Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘הסברה’

"אמנות הקידמה היא שימור של סדר במהלך שינוי." אלפרד נורת' וייטהד

אחד המאפיינים המשמעותיים של שינויים הוא התפשטותם מהמוקד המרכזי שלהם לעבר תחומים אחרים, לעיתים לא תמיד ברורים ונחזים מראש.

שינויים טכנולוגיים, למשל אינם מצטמצמים לטכנולוגיה בלבד, יש להם השפעה חברתית רחבת היקף. הם משנים גם אורחות חיים, ערכים, עמדות וכו'.

לעיתים, לא קיימת בשלות מספקת ברמה החברתית והאישית לקלוט את השינויים הנדרשים בארגון, כיוון שהשינויים עשויים להיות מנוגדים לערכים ולדפוסי התנהגות של קבוצות שלא יזמו את השינויים והם פוגעים בצורך ביציבות ובהמשכיות באותן מסגרות. מה שמתקבל ברצון בקבוצה מסוימת, עשוי להיחשב לרע לא הכרחי בקבוצה אחרת.

יתרה מזו, לאוכלוסיות מסוימות, במיוחד לאלו שנולדו לתוך הוויית חיים מסוימת שינויים אינם נתפסים ככאלה היות והם נכללים בתוך מסגרת חיים טבעית שבתוכה הם מתנהלים. מהפיכת המחשוב, למשל הנחשבת חידוש משמעותי עבור אנשים מבוגרים אין בה כל חדש לאנשים צעירים שנולדו לתוכה. עבורם השימוש במחשב הוא חלק טבעי מחייהם, הוא מרכיב ברור של מסגרות העבודה שבהן הם מועסקים, כלי טכני מובן מאליו, כנקודת מוצא לשינויים נוספים.

ישנו היקש בקרב מנהלים, לעיתים קרובות כי היות ולעובדים יש אינטרס שהארגון שבו הם מועסקים יצליח ויפרח, הם גם יקבלו ברצון את השינויים שהוכתבו מלמעלה. מניסיוני, התנגדות אפשרית לשינוי עשויה להתפתח מפני שהעובדים או המנהלים מעריכים כי הארגון פועל נכון, מצבו טוב והשינוי מיותר, או/ו הם סבורים שתוכנית השינוי עשויה לפגוע בחוסנו של הארגון ובעתידו. זאת אחת הסיבות שיסבירו עובדים מבוגרים מדוע לדעתם אין להטמיע שינויים טכנולוגיים לצד הקושי הסובייקטיבי להתרגל לשינוי, לעזוב את איזורי הנוחות שלעיתים קרובות הם ינסו להסתיר באופן טבעי. יתרה מזו, משקלם של הרווחים וההפסדים האישיים של עובד יהיו מכריעים מבחינת מידת התנגדותו לשינוי בדרך כלל, גם כשהוא מעריך שהשינוי יביא לצמיחה כלכלית של הארגון מתוך תפיסה שגויה של מאזן הרווח וההפסד, גם האישי.

חלק מאנשי הארגון אף עשויים לטעון מנקודת מבטם ומניסיונם בעבר שהממצאים על קשייו של הארגון אינם מדויקים כפי שהם מוצגים או שהמשבר זמני וחולף. בכל אופן המאבקים סביב שינוי טכנולוגי יכולים להתרכז הן בעצם הצורך והן ביחס לדרכים להתמודד עם נחיצותו. העובדים שיסברו שאין צורך בשינוי או שיעריכו שהשינוי המוצע או אופן החלתו יפגעו בארגון ו/או לא יביא להישגים המצופים, יהיו המתנגדים העיקריים והקולניים על פי רוב.

מאחר שישנה הסתברות להתנגדות לשינויים, כיצד ניתן לוודא ששינוי כזה אכן יתרחש בארגון?

ראשית, כל אדם המשתתף במסע השינוי צריך להבין מהי התועלת שהוא יפיק מכך.
במאמר "פרדוקס השינוי ופתרונו" הורחבה החשיבות להצגת התועלות בפני העובדים, כדי להגביר את "האטרקטיביות" של השינוי כך שיוכל להתחרות עם רמת האטרקטיביות של חלופות אחרות ולהחליש בכך את רמת התנגדות הטבעית לשינוי. הנהלת הארגון מחויבת, לדעתי באמצעות סיוע של מחלקת משאבי אנוש להשקיע מאמץ בשינוי התפיסות הסובייקטיביות של העובדים במס' רמות: עליה לפעול כך שהשלכותיו החיוביות של השינוי יהיו מובנות ורבות ככל האפשר דרך ניהול הסברה באופן שוטף ולמזער את השלכותיו השליליות במידה וקיימות בהתאם, לחזק את תפיסת הקשר שבין השינוי ובין התוצאות הצפויות- לשכנע את העובדים ששינוי טכנולוגי יוביל לתוצאות החיוביות הצפויות- הגברת הרווחיות, הרחבת הלמידה וכו'. כמו כן, עליה לנקוט בפעולות המיועדות לחזק את האמונה בקרב העובדים כי המאמצים הנדרשים מהם יקדמו את השינוי הצפוי תוך הימנעות ממניפולציה. כשהשינוי המתוכנן עוסק בשימוש בטכנולוגיה חדשה, יש לחזק את ביטחונם של העובדים על מסוגלותם להתמודד עם הטכנולוגיה. על ידי הבנת הקשר בין המאמץ שישקיעו ובין מימוש יתרונות השינוי-הם והחברה ישיגו הישגים חשובים, תוגבר ההיענות בדרך כלל לאמץ את השינוי.

במקרה הפרטי של הטמעת שינוי טכנולוגי, במיוחד בקרב אוכלוסיה מבוגרת שכאמור חידושים בתחום המחשוב הם רבי משמעות עבורם חשוב, לדעתי לצורך הצלחתו להגדיר אותו כתהליך איטי והדרגתי. לאור זאת, הוא חייב להתבצע בשלבים ובכך הוא הופך לשינוי טבעי בקרב אוכלוסיית המשתמשים.

נוסף על כך, יש לספק לאנשים, לעניות דעתי את הכלים להתמודד עם השינוי. לא מספיק לסמן את המטרה, אלא גם חייבים להראות לעובדים כיצד מגיעים אליה וללוות את המהלך עד להשלמתו במלואו.
חברה הדורשת, בהקשר של הטמעת שינויים טכנולוגיים מעובדיה ללמוד במהירות את תכנות המחשב החדשות וכו' אך אינה מדריכה היטב את העובדים על כל המשתמע מכך ואינה מבהירה להם את כוונתה במדויק, לא תגיע על פי רוב לתוצאות המיוחלות.

דרך נוספת לסייע לעובדים לזרום עם השינויים היא באמצעות מתן דוגמא אישית של אחד מאנשי המפתח בחברה אם מדובר בתהליך חוצה ארגון או/ו של מנהלים מחלקתיים. מנהלים יכולים להפוך לזמינים יותר לעובדים בתקופת הטמעת השינויים הנדרשים, כדי לספק הסברים במהירות ולמזער את המתח שעולה במצבים רבים באופן טבעי. מתן דוגמא אישית מעבר להמחשת מהות השינוי הנדרש יותר מכל שיחה או הדרכה יעביר בצורה יעילה את המסר שלפיו החברה אכן מתייחסת ברצינות למהלך.

באילו כלים אתם/ן מפעילים לצורך הנעת שינויים טכנולוגיים נחוצים בחברתכם/ן? באילו קרטריונים מסווגים השינויים לצורך הגדרת הפרופיל שלהם טרם הטמעתם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

מודעות פרסומת

Read Full Post »

מורן איצקוביץ', תושב קיבוץ רוחמה מנהל בחמש השנים האחרונות חברה להפרחת בלונים פורחים.

הרעיון נולד מחלום שהוא חלם באחד הלילות שבו הוא ראה את עצמו עף בכדור.  "חלמתי בלילה משהו על כדור פורח והרגשתי שזה מאוד אמיתי", כך סיפר לשי פרנס מעיתון "ידיעות הקיבוץ" בריאיון בדצמבר 2010.

במקום לפתוח ספר לפענוח חלומות, הוא פעל באופן ענייני והחל לחקור את הנושא לעומק. הוא התחיל לחפש מידע על כדורים פורחים. בארץ לא היו בכלל עסקים בנושא והוא טס לארה"ב כדי ללמוד את התחום. לאחר התמודדות עם ביורוקרטיה במשך שלוש שנים הוא הקים חברת תעופה לכדורים פורחים ולצורך הקמתה בנה בקיבוצו האנגר גדול המשמש כבסיס הפעלה מוסדר של הכדורים הפורחים.  כיום הוא הבעלים והטייס הראשי של חברת הכדורים הפורחים הגדולה בישראל.

בדומה ליזם הבודד גם לארגונים יש "חלומות"=יעדים עסקיים, שהגשמתם כרוכה לעיתים בנטילת סיכונים במידה מסוימת כחלק מהפעילות העסקית. ככל שרצון הארגון לקבלת רווח גדול יותר, כך גדלה מידת הסיכונים שהוא נוטל-  הרצון להיות הטובים ביותר, להיות מובילים בשוק, לקדם ולהתקדם, הרצון לעצב את הסביבה ולהוות דוגמא לאחרים.

חברות מתוות תוכנית פעולה שתכוון את פעילותן העסקית, ובכל זאת ישנם יעדים עסקיים שהוצהרו ולא התממשו או שהתממשו וכשלו לבסוף. כיצד ניתן להתמודד באופן מעשי  בהיבטים ניהולים-ארגוניים בנושא הנדון, כדי להמיר את הכשלונות בהצלחות עסקיות?

1. מנהל בשוק תחרותי אמור לאבחן במהירות ובמדויק בעיות או תקלות סמויות, כדי לאפשר לפירמה שלו להיות "לפני המתחרים". "הראייה קדימה" משלבת פיתוח חשיבה לטווח ארוך תוך שימת לב לפרטים של תכנון יסודי ומפורט והבנה בדיעבד לצורך למידה של אי זיהוי סימני האזהרה- היעדר ניסיון או הכשרה, מימון לא מספיק, תכנון לקוי ועוד.  מצד שני, מי שמחפש על הזמן את האופק נמצא בסכנה כיוון שלא ניתן לצפות הכל והגמישות הניהולית/ארגונית מחייבת במידה וחלים שינויים.

2. כדי להשתלט על הפחד מכישלון עסקי, תחילה יש להבינו ואח"כ לנסותו. מניסיון אישי ושל אחרים, דווקא הפחד באופן אירוני יכול להפוך למנוף שמקדם. כשמזהים אותו והולכים עימו מגיעים לארץ לא נודעת, לגבולות חדשים שלא היו קודם. יחד עם זאת בראייה מציאותית, גם כשהפוטנציאל נראה טוב צריך לקחת בחשבון גם את הסיכוי לכישלון ולמזער את סיכוייו באמצעות כתיבת תכנית עסקית ברורה ומפורטת והצגתה לאנשי מקצוע- פנים ארגוניים וחיצוניים כמו יועצים פיננסיים וכו' לשם קבלת משוב מקצועי ענייני.

3. ניתוח של המנהל באופן אובייקטיבי את יכולותיו, כישוריו וארגז הכלים שרכש מתוך הבנה שאינו יכול לדעת הכל ולעשות הכל לבד גם אם הוא מנהל מוכשר, מאפשר גיוס חברי הנהלה טובים שישלימו אותו ולאחר מכן לגבש יחדיו אסטרטגיה. מיהם חברי הנהלה טובים? עפ"י קווי האופי והיכולות המובנות שלהם והתאמה לתרבות הארגונית ולאו דווקא לגייס אנשים רק עפ"י רקע תעסוקתי, השכלה או מיומנויות נדרשות. לחלופין/בנוסף אפשרי סיוע של מנטורים/יועצים רלבנטיים שיספקו משוב וייעוץ לפני יישום רעיונות חדשים.  בכך הוא "משיג" את ראיית התמונה הרחבה ואת הפרטים שנשכחו ממנו ובמקביל מייצר אוירה בה כל אחד יכול לחוות את דעתו בחופשיות, כאמור כדי לקבל משוב אמיתי על הרעיונות והתוכניות שהועלו.

4.   מנהל טוב, בעיניי חייב לבחור לבחור רעיון מתחום שהוא אוהב ומכיר היטב, אך רצוי שזה יהיה רעיון עם פוטנציאל להגיע לעוצמה כלכלית משמעותית בסופו של תהליך, כיוון שכשכיר הוא משרת את הארגון המעסיק אותו. כשהוא מאמין ברעיון, הוא יוכל לרתום בהצלחה את אנשיו באמצעות "תהליך הסברה". כידוע, תהליך הסברה שלא יבהיר דיו את נחיצות המהלכים העסקיים ולצידן ההשלכות  יקשה על רתימת העובדים לתהליך, ובסופו של דבר הם הגורם העיקרי המניע את גלגלי החברה. מערכת התקשורת הפנים ארגונית הינה בעלת משקל עצום בהסברה הארגונית המורכבת מערוצי התקשורת ומהתכנים הזורמים בהם. דוגמה של התנהלות מקצועית היא דרך השימוש באינטראנט: פתיחת יישום אינטראקטיבי המאפשר לכל עובד הרוצה בכך להפנות להנהלה שאלות הנוגעות לתהליכים שחווה הארגון. שאלות כאלו ניתן להפנות גם בדרך אנונימית. מנגנון אינטראקטיבי כזה השומר גם על חיסיון הפונה, מסייע מאד להפחית חרדה ותחושות מזיקות (לעובד ולארגון כאחד) של אי ודאות. עם זאת, לא ניתן לסמוך רק על ערוצי התקשורת המקובלים כמו האינטראנט והדואר האלקטרוני הפופולאריים. במקרים כאלו יש משקל עצום להסברה האישית הישירה, לשיח המתבצע פנים אל פנים. כאן באה לידי ביטוי מקצועיותה של יחידת משאבי אנוש בארגון. אין די לעדכן מנהלים במתרחש ולקוות שיעבירו נכון את המסר לעובדים. זו הדרך הקלה והלא נכונה. העובדים חייבים לדעת להשיב על השאלות הבאות: איזה שירותים ומוצרים החברה מספקת? מה הערכים והחזון של הארגון? מה היתרון התחרותי של החברה? לערב אותם בתהליכים העסקיים. כיבוד דעותיהם והגדלת מעורבותם יאפשרו ליצור גאוות יחידה, וכתוצאה מכך הם יתנו שירות מעולה ללקוחות החברה. כמו כן, רצוי למנות את העובדים הטובים לתפקידים מאופייני צמיחה והתפתחות ולאו דווקא לתת להם לפתור את הבעיות של העסק שעשוי לשחוק אותם, מתוך חשיבה עתידית של הגדלת הכנסות החברה לטווח ארוך.

5.   טיפוח  יחסים לטווח ארוך עם ספקים ושותפים ממנפים את המיזמים העסקיים כחלק מראייה רחבה. מורן איצקוביץ'  שסיפורו האישי פתח את הפוסט רואה בכדורים הפורחים שהוא מפעיל כחלק מחווית תיירות שהאיזור בו הוא פועל יכול לספק, ואני מצטטת את דבריו: "ישנו האורחן ברוחמה וספא שאנשים משלבים עם החוויה הזו. באיזור קיימים עוד צימרים ומסעדות, כך שנותני שירותים נוספים נהנים מזה.. וכן יש גם חבילות נופש משותפות. זה לא עניין זול, אבל בהחלט אופציה לא שגרתית לחופשה משפחתית".

מה מידת המוכנות שלכם/ן ללכת אחרי חלום עסקי שאתם/ן מאמינים/ות בו? על מה אתם/ן מוכנים/ות לוותר? כיצד הגשמתם/ן את "חלומות" החברה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

במידה רבה דומה המפעיל האנושי היחיד למערכת עיבוד נתונים: קליטה (תוך גילוי וזיהוי), עיבוד (ניתוח השוואה, ביקורת והערכה) וקבלת החלטות על סמך המידע שהתקבל.  כשם שהיחיד טועה בעבודתו כתוצאה מקבלת מידע לא רלבנטי, חוסר או עודף מידע, כך עשוייה קבוצה להסיק מסקנות שגויות ולקבל החלטה לא יעילה.

מכאן העניין הרב בניתוח ובבדיקת מערכות של העברת מידע בין חברי קבוצה בארגון שמעצם היותם בני אנוש, היחסים הבין-אישיים בתוך הקבוצה משפיעים על תהליכי השיגור (ידידות, עוינות ותוקפנות, חרדה וכו').

תופעת השמועה המתפזרת שלא ניתן לדעת לעיתים מה מקורה עשויה להגיע למימדים של "מגיפה תקשורתית": שמועות על פיטורים, ניידות עובדים, שינויים לטובה בחברה וכדומה. אין רעל כמידע המוצג כ"שמעתי", "אומרים", "יש לי חבר שקיבל רמז ש..".

אם מדובר על פיטורי עובדים כדוגמא, ארגון המכלכל את מעשיו בתבונה ומתכנן פיטורים מוצדקים, חייב לתכנן במקביל את מערך ההסברה הארגוני מתוך ראייה עתידית. במצב זה לא ניתן לסמוך רק על ערוצי התקשורת המקובלים כמו האינטראנט והדואר האלקטרוני הפופולאריים. זו לא עוד מסיבת חנוכה או זכייה מנפחת חזה בחוזה גדול, אלא עניינים הנוגעים לחייו ופרנסתו של העובד. במקרים כאלו יש משקל עצום להסברה האישית הישירה, לשיח המתבצע פנים אל פנים.

כאן נבחנת מקצועיותו של מנהל משאבי אנוש בארגון. בידי מנהל משאבי אנוש מידע רב ביותר ולמעשה בידיו הרבה מאוד כוח: כוח פוליטי, ניהולי ואף עסקי – שהאופן שבו יעשה בו שימוש יקבע האם הוא מקצוען אמיתי או כלי להעברת אינפורמציה. עיסוק ברכילויות ואי הקפדה על חסיון המידע תגרום לעיכור האוירה הארגונית, לירידה במוטיבציה של העובדים ולפגיעה עסקית ועליו מוטלת האחריות המלאה לגרום להנהלת החברה להבין זאת. הוא אמון לתכנן את מדיניות העסקת העובדים בהיבט הפיננסי- גיבוש אלטרנטיבות תעסוקתיות למועמדים לפיטורין מעבר לרמה המשפטית, הכנת המנהלים לתהליך השימוע ושהתהליך ייעשה בצורה נאותה ומכבדת לשני הצדדים, לדאוג למדיניות של שקיפות שבמסגרתה מיידעים את העובדים שנותרו בחברה בהחלטות שנתקבלו לגבי עמיתיהם לפני שהמידע ידלוף החוצה, לדאוג לעזרה נפשית לעובדים שפוטרו במידה וזקוקים לה.

כאן נמדדת גם אחריותם של מנהלי היחידות בניהול תקשורת בינאישית מכבדת ביחידותיהם, בשמירת חיסיון המידע מאותן סיבות בדיוק שצוינו לעיל.

כיצד אתם מתמודדים ביום שאחרי מול העובדים האחרים שנותרו בארגון? מה הדילמות התקשורתיות הנוספות שלכם כמנהלים ישירים, כמנהלי משאבי אנוש וכיצד אתם מתמודדים עימן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

בתאריך 17.11.2010 השתתפתי בכנס החגיגי של המטה השיתופי של התנועה הקיבוצית במלאות מאה שנה לתנועה הקיבוצית שהתקיים ביטבתה וקרא להמשך ההשתייכות לתנועה קיבוצית פלורליסטית. בכנס התערבבו חברים מקיבוצים שיתופיים עם מנהיגי התנועה בעבר ובהווה, נטולי אגו,  מציגים את עצמם כחברי קיבוץ בפשטות כובשת. שווים בין שווים.

כעירונית מבטן ומלידה לא יכולתי שלא להתפעל ולהתרגש מרוח השיתופיות שפועמת בלבבות החברים שהגיעו מכל רחבי הארץ לערבה, כדי ליצור עבודה משותפת להתמודדות על האתגרים העומדים בפני הקיבוצים, כדי לשפר את פניה של החברה הישראלית.

הקיבוץ מושתת על התפיסה שהיחיד מוכן לוותר מרצון על ביטויי אגו וצבירת רכוש, פועל על פי ערכי שיתוף ושיוויון, סולידריות אנושית וערבות הדדית.

מה קורה בארגון שלכם- האם אתם כמנהלי החברה מדברים בשפה "אני החלטתי, ואתם תעשו כך", או "חשבתי שנכון שאנחנו נפעל בצורה הזו והזו?" האם חברי הארגון מרגישים מרחב בטוח ואותנטי במקום העבודה או חשים שחרב הפיטורין ניצבת מעל ראשם מדי יום? למה חשוב להוסיף לארגון את תחושת "הבית" אך גם את תחושת ה"דרך" הרעיונית?

 סולידריות היא תנאי להתלכדות עובדי הארגון למען מטרה משותפת, להצלחה עסקית אך גם בעת משבר, בעת ניהול שינויים הכרחיים. ללא תחושה של שותפות, של חיבור אנשים לאידיאולוגיה ולערכי הארגון אפשר לנהל ארגון רווחי לטווח קצר- בינוני, אבל לא להרבה מעבר לזה.

כיצד רותמים את העובדים למימוש חזון משותף? איך יוצרים רוח שיתופיות עד כמה שניתן בארגון תחרותי עסקי?

 ג'ו קוטר בספרו "להוביל שינוי" בנה אסטרטגיית שינוי בת שמונה שלבים. לא אזכיר כאן את כולם, אלא את השלבים הקריטיים להנחלת שינוי שרלבנטיים לדיוננו- יצירת פעולות הסברה ושכנוע העובדים בנחיצות השינוי, הקמת צוות מוביל הזוכה לתמיכת ההנהלה שתפקידם ליישם שינויים בתחומים ספציפיים ושיש להם מחויבות ליישום התהליך, פיתוח חזון ואסטרטגיה למימושו, פיתוח ערכים ודרכי פעולה למימושם והפיכת החזון לנחלתם של כלל העובדים. בכך העובדים הופכים להיות שותפים למטרות ולדרך, גם בהצלחות, גם בהפסדים. לאנשים קל יותר להתחבר לייעוד ולמשמעות- מה החברה בעצם עושה, על מה אנחנו רוצים להשפיע  מעבר לשורת הרווח.

 אף אחד לא הכריח להצטרף לקיבוץ ואיש לא נאנס, עד כמה שידוע לי להישאר כחבר קיבוץ. אורח החיים הקיבוצי הצליח במאה שנות קיומו על אף משבר עמוק לנהל קהילה המבוססת על שיתוף בנכסים, ליצור שמחת עשייה משותפת.

בארגון שמחת העשייה המשותפת הכרחית להתנהלות במציאות עסקית דינמית, גדולה מסך כל האגו של כלל הצוות כדי ליצור חיבור, כדי למשוך את טובי המוחות לארגון.

האם המושג שיתופיות רווח בארגונכם? למה אתם מתכוונים כשאתם אומרים "חזון"?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: