Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘התמדה’

אסטרטגיה מספרת

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, פיתוח ארגוני, יצירתיות, עובדים, משאבי אנוש, ניהול, עסקים, Recruitment, Organizational Development, Human Resources

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

מודעות פרסומת

Read Full Post »

הצבת גבולות נתפסת לעיתים כמשהו שלילי, היא מציגה את מה שאסור עלינו לעשות, אולם הצבת גבולות מאפשרת לנהל את חיינו בצורה מסודרת. הגבולות מונעים אנרכיה, קובעים מה אפשרי ומה אינו אפשרי, מבדילים בין טוב לרע, בין מותר לאסור.

הצבת גבולות בעבודה מתרחשת כאשר המנהלים קובעים חוקים וכללים כחלק מהתרבות הארגונית של החברה, מבהירים את המותר והאת האסור, מפקחים ומענישים בהתאם- מיומנות ניהולית חיונית. הגבולות מגדירים עבור כלל העובדים היכן מתחיל תחום כלשהו והיכן הוא מסתיים בהתאם לאופי עבודתם, מיקומם המקצועי במבנה הארגוני וכדומה. הגבולות מאפשרים לעובדים איזשהו כיוון: הם יודעים את הצפוי, על מה יקבלו מחמאות ועל מה יינזפו. ללא הצבת גבולות סמכותו ומעמדו של המנהל נשחקים. כשהגבולות ברורים וסבירים, העובדים יכולים לנצל את האנרגיה שלהם להתפתחות מקצועית שקטה.

הצבת גבולות היא מובנת מאליה כחלק מהתנהלותו התקינה של ארגון, מהניהול השוטף. ישנם מנהלים, מניסיוני שמבינים את חשיבותה אך מתקשים לממש את הבנתם. הסיבות-קושי להיות "האיש הרע", לפגוע בזולת, פרדיגמה שעובדים צריכים לציית לכללי החברה ולכן הצבת הגבולות אינו מרכיב בתפקיד הניהולי ועוד.  כתוצאה מכך, הם עשויים להסתפק בגבולות מועטים מדי, או לחלופין הגבולות עשויים להיות נוקשים יתר על המידה או לא ברורים דיים. 

גבולות נוקשים ייתכנו כאשר המנהלים חשים תחושת מחויבות ומעורבות עמוקה כלפי הארגון וחוששים שמא העובדים לא יבצעו את העבודה בצורה מיטבית כמוהם.  ברור שהם אינם מסוגלים, באופן טבעי לבצע את כל המשימות בעצמם- זהו תפקידם של העובדים הכפופים להם. הקושי העיקרי, אם כן שהם מתקשים להעניק לעובדים הכפופים להם מרחב פעולה ואוטונומיה מלאה בעבודתם. הם חשים שכממונים עליהם "להיות שם", לפתור בעיות, לוודא שהלקוחות אכן מקבלים טיפול הולם וכו'.  גבולות מוגזמים מעין אלה אינם מאפשרים גמישות ניהולית ועשויים ליצור אנטגוניזם ומאבק מתמיד ביניהם.

הכשרה והדרכה מתמשכת של העובדים תוך התמקדות בבניית יכולות חדשות, בטיפוח הכישורים המתחייבים מהדרישות המקצועיות ו"השורה התחתונה" הוא אמצעי הנעה פרגמטי המעיד כי המנהל סומך על עובדיו. כמו כן, הערכה ומשוב מצד המנהל באופן שיטתי לביצועי עובדיו על פי מדדי ביצוע בלתי תלויים מסייעים בהקשר זה לעובדים לפתח הערכה אובייקטיבית של עבודתם.

כולנו מכירים את העובדים שחזקים יותר ממנהליהם בתוך הפוליטיקה הארגונית מסיבות שונות. כתוצאה מכך, מתבלבלים היוצרות והעובדים הללו הם המנהלים במקרים מסוימים. המנהלים דואגים לרצות אותם בקידום מקצועי/בתגמולים ולא בזכות הישגיהם המקצועיים, במתן משוב מרכך במסגרת תהליך המשוב וההערכה השנתי וכו'. התנהלות ניהולית זו לא רק שמטשטשת את הגבולות כלפי העובדים הללו, אלא גם עשויה ליצור תחושת עוול ומרמור בקרב העובדים האחרים כתוצאה מיחס של "איפה ואיפה".

התעלמות והעלמת עין כאשר מסתפקים בגבולות מועטים מדי עשויות להביא לפיחות במעמדו של המנהל ולהתרופפות המשמעת הארגונית. בסופו של דבר המנהל יידרש לנקוט בצעדים יותר דרסטיים מול דפוסי התנהגויות שיחמירו. עקביות היא מילת מפתח, לדעתי בהקשר זה. עקביות בשמירת הגבולות והכללים מאפשרת ליצור נורמות עבודה מחייבות וברורות לעובדים. כאשר קובעים גבולות וכללים צריך להתעקש עליהם, להזכירם, להעיר בעת חריגה מהם, לתת משוב על אופן שמירתם. אלמנט חשוב נוסף הוא הדוגמא האישית. אין מנהל יכול להגדיר גבולות וכללים לכללי התנהגות נאותה ולרמת ביצועים מקצועיים, למשל ולחרוג מהם בעצמו.

לעיתים, מנהלים עשויים להרחיב או לפרוץ גבולות של עובדים שאינם רלבנטיים לביצועיהם המקצועיים. הצבת גבולות משמשת אלטרנטיבה להגנה מפני חדירה לתחום הפרט, מסמנת את הגבולות הסובייקטיביים שלו- מנטליים, פיזיים, פסיכולוגיים, כשאחת הדילמות הנפוצות בעולם העסקים עוסקת בשאלת הזכות לפרטיות העובד במקום העבודה. הזכות לפרטיות מייצרת מתחם שבו מניחים את הפרט לנפשו, לפיתוח "האני" שלו לצד הזכות של המעסיק להגן על זכויותיו הקנייניות והאחרות. הגבול נחצה כאשר המעסיק מנצל את מרותו ומרשה לתת משוב לא ענייני הנוגע לעבודה-  על מראה/לבוש/דפוסי התנהגות שבינם לבין ביצועיו המקצועיים אין כל קשר. לחלופין, הוא עשוי לאסוף פרטים רגישים על העובד תוך הפרה של פרטיותו וכדומה.

מהי הגדרתכם/ן האישית כמנהלים/ות לגבולות? כיצד הגבולות מסייעים במימוש היעדים הארגוניים? מה מקור האתגר להציב גבולות עבורכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

"לפני כמאה שנה עלו לארץ צעירים רבים מכל קצוות העולם לישראל. הם לא ביקשו להסתגל אלא ליצור, לא להתאים את עצמם לתנאים אלא לברוא תנאים חדשים. הרעיון לא נולד בא"י, אך עם צאתו לעולם נקשר גורלו עם מה שיתגלה בארץ. חבורות הפועלים שהגיעו לארץ ערכו ניסיונות לחבר את חלום היחד עם נדודיהם ועם עבודתם. חלומם השתלב עם הרעיון של טיפוח אדם שעובד עבודה גופנית ובונה את אישיותו בתוך האתגר של שינוי אישי וחברתי." (מתוך ספרו של מוקי צור, "לא בעבים מעל- מאה ראשונה לדגניה", הוצאת הקיבוץ המאוחד, 2010)

בית ארגוני, רחל אפרים, RACHEL EFRAIM, חדשנות, משאבי אנוש, Human Resources, Organizational Development

אום ג'וני, 1911

כמאה שנה חלפו מאז הקמת אום ג'וני (דגניה היום), סמל ההתיישבות הקיבוצית, כשניתן לזהות דפוסי התנהלות של חדשנות בקרב האידיאולוגיים הצעירים שדיברו בלשון החיים, מימשו את החלום הציוני מתוך ראייה מפוכחת ומציאותית.

מה יכולים ללמוד ארגוני המאה ה-21 מדפוסי ההתנהלות של אנשי חצר כינרת שנחשבו מהפכניים וחדשניים דאז בשלהי המאה הראשונה, כמקור השראה?

ראשית, המהפכה הרעיונית בקרב אנשי העליה השנייה היתה בחיבור בין שיתוף להתיישבות, שיתוף כשווי ערך ומעמד וכך התחברו אנשים מעולמות שונים שלכאורה אין קשר ביניהם לכדי עולם אחד.  כבר במושבות העלייה הראשונה הוקמו מוסדות לעזרה הדדית מתוך צדקה. ה”קומונה החדרתית” השתכנה באום ג'וני במבני אדמה ובצריף שהקימו חבריה והניחה את היסודות למשק חקלאי עצמאי ושיתופי.

החדשנים מטבעם אינם הולכים עם הזרם.  מנהלים מהזן החדשני יוצאים תיגר נגד האסטרטגיה הניהולית הקיימת וגם מעודדים את העובדים שלהם להיות כאלה, הם מחפשים אחר הזדמנויות עסקיות ושיווקיות שישנו את כללי המשחק העסקיים. מבחינתם אין סוף לפיתוחים ואפשרויות לחדשנות גם לגבי מוצרים בסיסיים של החברה, בדומה לאנשי דגניה שהחשיבו את עצמם כקהילת אנשים עובדים שמעוניינים בהישגים יוצאי דופן מעבר לשורה התחתונה הרווחית.

 מניסיוני, עובדים אלו עשויים להיות אגרסיביים, תובעניים ואף לפגוע בזולת כחלק מהרצון לזרז תהליכי שינוי. כתוצאה מכך, מרבית המנהלים מתייחסים אליהם באופן טבעי כבעייתיים, במיוחד בתוך סביבת צוות.

בשוק ישנו תיאבון בלתי פוסק למוצרים/שירותים שיביאו שיפור משמעותי למה שכבר קיים. כדי לעמוד באתגר זה, חברות מחויבות לטפח יצירתיות ארגונית שונה ולהקשיב להצעות לפתרונות חדשניים כדי לענות על הדרישה המתמדת של הלקוחות למצוינות מוצר או שירות ולפרוץ קדימה לפני המתחרים.

לפיכך, אם מעונינים כחברה ליצור תרבות שמקדמת חדשנות שבה פועלים עובדים עם סגנונות ייחודיים צריך ראשית כל לזהותם בכל הדרגות המקצועיות ולהכשיר אותם כחלק בלתי נפרד מהניהול המשאב האנושי.

שנית, מתוך השיתופיות הלכה למעשה ומתן כבוד לסוליסטיות וההכרה בחשיבותה, העשייה הארגונית בדגניה נעשתה תוך ניהול מו"מ והקשבה לחברים, מעין דמוקרטיה של יזמים תוך התמודדות עם משברים כגון בצורת, עזיבת בנים או התנגשות בין קבוצות. עם זאת, התרחשו בקבוצה, באופן טבעי גם תהליכי צמיחה שהעמידו התמודדות של יחידים בעוצמה מול כלל החברה.

ניהול דו שיח עם עובדים יזמים מטבעם יגלה שהם בדרך כלל סולדים מהסטטוס קוו ומהנהלים הסטנדרטיים, יהיו אף כאלה שיחשבו שהנהלים הרגילים אינם חלים עליהם. הם עשויים לטעון שפגישות קבוצתיות משעממות, יבקרו את הצורך לדווח על כל צעד ושעל שלהם, יעלו את הצורך בחופש ממה שהם מחשיבים כאילוצים שרירותיים ועוד. לצד ההקשבה לדעותיהם, יש להגדיר גבולות לגמישות הניהולית והארגונית כיוון שהם זקוקים למשמעת כדי לממש את הפוטנציאל שלהם. כדי להניע אותם לפעולה יש להראות להם את התמונה הגדולה, את היעדים שבכוונת החברה להשיג לטווח קצר וארוך ולחבר אותם ליעדים אלו על ידי מתן אוטונומיה והגדלת אחריותם כדי שיפעלו במיטבם.

שלישית, אנשי חצר כינרת היו פרגמטיים וחלמו בהקיץ בנשימה אחת על שיוויון, שיתוף ומוסריות, גאולת העם והארץ כשהם התמודדו מול כוח רב כדי להפיל אותם, כמו שומרי החומות הדתיים. הם פעלו בנחישות כדי לממש את חלומותיהם בתוך המציאות המשתנה. אנשים יזמיים וחדשניים נוטלים סיכונים. המשמעות הארגונית כשהם מועסקים בארגון היא להמר עליהם ועל הצעותיהם. אין זה אומר שיש להמר על הכל ללא "השגחת מבוגר" בצורת פיקוח וניהול, אבל אפשרי לנהל תקשורת פחות הדוקה. אפשרי לשמור על ניהול ופיקוח בצורה רחבה כדי למנוע מצב של יציאה מכלל שליטה, לשמור על מיקוד על הנושאים הקריטיים ולהישאר גמישים מול הנושאים שאינם קריטיים.

אנשי העליה השנייה העזו להיות מאושרים והיו נכונים לשלם במחיר חייהם בעד האושר הזה של מולדת השבה לתחייה. יש מידה רבה של סיכונים כשמדובר בחדשנות, אבל היצמדות למה שעבד בעבר עשויה להיות נשיקת המוות. יש סיכוי משמעותי שהפיתוח הבא של מחר יהיה שיפור קטן של רעיון שקיים כבר שהחברה אולי התעלמה בעבר. ההבחנה הענקית מגיעה בסביבה שבה היצירתיות והחדשנות מותרות לפרוח.

"אין זה סיפור של מלאכים, למרות שניטש בו קרב על הקדושה בהרבה חזיתות. לא פעם התגלו מגבלות, קוצר רוח וקטנות אנושית, אך היו בו גם חלום מעורר השראה, התגלות הלב ובריאת תשתית חומרית." מוקי צור

אשמח לקרוא את דעתכם/ן בנושא הנדון.

* התמונה של אנשי אום ג'וני לקוחה מספרו של מוקי צור, "לא בעבים מעל-מאה ראשונה לדגניה".

 © כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

"יזם הוא אדם המחפש את השינוי, מוצא אותו ומנצל אותו כהזדמנות." פיטר דרוקר

תפיסה אנושית רווחת שיזם הוא אדם פרטי שיוזם ומקים מיזם חדש או עסק כדי להשיג מטרות עסקיות, אבל יזמות אינה מסתכמת רק ביזמים עסקיים. בעידן הידע חדשנות ושינויים שצומחים מלמטה נשענים על כוחם היצירתי ועל יכולת החדשנות והיזמות של העובדים, אותם יזמים פנים ארגוניים.  הם מתארגנים בעידוד ההנהלה או כיוזמה אישית למימוש פרוייקט חדשני שיכול להוביל את הארגון לנישה חדשה, מוצר/שוק חדש.

היזמים הפנים הארגוניים נלהבים, מחפשים הזדמנויות, מבקשים ליצור דברים חדשים, לשפר ולשנות, חסרי סבלנות לביורוקרטיה להבדיל מעמיתיהם שמבכרים בשימור הקיים, במנהלים שמעדיפים לנהל את הקיים.

כדי להתפתח היזמות זקוקה לאוירה תומכת ומעודדת ולמרחב בעיקר מאנשים נכונים, אקלים ומשאבים, כפי שנדון בפוסט "לעודד יזמות ארגונית".

עם זאת, החסמים העומדים בפני יזמות פנים-ארגונית אינם רק תלויי תרבות ארגונית, תפיסות שמרניות של ממונים וכו'. ישנם יזמים חסרי יכולת ניהולית, שמעלים רעיון אבל גם נוטשים אותו מהר מתוך חוסר הערכה וסבלנות לתהליכי עבודה מסודרים כולל האופן בו מתקבלות ההחלטות, למבנה ארגוני היררכי כאמור, חסרי סבלנות ביחס לכשלונות ולכן קיים קושי גם מצידם לנהל את היזמות ולשלב אותה בתוך הארגון.

כדי להוביל לאישור הפרוייקטים שתכליתם לקדם את הארגון, יטיבו יזמים מסוג זה לבנות סביבם צוות תומך ושישלים את תכונותיהם- בניהול מסודר, בהפעלת צוות אנשים שיוכלו לנהל את הפרוייקט, צוות שמאמין בפוטנציאל הגלום בו היות והיזמים טובים רק בדר"כ בהעלאת רעיונות ולא במינופם, לחבר את היצירתיות עם השכלתנות וההבנה הארגונית תוך מתן דגש באופן עקבי על הערכים המוספים שיניבו חברה רווחית יותר וכו', בעיקר מול מקבלי ההחלטות שאחראים בין היתר על "הברז הארגוני".

כאשר יזם שואל את עצמו כמה שכבות ביורוקרטיות עליו לחדור כדי להשיג מימון לפרוייקט נסיוני ואין לו ניסיון בכך, הוא עשוי לאבד את הסבלנות כאמור די מהר בתואנה שאין לו זמן לכך. בניית קואליציה מהסוג שצוין, או במקרה פשוט בו ייתכן ויזדקק רק לאדם אחד יכולים לסייע בידו. ביחד יבהירו את החזון הכולל של המיזם ומהן האסטרטגיות הדרושות כדי להפיח בו חיים, יאתרו דרכים להפיץ את המידע לנושאי תפקידים בארגון שהם סבורים שיגלו עניין בהוצאתו לפועל.  חשוב גם לערוך עבודת מיפוי של כל הגורמים שעשויים להפריע ליישום החזון ורק אז לבנות תכנית פעולה שתכלול גם את מקורות המימון.

כמו כן, הם צריכים להיות מודעים לכך שמנהלים בכירים מצפים מהם, בין השאר לתכונות אישיות שמעידות על יכולותיהם להוביל שינוי ברמת ההנהלה: רמת המסוגלות שלהם להתמודד עם חוסר ודאות במצבים עמומים, עד כמה הם חשים בנוח כשלא כל הפרטים "סגורים עד הסוף" וכיצד הם מתמודדים עם מצבים אלו; כושר השכנוע והנעת אנשים כדי לתמוך במיזם החדשני ועוד.

מנסיוני התנגדות פוליטית ולא רציונלית בדר"כ לשינוי אינה נעלמת לחלוטין.  גם אם אנחנו מצליחים להוציא לפועל את המיזם,  תמיד יהיו מנהלים/עמיתים צרי אופק שלא יבינו את מקור המוטיבציה הפנימית לסייע לארגון להצליח או יחשדו במניעים, מנהל הכספים עשוי להתנגד לאישור תקציב לפרוייקטים לא בטוחים שתוצאתם טרם נראה לעין וכדומה.

בארגונים גדולים שינויים יכולים לגזול זמן רב, ולכן המתנגדים לשינוי עשויים להכשיל אותם עוד לפני "קו הסיום": שינויים במבנה הארגוני, תחלופה של מקבלי החלטות, עייפות של חסידי השינוי ועוד, כך ששאננות בגין הישגים קצרי טווח עשויה להתחלף בהתרסקות פתאומית, הווה אומר שגם כאן נדרשת סבלנות לצד עירנות בלתי פוסקת.

היזמים העצמאיים ברמת עסק יכולים ליצור רעיונות מהפכניים מתוך צפייה על לקוחות פוטנציאליים ומוצאים מכנה משותף בהתנהגותם.  הם גם בוחנים מאפיינים נוספים של השוק בו הם פועלים ומחפשים שם הזדמנויות, כפי שתיאר אותם במדויק פיטר דרוקר.

כשהם מועסקים כשכירים הם צריכים להיות מודעים בהקשר זה למורכבות נוספת, חשובה בארגונים-  מערכות שהתלות ההדדית ביניהן גבוהה מאוד ולקחת בחשבון את הגורמים האנושיים המועסקים במערכות אלו. כך למשל, קיימים ניגודי אינטרסים טבעיים בין פונקציית היצור שמתמקדת במוצר ובאמצעי הטכנולוגיה לבין פונקצית השיווק שמוקד העבודה הוא הלקוח. לעיתים קרובות הקרטריונים לאיכות המוצר והביצועים בעבודה שונים בשתי המחלקות שתלויות זו בזו מעצם העובדה שכל פירמה עסקית הינה בעלת אוריינטציה ממוקדת לקוח. כאן נדרש לשכנע דרך היבטי עלות-תועלת את המהנדס במחלקת הייצור שאינו מבין מדוע אנחנו רוצים להשקיע כה הרבה עלויות בהתאמת המוצרים לצרכי הלקוחות, להסביר לו את רגישותם לאיכות המוצרים ולרמת השירות הניתן להם שמשפיעים בסופו של דבר על שורת הרווח של הפירמה וכו'.

כיצד "משווקת" היזמות הפנים-ארגונית בארגונכם/ן? כיצד אתם/ן צולחים/ות את הכוחות הבולמים כך שיתמכו במיזמים המוצעים? מהי רמת ההתמדה ליישם את הפרוייקטים למרות ההתנגדויות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: