקריים והקולניים על פי רוב.

מאחר שישנה הסתברות להתנגדות לשינויים, כיצד ניתן לוודא ששינוי כזה אכן יתרחש בארגון?

ראשית, כל אדם המשתתף במסע השינוי צריך להבין מהי התועלת שהוא יפיק מכך.
במאמר "פרדוקס השינוי ופתרונו" הורחבה החשיבות להצגת התועלות בפני העובדים, כדי להגביר את "האטרקטיביות" של השינוי כך שיוכל להתחרות עם רמת האטרקטיביות של חלופות אחרות ולהחליש בכך את רמת התנגדות הטבעית לשינוי. הנהלת הארגון מחויבת, לדעתי באמצעות סיוע של מחלקת משאבי אנוש להשקיע מאמץ בשינוי התפיסות הסובייקטיביות של העובדים במס' רמות: עליה לפעול כך שהשלכותיו החיוביות של השינוי יהיו מובנות ורבות ככל האפשר דרך ניהול הסברה באופן שוטף ולמזער את השלכותיו השליליות במידה וקיימות בהתאם, לחזק את תפיסת הקשר שבין השינוי ובין התוצאות הצפויות- לשכנע את העובדים ששינוי טכנולוגי יוביל לתוצאות החיוביות הצפויות- הגברת הרווחיות, הרחבת הלמידה וכו'. כמו כן, עליה לנקוט בפעולות המיועדות לחזק את האמונה בקרב העובדים כי המאמצים הנדרשים מהם יקדמו את השינוי הצפוי תוך הימנעות ממניפולציה. כשהשינוי המתוכנן עוסק בשימוש בטכנולוגיה חדשה, יש לחזק את ביטחונם של העובדים על מסוגלותם להתמודד עם הטכנולוגיה. על ידי הבנת הקשר בין המאמץ שישקיעו ובין מימוש יתרונות השינוי-הם והחברה ישיגו הישגים חשובים, תוגבר ההיענות בדרך כלל לאמץ את השינוי.

במקרה הפרטי של הטמעת שינוי טכנולוגי, במיוחד בקרב אוכלוסיה מבוגרת שכאמור חידושים בתחום המחשוב הם רבי משמעות עבורם חשוב, לדעתי לצורך הצלחתו להגדיר אותו כתהליך איטי והדרגתי. לאור זאת, הוא חייב להתבצע בשלבים ובכך הוא הופך לשינוי טבעי בקרב אוכלוסיית המשתמשים.

נוסף על כך, יש לספק לאנשים, לעניות דעתי את הכלים להתמודד עם השינוי. לא מספיק לסמן את המטרה, אלא גם חייבים להראות לעובדים כיצד מגיעים אליה וללוות את המהלך עד להשלמתו במלואו.
חברה הדורשת, בהקשר של הטמעת שינויים טכנולוגיים מעובדיה ללמוד במהירות את תכנות המחשב החדשות וכו' אך אינה מדריכה היטב את העובדים על כל המשתמע מכך ואינה מבהירה להם את כוונתה במדויק, לא תגיע על פי רוב לתוצאות המיוחלות.

דרך נוספת לסייע לעובדים לזרום עם השינויים היא באמצעות מתן דוגמא אישית של אחד מאנשי המפתח בחברה אם מדובר בתהליך חוצה ארגון או/ו של מנהלים מחלקתיים. מנהלים יכולים להפוך לזמינים יותר לעובדים בתקופת הטמעת השינויים הנדרשים, כדי לספק הסברים במהירות ולמזער את המתח שעולה במצבים רבים באופן טבעי. מתן דוגמא אישית מעבר להמחשת מהות השינוי הנדרש יותר מכל שיחה או הדרכה יעביר בצורה יעילה את המסר שלפיו החברה אכן מתייחסת ברצינות למהלך.

באילו כלים אתם/ן מפעילים לצורך הנעת שינויים טכנולוגיים נחוצים בחברתכם/ן? באילו קרטריונים מסווגים השינויים לצורך הגדרת הפרופיל שלהם טרם הטמעתם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

פרדוקס השינוי ופתרונו

בעולמנו השרוי בתהליך מתמיד של תנועה וקדמה נשמע צמד המילים "התנגדות לשינוי" ארכאי באופן מסוים. כיצד ייתכנו שינויים משמעותיים, אם אנו כבני אנוש נוטים לדחות שינויים?

התשובה לכך נעוצה בשני צדדיו של הטבע האנושי. מחד, האדם שואף ליציבות, לסביבה מוכרת, לשגרה. מאידך, משמשים שגרת היתר, חוסר הגיוון והיעדר החידוש מקור למצוקה פסיכולוגית. במקביל לקבע והיציבות נזקק האדם גם לשבור את השגרה, לחידוש ולהעשרה. הצורך בשינוי ובחדשנות הוא אחד המניעים להרחבת ידע, לפיתוח המצאות, לקדמה טכנולוגית, לניסיונות לבחון את גבולות היכולת האנושית. הדחף לשנות חזק בעיקר כשהמציאות מסבה לאדם סבל ומצוקה. במצבים אלו הוא מחפש דרכים חדשות להיפטר מן הסבל ולשפר את איכות חייו.

ישנם שינויים המתרחשים לעיתים כדבר שבשגרה: כל ארגון מגיב באופן שוטף לביקורות, לשינויים בתנאי השוק כמו הרחבת מערך השיווק וכניסה לשווקים חדשים. הם חלק ממהלך החיים השוטף, הם משקפים יציבות והמשכיות ומחזקים את זהות הארגון או של הפרט. היקפם מצומצם על פי רוב ולכן אינם מעוררים התנגדות בדרך כלל. אך ישנם גם שינויים שמערערים את הפרדיגמות, הערכים של המסגרת הארגונית או של הפרט. הם פורצים דרך חדשה ומשנים מן היסוד את המערכת עצמה, אין המשכיות ברורה מן העבר להווה שלאחר השינוי, כמו הסבת מערך המוצרים שמשפיע על מאפייני ותהליכי העבודה של מחלקות הייצור, השיווק והמכירה, סדרי התשלומים של הלקוחות ועוד.

בני אדם מתנגדים לשינוי על פי רוב כשהם יודעים או מעריכים שתוצאות השינוי תסב להם נזק, הפסד או כאב, שמצבם טרום השינוי טוב יותר לאחר החלתו. כתוצאה מכך, הם ינקטו בצעדים שנועדו למנוע, לעכב או לצמצם את הפגיעה. מדובר בחישוב מאזן רווח והפסד כשעל פני השטח ייתכן ויוסבר במניעים רציונליים נגד השינוי המוצע, אך משולבים בו בדרך כלל מרכיבים רגשיים ולא רציונליים.

תרחיש אפשרי- הנהלת חברה כלשהי מחליטה להעתיק את משרדי החברה למקום חדש שבו התנאים הפיסיים- המרחב, האוורור, החזות האסתטית וכדומה יהיו טובים לאין ערוך מן התנאים במיקום הנוכחי. בכל זאת, ישנם עובדים שאינם ששים לשינוי כיוון שהם מעריכים שבמאזן הכולל יימצא חסרונו של השינוי רב מיתרונו. במעבר למקום חדש, למשל נפרדים העובדים ממקום שהם מכירים ומתמצאים בו היטב, איזורי הנוחות שלהם. הערכה זו מקבעת, לדעתי כיוון שעובדים אלו מצאו דרכים במשך הזמן להתמודד עם אי נוחות זו. העתקת המקום דורשת השקעת מאמץ רב באריזה, בהובלה, בשינוי במסלול הנסיעה לעבוד וכו'. כל אלו חסרונות מוחשיים, קרובים בזמן ובמקום והעובדים יכולים בקלות לחוות אותם. עם זאת, יתרונותיו של המקום החדש אינם מוחשיים: העובד טרם חווה אותם באופן ישיר, הוא יכול רק לדמיין אותם כפי שהוא חש את המאמץ וההפסדים. היתרונות גם רחוקים בזמן- הם יושגו ויורגשו רק לאחר שהמעבר יסתיים. העובדים, אם כן לא יתמכו בשינוי אף על פי שבסופו של דבר, כאמור הוא יכול לפתור את מצוקות ההווה ולשפר את איכות חייהם בעבודה באופן משמעותי.

כיצד כמנהלים בהקשר זה גורמים לעובדים לבחון מחדש את מאזן הרווח וההפסד, כך שגם הם יוכלו לזהות את התועלות בשינוי?

ראשית, יש לבחון את עמדותיהם של העובדים ולאתר את הנזקים הצפויים עקב השינוי, כיוון שלא תמיד הדוגלים בשינוי נותנים את דעתם למכלול התוצאות השליליות האפשריות. אין לנהוג בכפייה של השינוי, היות ודעתם של העובדים בדבר השלכותיו השליליות של השינוי עשויה לעודד נקיטת יוזמות לתיקון תוכנית השינוי כדי שהנזקים בעתיד יהיו מזעריים, וכתוצאה מכך לפגוע בהטמעת השינוי.

שנית, יש להביא להעלות למודעות העובדים המתנגדים לשינוי את אי הרציונליות שהוצגה קודם לכן בתפיסתם וכאן מן הראוי להמחיש, להבליט ולקרב בזמן ובמקום את היתרונות הטמונים בשינוי בעתיד. ניתן להביא דוגמאות של שינויים דומים שהופעלו אצל אחרים באמצעות קבלת מידע מחברות שהתנסו בשינוי דומה, בביקור במקום המיועד של החברה לפני המעבר במידה זה אפשרי.

הווה אומר, לא מספיק לומר לאנשים שעליהם להשתנות או לאמץ את השינויים, אלא יש צורך להראות להם "מה יוצא להם מזה". הנהלת החברה צריכה להדגיש, לדעתי בפעולות השכנוע, בין היתר את הפן השלילי שבמצב הנוכחי, את היתרונות לפרט ולארגון שיושגו עם השינוי ואת כדאיות השקעת המאמץ בהטמעתו.

לסיכום, אין סתירה, איפוא בין ריבוי השינויים הארגוניים מצד אחד, לבין ההתנגדות להם מצד שני. שתי התופעות הללו מתרחשות במקביל, זו לצד זו. שינויים מוצעים במקומות שיש צורך בהם ולכן זוכים לתמיכה מלאה. במידה ואינם זוכים לתמיכה מכל אלו המשתתפים במסע השינוי, דרך מוצעת ואפקטיבית היא שכל אחד מהמשתתפים צריך להבין מהי התועלת שהוא יפיק מכך. הבנת תועלת זו תפוגג את התנגדותם שביסודה עומד החשש מנזקים אישיים/ארגוניים שייגרמו, לדעתם כתוצאה מהטמעת השינוי. לחלופין, ניתן להביא את העובדים לידי הבנה עמוקה כי הערכתם את המאזן הכולל של השפעות השינוי כשליליות מוטעית ביסודה, כפי שהומחשה בדוגמא של העתקת משרדי החברה.

כיצד אתם/ן בוחנים/ות את מאזן ההישגים והפגיעות הצפויות של שינויים? מהן האסטרטגיות הניהוליות שאתם/ן נוקטים/ות כדי להצמיד לשינויים תגמולים ראויים לעובדים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

מים שקטים חודרים עמוק

דרכם של עובדים מופנמים ומאופקים, בכל דרגי הניהול מאתגרת עפ"י רוב. עליהם להתגבר על העדפה תרבותית חזקה לאישיות מוחצנת ודומיננטית, גם בקידומם לעמדות ניהול היות ועפ"י הסטיגמה המקצועית הרווחת מנהלים מוחצנים נתפסים בקרב הסביבה הארגונית כיעילים יותר ממנהלים מופנמים ושקטים יותר. בהתאם לכך, עליהם להתגבר על דעות קדומות, לעיתים על זלזול מצד עמיתים או מנהלים אחרים.

עם זאת, בתרבות הישראלית שבה איפוק ומופנמות נתפסים, בדרך כלל כחולשה במיוחד בעמדות ניהוליות מדובר בסטריאוטיפ שכדאי מבחינה ניהולית ועסקית לבחון שוב, באופן כללי ומדוע?

מנהלים מופנמים בדר"כ נוטים לבחון את ההערות של בן השיח שלהם לעומק, ללמוד על ידי הקשבה ולא באמצעות השמעה של עצמם, כשאותו שקט מאפשר להם גם להישמע גם על ידי בן שיחם.  על פי רוב אותם אנשים נמשכים לשיחות משמעותיות ופחות לשיחות חולין שטחיות. הם יודעים לשאול שאלות טובות, ולא פחות חשוב: להקשיב לתשובות, לשתף. הקשבה זו כמנהלים מעצימה עובדים ומתורגמת באופן טבעי למוטיבציה גבוהה יותר כיוון שהיא משדרת הערכה, וכולנו כבני אנוש זקוקים באיזשהו אופן לתחושה שאנחנו בעלי ערך, שמתחשבים בנו ומעריכים אותנו.

אנשים שקטים הם, מתוך ניסיון אישי שקולים יותר בדיבור, בעשייה במקום עבודתם כלפי העובדים האחרים, לקוחות וכו' כך שהסיכוי לעורר ויכוחים מיותרים על ידם, מעין "שיח חרשים" נמוך יותר. גם כאשר נוצר איזשהו ויכוח בין עמיתים/כפיפים וכו', הם מרגיעים את האוירה מתוך רוגע וביטחון, תכונות נחוצות במיוחד בימי משבר. זכור לי עובד שקט באופיו שהכרתי היטב באחד ממקומות העבודה שהועסקתי,  מקצועי ויסודי מאוד בעבודתו. בחוכמתו השכיל למנוע ויכוחים בטרם עת, אך נמנע "לשווק" את כישוריו המקצועיים "ולתבוע" את קידומו המקצועי (מעין חרב פיפיות) כך שהממונה ראה בעשייתו כמובנת מאליו ולא השכיל לטפח אותו ולקדמו מקצועית. ייתכן והנחתו הבסיסית של אותו ממונה היתה כי אותו עובד ימשיך בביצוע עבודתו בצורה מקצועית לעילא ולעילא ובנאמנותו לחברה ללא בקשה לקידומו כשעמיתיו ברמת מקצועיות ומוסר עבודה פחותים מרמתו, בעיניי עם כישורי יחצ"נות מעולים קודמו מקצועית.

כמנהלים, באופן כללי אנשים מופנמים מעמיקים בניתוח בנושאים וברעיונות שעלו לפני שהם מתקדמים הלאה. הם באים מתוך נקודת מוצא שאינם יודעים הכל, מתוך ענווה. הווה אומר, הם לרוב מתכוננים מראש היטב לפגישות, מעלים שאלות ענייניות וכו'. כך למשל, מנהלים מסוג זה פחות ייטו, מתוך נסיוני לקבל החלטה במסגרת קליטת עובדים חדשים ליחידותיהם רק על סמך תחושה ש"האדם הזה מוצא חן בעיניי", או לחלופין "אני לא סובל את הטיפוס הזה". הם בוחרים בעובדים הטובים ביותר בתחומם ומסיימים את העסקתם של הבלתי- מתאימים מתוך שיקולים עניינים עסקיים היות והם מיטיבים לשלוט באגו שלהם, הם אינם זקוקים "לטיפוחו" על ידי התחנפויות שקריות של אחרים.

כמו כן,  מנהיגות שקטה מעודדת יוזמה. פרדיגמה נפוצה היא שמוחצנות משתלבת עם פרואקטיביות, ומכאן ההערכה השגויה הרווחת כלפי עובדים-מנהלים "רעשניים" בהקשר זה.  מנהיגים מוחצנים חשים בדר"כ מאויימים מול עובדים שנוקטים ביוזמה ובפרואקטיביות מתוך חשש שהם עשויים להחליף אותם בבוא העת בתפקידם וכו', כך כשהאגו שלהם משתלט הוא בדר"כ "סותם פיות", במיוחד דעות שונות משלהם. לעומתם, עמיתיהם השקטים, כאמור מקשיבים לעובדים יותר, מאפשרים להם יותר להביע את דעתם ובדרך זו מעודדים אותם לשפר את הנהלים ואת עבודתם לטובת העסק ומגדילים בכך את מעגל השפעתם בחברה.

יתרה מזו, כל חברה עסקית חווה מדי יום ניהול שינויים.  אחד המחסומים המאתגרים ביותר בהקשר זה הוא שינויי פרדיגמות בקרב העובדים, למשל התנגדות לשינויים שאחרים יזמו עבורם כיוון שהוא משדר עבורם בדר"כ איום. מתן הסברים רציונליים בחיוניות השינוי אינם מסייעים בהמרת הפרדיגמות, ומנהלים רבים נכשלים באופן תדיר בביצוע השינויים על ידי ביצועם בדרך הקשה, של הנחתה- "מלמעלה למטה".

הנעת עובדים דרך שינוי הפרדיגמות יעיל יותר, מנסיוני דרך הנהגת מדיניות של מנהיגות שקטה, המבוססת על אמות מידה מאתגרות המעניקות השראה כדי ליצור מוטיבציה, מנהיגות שמייצרת דוגמא אישית וכו'.  ברמה ההיסטורית, מנהיגותו של מהטמה גנדי היא דוגמא לכך. גנדי ניהל מאבק בלתי אלים ומוצלח לעצמאות מלאה של הודו. במנהיגותו הוא הביא דוגמא אישית במאבקו נגד דיכוי פוליטי וחברתי של המעמדות בחברה ההודית וחולל שינוי בפרדיגמות החברתיות שהיו רווחות בנושא זה באותה עת, תוך איחוד זרמים רבים ויריבים תחת הנהגתו.

כיצד נתפסים/ות עובדים/ות "שקטים/ות" בארגונכם/ן? מהן התועלות הארגוניות-הניהוליות בהעסקתם/ן מנסיונכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

יזמות פרואקטיבית

"יזם הוא אדם המחפש את השינוי, מוצא אותו ומנצל אותו כהזדמנות." פיטר דרוקר

תפיסה אנושית רווחת שיזם הוא אדם פרטי שיוזם ומקים מיזם חדש או עסק כדי להשיג מטרות עסקיות, אבל יזמות אינה מסתכמת רק ביזמים עסקיים. בעידן הידע חדשנות ושינויים שצומחים מלמטה נשענים על כוחם היצירתי ועל יכולת החדשנות והיזמות של העובדים, אותם יזמים פנים ארגוניים.  הם מתארגנים בעידוד ההנהלה או כיוזמה אישית למימוש פרוייקט חדשני שיכול להוביל את הארגון לנישה חדשה, מוצר/שוק חדש.

היזמים הפנים הארגוניים נלהבים, מחפשים הזדמנויות, מבקשים ליצור דברים חדשים, לשפר ולשנות, חסרי סבלנות לביורוקרטיה להבדיל מעמיתיהם שמבכרים בשימור הקיים, במנהלים שמעדיפים לנהל את הקיים.

כדי להתפתח היזמות זקוקה לאוירה תומכת ומעודדת ולמרחב בעיקר מאנשים נכונים, אקלים ומשאבים, כפי שנדון בפוסט "לעודד יזמות ארגונית".

עם זאת, החסמים העומדים בפני יזמות פנים-ארגונית אינם רק תלויי תרבות ארגונית, תפיסות שמרניות של ממונים וכו'. ישנם יזמים חסרי יכולת ניהולית, שמעלים רעיון אבל גם נוטשים אותו מהר מתוך חוסר הערכה וסבלנות לתהליכי עבודה מסודרים כולל האופן בו מתקבלות ההחלטות, למבנה ארגוני היררכי כאמור, חסרי סבלנות ביחס לכשלונות ולכן קיים קושי גם מצידם לנהל את היזמות ולשלב אותה בתוך הארגון.

כדי להוביל לאישור הפרוייקטים שתכליתם לקדם את הארגון, יטיבו יזמים מסוג זה לבנות סביבם צוות תומך ושישלים את תכונותיהם- בניהול מסודר, בהפעלת צוות אנשים שיוכלו לנהל את הפרוייקט, צוות שמאמין בפוטנציאל הגלום בו היות והיזמים טובים רק בדר"כ בהעלאת רעיונות ולא במינופם, לחבר את היצירתיות עם השכלתנות וההבנה הארגונית תוך מתן דגש באופן עקבי על הערכים המוספים שיניבו חברה רווחית יותר וכו', בעיקר מול מקבלי ההחלטות שאחראים בין היתר על "הברז הארגוני".

כאשר יזם שואל את עצמו כמה שכבות ביורוקרטיות עליו לחדור כדי להשיג מימון לפרוייקט נסיוני ואין לו ניסיון בכך, הוא עשוי לאבד את הסבלנות כאמור די מהר בתואנה שאין לו זמן לכך. בניית קואליציה מהסוג שצוין, או במקרה פשוט בו ייתכן ויזדקק רק לאדם אחד יכולים לסייע בידו. ביחד יבהירו את החזון הכולל של המיזם ומהן האסטרטגיות הדרושות כדי להפיח בו חיים, יאתרו דרכים להפיץ את המידע לנושאי תפקידים בארגון שהם סבורים שיגלו עניין בהוצאתו לפועל.  חשוב גם לערוך עבודת מיפוי של כל הגורמים שעשויים להפריע ליישום החזון ורק אז לבנות תכנית פעולה שתכלול גם את מקורות המימון.

כמו כן, הם צריכים להיות מודעים לכך שמנהלים בכירים מצפים מהם, בין השאר לתכונות אישיות שמעידות על יכולותיהם להוביל שינוי ברמת ההנהלה: רמת המסוגלות שלהם להתמודד עם חוסר ודאות במצבים עמומים, עד כמה הם חשים בנוח כשלא כל הפרטים "סגורים עד הסוף" וכיצד הם מתמודדים עם מצבים אלו; כושר השכנוע והנעת אנשים כדי לתמוך במיזם החדשני ועוד.

מנסיוני התנגדות פוליטית ולא רציונלית בדר"כ לשינוי אינה נעלמת לחלוטין.  גם אם אנחנו מצליחים להוציא לפועל את המיזם,  תמיד יהיו מנהלים/עמיתים צרי אופק שלא יבינו את מקור המוטיבציה הפנימית לסייע לארגון להצליח או יחשדו במניעים, מנהל הכספים עשוי להתנגד לאישור תקציב לפרוייקטים לא בטוחים שתוצאתם טרם נראה לעין וכדומה.

בארגונים גדולים שינויים יכולים לגזול זמן רב, ולכן המתנגדים לשינוי עשויים להכשיל אותם עוד לפני "קו הסיום": שינויים במבנה הארגוני, תחלופה של מקבלי החלטות, עייפות של חסידי השינוי ועוד, כך ששאננות בגין הישגים קצרי טווח עשויה להתחלף בהתרסקות פתאומית, הווה אומר שגם כאן נדרשת סבלנות לצד עירנות בלתי פוסקת.

היזמים העצמאיים ברמת עסק יכולים ליצור רעיונות מהפכניים מתוך צפייה על לקוחות פוטנציאליים ומוצאים מכנה משותף בהתנהגותם.  הם גם בוחנים מאפיינים נוספים של השוק בו הם פועלים ומחפשים שם הזדמנויות, כפי שתיאר אותם במדויק פיטר דרוקר.

כשהם מועסקים כשכירים הם צריכים להיות מודעים בהקשר זה למורכבות נוספת, חשובה בארגונים-  מערכות שהתלות ההדדית ביניהן גבוהה מאוד ולקחת בחשבון את הגורמים האנושיים המועסקים במערכות אלו. כך למשל, קיימים ניגודי אינטרסים טבעיים בין פונקציית היצור שמתמקדת במוצר ובאמצעי הטכנולוגיה לבין פונקצית השיווק שמוקד העבודה הוא הלקוח. לעיתים קרובות הקרטריונים לאיכות המוצר והביצועים בעבודה שונים בשתי המחלקות שתלויות זו בזו מעצם העובדה שכל פירמה עסקית הינה בעלת אוריינטציה ממוקדת לקוח. כאן נדרש לשכנע דרך היבטי עלות-תועלת את המהנדס במחלקת הייצור שאינו מבין מדוע אנחנו רוצים להשקיע כה הרבה עלויות בהתאמת המוצרים לצרכי הלקוחות, להסביר לו את רגישותם לאיכות המוצרים ולרמת השירות הניתן להם שמשפיעים בסופו של דבר על שורת הרווח של הפירמה וכו'.

כיצד "משווקת" היזמות הפנים-ארגונית בארגונכם/ן? כיצד אתם/ן צולחים/ות את הכוחות הבולמים כך שיתמכו במיזמים המוצעים? מהי רמת ההתמדה ליישם את הפרוייקטים למרות ההתנגדויות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »