Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘השפעה’

בזמן הזה בימים ההם-ניצחון חנוכה בראייה ארגונית

hanukkah-3

השנה היא 167 לפנה"ס. היוונים נמצאים בעיצומה של רדיפת היהדות והיהודים. כוחות יווניים מופיעים במודיעין ודורשים שהיהודים בני המקום יקריבו חזיר לאלילי יוון. זקן העיר מתתיהו מסרב. מכאן מתלהטת האוירה ומגיעה לידי החלטה במלחמה ביוונים. המצטרפים אל מתתיהו וחמשת בניו פונים לעבר ההרים, שם הם יוזמים הקמת צבא. לא ידוע בבירור מה היה גודלו של צבא המכבים אבל ההערכה אינה עולה על 12,000 איש. כוח זעום זה יוצא לקרב נחוש כנגד צבא יווני המונה 40,000 לוחמים.

בנוסף לעליונות המספרית, היו היוונים לוחמים מקצועיים – היה ברשותם ציוד, הם היו מאומנים היטב וכו'. היהודים לעומתם, נחותים במספרם באופן משמעותי, בקושי מאומנים ובקושי מצוידים אבל מה שחסר להם באימון ובציוד, מושלם על ידי חוסן רוחם.

זוהי הפעם הראשונה בתולדות עם ישראל שהוא עומד בפני ניסיון של "השמדה רוחנית-תרבותית". פרעה וגם המן רצו בהשמדה פיסית, אך אנטיוכוס ניסה לקעקע מן היסוד את התורה ואת עושי דבריה. עיקר המאבק היה מאבק תרבותי-רוחני שמטרתו שמירה על התורה וחוקיה כבסיס לייחודו של העם היהודי.

 

חשיבה בגדול. לכל ארגון יש ייעוד המהווה את הסיבה לקיומו ולפעולותיו ומשמש לחברי הארגון כמצפן. החזון בא לספק קווי מתאר לעתיד רצוי כדי להניע אנשים לכיוון אותו עתיד. הדגש בפיתוח החזון חייב להיות בהצבת יעדים מעוררי מוטיבציה, בנתינת משמעות לכוונות, מנוסח באופן ברור ומתורגם לפעולות כך שכל עובד חברה יכול להתחבר אליו בנקל ובהתלהבות. המטרות  הרשמיות הבאות לידי ביטוי בחזון משמשות כאמצעי בקרה ובסיס להערכת ההצלחה של הארגון.

חזונות גדולים מתגשמים בדרך כלל כשמכוונים אליהם. חזון צריך להתממש בהווה בחלקו העיקרי ולא להישאר רק כרעיון למימוש. ככל שיש לו יותר גוון ייחודי עם מטרות נעלות, יש לרוב סיכוי גדול יותר שמפעיליו בדרגים שונים בחברה יזכרו ויפנימו אותו ויירתמו להצלחתו.

המרדף אחר משמעות בדמנו. אחת הדרכים להעצים אותה בעבודה, באופן משמעותי היא לחשוף ולטפח את החוזקות – לא רק מה שאנחנו טובים אלא גם מה שמלהיב אותנו כי זה מוביל לביצועים מיטביים. האחריות לטפח אותה באופן יומיומי חלה, לעניות דעתי גם על מעסיקים. מקום עבודה מלא בחלומות גדולים שאינם מתורגמים ליעדים אסטרטגיים עשוי להיתפס בעיני עובדים כמקום עם דיבורים. אנשים מוכשרים רוצים לרוב להשקיע את האנרגיה שלהם במשהו מוגדר, אוהבים לדעת שהם פועלים כדי ליצור משהו, לא סתם מסובבים את 'הגלגלים' שלהם.

כדי להתמודד עם האתגר המשמעותי הזה שנתקלים בו מנהלים רבים ניתן לשאול כמנהלים באופן עקבי מדוע אנחנו עושים מה שאנחנו עושים ומה אנחנו יכולים לעשות כדי לעשות את זה בצורה יותר דינמית כדי לבנות את העסק שלנו כהולך קדימה. אחת ההזדמנויות החשובות בהקשר זה, לדעתי היא לקחת את השיחה הזאת מתוך שיחת תקציב לשיחה מחויבת עם חברי הצוות- באילו הישגים תהיו גאים מאוד? כיצד והיכן אנחנו כעובדי החברה- מנהלים ועובדים כאחד יכולים לאתגר את עצמנו ולהיות טובים יותר כדי להשיג את מה שאנחנו מסוגלים להשיג? שאלות אלו יכולות להוביל לשקיפות ואמינות גדולים יותר ובעקבותיהן, בדרך כלל להנעה קלה יותר של הצוותים.

החשמונאים ביקשו להעניק לימי החנוכה ממד שיבטא את ניצחונם על היוונים. ניצחון צבאי ניתן לחגוג במשך מספר דורות, כל עוד נותר זכר לעליונות שהושגה הודות לניצחונות. אולם עם השתלטות הרומאים על מלכות החשמונאים, שוב לא היה טעם בחגיגה זו. באמצעות הדלקת הנרות במשך שמונה ימים, השכילו החשמונאים לבטא את הגרעין הנצחי והגלוי שהיה חבוי בניצחונם, את הפן הרוחני של ההתקוממות נגד היוונים. ניצחון זה אנו ממשיכים לחגוג לאורך כל הדורות, כשאנו מדליקים את נרות החנוכה על אדן חלון ביתנו.

ניהול אנרגיה. עומס יתר בעבודה אינו מוגדר על ידי כמות העבודה שתופסת את הזמן שלנו אלא כיצד האני האישי קשור לכך.  אחרת, כיצד ניתן להסביר מדוע רובנו מתעלמים, באופן לא הגיוני לעיתים קרובות מעומס היתר בעבודה ששוחק בהדרגה את הפרודוקטיביות ואת איכות החיים. ישנה נטייה רווחת לחשוב כי השגת איזון משמעותה  שכל הפעילויות שלנו מחויבות לקבל זמן ותשומת לב שווה, כל הזמן, היינו ריצה בלתי נגמרת אחר חיים מושלמים. קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה. עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, מתוך ניסיוני המקצועי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת בכיבוי שריפות כל העת.

אחת הבעיות המשמעותיות של עבודה מסביב לשעון הוא שהזמן הוא משאב מוגבל והמיקוד צריך להיות, לעניות דעתי בניהול האנרגיה ברמת גוף ונפש. כשאנשים מסוגלים לקחת שליטה רבה יותר על הרגשות שלהם, הם יכולים בדר"כ לשפר את איכות האנרגיה שלהם, להתמודד ביתר יעילות עם הלחצים החיצוניים עימם הם מתמודדים. לשם כך, הם צריכים קודם להיות מודעים יותר כיצד הם מרגישים בנקודות שונות במהלך יום העבודה ואת ההשפעה של רגשותיהם על האפקטיביות שלהם. מרבית האנשים מבינים כי הם נוטים לעבוד בצורה יעילה יותר כאשר הם בעלי אנרגיה חיובית. האתגר הוא לנהל רגשות חיוביים במשך תקופות ארוכות, תוך התמודדות עם בעיות לא צפויות. כשמנהלים/ עובדים לומדים לזהות אילו סוגי אירועים עשויים לעורר את הרגשות השליליים שלהם, הם רוכשים לרוב מתוך ניסיוני המקצועי קיבולת גדולה יותר לשלוט על תגובותיהם. כדי "להטעין" את עצמם, אנשים צריכים לזהות את העלויות של התנהגויות המדללים אנרגיה ולאחר מכן לקחת אחריות על שינוי שלהם, יהיו הנסיבות אשר יהיו. יצירת טקסים פשוטים כמו טיולים קצרים מחוץ למשרד בשעות אחה"צ/ גיבושים חברתיים מדי פעם, לוודא שהעובדים יוצאים להפסקות צהריים ולא מול המחשב/לעבוד תוך כדי יכולים, בראייה ארגונית להוביל לתוצאות מרשימות בנושא. אחת הדרכים היעילות לצמצום העמלנות הבלתי מרוסנת ולהגדיל את השמחה בעשייה היא פשטות. היינו, למפות את הפעילויות שלנו בשבוע-שבועיים האחרונים ולשאול את עצמנו היכן ניתן לפשט או לוותר. האם אנחנו יכולים להפחית את מס' הפגישות בשבוע  או את אורכן של הפגישות, האם אומרים "כן" להצעות שאנחנו יכולים לומר להן "לא".

התעקשותם של היהודים להמשיך ולקיים את מצוותיהם החמורות של טוהר וטומאה הכעיסה את היוונים שהיו רציונליים באופיים. זו הייתה הסיבה לכך שכשבאו לבזוז את בית המקדש הם טימאו את כדי השמן שמצאו בו. היהודים פעלו לפי חוקים ומצוות שלא התאימו לשום מערכת מחשבות אנושית, מתוך אקט אמוני טהור, ממוקדי מטרה, ללא כל התנצלויות.

מעט מן האור. חג החנוכה מציין את ההיפוך החורפי שהוא סוף נסיגת השמש ותחילת חזרתה. מסיבה זו נקבע חג החנוכה בכ"ה בכסלו, שלפי הלוח העברי הירחי-שמשי מתקרב ליום הקצר בשנה. בחג הזה אנו מדליקים נרות כדי להחיש את חזרת השמש והאור. החג הוא חג הודיה על ניצחון מופלא במלחמה ונס פך השמן- שם מדובר על חריגה מופלאה מדרך הטבע.

המחשתה של הכרת תודה אינה כרוכה תמיד בדבר מה בעל ערך כספי. עסקים שמביעים הכרת תודה כלפי לקוחותיהם עושים זאת בדרכים רבות. הם מתמקדים בלקוחותיהם כל הזמן. הם עוקבים אחר ההעדפות שלהם ויוזמים הצעות שיפור ושדרוג. הם שולחים ללקוחותיהם שוברי הנעה וכרטיסי ברכה. הם מקיימים קשר עין ומקשיבים. הם צופים את צורכיהם המשתנים של הלקוחות, יצירתיים גם בהכרת התודה המשמעותית ביותר לכל אחד מלקוחותיהם והם מראים זאת.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

מודעות פרסומת

Read Full Post »

להיות בני חורין

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

"יש בן חורין שרוחו רוח של עבד, ויש עבד שרוחו מלאה חירות. הנאמן לעצמיותו – בן חורין הוא, ומי שכל חייו הם רק במה שטוב ויפה בעיני אחרים – הוא עבד". הרב קוק

 

אחת האסוציאציות המרכזיות של המילה "חירות" היא שחרור מכבלים, חופש חסר גבולות שאין לו מחיר. החופש כרוך בנטילת אחריות ולעיתים דווקא ה"עבדות" משחררת אותנו מאחריות והופכת את החיים קלים הרבה יותר גם אם הם נחווים כקשים.  חופש בלתי מוגבל נושא עימו אחריות בלתי מוגבלת. האדם החופשי אינו יכול להטיל את האחריות לגורלו על אף אדם אחר. כל בחירה שהוא עושה היא בחירה שלו בלבד. זוהי אחריות כבדה, ולעיתים קרובות האדם מנסה להימלט ממנה ולהפקיד את גורלו בידי כוחות אחרים. מכורים לסמים, לאלכוהול, למשל תופסים את עצמם כנשלטים ע"י כוח חיצוני. בהקשר אחר, לדוגמא- אנשים הנמצאים בברית נישואין ושוקלים גירושין אך כשהדברים מתקרבים לידי מימוש, הם נזכרים בנוחות שמאפשרים החיים לצד הבן/בת הזוג שמהם הם מעוניינים להיפרד. החופש, באופן טבעי עשוי להפחיד.

ישנה גישה רווחת נוספת שהאדם כיצור חופשי יכול לבחור לעצמו את דרך חייו. הוא חשוף לאפשרויות רבות כדי להכיר את העולם סביבו, להישאר עם פתיחות ולא להגביל את עצמו לציפיות הסביבה כמו "מה יגידו?". הקונפורמיות הזאת של "לא נעים", להיות דמות ייצוגית, נוחה ומנומסת בכל מחיר הופכת אותנו במידה מסוימת לעבדים של החברה המגנה עלינו ומגבילה את חירותנו בו זמנית.

להיות רלבנטיים. משמעותה העיקרית של רלבנטיות ברמת הקריירה שאנחנו מעריכים את עצמנו ואת כישורינו המקצועיים ואחראים לכך שהכישרונות שלנו יהיו רלבנטיים ומוערכים בשוק העבודה. כתוצאה מכך, הפחד לאבד עבודה ולמצוא מקום עבודה אלטרנטיבי קטן כי הכישורים אינם תלויי במקום עבודה ספציפי.

ייתכן ולא מחפשים עבודה כרגע, אבל רוב הסיכויים שנצטרך באיזשהו שלב בעתיד. לפיכך, יש לעשות את כל מה שניתן, באופן קבוע כדי לשפר את התמונה שאנחנו רוצים להקרין כלפי חוץ.  התנאי הבסיסי, לעניות דעתי הוא אותנטיות, להופיע כפי שאנחנו ללא העמדת פנים כיוון שהיא תמשוך התעניינות ותשומת לב.  בהקשר זה, חשוב לקבל החלטה על מידת החשיפה אודותינו ברשתות החברתיות/באינטרנט כפרמטר להתנהלות אפקטיבית ונכונה- עד כמה אנחנו מוכנים להיחשף ואיזה תוכן אנחנו מעוניינים לשתף ולעמוד בכללים שנקבע לעצמנו. כמו כן, יש להציב גבולות כיוון שפעילות יתר עשויה להתפרש כעיסוק עצמי מוגזם/להימנע מהתמכרות שכיחה.

במקום לחשוב כעובדים שכירים, באופן כללי במונחים שהמשכורת מופקדת באופן מסודר מדי חודש לחשבון הבנק וכך ניתן "לנוח על זרי הדפנה", חשוב לדעתי להפוך להיות מומחים בתחומנו בעלי ערך במובן שמשפיעים על הסביבה ומנדבים מהידע שלנו ללא חשש בפגיעה במעמד שלנו. הדבר חשוב במיוחד בשוק עבודה תזזיתי ודינמי כשהביטחון התעסוקתי כמעט ואינו קיים. לשאול להיכן רוצים להגיע, מה החזון שלנו, מהם הערכים האישיים שלנו שמסייעים פעמים רבות להציב גבולות ולפעול לפיהם.

השגת מומחיות מקצועית ושדרוגה מבוססת על שיפור המיומנויות ולהתעדכן בידע המקצועי, בניית הפרסונה המקצועית תוך העלאת שאלות כיצד אנחנו מאמינים שאחרים תופסים אותנו, כיצד היינו רוצים להיתפס בעיני אחרים ומה ניתן לעשות כדי לשנות את האופן שבו אחרים רואים אותנו, מה מייחד אותנו.

לצד שמירת הנראות כלפי חוץ, חשוב למצוא איזון ולשמר את האותנטיות. לבנות הרגלים להביע בגלוי את דעתנו, להרגיש חופשיים לומר "כן" וחופשיים לומר "לא" ולשנות את דעתנו וכו'.

לחדש. בהמשך לפסקה הקודמת חלק מערך החופש הוא לנצל הזדמנויות לחדש, לתרום, להיות חיוני בעבודה. מקוריות היא הבסיס, לעניות דעתי של הרלוונטיות כי במידה ואיננו מבינים מי אנחנו, לאן אנחנו הולכים ומאין באנו, לא נוכל להוביל או להשפיע על אחרים. החופש תלוי במידה רבה, לדעתי במשמעות שיש לאדם מצד עצמו. ככל שיש לו יותר משמעות עצמית, הוא פחות משועבד. כדי להיות בן חורין אדם זקוק לתוכן עצמי שימלא אותו. "יצירה חדשה", למשל אינה חייבת להיות רק יצירת אמנות. עובד יכול לקחת סוגיה כלשהי ולהפוך אותה על פיה, להציג היבטים חדשים שלא נבחנו קודם לכן, להציע פתרונות יצירתיים וכו'. אחת המתנות שניתנו לנו כבני אדם היא היכולת לחדש, להתחדש ולברוא דברים כל העת כי לדמיון האנושי, כידוע אין לו מגבלות.

לשאול שאלות. השאלה והסקרנות הן בליבו של כל תהליך התפתחות, מתוך ענווה שאיננו יודעים הכול. הזיקה שבין היכולת ויותר מכך- החובה לשאול שאלות לבין עיקרון היסוד של החירות יכולים להסביר את הטעם המיוחד לשאלות דווקא בהקשר לחג הפסח ההולך וקרב. "מה נשתנה?" הפך להיות שם נרדף לליל הסדר.

שאלות נשאלות במטרה להשיג תשובות. מנהלים שואלים שאלות כדי לאסוף מידע, להבין מניעים ולחשוף בעיות. שאלות שנשאלות ונענות בכל מקום עבודה יכולות לחשוף רגשות, לגלות גישות חדשות ולהגביר את יעילות העבודה ותפוקותיה.

שאלה לדוגמא שניתן להפנות לעובדים- מהי הצעת השירות ו/או המכירה הייחודית שביכולתנו להציע ללקוחות שלנו. שאלה זו מכוונת לעורר רעיונות וממקורות מידע מגוונים, היינו תפקיד המנהלים, לעניות דעתי הוא להציגה לאנשים רבים ככל שניתן ולעיתים קרובות. חשוב כאן לא לאלץ את האיכות כיוון שנטייה אנושית היא לדכא את השיחה על ידי העברת ביקורת על כל רעיון ברגע שהוא מושמע.

יתרה מזו, נחיצות השאלות, מתוך ניסיוני המקצועי נובעת מתוך הבנה עמוקה מהו הסיפור שאנחנו אומרים לעצמנו על עצמנו ועל העשייה המקצועית שלנו. לדוגמא, מנהל צוות תמיכת שירות ללקוחות יכול להגיד לעצמו שהוא מפקח על עובדים לתת מענה לשאלות של לקוחות. זהו סיפור אחד. סיפור נוסף שהוא מנהל צוות עובדים שאוהבים לסייע לאחרים בכנות, צוות שמשדר אמפתיה, נהנה מעבודתו לפתור בעיות לאחרים. נרטיב זה מניע כוונות ודפוסי התנהגויות שונים שלו. כאשר זהו הסיפור שהוא מאמין על עבודתו, הוא הופך אותו לחלק מזהותו ומחדד את עבודתו.

כדי לשנות את הסיפורים שלנו, כדאי לבחון שתי שאלות חשובות: "מה אנחנו עושים?" כמו בדוגמא לעיל כיצד אנחנו מתארים את אופן העבודה שלנו- זאת מהות הסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו ולאחרים.

שאלה נוספת: "מי אנחנו?". אנחנו יכולים לומר כעובדים שכירים "אנחנו פשוט עושים את מה שאומרים לנו"- זהות עם סט של התנהגויות וערכים שבטוח להגיד לעצמנו אבל לא מועיל, לדעתי לקריירה שלנו בשוק עבודה דינמי משתנה שחרב הפיטורין קיימת במקומות עבודה רבים.  משפט בנוסח "אני לוקח סיכונים, אני יוזם פרויקטים ומוביל אותם" משויך לזהות שונה לחלוטין עם סט חדש של התנהגויות וערכים של אדם פרואקטיבי ששולט בגורלו. שני סיפורים המשפיעים על הדרך בה אנחנו מנהלים את חיינו, לטוב או לרע.

כמנהלים אנחנו גם משפיעים על הזהות שאנחנו נותנים במידה מסוימת לעובדים שלנו- האם הם באים לעבודה בשביל לקבל משכורת בסוף החודש או מדובר בעובדים אכפתיים, ממציאים ויזמים. לבחור לחזק את טבעם הפרואקטיבי ולהתייחס אליהם כאל אנשים אחראיים.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

רחל אפרים, בית ארגוני, עסקים, Organizational Development, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, גיוס, יצירתיות, ניהול, קריירה, פיתוח מנהליםעבודה חדשה.  אנשים חדשים, תפקיד חדש להטביע בו חותם אישי, נהלים חדשים. רוצים לעשות רושם חיובי ולהשתלב בעניינים במהירות האפשרית.

להתחלות ישנה חשיבות מיוחדת. "התחלנו ברגל ימין", כך מאמינים שנמשיך. פחדים צצים באופן טבעי (מכישלון, שזאת לא העבודה שייחלנו לה/שהבטיחו לנו בריאיון וכו'). אנשים מחפשים לייצר תחושת ביטחון אישי, כמו מילוי ציפיות המערכת/המנהל, האם אני מתאים, חיבור לאופי העבודה וכדומה.

התחלת עבודה חדשה טומנת בחובה אתגרים חדשים. לאחר שהיינו מבוססים במקום העבודה הקודם, הכרנו היטב את הפוליטיקה הארגונית, ידענו לייצר שיתופי פעולה, כעת מגיעים למקום אחר ומתחילים לבנות את עצמנו מנקודת אפס.

גמישות. עבודה חדשה תובעת לימוד של חומר חדש, משימות חדשות וכו' ומצריכה, לעיתים קרובות להישאר שעות נוספות בעבודה בהתאם. לעיתים כדי לגלות גמישות בשעות עבודה משמעותה אינה לוותר על שעות הפנאי כל הזמן, אלא להיות נכונים, למשל לעמוד בראש פרויקט שיביא לאיזון ולחודש שקט בעבודה באופן יחסי.

גמישות מתבטאת גם בסבלנות. מתוך רצון אנושי להתקדם בעבודה במהירות הבזק, אנו עשויים להתעלם מההתחלה של הלא נודע, שחשוב להקדיש למידה בצורה הדרגתית, מתאכזבים שתנאי העבודה אינם בדיוק הולמים לצרכים שלנו. אנו עשויים למצוא את עצמנו, בלא מודע לעיתים קרובות בתוך מציאות עתירת בעיות שחייבים לפתור את כולן כדי לחוש שמחה וסיפוק, כמו נראות המשרד, תוכן תפקיד שונה ממה שהבטיחו לנו. הבעיה היא שכנגד כל בעיה שנפתרת צצה אחת חדשה ואז במהירות רבה עשויים לחוות את המציאות בעבודה כלא נעימה עד עוינת, קולגות/מנהלים מגלים חוסר סבלנות עד אנטגוניזם, הנסיבות אינן משתפות איתנו פעולה וכדומה. חשוב לגלות, בהקשר זה מתוך ניסיוני פרופורציה ולהבדיל בין עיקר לתפל. לשאול את עצמנו האם מתנים את השמחה בעשייה המקצועית בדברים משתנים מחוץ למעגל ההשפעה שלנו, כמו קבלת הקידום המקצועי המיוחל, כיצד אנו מתייחסים לסביבה המקצועית- כאמצעי להתקדם או מפתחים ומטפחים את הקשרים החברתיים והמקצועיים ללא התניה כלשהי.

למדוד הצלחה. הצלחה יכולה להיות עניין חמקמק מאוד, במיוחד כשאיננו יודעים להגדיר אותה בצורה ברורה. ניתן לחשוב שאם לכל ארגון ישנה מערכת של ערכים יהיה די קל להבין מהן ההזדמנויות שלנו להצלחה. אם הערכים מתמקדים, למשל בחשיבות העליונה שאנו מייחסים ללקוח נרצה לשקול את מאווייו של הלקוח וצרכיו ולתת להם מענה בכל מה שנעשה. כך גם ברמת הפרט. יתרה מזו, הצלחה היא סובייקטיבית ולכן חשוב ליזום תיאום ציפיות עם הממונה החדש על מאפייני ההצלחה בתפקיד, להבהיר את היעדים להשיגה וכיצד למדוד אותה כדי לא להגיע, במצב קיצון להודעה מפתיעה של אי התאמה לתפקיד כי לא עמדנו בציפיות.

כמו כן, חשוב לתאם משוב יזום כיוון שמרביתנו כעובדים זקוקים לאותות הערכה ומשוב: מה חושבים עלינו ועל עבודתנו, העלאת ספקות, שאיפות, תחושות לגבי הלך העבודה וכו'. מומלץ, לעניות דעתי לשחרר את ההתניה השכיחה של קיום שיחת משוב לתגמול מיידי ולראות בקבלת הערכה ומשוב ככלים של צמיחה והתפתחות ותורמים לשיפור ביצועים. במאמר משוב יזום מצד העובד עמדתי על החשיבות ליזום משוב ודרכי פעולה לקיימו.

כשמדובר בעבודה חדשה אנו נוטים, באופן טבעי לחשוב שאנשים אחרים במקום העבודה יודעים מה  טוב עבורנו כי אנו טרם מכירים את דרכי ההתנהלות האפקטיביים בחברה, מה חשוב ומה לאו וכו'. חשוב, לדעתי למצוא איזון בין הקשבה לאחרים שפעמים רבות נוטים לתת ייעוץ גם מבלי שנבקש לבין לסמוך על תחושות הבטן שלנו, לדוגמא כיצד מדויק עבורנו לפעול בסיטואציות מסוימות, כיצד לקדם את הפרויקט שאנו ממונים עליו.

אילו כישורים יש לרכוש? תהליך למידה אינו מסתיים. למידה פורמלית נמשכת, בין אם זה בין כותלי האוניברסיטה או בחדרי ההדרכה בחברה, וישנה למידה א-פורמלית הנובעת מסקרנות.

שאלות טובות גורמות לנו לחשוב ולהפעיל את המוח שלנו כדי לעבור ל"מה אם" ל"כיצד". שאלות יכולות לסייע לנו להתמקד על מה שאנחנו רוצים ואיך אנחנו הולכים לקבל את זה. בסופו של דבר, התשובה חייבת לבוא מבפנים. כשנמצאים מחוץ למסלול המקצועי או תקועים, ניתן לשאול את השאלות הבאות, כמו "מהן המיומנויות שרכשתי במהלך השנה שעברה?", "מהן המיומנויות שאני בהחלט צריך/ צריכה לרכוש כדי להצליח בעבודה"? "מי אני רוצה להיות?".

יתר על כן, אנשים רבים נוטים למדוד הצלחה ואת ההישגים שלהם במונחים של כסף, כוח, מעמד, הישג, הכרה אך המנהלים/העובדים המשפיעים יותר מגדירים הצלחה בסטנדרטים שונים- השירות שלהם, העצמת אחרים, טיפוח מערכות היחסים. הם נדיבים, באופן שוטף עם זמנם, מרצם, כישוריהם, לא כאירוע חד פעמי.

לפיכך, לצד רכישת כישורים חדשים רצוי, לעניות דעתי לשתף ב"מתנות" שלנו. במידה וזכינו לשפע של חוכמה שנבנתה במשך שנים של ניסיון או ידע חדשני יש לחלוק אותו עם הסובבים. למצוא את הדרך להפיץ את מה שאנו יודעים לצד הפעלת שיקול דעת וניהול בקרה לגבי אופן העברת הידע וכו' כדי למנוע ניצולו לרעה כמו גניבת רעיונות.

מהם האתגרים של עבודה חדשה עימם התמודדתם/ן או מתמודדים/ות? דרכי התמודדות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, עסקים, משאבי אנוש, "שום אדם אינו דגול דיו כדי שמישהו מאיתנו ימסור גורלו בידיו. הדרך היחידה שבה אדם יכול להנהיגנו היא להחזיר בנו את האמונה בכושרנו להנהיג את עצמנו". הנרי פורד הראשון

 

באסוציאציה של רבים מאיתנו, כשחושבים על המושג מנהיגות אנו רואים במו עינינו ראשי מדינות עם חזון משמעותי שאנשים בוחרים ללכת אחריהם למקום שלא היו הולכים אליו בעצמם, מנהלים העומדים בראש ארגון, משפיעים ומעצבים עתיד טוב יותר לחברתם וכו'. רובנו הופכים את המנהיגות למשהו גדול מאיתנו, מייחסים אותה לאנשים אחרים שמשנים את העולם בדרכם.

בפועל, מנהיגות ברמה היומיומית מתמקדת, בין היתר בעשייה, בשינוי פני מציאות ומשפיעה על אחרים בענווה ובשקט, בפרואקטיביות, אינה מאשימה אחרים אלא לוקחת אחריות על טעויות ועל פשרות הכרחיות. היא נחוצה לכל אחד/ת מאיתנו, לעניות דעתי ויש לצפות מעצמנו להתנהל באופן זה כאמצעי חשוב לצמיחה אישית ומקצועית.  יתרה מזו, אם איננו יכולים לנהל את החיים שלנו היטב, כיצד אנחנו יכולים לצפות לנהל אנשים אחרים!? טיפים רבים לניהול עסקי, כמו הגדרת מטרות והשגתם, ניהול זמן וכו' מסתכמים בהסתכלות פנימה כיצד לנהל את עצמנו כאמצעי לניהול אחרים.

ראשית כל, היא באה לידי ביטוי מעשי בהימנעות לתת את הכוח שלנו לאחרים. אז אנחנו נמצאים בשליטה של ​​הפעולות והרגשות שלנו.

המציאות החיצונית היא שיקוף, תוצאה, קצה קרחון. המציאות הפנימית היא שורש כל הדברים וסיבתם. עמוק עמוק, במקום שאיש אינו רואה ישנו מרכז בקרה עם כפתורים,לכפתורים מחוברים חוטים ואליהם קשורים כל הדברים. אם משהו קורה מעל פני השטח, הוא כבר קרה לפני כן במעמקים. מרגע שהוא קרה שם, הוא כבר בלתי נמנע. מרבית בני האדם מחפשים פתרונות בחוץ. מחפשים את מי להאשים, מחפשים פתרונות קלים, מתנים את הצלחתם בגורמים חיצוניים. מנסים ומנסים עד ייאוש, עד אדישות, אבל לא מחפשים מסיבות שונות, לרוב את השורש.

"ניהול" רגשות. התנהגויות רבות של בני אדם, הנראות לכאורה כמבטאות חוזק ועוצמה נובעות למעשה מחולשה: איש זועם החש תסכול רב שלא השיג את מבוקשו, העמית/המנהל מזלזל ומעלה הערות ציניות ומסתיר חוסר ביטחון עצמי וכדומה.

להכיר את הרגשות שלנו ואת הכוחות המניעים אותנו, את הרגשות המתפרצים במערכת יחסים. הידיעה מה אנחנו מרגישים וכיצד לטפל, למשל בדחף או בצער חשובות למניעת התפרצויות כעס בלתי נשלטות. להכיר את הספקטרום הרחב של הרגשות שלנו, לקרוא להם בשמם ולכבד אותם.

כשמכירים את עצמנו ברמה העמוקה ביותר, בין היתר באמצעות למידת הרגשות שלנו אנחנו מופיעים בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות חשובה לאין ערוך כיוון שאם איננו מכירים ומקבלים את עצמנו כפי שאנחנו, איננו יכולים להיות רלבנטיים בעשייה המקצועית שלנו, מתוך ניסיוני המקצועי וכן להוביל או להשפיע על אחרים, בהקשר של מנהיגות. האותנטיות מושגת באמצעות הכרת נקודות החוזק שלנו ומיפוי שיטתי של הרגעים בה אנחנו יעילים ושבעי רצון. היא באה לידי ביטוי דרך תרגול יומיומי של הקשבה פנימית, בין היתר. מעניין לגלות שעם שבירת מחסום הפחד מפני דחייה ומורת רוח כאשר אחרים מסרבים או מתנגדים להחלטות שלנו, אפשר לחוש את העוצמה הפנימית שבה אלינו. להיות ערים לאותם פעמים שאמרנו "כן" אך למעשה התכוונו ל"לא" והתחושות שצפו כתוצאה מכך. כמו כן, ניתן לתרגל באופן קבוע להתיר לעצמנו לשנות את דעתנו, החל בנושאים של ניהול לוח הזמנים וכלה בנושאים חשובים יותר.

לקחת אחריות על הקידום המקצועי. בחברות שטוחות הפוטנציאל, לעיתים להתקדם קטן ועשוי לעכב את הקריירה המקצועית. לשאול את עצמנו בכנות האם אנחנו נהנים ולומדים מעמיתינו, האם מטרות החברה מניעות אותנו וכו'. במידה והתשובה שלילית, ייתכן והגיע הזמן להמשיך הלאה אך אם התשובה חיובית יש לשקול אפיקים לצמוח בחברה ולא לחכות שאחרים יעשו זאת עבורנו.
מהלכי רוחב בתוך החברה יכולים להיות דרך נהדרת, לעניות דעתי לבנות את הכישורים וקשרים חדשים ולקבל חשיפה למוצרים או שירותים נוספים של החברה. ניתן לחקור הזדמנויות פנימיות חדשות באמצעות עריכת ראיונות מידע פנימיים ופגישה עם מנהל באגף או יחידה אחרת ולקחת על עצמנו משימות שמשלבות מעורבות ביחידות עסקיות אחרות. עיצוב מחדש של התפקיד הנוכחי היא דרך נוספת לעליית מדרגה- הגדרת המשימות שאנחנו רוצים לבצע תוך הגדרת הגבולות ותיאום עם הממונה.

הגדלת ההשפעה על אחרים, היבט נוסף של מנהיגות יכולה להיעשות באמצעות אימון וחניכת עובדים חדשים, בניית קהילות פנימיות של תרגול. כמו כן, התנדבות בעמותה במסגרת העבודה או לחלופין מחוץ לשעות העבודה הינה דרך מבורכת מעין כמוה לייצר השפעה חיובית, מפתחת את הרגישות החברתית ואת מידת החסד בליבו של אדם. חסד אינו מצטמצם בכסף. חיוך ומילה טובה בכוחם להחיות מיואשים מסיבות שונות, דבר עידוד בכוחו להביא שמחה. מתן הוקרה מייצר היזון חוזר חיובי.

ניהול התנגדות לשינוי. חלק מהבחירות החשובות בחיי אדם מבוססות, בדרך כלל יותר על תחושות ופחות על היגיון. כל תהליך שינוי- חלק בלתי נפרד מהמציאות המשתנה בכל רגע נתון דורש מהפרט להיפרד מהישן ופרידה זו בעיקרה רגשית וכואבת. בדומה למיומנות הניהולית הנדרשת להנעת שינויים משמעותיים בחברה, כך אנחנו נדרשים לעצמנו. ראשית כל, יש להקשיב לקולות הפנימיים שהם בגדד תירוצים מקובלים למה לא לעשות שינוי ולגלות אמפתיה להם, כמו "ניסיתי את זה בעבר, זה לא יילך; מאיפה הבאת את הרעיון הזה כעת?; אני לא מתנגד, אני רק לא בטוח שזה מה שאני צריך". תהליך שינוי מאופיין, בדרך כלל בעליות ומורדות ובירידת אנרגיה. לפיכך, יש לאתר דרכים לשמירת אנרגיה על ידי יצירת הצלחות קטנות. כפי שבונים מערך תגמולים לחברי צוות, לאו דווקא כספיים ללא המתנה לסוף התהליך, כך גם ניתן לפתח יצירתיות בהגדרת מערכת התגמול האישית, אין לדלג על שלבים כי המחיר בדר"כ יהיה בצורך לחזור אחורה בתנאים קשים יותר וכדומה.

כמה מאיתנו חשים/ות בנוח להיות מכונים/ות "מנהיג/ה"? מה מאפשר זאת?

* הציור של מיכאל סגן-כהן

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

למידה מוגבלת על ידי פרדיגמות קיימות. כדי ללמוד ולפרוץ לעבר כיוונים חדשים ולראות אפשרויות אחרות, צריכים להיות מסוגלים לצאת מפרדיגמות ישנות ולאמץ אחרות.

על פי רוב אין מודעות לצורך ברעיונות חדשים, אם כי עצם הופעתם זוכה להכרת תודה. אפילו אם איננו מקבלים עידוד כלשהו, כיחידים, כצוות ביצירת רעיונות חדשים, הבעיות נכפות עלינו במידה מסוימת ואין ברירה אלא לנסות ולפתור אותן. בעיה אינה צריכה להיות מוצגת באופן רשמי, היא המרחק בין הרצוי למצוי. ישנן בעיות שאינן מחייבות מידע חדש כלשהו אלא סידור מחדש של המידע שכבר הושג. לדוגמא, הערכה מתחדשת תקופתית על תהליכי עבודה קיימים, פירושה הסתכלות חוזרת בדברים מובנים מאליהם, העמדת כל ההנחות לגביהם למבחן. הערכתם מחדש אינה מתבצעת רק מתוך צורך להעריכם מחדש, אלא בגלל שהם קיימים ולא זכו להערכה זמן רב. מדובר בניסיון יזום להסתכל בדברים בצורה שונה.

העיקרון המהותי ביותר בפיתוח סינרגיה צוותית שכל נקודת הסתכלות בדברים היא רק אחת מתוך אפשרויות רבות. הנטייה האנושית היא לחפש חלופות כדי לאתר את הטובה ביותר, אך בתהליך סיעור מוחות מטרת החיפוש היא להרפות מנוקשותם של דפוסים ולעורר דפוסים חדשים. אפילו אם החיפוש אחר חלופות מוכח כבזבוז זמן במקרה מסוים, הוא מסייע לפתח את הרגל החיפוש אחר חלופות במקום השלמה עיוורת עם הגישה הוודאית ביותר.

סיעור מוחות מעניק לעובדים הזדמנות רשמית להעלות הצעות שלא יעזו להעלותן במקום אחר, מחשש שילעגו עליהם. בסיעור מוחות הכל מתקבל, ולכן חשוב, לעניות דעתי שלא ייעשה כל ניסיון להעריך רעיונות, כמו "זה יהיה יקר מדי", "את זה כבר ניסו ומצאו שהוא לא טוב" וכו' . לאתר רעיונות שיש בהם תועלת, למצות מתוך רעיונות "מוטעים" או "מגוחכים" סובייקטיבית את הגרעין המעשי שיכול להועיל לחברה.

תפקידו של מנהל צוות, בהקשר זה או לחלופין של מנהל הישיבה הוא להנחות את הפגישות הצוותיות אך לא לשלוט בהן או לכוונן. עליו, לדעתי להפסיק אנשים המנסים להעריך את רעיונותיהם של אחרים או לבקרם, לזהות משתתף המנסה לומר משהו אך מושתק על ידי טיפוס "נדחף" יותר.  הוא מגדיר את הבעיה המרכזית ודואג להחזיר את העובדים אליה. מדובר במשימה מאתגרת כיוון שבריחה לא רלבנטית של הדמיון עשויה להיות יוצרת ואין הכוונה כאן להגביל את האנשים להיבט הברור של הבעיה. אפשרי להתיר בריחה בודדת של הדמיון, אך אין לאפשר סטייה ממושכת המביאה לידי העלאה ובחינת בעיה שונה לחלוטין. עליו לתמצת את הרעיונות המעורפלים המועלים לרשימת קבע, מוטב לרשום רעיונות פעמיים מלהשמיט רעיונות שונים. כמו כן, מומלץ להקליט את המפגש כיוון שהשמעה חוזרת של רעיונות קודמים בהקשר חדש עשויה לעורר רעיונות חדשים.

כשפועלים מתוך תקשורת סינרגטית לא ניתן לדעת בוודאות כיצד ייראה הסוף, אבל מתוך ניסיוני המקצועי ישנה תחושה פנימית של התרגשות וביטחון, תוך אמונה שהדברים יהיו טובים בצורה משמעותית מכפי שהיו. ללא סובלנות וסבלנות למצבים עמימים, ללא נאמנות לעקרונות ולערכים ניתן בקלות לחוש אי נעימות וחוסר ביטחון כלפי המעורבות ביזמות יצירתית מתוך צורך אנושי חזק, לעיתים בלתי נשלט שכל דבר יהיה ודאי וצפוי. עם סיום סיעור המוחות יש לבצע הערכה במסגרתה מאתרים את הרעיונות שטמונה בהם תועלת ישירה ולמצות מתוך רעיונות מוטעים או "מגוחכים" את הגרעין הפרגמטי שלהם.

אינדיבידואליזם בתוך הכלל. ידע מקצועי ככלל וידע סמוי בפרט נתפסים בקרב אנשים רבים באופן טבעי כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני העולם החיצוני. הווה אומר, אנשים חוששים, לעיתים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך מחשבה שבפעולה זו הם ייאלצו לא רק להיפרד ממנו, אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר עליהם כעובדים מן המניין. אלא שבמציאות, ידע הוא שונה באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים כיוון שאם מעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים, לא מאבדים את הבעלות עליו הוא נשאר אתנו לעד. ברגע שהארגון מתגמל את עובדיו על שיתוף אמיתי בידע, כל מה שנשאר הוא להתפנות ליצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

במאמר "ביחד ולחוד" עמדתי על המתח המתמיד האנושי בקרב צוותים בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות. כשהפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו, זוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר והשגת איזון זה הוא באחריות המנהלים. בהיעדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה אנושית בסיסית בין השותפים וללא מערכת תמריצים ותנאים בסיסיים להידברות ולשיתוף, המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון או ערך ייחודי מוסף, גם אם אין הוא מחויב המציאות אינו נפרץ וכך גם שיתוף פעולה בידע נותר מושג ערטילאי.

שימוש בסיפורים. בכל פעם שבסיפור/אירוע כלשהו מעורבים אנשים שונים, קל ליצור את נקודות המבט של כל הנוגעים בדבר. כל חבר צוות יוכל לנסות וליצור את נקודות המבט השונות. מטרת טכניקה זו אינה לנסות ולנחש מה אנשים אחרים חושבים, אלא להראות כיצד ניתן לבנות אותו מצב באופנים שונים ולעודד פתיחות מחשבתית בקרב העובדים. למשל, ניתן להעלות בעיות של שירות לקוחות מטרדות היומיום. סיפורי מחלקת שירות לקוחות משופעת בקשיים, בהפרעות בדברים שהשתבשו ובתלונות. ניתן כאן לתרגם סיפורים באופן מעשי דרך ניסוח הבעיות מחדש. הדגש כאן אינו מושם על פתרון ממשי לבעיה כלשהי אלא על מציאת צורות הסתכלות שונות במצב הבעייתי. מטרתו של הנוהג הזה היא להראות כי דרכים חלופות קיימות תמיד אם טורחים לחפש אותן, כי ממקצת הניסוחים החלופיים משתמעים פתרונות ולסגל את ההרגל לבנייתם מחדש של דפוסים.

כיצד באה לידי ביטוי היצירתיות הצוותית בחברתכם/ן? באילו אופנים אתם/ן מעודדים/ות אותה כמנהלים/ות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

מלחמת יום הכיפורים הייתה ללא ספק כישלון צורב בתולדות צה"ל, בעיקר עקב מחיר הדמים הנורא. תחושת חוסר הנחת מביצועיו של צה"ל כארגון התעצמה נוכח ההיקף הנרחב של הכשלים בתפקודו. הכשל המרכזי היה של המודיעין אך הוא לא היחידי. אליו התווספו כשלים נוספים, כמו תורת לחימה ישנה שלא תאמה את האיומים באוויר וביבשה, ציוד שלא הותאם למשימה וכו'.

הטיפול בבעיה מערכתית מורכב. מלחמת יוהכ"פ מאפשרת להרחיב את הדיון בכשל מערכתי לא רק בהיבטים מקצועיים אלא גם בהיבטים הקשורים לערכים. בתודעה הציבורית השתרשה תודעה שמלחמה זו היתה מחירו של חטא הגאווה. אופן ההתבטאות של מנהיגי המדינה וראשי מערכת הביטחון בין מלחמת ששת הימים ויום כיפורים לא השאיר מקום לספק. המכנה המשותף של כל הכישלונות הצבאיים היה, בין השאר תוצאה של שחצנות. תופעה זו הובילה לזלזול ביכולתו של האויב ולמוכנות חלקית של צה"ל.

ברמה העסקית, ניתן לאתר בנקל סיפורים על מנהלים שסבלו מעודפי אגו ולא הצליחו להתגבר על תחושות הכוח שהקנה להם מעמדם. הם הביאו את החברה להצלחה, מכרו או עזבו אותה ולא דאגו להמשכיות נאותה, בין היתר מתוך פרדיגמה שחצנית כי אין דבר שיעצים יותר את גדולתם האישית מאשר לראות את הכול מתפורר לאחר עזיבתם.

ביטול-אין אני. כוח הביטול בנפש מתבטא ביכולת לפעול במנותק מהישות- התדמית שלנו ומהאגו.  ישנם מנהלים/עובדים, מתוך היכרותי עימם שמבחינה מקצועית טובים בעבודתם אך האגו שלהם מחבל בעבודתם או בעבודתם של אחרים. הם מונעים עזרה או מידע מאחרים או מנסים לחתור תחתיהם, שמא יצליחו יותר מ"האני" או יזכו להערכה רבה יותר. הצורך להיות צודק לעומת האחרים שטועים, הצורך בסכסוך ובאויבים, הצורך בעוד, הצורך בגניבת רעיונות מהכפיפים או מהעמיתים שהם הגו המעוררת תרעומת מוצדקת מצידם וכו'. כשדברים אינם מתרחשים לפי ציפיותיהם, או לחלופין עמיתים/כפיפים אינם משתפים עימם פעולה, במקום להיות אחד עם המצב שנוצר ולהגיב על דרישותיו הם יוצרים חיץ בינם ובינו.

אחת הבעיות המרכזיות שצצות בהקשר זה היא כאשר המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות, בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים וכו', כשלעיתים קרובות מסתתרים מאחוריו חוסר ביטחון/דימוי עצמי נמוך. ענווה, לעומת זאת מתבססת על כך שהאדם מכיר את מעלותיו ואת הישגיו ואין לו צורך לנפנף בהם. בהיותו נושא תפקיד ניהולי, אותו מנהל מבין שהסמכות שניתנה לו יכולה להילקח ממנו בכל רגע נתון כעובד שכיר בחברה ואינו מפעיל את הכוח ואת הסמכות שיש בידו כלפי הכפיפים שלו אלא רק בשעת צורך. תפקיד הענווה להעמיד את האדם במקומו ובמעמדו הראוי, מזכירה שהנעת עובדים כרוכה בעיקר ביכולת לגרום להם לעשות משהו ללא שימוש בסמכות או בכוח.

הטמעת ענווה כערך בתרבות החברה. תרבות יהירה עשויה להיות בעיה מערכתית משמעותית, כפי שאירע במלחמת יוהכ"פ. כך למשל, ישנה פרדיגמה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. מדובר בפרדיגמה שגויה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם.  ענווה כערך תתבטא, הלכה למעשה בבחירת יורשים מצוינים מתוך רצון לראות את החברה מצליחה עוד יותר בדור הבא, בהאצלת סמכויות, בשינוי שיטות מדידה פנימיות המתמקדות במדדים לא נכונים כדי להימנע משאננות, הגדלה ניכרת של כמות המשוב החיצוני, בתגמול עובדים שמוכנים להתמודד עם בעיות. מניעת שאננות, כנגזרת מכך תתבטא גם בהעלאת תדירות השיחות עם לקוחות מאוכזבים, בלקיחת אחריות אישית על טעויות. כמו כן, ענווה באה לידי ביטוי, לדעתי בהכרת הטוב ובגילוי רגישות לזולת- בהבעת אמפתיה כלפיו, בהתקרבות אליו, בהוקרה החשובה לאין ערוך על פועלו וכו'. במאמר "אמנות ההוקרה" ניתנו כלים מעשיים במתן הוקרה לפועלם של העובדים.

גילוי סבלנות. ענווה מתבטאת גם בהרפיה מאחיזה עיקשת, בכל מחיר על השגת יעדים בלוחות הזמנים שנקבעו, דוגמא לכך הטמעת שינויים ארגוניים. שינוי הוא גורם חשוב ומשמעותי בכל  חברה. ללא שינויים מתאימים בנקודות הזמן הנכונות עשויה החברה לאבד את יכולתה למלא את משימותיה ולהתאים את עצמה לסביבתה. עם זאת, שינוי ארגוני אינו מטרה אלא אמצעי. תהליכי בחינה אסטרטגיים של מנהלים ביחידותיהם הם מבורכים וחשובים. עליהם לבחון סוגיות פנימיות בארגון שלהם וסוגיות שחיצוניות לו בעלות השפעה על הצורך בשינוי, כמו רמת הבשלות של העובדים להטמעת השינויים (שינויים טכנולוגיים, מבניים וכו'). בבחינה הזאת יש לשקול גם את החסרונות בשינוי, במיוחד אם מדובר בשינויים תכופים ולהחליט על שינוי כזה רק אם הוא נחוץ באמת.

תחקור הצלחות. קשה יותר מתחקיר לאחר כישלון הוא התחקיר לאחר ההצלחה. בתחומים רבים חשפה מלחמת יום הכיפורים כשלים שהיו קיימים כבר במלחמת ששת הימים. הניצחון המזהיר במלחמת ששת הימים טשטש את הצורך לערוך תחקיר מקצועי, בוודאי תחקיר שמטרתו לבחון את בעיית הערכים כמו חטא ההיבריס. הניצחון המדהים סימא את עיני המנהיגים מלהכיר ביכולותיהם האמיתיות למרות שהצלחה אמורה להביא לענווה עמוקה יותר. תהליך כזה נוצר, לעניות דעתי כאשר לאחר הצלחה נעשה תחקיר מעמיק הבוחן "מה היה קורה אילו…" וכתוצאה מכך עשויים להתגלות כשלים מערכתיים. שאלות נוספות, למשל לגבי טיבו של שירות לקוחות בהקשר זה: "כיצד הארגון מקיים את ההבטחות שניתנו ללקוחות?", "מהן ההנחיות להתנצלות בכתב בפני לקוח?", העלאת שאלות נוספות על מדיניות ההנחות/הטבות כלפי לקוחות וכו'. גילויים כאלה מחייבים לקיים גם תחקיר הקשור לסולם הערכים של החברה למרות ההצלחה ומסייעים בהגדלת הסיכויים להישגים נוספים. הווה אומר, תחקיר מערכתי שלם חייב לאפשר ואף ליזום דיון פתוח בעולם הערכים של החברה מתוך נכונות וענווה לאתר גם בעיות. תחקיר מסוג זה יוכל להוביל לשינוי ארגוני שמטרתו התמודדות חזיתית עם בעיות מקצועיות, כפי שנכתב לעיל. הוא יכול להקטין את הסיכויים לכישלונות בעתיד, וייתכן- במבט לאחור הוא גם יהפוך את הכישלונות לרגע המפנה של הארגון.

כיצד אתם/ן מיישמים/ות הלכה למעשה ענווה בעבודת הניהול? כיצד מוטמע ערך הענווה בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

כשמשהו משתבש בחברה, מנהלים רבים פונים באופן מיידי לאדם/המחלקה הכי קשור/ה לבעיה שהתעוררה.

חשוב יותר, בהקשר זה להתמקד במערכות הפנימיות של החברה כיוון שאם תהליכי העבודה לוקים בחסר, כמו תהליכי גיוס לקויים שלא יוכלו לסייע בגיוס המועמדים המתאימים ביותר לחברה (באמצעות זיהוי יכולות ליבה של המשרה, התאמת המועמדים לתרבות הארגונית וכו') או אי הצבת סטנדרטים גבוהים לאיכות שירות, אין זה משנה לדעתי אם מועסקים בחברה עובדים מצוינים. בפועל, רבות החברות שמתמקדות יותר במדידת ביצועים של עובדים בודדים, פחות במדידת המערכות, תהליכי העבודה וכו', ייתכן מתוך פרדיגמה כי הן צריכות לזהות ראשית כל את העובדים המתאימים כבסיס להצלחת החברה, לגייס כישרונות שהם כבר נחשבים עילוי בתחומם והם יקדמו גם את יעדי החברה. חברות המתמקדות יותר בביצועים אישיים, פחות בביצועים מערכתיים עם חטיבות מנותקות ותחרות פנימית עשויות, בסופו של דבר מבלי לשים לב לפגוע במטרות הרחבות של החברה ולהוליד תרבות של פחד מכישלונות שאינה בריאה לעובדים ולחברה כאחד. יתר על כן, עובדים המתלהבים מעבודתם ומעוניינים להשתפר בעשייה שלהם, זקוקים למערכות הפנימיות על כל היבטיהן (אסטרטגיה, תהליכי עבודה וכו') בהן ולפיהן הם פועלים.

מחלקת משאבי אנוש בחברה חייבת להימדד לפי השפעתה על תפעול החברה ועל פי תוצאותיה העסקיות כיוון שהמדידה היא כלי קריטי, לעניות דעתי שיכול לזהות בעיות בתהליכי השירות בחברה המונעות שיפור וניהול סיכונים בהתנהלות הפנימית של הארגון על כל שלביה. מערכת מדידה אפקטיבית מאפשרת למקבלי ההחלטות לקבל תמונת מצב מבוססת על עובדות. הפער בין המצב הקיים לבין היעדים שנקבעו לכל מדד מאפשר תהליכי קבלת החלטות סדורים וניתוב משאבים באופן יעיל. מתוך נקודת מבט של שאיפה למצוינות בשירות, אפקטיביות של המחלקה מתמקדת בעיקר בהעלאת איכות השירות ללקוחות. אם גויסו, לצורך הדוגמא 20 עובדים מתוכם 18 עמדו ביעדים המקצועיים כך שהעלאת התפוקה מאפשרת לחברה לתת שירות למספר רב יותר של לקוחות, אם העובדים החדשים מבצעים פחות טעויות באופן יחסי וכתוצאה מכך מספר התלונות של הלקוחות פחת והצורך לפצותם קטן בהתאם- כל אלו מעידים על הצלחתה של המחלקה בהקשר זה.

בעת כניסה לתפקיד חדש כל עובד זקוק להכשרה. ההכשרה נועדה לרכישת היכולות הדרושות לתפקיד, ולאורך זמן- יצירת אחידות ביכולות העובדים כך שיספקו רמת שירות דומה, להמשיך לצבור ידע ולשפר את יכולותיהם. רק כך ניתן להבטיח שהעובדים יכולים לתת שירות באופן יסודי וליצור חווית שירות מצוינת בקרב הלקוחות. ביצוע ההכשרה אינו מבטיח דבר אם ההכשרה לא נעשתה בצורה נכונה. מטרת הערכת ההכשרה היא לבחון האם העובדים קיבלו את היכולות הדרושות למתן שירות מצוין והאם ההכשרה היתה כדאית. היא צריכה להיעשות באמצעות בחינת התוצאות בשטח, בין היתר- האם יש שיפור בתפוקת העובדים, האם הושגה רמה אחידה של שירות בארגון ברמת מאקרו. דרך אחת לבדיקת רמת ההפנמה שלהם את החומר הנלמד היא התוכן והאופן של העברתו על ידם לעובדים אחרים, דרך מצוינת גם עבורם כסוג של משוב לבדוק את רמת הבנתם ולחזק את מה שהם למדו. מנהלים מצידם יכולים לייצר נוהל של ביקורת וחזרות על החומר הנלמד כדי לפתח מיומנות בקרב העובדים שלהם של "ללמוד כיצד ללמוד", לעודד דיונים של ניתוח הלמידה כחלק מאחריותם על תהליך ההתפתחות של העובדים ולהניב שיפורים בביצועיהם המקצועיים.

חשוב לציין, כי הכשרה אפקטיבית ככל שתהיה אינה מספיקה ללא מערכת תגמול אפקטיבית, היות והימנעות מתגמול עובד מצוין עשויה לגרום לכך, במקרים רבים שהעובד לא ימשיך להצטיין בעבודתו, להמשיך לספק שירות מצוין ללקוחות החברה וכדומה. היא נחוצה כדי לדעת האם התגמול מניע את העובדים להגיע למצוינות, האם הם משיגים שיפור עקבי בתפוקתם, באיכות הביצועים שלהם וברצון שלהם להצטיין בעבודתם. יתרה מזו, כל משתנה במדידת איכות השירות חייב, מתוך ניסיוני המקצועי להיות ברור לכלל העובדים, ניתן למדידה באופן עקבי, משפר את הרמה התפעולית של החברה, צמוד לסטנדרטים שקבעו הלקוחות (מה הקריטריונים על פיהם השירות מוערך), סטנדרטים שקבעו המתחרים (לצורך שמירת יתרון תחרותי) וניתן לקשרו להערכת ביצועים ולתגמולים.

הערכת אפקטיביות של תגמולים לעובדים אף טומנת בחובה הוגנות כלפיהם.  בראייה רחבה, תגמול על השירות חייב להתבצע לאורך כל שרשרת אספקת השירות של החברה, החל באנשי מערכות מידע, הנה"ח וכו' שדואגים שהמערכות יעבדו ויינתנו הכלים הדרושים למתן השירות ללקוחות החיצוניים וכלה באנשי מכירות ושירות הלקוחות. הוגנות, למשל תיבחן דרך השאלות האם עובדים בתפקידים דומים במחלקות שונות שקיבלו הערכת ביצועים דומה יקבלו תגמול דומה, האם קיים יחס הגיוני בחלוקת התגמול בין עובדים למנהלים וכו'.

המטרה ביצירת תכנית תגמול עובדים נועדה, כאמור לשמר את רוח הנאמנות בקרב העובדים, מתן תחושה שהם מוערכים תוך הנעתם לביצועים מצוינים ושמירה על מסגרת תקציבית הדוקה, במיוחד בתקופות כלכליות קשות.  אחד הצעדים הראשונים בהקשר זה הינו לזהות על אילו פעילויות אנחנו כמנהלים מבקשים לחזק באמצעות התגמולים, היינו איזה תגמול משיג את התוצאות הרצויות ואיזה לאו וכיצד הם משפיעים באופן חיובי על יכולותיהם ותפוקותיהם של העובדים. ייתכן ועובדים יתוגמלו על ביצועים מקצועיים, כמו השגת יעדי מכירות או ביעדים הקשורים לפיתוח מוצר. ניתן לבחור לתגמל על מתן שירות יוצא דופן ללקוח או על מקרה המעיד על מנהיגות,  בחירה בין תגמול ברמת עובד או ברמת צוותי עבודה. בכל מקרה, בדיקת האפקטיביות של מערכת התגמולים מחייבת, לדעתי להיות כל הזמן ערניים כך שניתן יהיה להגיב במהרה ולטפל באופן מיידי בכל שינוי פנימי בתוך הארגון או מחוצה לו.

כיצד אתם/ן בונים/ות מדדים סביב פעילות המערכת, תהליכי עבודה, רמת השירות המסופקת ללקוחות?

 פורסם בפורטל זכויות העובדים.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: