Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘התמודדות’

"אמנות הקידמה היא שימור של סדר במהלך שינוי." אלפרד נורת' וייטהד

אחד המאפיינים המשמעותיים של שינויים הוא התפשטותם מהמוקד המרכזי שלהם לעבר תחומים אחרים, לעיתים לא תמיד ברורים ונחזים מראש.

שינויים טכנולוגיים, למשל אינם מצטמצמים לטכנולוגיה בלבד, יש להם השפעה חברתית רחבת היקף. הם משנים גם אורחות חיים, ערכים, עמדות וכו'.

לעיתים, לא קיימת בשלות מספקת ברמה החברתית והאישית לקלוט את השינויים הנדרשים בארגון, כיוון שהשינויים עשויים להיות מנוגדים לערכים ולדפוסי התנהגות של קבוצות שלא יזמו את השינויים והם פוגעים בצורך ביציבות ובהמשכיות באותן מסגרות. מה שמתקבל ברצון בקבוצה מסוימת, עשוי להיחשב לרע לא הכרחי בקבוצה אחרת.

יתרה מזו, לאוכלוסיות מסוימות, במיוחד לאלו שנולדו לתוך הוויית חיים מסוימת שינויים אינם נתפסים ככאלה היות והם נכללים בתוך מסגרת חיים טבעית שבתוכה הם מתנהלים. מהפיכת המחשוב, למשל הנחשבת חידוש משמעותי עבור אנשים מבוגרים אין בה כל חדש לאנשים צעירים שנולדו לתוכה. עבורם השימוש במחשב הוא חלק טבעי מחייהם, הוא מרכיב ברור של מסגרות העבודה שבהן הם מועסקים, כלי טכני מובן מאליו, כנקודת מוצא לשינויים נוספים.

ישנו היקש בקרב מנהלים, לעיתים קרובות כי היות ולעובדים יש אינטרס שהארגון שבו הם מועסקים יצליח ויפרח, הם גם יקבלו ברצון את השינויים שהוכתבו מלמעלה. מניסיוני, התנגדות אפשרית לשינוי עשויה להתפתח מפני שהעובדים או המנהלים מעריכים כי הארגון פועל נכון, מצבו טוב והשינוי מיותר, או/ו הם סבורים שתוכנית השינוי עשויה לפגוע בחוסנו של הארגון ובעתידו. זאת אחת הסיבות שיסבירו עובדים מבוגרים מדוע לדעתם אין להטמיע שינויים טכנולוגיים לצד הקושי הסובייקטיבי להתרגל לשינוי, לעזוב את איזורי הנוחות שלעיתים קרובות הם ינסו להסתיר באופן טבעי. יתרה מזו, משקלם של הרווחים וההפסדים האישיים של עובד יהיו מכריעים מבחינת מידת התנגדותו לשינוי בדרך כלל, גם כשהוא מעריך שהשינוי יביא לצמיחה כלכלית של הארגון מתוך תפיסה שגויה של מאזן הרווח וההפסד, גם האישי.

חלק מאנשי הארגון אף עשויים לטעון מנקודת מבטם ומניסיונם בעבר שהממצאים על קשייו של הארגון אינם מדויקים כפי שהם מוצגים או שהמשבר זמני וחולף. בכל אופן המאבקים סביב שינוי טכנולוגי יכולים להתרכז הן בעצם הצורך והן ביחס לדרכים להתמודד עם נחיצותו. העובדים שיסברו שאין צורך בשינוי או שיעריכו שהשינוי המוצע או אופן החלתו יפגעו בארגון ו/או לא יביא להישגים המצופים, יהיו המתנגדים העיקריים והקולניים על פי רוב.

מאחר שישנה הסתברות להתנגדות לשינויים, כיצד ניתן לוודא ששינוי כזה אכן יתרחש בארגון?

ראשית, כל אדם המשתתף במסע השינוי צריך להבין מהי התועלת שהוא יפיק מכך.
במאמר "פרדוקס השינוי ופתרונו" הורחבה החשיבות להצגת התועלות בפני העובדים, כדי להגביר את "האטרקטיביות" של השינוי כך שיוכל להתחרות עם רמת האטרקטיביות של חלופות אחרות ולהחליש בכך את רמת התנגדות הטבעית לשינוי. הנהלת הארגון מחויבת, לדעתי באמצעות סיוע של מחלקת משאבי אנוש להשקיע מאמץ בשינוי התפיסות הסובייקטיביות של העובדים במס' רמות: עליה לפעול כך שהשלכותיו החיוביות של השינוי יהיו מובנות ורבות ככל האפשר דרך ניהול הסברה באופן שוטף ולמזער את השלכותיו השליליות במידה וקיימות בהתאם, לחזק את תפיסת הקשר שבין השינוי ובין התוצאות הצפויות- לשכנע את העובדים ששינוי טכנולוגי יוביל לתוצאות החיוביות הצפויות- הגברת הרווחיות, הרחבת הלמידה וכו'. כמו כן, עליה לנקוט בפעולות המיועדות לחזק את האמונה בקרב העובדים כי המאמצים הנדרשים מהם יקדמו את השינוי הצפוי תוך הימנעות ממניפולציה. כשהשינוי המתוכנן עוסק בשימוש בטכנולוגיה חדשה, יש לחזק את ביטחונם של העובדים על מסוגלותם להתמודד עם הטכנולוגיה. על ידי הבנת הקשר בין המאמץ שישקיעו ובין מימוש יתרונות השינוי-הם והחברה ישיגו הישגים חשובים, תוגבר ההיענות בדרך כלל לאמץ את השינוי.

במקרה הפרטי של הטמעת שינוי טכנולוגי, במיוחד בקרב אוכלוסיה מבוגרת שכאמור חידושים בתחום המחשוב הם רבי משמעות עבורם חשוב, לדעתי לצורך הצלחתו להגדיר אותו כתהליך איטי והדרגתי. לאור זאת, הוא חייב להתבצע בשלבים ובכך הוא הופך לשינוי טבעי בקרב אוכלוסיית המשתמשים.

נוסף על כך, יש לספק לאנשים, לעניות דעתי את הכלים להתמודד עם השינוי. לא מספיק לסמן את המטרה, אלא גם חייבים להראות לעובדים כיצד מגיעים אליה וללוות את המהלך עד להשלמתו במלואו.
חברה הדורשת, בהקשר של הטמעת שינויים טכנולוגיים מעובדיה ללמוד במהירות את תכנות המחשב החדשות וכו' אך אינה מדריכה היטב את העובדים על כל המשתמע מכך ואינה מבהירה להם את כוונתה במדויק, לא תגיע על פי רוב לתוצאות המיוחלות.

דרך נוספת לסייע לעובדים לזרום עם השינויים היא באמצעות מתן דוגמא אישית של אחד מאנשי המפתח בחברה אם מדובר בתהליך חוצה ארגון או/ו של מנהלים מחלקתיים. מנהלים יכולים להפוך לזמינים יותר לעובדים בתקופת הטמעת השינויים הנדרשים, כדי לספק הסברים במהירות ולמזער את המתח שעולה במצבים רבים באופן טבעי. מתן דוגמא אישית מעבר להמחשת מהות השינוי הנדרש יותר מכל שיחה או הדרכה יעביר בצורה יעילה את המסר שלפיו החברה אכן מתייחסת ברצינות למהלך.

באילו כלים אתם/ן מפעילים לצורך הנעת שינויים טכנולוגיים נחוצים בחברתכם/ן? באילו קרטריונים מסווגים השינויים לצורך הגדרת הפרופיל שלהם טרם הטמעתם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

מודעות פרסומת

Read Full Post »

קולגות מתחרים זה בזה על  קידום מקצועי או אהדה מצד הממונים, לבסוף אחד מהם מקבל קידום. כולנו מקנאים לפעמים, אבל כשמדובר בעמיתים קנאה היא עניין מורכב יותר שעשוי להתבטא בתסכול, בכעס שלעיתים מתרחשים מתחת לפני השטח ואף עשויים לפגוע בביצועים המקצועיים.

כיצד נוכל כמנהלים להתמודד עם היווצרות מצב זה, כך שנסייע לעובד שמתחתינו שלא קודם להתמודד עם תחושת הקנאה, שהחיים לא התהפכו וההזדמנות היא עוד לפניו כדי להתקדם בבוא הזמן?

אמנם מנהל אינו פסיכולוג, אך באחריותו לדאוג באופן ענייני שהקנאה לא תכרסם ביחסים הבינאישיים וכתוצאה מכך בביצועי עבודת הצוות ולתעל אותה לתחרות חיובית וצמיחה בינאישית, לדאוג לכלל הכפיפים גם אלו שלא קודמו, כיוון שהם ממשיכים להמשיך לעבוד תחתיו, בארגון.

ראשית, הוא צריך להעצים את היכולות ונקודות החוזק שמייחדים את העובד שלא קודם דרך אזכורם ואזכור הערכתו אליו באופן אותנטי, להסביר את שיקוליו באופן קבלת ההחלטות בקידום, במידה וניתן לעשות זאת ובהצעה להמשיך להביא את יכולותיו לידי ביטוי בעבודתו. ניתן גם לשבח במסגרת זו את המאמץ להתקדם, על השאיפות יותר מאשר על התוצאה כדי להחזיר את המצב לפרופורציה ולשקף לו את היחסיות של העולם ההישגי והתחרותי שלא קיים מישהו שמצליח בכל.

מעבר לעובדה שהוא יוצא מועצם, העובד יכול להתגבר על רגשות הקנאה והקיפוח ולהמשיך להיות מוטיבציוני בעבודתו. בכך, בהיבט רחב יותר, המנהל מעודד באמירה זו את המשך היצירתיות והאפשרויות הגלומות בגיוון מחשבתי.

שנית, מאחורי הבעת אמפתיה לעובד שהקנאה היא לגיטימית באופן אמירה ש"אני מבין שאתה מאוכזב כי לא קיבלת מה שרצית" ללא תרגומה שצריך לקדם גם אותו,  עומדת הבנה שמרגיעה את העובד ומאפשרת לו להמשיך הלאה, כיוון שלעיתים עובדים כמו ילדים במובן מסוים יכולים להסתפק ב"חיבוק".

בהקשר זה, אמירה נוספת של "אני רואה שבזמן האחרון אתה מאוד מקנא ב_" גם מנרמלת את הקנאה כרגש אנושי ולגיטימי. היינו, המסר שהוא מעביר כמנהל הוא ש"אני מבין לליבך ומגלה רגישות כלפיך". העובד חש שהמנהל במידה מסוימת מבין לליבו ומקבל את התחושות הללו שלו, וזו כבר בגדר נחמה שיכולה להקל על תחושת הסבל שהקנאה גורמת למקנא.

חשוב להדגיש, כי אמירות אלו צריכות להיות מגובות ביישום תוכנית פעולה ברורה לפיתוח כלל העובדים עם שקיפות לצידה, כדי שהאמירות לא ייפרשו ע"י העובדים "מן השפה לחוץ" וכתוצאה מכך אמינות המנהל עשויה להיפגע.

ניהול תקשורת באופן זה עם העובדים, ברמת דיאלוג היא בבחינת מאמץ מכוון של מנהל להקשיב באמפתיה לרגשות עובדיו ולרצונותיהם ולפתור מחלוקות ביניהם בדרך של הידברות. 

מנהל שפועל כך, לדעתי הוא גם בעל הבנה ארגונית. הוא מבין שהגורם החשוב ביותר למקסום האיכות של "התוצר הקבוצתי" הוא יצירת מצב של הרמוניה פנימית בין חבריה שתאפשר להם, לארגון לנצל עד תום את מלוא הכישרונות שלהם. הוא גם מבין שניהול הקנאה הבריאה בדרך זו היא הזדמנות לעורר מוטיבציה בקרב עובדיו ולהגביר את היצירתיות הקולקטיבית.

ספרו על תחרות עמיתים- כיצד אתם מנהלים אותה כמנהליהם? כיצד אתם מנהלים את הכישרונות של עובדיכם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: