כשלא מסתדרים עם הממונה

מערכת יחסים חיובית, יצרנית ובריאה עם הממונה היא קריטית להצלחה המקצועית של עובד במקום העבודה. היא מאפשרת "להתיישר" עם סדרי העדיפויות של החברה, להבין אילוצים, להצטיין בעבודה ולקבל גישה למשאבים שונים שדרושים לו כדי להשיג דברים. לממונה ישנה גם השפעה ישירה לתגמולים, לחשיפה של העובד בפני גורמים נוספים בחברה ומחוצה לה וכיוצ"ב.

במידה ומערכת היחסים ביניהם עכורה והעובד סובל כתוצאה מכך, העבודה עשויה להיות עבורו מאתגרת במיוחד. ייתכן ואבד האמון של הממונה, או הם אינם רואים "עין בעין" אותם דברים בזמן האחרון או מעולם לא הסתדרו ביניהם, באופן טבעי כתוצאה מחוסר כימיה בסיסית. תהא הסיבה אשר תהא, כיצד העובד יכול לבנות קשר עם הממונה יותר מאשר "רק בסדר"? אילו צעדים פרואקטיביים הוא יכול לנקוט כדי לשפר את האינטראקציה ביניהם? והאם ישנם רגעים שבהם הוא צריך לקבל את העובדה שהקשר לעולם אינו יכול להשתפר?

אבחון הבעיה ומציאת פתרונות. במידה והממונה נוטה להיות מרוחק, אינו מבטא רבות רגש חיובי באופן כללי כלפי העובדים הכפופים לו, כנראה שאין סיבה אישית הקשורה לנו. במידה ואופן ההתייחסות אלינו שונה משאר הקולגות, כנראה שיש דברים בגו. במקרה זה, ניתן לשאול בינינו לבין עצמנו: האם אנו עובדים על הסוגיות שהממונה שלי רוצה שאנחנו עובדים עליו 'באופן שבו הם רוצים שאנחנו נעבוד עליהם'? האם אנחנו מתעלמים מהמשוב שלו? האם עשינו משהו שהוביל לאיבוד האמון שלו? במידה ונעשה משהו, רצוי לקחת אחריות ולהבטיח שהיחסים יוחזרו על מסלולם, להתנצל/לבקש עזרה ואת דעתו של הממונה במידת הרלבנטיות. לאחר זיהוי הבעיה, הבנת הצרכים וסדרי העדיפויות של הממונה ותיאום הציפיות באופן הדדי, חיוני לראות את הדברים מנקודת המבט שלו ומשם "להתיישר" עימו ולעשות את העבודה בצורה מיטבית.

לבחור בראיית הטוב. תרחיש שכיח בעבודה- אנחנו עובדים קשה על פרוייקט, יעילים בעבודה והכול מתנהל על פי התוכנית. הפרוייקט הצליח מעל המשוער אך ההצלחה עברה בשקט, ייתכן ואף אחד לא הבחין והוקיר תודה, לפחות כפי שציפינו. מצד אחד, צורך אנושי חזק הוא להיות מוערכים וחוסר הערכה או הערכה לא מספקת באופן סובייקטיבי עשויה להוביל לירידה במוטיבציה המקצועית. מצד שני, אנחנו  יכולים לפעול פרואקטיבית כדי לקבל הכרה על המוצר, השירות הנהדר או המאמץ שאנחנו מספקים ולפעול לחשיפת הטוב שלנו ולהימנע ממרירות ותסכול מיותרים. אין להמתין לסקירה רשמית, לעניות דעתי עם הממונה שלנו, הלקוח וכו' על מה שנמצא על הפרק, על ההתקדמות פרוייקט וכיוצ"ב. ניתן ליזום פגישה מעת לעת לסקירת הפרויקטים האחרונים שלנו, לדבר על ההתקדמות, מה מאפשר את ההתקדמות הזאת, לשמוע את הפידבק של הצד השני ולתעד זאת. גישה זו המשדרת ש"אכפת לי מעבודתי ואני מעוניין/נת לעשות טוב יותר" מניבה, לדעתי הצלחה לטווח ארוך. לחפש כל העת הזדמנויות למשוב ולצמיחה יובילו, בין היתר, לעניות דעתי לחיזוק הקשר עם הממונה. ניתן גם להציע או לבקש לנהל פרוייקט מיוחד שיאפשר להתבלט ולהמחיש את הכישורים המקצועיים, את יכולת הניהול והובלת פרוייקטים וכו'.

הכרת הטוב מתבטאת גם מול הממונה.  הדרך הטובה ביותר לנהל מערכת יחסים איתנה עם הממונה מעבר לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר היא לראות אותו בעיניים חיוביות גם כדי להבין את צרכיו, הלחצים שהוא נתון בהם וסדרי העדיפויות שלו לעומקם. אין הכוונה בהתחנפות, אלא לכבד אותו כאדם, לפרגן לו בצורה אותנטית, להקפיד להוקיר לו תודה ולעמיתים.

דרך נוספת לבנות יחסי קרבה עם הממונה היא להתחבר עימו ברמה אנושית. למצוא נושאים משותפים מעבר לעבודה, תחביבים משותפים או למצוא עניין אמיתי בתחביביו. חשוב להכיר את הממונה כאדם, להבין מה מניע אותו. לבקש עצה היא דרך טובה נוספת, מניסיוני המקצועי כדי לשפר את מערכת היחסים עם הממונה כיוון שבקשת עצה משדרת כבוד לחוכמה ולשיקול הדעת של האדם האחר. ניתן גם לשתף בלחצים הקיימים בעבודה בצורה עניינית כל עוד אינו סותר 'הגדלת ראש' ורצון טוב לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר.

בסופו של דבר, כאשר נראה כי מערכת היחסים עם הממונה לא תשתפר מסיבות שונות ועשינו כל שביכולתנו לשפר אותה ישנה האפשרות לשקול לחפש מקום עבודה חדש או לחלופין להתנייד למחלקה אחרת. עם זאת, קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו וכו'.  גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שעשויים להפריע לנו מסיבות שונות, ערכים שמתנגשים עם הערכים המקצועיים, אלא אם כן נלמד לזהות את דפוסי התקשורת ואת הבחירות שלנו ולשנות אותם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב ולשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

איזון ניהולי

בעידן בו כישרון ותשוקה נפגשים עם חוסר וודאות של העסקה במקומות עבודה רבים נוצר, לעיתים קרובות עומס יתר בעבודה. מערכת היחסים שלנו עם העבודה בצורה לא פרופורציונאלית (סוגיה סובייקטיבית) מאיימת על מערכות היחסים האישיות, על הפרודוקטיביות ועל הבריאות. עומס יתר בעבודה אינו מוגדר על ידי כמות העבודה שתופסת את הזמן שלנו אלא כיצד האני האישי קשור לכך. אחרת, כיצד ניתן להסביר מדוע רובנו מתעלמים, באופן לא הגיוני לעיתים קרובות מעומס היתר בעבודה ששוחק בהדרגה את הפרודוקטיביות ואת איכות החיים.

מרבית האנשים הולכים מדי יום לעבודה כשהם חושבים על הכסף שישתלם לידיהם תמורת העבודה שהם עושים ועל מועד התשלום. הם עובדים קשה מאוד כל השבוע. העבודה גורמת להם בדרך כלל לסבל כיוון שהם חשים לרוב שהם חייבים לעשות זאת. הם חייבים לעבוד מפני שעליהם לשלם שכר דירה, לפרנס את משפחתם וכו'. הם חשים תסכול אדיר כתוצאה מכך, וכשהם אכן מקבלים את כספם זה גם לא מספיק עבורם מסיבות שונות. בסוף השבוע יש להם יומיים כדי לנוח. לאחר מכן מתחיל שבוע אינטנסיבי של עבודה וחוזר חלילה עד שמגיעה תקופת הפוגה כמו תקופת החגים.

רובנו גדלנו לתוך הגדרה עצמית של עבודת פרך כדי להגיע ל"משהו". השאלה עד כמה עבודת פרך הופכת אותנו להיות יותר פרודוקטיביים ומי יכול לומר מה הגבול לכך.

הדבר מאתגר שבעתיים כשמאיישים משרה ניהולית. התרבות הארגונית של חברות רבות מאמנות אותנו לסוג מסוים של ניהול- ניהול לתוצאות כך שהניהול נועד אך ורק להפקת תוצאות. הווה אומר- יש תוצאות- ניהול טוב, אין תוצאות-ניהול גרוע. על יתרונותיו, ניהול זה יוצר תסכול תמידי כיוון שישנן תמיד תוצאות שעדיין לא הושגו, דברים שלא הושלמו ואנחנו רוצים להוכיח את עצמנו מיידית,  מתבלבלים לרוב בין תשוקה לעומס יתר ומאבדים בהדרגה, בדרך כלל את ההנאה בעשייה.

יתרה מזו, קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה. עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, מתוך ניסיוני המקצועי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת בכיבוי שריפות כל העת.

תוצאות מול תהליכים. כדי להתקדם בהיררכיה הארגונית, אנחנו נדרשים כאמור, בין היתר להביא תוצאות, להוכיח את עצמנו ולהביא תפוקות. לרוב אנשים שנכנסים למשחק העסקי ככלל,  לניהולי בפרט נכנסים לתהליך  בו הם נדרשים להוכיח את עצמם במהירות כך שאין מקום ללמוד בהדרגה את התפקיד, לקחת פסק זמן וכו'. יתרה מזו, כשמשיגים את התוצאות הנדרשות, לרשותנו עומדים רגעים בודדים של סיפוק ומיד עלינו להציג יעדים חדשים ולהתחיל במירוץ מחדש.

בניית תכנית של היום בשעות הבוקר "באופן גס" לפני שמתחילים אותו מאפשרת ליצור קו מנחה בסיסי לצורך מעקב. ייתכן ונסטה ממנה מסיבות שונות שאינן תלויות רק בנו ולהתגמש בהתאם, אבל פיתוח הרגל זה יכול לסייע להפוך את היום ליעיל יותר. הזמן הטוב ביותר לעשות זאת הוא בבוקר כשמתעוררים, להשקיע מס' דקות בחשיבה על כל המשימות העיקריות שמתכננים לעשות באותו יום ולעשות את המיטב לסיים את כל המשימות. לצאת מתוך נקודת הנחה שמיטב יכולתנו משתנה כל העת כי לעיתים עייפים, בריאים או חולים, מצבי רוח יומיומיים משתנים. נקודת מבט זו חשובה בעיקר עבור מנהלים שדורשים, באופן טבעי מעצמם (וגם הסביבה) הרבה יותר, בדרך כלל מעובדים שאינם מנהלים.

ללמוד להגיד "לא" מאפשר גם לעצור לרגע ולבחון את סדרי העדיפויות שלנו, לבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות. רוב הזמן לא אפשרי לדחות את כל העבודה אך אין זה אומר שיש להמשיך להעמיס על עצמנו עוד ועוד מטלות מתוך אשליה, באיזשהו אופן "שניתן להספיק את הכול" בנוסף להתחייבויות הנוכחיות שלנו. יש לוודא שלא נוצר גודש של עבודה שלא ניתן להתמודד עימו. עם זאת, אין להפוך זאת להרגל, לדעתי כיוון שזה עשוי להזיק אישית ומקצועית לקריירה ולעבודה.

דוגמא אישית. מנהלים שאינם מאושרים ביסודם אינם יכולים להיות מנהלים מוצלחים, לעניות דעתי. אנשים רבים שוכחים כמדומה כי אושר איננו מצב אלא בחירה, מתמקדים לרוב במציאויות הקשות של החיים ובעידן הציניות יש הסבורים שמדובר בנחלתם של ילדים. אין הכוונה שמסירים את כל הדאגות והטרדות אלא מבינים את כל צדדיו של העניין, הטובים והרעים ובוחרים להיות מאושרים בכל זאת. הקשר של סוגיה זו לניהול ולמנהיגות הוא באופטימיות. האופטימיות באה לידי ביטוי, בין היתר בפרדיגמות כמו "ניתן לפתור בעיות", "הכול לטובה". לא ניתן לעורר באנשים, לעניות דעתי את ההשראה לחזור ולנסות שוב אם לא מאמינים שההצלחה אפשרית, לנחם אותם בזמנים קשים אם לא מאמינים שזמנים אלו יחלפו. מנהלים אמורים להוות מודל חיובי לעובדים שלהם עם יציבות רגשית וסתגלנות לשינויים הנדרשים מעת לעת ולהיות בעלי מודעות עצמית גבוהה.

אחת הדרכים היעילות לצמצום העמלנות הבלתי מרוסנת ולהגדיל את השמחה בעשייה היא פשטות. היינו, למפות את הפעילויות שלנו בשבוע-שבועיים האחרונים ולשאול את עצמנו היכן ניתן לפשט או לוותר. האם אנחנו יכולים להפחית את מס' הפגישות בשבוע או את אורכן של הפגישות, האם אומרים "כן" להצעות שאנחנו יכולים לומר להן "לא" (בהמשך לפסקה הקודמת) וכדומה. להתחייב בינינו לבין עצמנו להיות פחות עסוקים ולנסות להשקיע את הזמן במלואו בכל אחת מהפעילויות בלי לפצל את תשומת הלב: בהתמקדות בפרויקט מסוים בעבודה, בבילוי עם המשפחה, בצפייה בסרט וכו'.

מאמנים הם מנהלים המכוונים את מאמציהם להצלחת עובדיהם והצלחתם נמדדת בהצלחת השחקנים. היינו, הם אחראים להעלות את רמת שביעות רצונם בעבודה, בין היתר במציאת איזון  עם מעגלי החיים האחרים. אחד הכלים, כאמור הוא להפוך את החיים לפשוטים יותר, שיש להם את הזמן לעסוק בפעילויות בעלי משמעויות אישית, להרהר ולהתענג על הפנאי לצד המחויבות לעבודה.

לשלב תשוקה עם מוסר עבודה גבוה. לחץ של זמן דוחף אמנם אנשים לעבוד ולהספיק יותר ואולי להרגיש יותר יצירתיים כי הם מצליחים לסיים מס' משימות במקביל. לאורך זמן לחץ זמן מביא בדרך כלל לתסכול. כשחווים תסכול או תחושות שליליות אחרות, בדרך כלל החשיבה נהפכת צרה, מוגבלת ופחות יצירתית. יתר על כן, גם פעילויות שמהנות עבורנו הופכות ללא מהנות, באיזשהו שלב אם אנחנו מפריזים בעשייתן.

במאמר "בין עבודה לחיים אישיים" הרחבתי בהעלאת פתרונות להקטנת הלחץ במרדף אחר הזמן ולשמור עלינו כמנהלים ועל העובדים רעננים ושמחים.

נייג'ל מארש מדבר על דרך ביניים בין הקצוות האוטופיים "להספיק הכול ויהי מה" לבין "כשיהיו לי חיים עשירים ורגועים כשאפרוש מהעבודה", כשילדיי יגדלו וכך הלאה":

מהן הדילמות הניהוליות שאתם/ן מתמודדים איתן בהקשר זה? כיצד מוצאים/ות את האיזון הנדרש?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

 

Read Full Post »

לסמוך

מרבית ההגדרות של העצמה מדגישות את יכולתו של האדם לקחת אחריות על התפתחותו ולפתור בעצמו את בעיותיו.

העצמה ניהולית מתחילה, ראשית כל לעניות דעתי ביכולתם של המנהלים לסמוך על העובדים, לכבד את בחירותיהם ולאפשר להם התנסויות עצמאיות. כמנהלים עלינו לקבל את מגבלות השפעתנו, במובן מסוים כמנהלים, להעריך את כוחות ההתפתחות הטבעיים של העובדים ולהימנע מלהפריע להם, לטובתם ולטובת החברה שבחרה להעסיקם. עובד עשוי להיות מתוסכל כי לא מאפשרים לו לבחור, הוא יחוש חסר ביטחון כי לא סומכים עליו.

"לסמוך על העובדים" פירושו, בין היתר להאציל עליהם סמכויות. למשל, מזכירה שאינה רק רושמת הודעות טלפוניות, אלא מקבלת סמכות לתעדף משימות, לנהל את הלו"ז של הממונה עליה, סינון שיחות, לפתור בעיות העולות תוך כדי עבודה וכו'. אין די בכך שמנהלים יצפו מעובדיהם לקבל אחריות ולפעול בצורה עצמאית, הם חייבים לאפשר לעובדים לקבל החלטות בקשר לכך גם אם ההחלטות אינן תמיד מוצאות חן בעיניהם, כל עוד הן אינן פוגעות ביעדי החברה.

מנהלים רבים מתמודדים כל העת עם רצונם לסמוך על העובדים שלהם, וכנגד זה עם חששותיהם לאפשר להם התנהגויות עצמאיות מדי. כדי שמנהל יהיה מסוגל להעצים עובדים עליו לחוש בטוח במעמדו ובמקומו בארגון. אם מנהל חש מאוים– אם מצד הממונים עליו ולא תמיד במודע גם מצד הכפופים לו – הוא יחשוש להיפרד ממקורות הכוח שלו ולחלוק אותם עם אחרים. מנהל מסוג זה המרכז את כל השליטה בידיו, אינו יכול להתפנות למשימות המרכזיות בהם הוא נדרש לטפל ונשחק על-ידי התעסקות בעניינים פשוטים יחסית שאותם גם אחרים מסוגלים לעשות. מנהלים מעצימים מאמינים בעובדים ומוכנים למסור לידיהם תחומי אחריות מסוימים מתוך נכונות לוותר על השליטה בהם ולהתפנות לעניינים אחרים. יתר על כן, בהטמעת שינויים מוצלחים בחברה, מנהלים מובילים, בדר"כ את המאמץ הכולל ומותירים לכפופים שלהם את רוב מלאכת הניהול והמנהיגות של פעילויות מוגדרות. במידה וינסו להיות מעורבים בכל הפרטים, הכל גם יתחיל, קרוב לוודאי מתוך ניסיוני המקצועי להתנהל באיטיות רבה יותר. חשוב מכך, התמקדות של המנהלים הבכירים במשימות הניהול המרכזיות תסייע להעביר לעובדים את המידע הדרוש להם כדי לתאם את פעילויותיהם ללא תכנונים מיותרים וישיבות אינסופיות.

אחד העקרונות המעשיים שיכולים להנחות מנהלים בהתלבטויותיהם מה לאפשר ומה לאו לעובדים הינו מתן אחריות על הטעויות שבוצעו. התנהגות עצמאית כרוכה בעשיית טעויות. חשוב לאפשר לעובד להיות אחראי לטעויות שלו ולא למהר לכעוס עליו, להענישו או לעשות דברים במקומו. להמתין מעט לפני שנחלצים לעזרתו. ניתן לשאול האם הוא מעוניין בסיוע ואם כן, לברר במה. ניתן לחשוב יחד עימו, להציע לו דרכי פתרון מוצעים או להשאיר לו את האחריות להחלטה הסופית בנושא בהתאם למאפייני המשימה שהוטלה עליו וכו'. אין חוקים נוקשים בעניין, אך אחת מדרכי הלימוד הטובות, לדעתי כרוכה בהתנסות העובד בתוצאות של טעויותיו וכישלונותיו.

הגשת משימות בצורה הדרגתית. כאשר ממונים מבקשים מהעובדים שלהם, במיוחד מעובדים חדשים שאינם בקיאים ברזי הארגון וביעדיו לעשות משהו שהם עדיין אינם מסוגלים לעשות בכוחות עצמם, הם עשויים לגרום להם, לעיתים בתום לב לתחושת כישלון או חוסר יכולת עד כדי כך שיגלו בהמשך עבודתם אנטגוניזם לנסות דברים חדשים בעצמם. מנהלים יכולים לספק לעובדים הזדמנויות רבות לחוות הצלחה, בוודאי כשמדובר בעובדים חדשים- גם אם מדובר בהצלחות קטנות שמניעות להמשך עשייה על ידי כך שיתנו להם אתגרים קטנים וברי השגה. הם יחלקו את המטלות הקשות לחלקים קטנים שניתן להתמודד עימם.

חיוני, לעניות דעתי לעודד עובדים על ידי הוקרה גם על הישגים חלקיים ואפילו קטנים ולא רק על התוצאה-ההישג הסופי כי תהליך הלמידה הוא הדרגתי, רצוף עליות וירידות. עובדים, באופן טבעי כבני אנוש  נוטים לשגות במיוחד כאשר הם לומדים משימות חדשות. לפיכך, חשוב שמנהלים ישימו דגש יותר לתהליך מאשר על התוצאה, לגלות סבלנות וסובלנות. במידה והעובד  ניגש לבעיה בצורה טובה אך הדברים אינם הסתדרו כפי שרצה או על פי התוכנית, רצוי לדעתי להחמיא לו על הצעדים שנקט ואז ניתן לסייע לו לבדוק היכן השתבשו הדברים. כדי לעודד את הנכשל, יש לשבחו על כוחו הפנימי שאינו מותנה בתנאים חיצוניים- להדגיש את היוזמה, האומץ, ההשקעה וכו'.

מערכת יחסים טובה כרוכה בפשרות. לסמוך הוא חלק מתהליך של אמון הדדי שחייב להיות בכל מערכת יחסים אנושית. אמון אינו מושג מופשט. חוסר אמון, למשל בכך שהעובדים יכולים לקבל החלטות, לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר ולהוסיף ערך לחברה מוליד חוסר אמון בתמורה. הוא הורג את המוטיבציה ואינו מצית אותה.

אמון בחברות רבות נבנה, בעבר ועדיין במגזרים מסוימים כך שהחברה הבטיחה הזדמנויות לטווח ארוך והטבות משופרות למי שנשאר והעובדים נותרו בחברה שנים ממושכות כיוון שלא חשבו על אפשרויות אחרות מחוץ לחברתם. תוכניות פנסיה, זכאויות לחופשה, הטבות להורים הן דוגמאות בולטות של תגמול לנאמנות העובדים. מעט מאוד הארגונים כיום שמציעים את האפשרות או מצפים לתעסוקה לכל החיים כפי שהיה בעידן ההורים כך שנאמנות טוטאלית הדדית כמעט ואינה קיימת. נהפוך הוא, "להשיב את האמון" מעסיק חברות רבות, כיצד ניתן לפזר את משקעי הטינה והתסכול בקרב עובדים רבים לאור פיטורין, הקפאת שכר, קיצוצי שכר וכו'. יותר ויותר חברות בונות תוכניות לשימור העובדים. אפשרות אחת מבין רבות לאיזון משוואת האמון הינה- כשהחברה מספקת עבודה מעניינת ומאתגרת וסומכת על עובדיה, עונה על צרכיהם תוך מציאת פשרות, העובד ישקיע מאמץ ושיקול דעת במשימות ויפיק ביצועים מקצועיים גבוהים.

מציאת פשרה יכולה לבוא לידי ביטוי בהעברת השליטה לעובדים בניהול הזמן שלהם. במאמר "בין עבודה לחיים אישיים" העליתי דרכי פעולה מעשיים אפשריים להטמעת סביבת עבודה גמישה לשימור עובדים פרודוקטיביים ושבעי רצון- כשניתנות להם אפשרויות המקלות עליהם בטיפול היומיומי  בילדים קטנים או בקרובים התלויים בטיפול שלהם, לכבד את רצונם כשאינם יכולים, לפעמים להישאר שעות נוספות בעבודה מסיבותיהם וכדומה. כתוצאה מכך, העובדים החווים כבוד לרצונותיהם גם אם הם מנוגדים לעיתים לרצון מנהליהם, יחושו ביטחון יותר בעצמם ובסביבתם.

כיצד באה לידי ביטוי תרבות "לסמוך על העובדים" בחברתכם/ן? מהן תוצאותיה ומה מאפשר אותן? 

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

בין "עבודה" ל"חיים אישיים"

לתמרן בין בית, עבודה, חברים, זמן מנוחה אישי וכו'– כל אחד/ת מאיתנו מתמודד/ת עם האיזון ביניהם בחייו/ה האישיים והמקצועיים. התמרון גובה לעיתים קרובות מחיר אישי ומקצועי, מושך לכיוונים שונים. החברה מאוד תחרותית, בלתי מתפשרת ושופטת את האדם, בדרך כלל עפ"י הישגיו ומצבו הכלכלי. עקב כך, האדם המערבי מוצא את עצמו מנסה להדביק את הקצב בכדי לעמוד במוסכמות החברה ולהיות "נחשב", לשרוד וכו'. צורת חיים זו גורמת לרבים להיות נתונים בלחץ רב עם המון מתחים, לאי שקט פנימי ולאי יציבות מנטלית, לוותר לפעמים על עקרונותיהם ועל ערכיהם.

ישנה נטייה רווחת לחשוב כי השגת איזון משמעותה  שכל הפעילויות שלנו מחויבות לקבל זמן ותשומת לב שווה, כל הזמן, היינו ריצה בלתי נגמרת אחר חיים מושלמים. השאיפה, בעיניי היא לשלב עשייה כמיטב יכולתנו של הדברים שנותנים לנו, סובייקטיבית את מרבית הסיפוק והתגמול ולהימנע ככל שניתן מעשיית דברים זוללי האנרגיה וגורמים לנו לחוש רע.  להיות נאמנים לסדרי העדיפויות שלנו.

בכל אופן, עובד החווה חוסר איזון בחייו, עשוי להיות מוטרד מבעיות אישיות במהלך העבודה, לחוות חוסר הספק תמידי, להתקשות בעמידה בלוחות זמנים וכו'. כתוצאה מכך, תיתכן ירידה במוטיבציה שלו שתוביל לירידה בתפקודו המקצועי ולתחושה של היעדר שביעות רצון.

אחת הדרכים להגדלת שביעות רצון העובדים הינה להעביר אליהם יותר שליטה על לוחות הזמנים. אנשים באופן טבעי מבקשים ליצור תחושת שליטה על חייהם, כולל בעבודה. החזרת השליטה על ניהול הזמן, על תמרון בין מטלות, בין מעגלי החיים השונים וכו', במיוחד כשלוחות הזמנים מחוץ לעבודה הופכים ליותר ויותר תובעניים. היתרון הברור של הטמעת סביבת עבודה גמישה היא שימור עובדים כיוון שהם הופכים את העובדים פרודוקטיביים ושבעי רצון כשניתנות להם אפשרויות המקלות עליהם בטיפול היומיומי  בילדים קטנים או בקרובים התלויים בטיפול שלהם. הם חשים בדרך כלל מחויבות לחברה שמגלה הבנה לשילוב חיים אישיים עם קריירה ומגלים בהתאם נכונות גבוהה יותר לעשות את המיטב בעבודתם. יש לחקור את היבטיה, יתרונות לצד חסרונות של הנהגת תוכנית עבודה גמישה בחברה (דרכי העסקה, שילוב עבודה עם הבית וכו') ואת הדרכים להפעלתה, כיוון שהצרכים של כל חברה שונים מחברה אחרת, כך גם מאפייניה, גודלה, מידת היכולת לשימור עובדים תוך ניהול תקשורת מתמדת עימם, ניהול בקרה בעת הנהגת מדיניות זו, העלויות הכרוכות בכך וכו'. לדוגמא, עסק קטן או בינוני שמבקש לחקור תוכניות עבודה חדשות, ייתכן וירצה לבחון אותן גם מתוך עבודה בבית כדי להקל על המצב במקום להידחס במשרד קטן ולהזדקק להעתקה יקרה של המשרד. גמישות בזמני הנוכחות העובדים בעבודה יכולה לבוא ביטוי בקביעת שעה מוקדמת להגעה לעבודה ולסיים מוקדם יותר תוך הבנה בצרכים האישיים שלהם, בהפעלת שיקול דעת לגבי רמת המעורבות הנדרשת של המשימות שהעובדים מבצעים, כמו אי קביעת מועדי פגישות עם לקוחות או הטלת משימות תובעניות שחוזרות על עצמן מדי יום כשהעובדים רגישים יותר לעייפות או לטעויות, לוודא שהם לוקחים הפסקות- במיוחד בסביבת עבודה עם לחץ רב.

ייעול תקשורת ארגונית. מי מאיתנו אינו מכיר את הסיטואציה שבה מוזמנים לישיבה עובדים נוספים שמכירים מעט את הפרוייקט/הנושא עליו נדונה הישיבה, אם בכלל כיוון שמזמין הישיבה אינו רוצה, לעיתים מתוך כוונה טובה שאף אחד לא ירגיש מחוץ ל..?, שליחת דוא"ל לעשרות אנשים ואינספור התכתבויות לפני יישום החלטה וכך הלאה. ידוע חשיבותו של ניהול תקשורת שוטפת כיוון שבעיות ארגוניות רבות נגרמות על ידי חוסר היכולת לתקשר, אך עלויות התקשורת הולכות וגדלות לרוב– כשאנחנו אמורים לעבוד עם שלושה איש אך בפועל עובדים, לדוגמא עם 10 או 20 איש (הקטנת פרודוקטיביות).

יתרה מזו, לוחות זמנים צפוף הינו מקור משמעותי נוסף של מתח לעובדים רבים. מעסיקים יכולים להקל על הלחץ הזה על ידי מרווחי זמן רבים יותר. כממונים ניתן לתכנן דרכים לצמצום נתיבי תקשורת- לייצר מפגשים קצרים ויעילים יותר, להקטין את היקף רשימות התפוצה הארגוניים ועוד. להטמיע תרבות בה עובדים אינם חשים לחץ או חוסר ביטחון בגלל שהם לא נכללו בישיבות אלא כזאת בה הם חשים שהם מתוגמלים בגלל ביצוע יעיל של עבודתם. ניתן גם להקצות אדם אחד לניהול פרוייקט, אם הדבר אפשרי כדי לוודא תקשורת יעילה. להקטין את הלחץ במרדף אחר הזמן, בצורה אפקטיבית כך שהם יוכלו גם לאכול ארוחת צהריים או להגיע לביתם בשעות סבירות מבחינתם.

לנהל תשוקה. כשהתשוקה שלנו היא גם החברה שלנו כבעלי החברה, הגבול בין עבודה לכל החיים שלנו יכול להיטשטש והעבודה עשויה להציף כל דבר אחר. במידה פחותה אך אפשרית גבול זה עשוי להיטשטש גם בקרב עובדים שכירים כשאוהבים את העשייה המקצועית. באופן טבעי, כשנשאבים לתוך כאוס של עבודת עומס ובזבוז זמן יקר, מתח ושחיקה עשויים להחליף את הרגשות החיוביים. המשמעות המעשית, בהקשר זה בניהול תשוקה-לעשות את מה שאוהבים ובפיתוחה הינה, לדעתי ליהנות מהעבודה וגם ליהנות עם בני המשפחה והחברים, אין צורך להשקיע את הזמן בעבודה ואח"כ להימלט "לחיים" כדי להיות מאושרים.  גמישות בתנאי העבודה יכולה לסייע לעובדים בנושא הנדון ולשמר את המוטיבציה שלהם, כמו בעידוד ליציאה לחופשות בצורה מבוקרת. פיתוח יצירתיות, למשל בקרב עובדים הינה דרך אחת לניהול התשוקה שלהם, לתת להם הזדמנות לנסות ולהתנסות בעשייה חדשה תוך סיוע בהקטנת הסיכונים להיכשל, למידה מהכישלונות וכדומה.

מהן מאפייניה של מדיניות "עבודה" ל"חיים אישיים" במקום עבודתכם/ן? כיצד אתם- ממונים, יחידת משאבי אנוש מנהלים את האיזון בין ההיבטים המקצועיים-היזמיים להיבטים האישיים בפיתוח העובדים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

התאהבות מחודשת

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

משנה מקום משנה מזל!?

"בורח יהודי ממקום שהצרות מצויות שם, הצרות רודפות אחריו לכל מקום שהוא הולך לשם." ש"י עגנון

פעמים רבות דברים לא מסתדרים כפי שרצינו במקום העבודה הנוכחי. לא מקדמים אותנו כפי שציפינו, טרם קיבלנו העלאת שכר או תיאור התפקיד נותר כפי שהוא.

כתוצאה מכך, אנו מחליטים להתחיל בתהליך מציאת עבודה חדשה.  קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו ועוד.

יחד עם זאת, מה שעובר עלינו במקום העבודה הנוכחי, למרות הנסיבות המוצקות מבחינתנו וההתייחסות של האחרים כלפינו הוא פרי היצירה האישית. לעיתים אנחנו סבורים שאלו הנסיבות ואלו הממונים והעמיתים שפועלים בצורה לא נאותה. לעיתים אנחנו מודעים לכך שאנחנו יוצרים את המצבים הללו ובכל זאת חושבים שנכון יותר לפתוח דף חדש במקום בו "נהיה אחרים", שאף אחד אינו מכיר אותנו.

הבעיה היא שלרוב אנחנו לא משתנים כתוצאה ממעבר למקום חדש. אנחנו עובדים פיזית לתפקיד ולחברה חדשים, אלא אם כן אנחנו עוברים שינוי פנימי- של שינוי דפוסי ההתנהגות, של ראייה אחרת של המציאות, התנהלות מול הסביבה האנושית בהתאם וכדומה. במידה ולא נעבור שינוי זה, אותם האתגרים שהתמודדנו במקום העבודה הקודם יופיעו שוב בדרך כלל בצורה אחרת.

גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שעשויים להפריע לנו מסיבות שונות, ערכים שמתנגשים עם הערכים המקצועיים וכדומה, אלא אם כן נלמד לזהות את דפוסי התקשורת ואת הבחירות שלנו ולשנות אותם. בסופו של דבר, האנשים שסביבנו הם האנשים שבחרנו בהם, לעבוד ולשהות במחיצתם. אנחנו עשויים לחוות דפוסי התנהגות מקוממים בעינינו של ספקים או לקוחות ובכל זאת אנחנו מאפשרים להם להישאר מסיבות עסקיות ואחרות, להימנע מהצבת גבולות כלפיהם. אם הסביבה האנושית מסביבנו מאמללת אותנו (מעסיקים שאינם מעריכים את עבודתנו, עמיתים לא מפרגנים וכו'), זוהי לא אשמתם אלא אשמתנו כיוון שאנחנו "משכנו" אותם לחיינו ומאפשרים להם להישאר.

אם לא התקדמנו לתפקיד ניהולי במקום העבודה הנוכחי, ייתכן ונתקבל לתפקיד זה במקום עבודה חדש, אך המרכיב האישי או המקצועי שלנו שעיכב את הקידום יופיע בדר"כ בצורה אחרת. אם אנחנו, למשל איננו בטוחים ביכולת שלנו לקחת סיכונים או לנקוט עמדה, או לחלופין להגיד בצורה ישירה ואותנטית לאנשים שאנחנו סבורים שהם טועים ומדוע – חוסר ביטחון עצמי כמרכיב חיוני בעבודה ניהולית יופיע במקום העבודה החדש. בהקשר זה, נצטרך בשלב מסוים להניח בצד את הפחדים שלנו ולקחת את הסיכונים הדרושים.

אם אנחנו נוטים להאשים את כולם בטעויות מלבד את עצמנו בדרך כלל, אנו צריכים להסתכל ולבחון את התנהגותנו ואת האחריות שלנו למצבים אלו. יתרה מזו, העולם אינו סובב סביבנו. כשאנחנו מועסקים בתוך ארגון, מומלץ לצאת מתוך עצמנו. כל מה שצריך להדריך אותנו, בהקשר זה הוא אינו ההצלחה האישית אלא התרומה לכלל ולנהוג בפרואקטיביות.

כל אחד מאיתנו עובר בחייו שיעורים מיוחדים לצורך התפתחות. מרבית האנשים מנסים לברוח מהשיעורים שלהם. הם היו מעדיפים לא לקחת אחריות על הבחירות שלהם, אבל אין מנוס מהתמודדות כי לכל מקום שאנחנו פונים, בכל מעגלי החיים אנחנו מביאים את עצמנו ואת הפחדים שלנו. תהליך שינוי כרוך בזיהוי דפוסי התנהלות פנימיים ובהעלאת שאלות כגון, האם אני עושה את מה שאני באמת רוצה? האם אני נמצא בתחום זה רק בגלל הכסף? כיצד עליי לנהוג אחרת כדי שמצבים חוזרים שאני נתקל/ת בהם לא יישנו? ללא העלאת שאלות אלו ואחרות לא נוכל לשנות, לדעתי את מה שאנחנו עושים כיום ונמשיך לפעול על אוטומט. ככל שאנחנו מצליחים לעבור את השיעורים האישיים שלנו באמצעות מקומות העבודה, להבין את משמעותם ולצמוח באמצעותם, כך אנחנו חשים שאנו חיים את הבחירות המדויקות לנו.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב ולשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

הנעת צרכים

פגישה מקרית ומרגשת בירושלים לפני מס' שנים עם אחת ממקימי עמותה ששמה לה למטרה לשפר את איכות חייהם של תושבי שכונות נחשלות בירושלים בתחומי חינוך, רווחה, בריאות וכו', הניבה התעניינות רבה מצידי על הפעילויות המגוונות של העמותה ובדיקת אפשרות להשתלב שם כמתנדבת. יום למחרת כבר הייתי במשרדי העמותה. הם שמחו שמתנדבת נוספת מעונינת להצטרף לשורותיהם. עם זאת, הם ערכו בדיקה מדוקדקת כדי לוודא הלימה בין הצרכים האישיים שלי לצרכי העמותה והישארותי כמתנדבת לטווח ארוך שאכן היתה.

המתנדבים בארגון הם ספקי השירות העיקריים והשירות תלוי בהם. היות והמתנדבים מעוניינים יותר בתגמולים לא כספיים, עשויה להתפתח בארגון תחושה שהמתנדבים "מובנים מאליהם" וישנו כוח טבעי המבטיח שהמתנדבים המועסקים בארגון ואלה שיצטרפו אחריהם ימשיכו לבצע את עבודתם לעילא ולעילא. מציאות זו אינה יכולה להימשך לאורך זמן, כיוון שכמעסיקים וכאנשי משאבי אנוש עלינו לזכור שההתנדבות עומדת בסוג של תחרות עם אפשרויות שונות בשעות הפנאי של המתנדב, סוג של בחירה כיצד לבלות בשעות הפנאי העומדות לרשותו-בין חוגים, בילוי משפחתי וכו', בדומה לבחירה של עובדים בשכר שבוחרים לעבוד בארגונים מסוימים, או לחלופין מחליטים לסיים את עבודתם בארגונים.

במאמר "עובדים כמתנדבים" הועלתה החשיבות, לדעתי בזיהוי צרכים אנושיים שכיחים בשוק העבודה כחלק מההשפעה של מעסיקים-אנשי משאבי אנוש על תהליך הבחירה של מתנדבים-עובדים בשכר לבחור לעבוד בארגונים שלהם ולא באחרים ויתרה מזו- להשפיע עליהם להישאר בחברתם.

איתור הצרכים מתחיל כשלב מקדים לתהליך הגיוס ומסתכם בהגדרת הפונקציה הארגונית שיש למלא. מעבר לזיהוי הצרכים הארגוניים, אילו משימות נכללות בתפקיד זה, האם היקף המשימות דורש גיוס עובד חדש או שניתן לבצען על ידי כח האדם הקיים וכו', יש לחשוב גם על העובד העתידי.

במידה ובוחרים לגייס עובדים חדשים, יש מקום להשקיע מחשבה באטרקטיביות של הגדרות התפקידים, מאתגרות ומעניינות, שיכילו מרכיבי הנעה כדי לגייס עובדים ולהניע אותם בקלות יחסית. כך למשל, ניתן לנסח את הפנייה למועמדים פוטנציאליים באמצעות מודעת הדרושים כך שהאדם הקורא אותה יחוש שהיא נתפרה עבורו, באופן מסוים מבחינת מאפייניו הספציפיים, מניעיו לעבוד וכו'. יש להגדיר את מאפייני המועמדים בצורה רחבה, לנקוט בדרכי פעולה כיצד מאתרים אותם והכי חשוב- לפתח איתם מערכות יחסים לאורך זמן. לאחר מכן, כחלק מתהליך בדיקת האפקטיביות, יש לוודא בצורה מדידה שדרכי הפעולה שנבחרו משפרים את ביצועי החברה.

יש להסביר בפירוט לעובדים החדשים את מטלות התפקיד אותם אנחנו רוצים שיבצעו, להבהיר את התחייבותם להשתתף בהדרכות וכו' כחלק מתיאום ציפיות. לאחר כחודש ניתן לקיים מפגש נוסף של העובד עם המנהל כדי לבדוק התאמה (דו צדדית) לתפקיד והחלטה לגבי המשך ההעסקה.

מנסיוני בעבודה בשכר בארגונים שונים, לא פעם מתקשים עובדים, גם המנוסים מביניהם לפרט את מקורות ההנעה לעשייה הארגונית שלהם. ייתכן והסיבה לקושי זה נעוצה בכך שככל שאדם מעורב ומחויב לארגון יותר, כך הוא הופך יותר "לחלק ממנו" והמניעים שלו נהיים פחות מוגדרים.
יתרה מזו, במאמר שאוזכר לעיל עמדתי על כך שהצרכים האנושיים משתנים עם הזמן, המניעים להישארות במקום עבודה משתנים בהתאם לנסיבות החיים, ההתפתחות האישית והמקצועית וכו'.

בירור הצרכים במקרים אלו יכול להיעשות באופן שוטף דרך העברת שאלוני צרכים, ביצוע משוב תמידי א-פורמלי כחלק אינטגרלי מהניהול השוטף (ללא המתנה לתהליך המשוב השנתי שמתקיים בין פעם לפעמיים בשנה), דרך יחסים של שיתוף והעצמה המעביר מסר לעובדים של יחס רציני לעבודתם. משוב זה הניתן בצורה עניינית, מבטא תקשורת טובה, מבסס נורמות בריאות של קבלת ביקורת ובירור צרכים.

כמו כן, במסגרת תוכניות ההכשרה והפיתוח המקצועי של העובדים יש להקפיד לצד איתור צרכי הדרכה ברמה הארגונית, לדעתי גם על העשרה, גיוון ועניין כדי לענות על צרכי העובדים, לתת מקום להיבטים של בניית קשרים חברתיים, שיתופי פעולה בהמשך וכו' כחלק מפיתוח וחיזוק תחושת שייכות בקרב העובדים לארגון.

מהם הצרכים של העובדים/ות בארגונכם/ן? כיצד הם נמדדים ומבוקרים? כיצד הם מתורגמים לצורך הנעתם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

בין הישגיות לתחרותיות

הם חייבים להיות הראשונים בכל משימה ופרוייקט שמוטל עליהם. אם הם לא הצליחו לסיים את הפרוייקט או שאחרים חשבו לפניהם על רעיון כלשהו מוצלח, הם מאוכזבים ומתוסכלים.

הם חיים בתחושה שהם חייבים להוכיח שהם יותר טובים מאחרים. תפיסת עולמם, באופן כללי מושתתת על פרדיגמות קיצוניות של הצלחה וכישלון, של תסכול וזיוף, של פרפקציוניזם  והתחרותיות המוגזמת משתלטת על חייהם גם מחוץ למעגל העבודה.

במציאות הארגונית אותם עובדים מייצרים דימוי עצמי בהתאם לעמדות ההצלחה החברתיות עד כדי גילוי עוינות כלפי בני אדם אחרים, שהצלחתם לעיתים מושגת על חשבון "רמיסת" אנשים אחרים כדי שלא יתפסו את מקומם.

כמנהלים אנחנו מבינים, מחד שתחרות כזו לא מותירה מקום לעבודה הצוותית, ליצירתיות הקולקטיבית ואף פוגעת בהנאה האישית של העובדים התחרותיים מהעשייה שלהם, אך מבינים מאידך שיצר התחרותיות גם מדרבן ללמידה, מחזק ודוחף אותם ועובדים אחרים קדימה.

איך בכל זאת גורמים לעובדים אלו להתנהל בצורה נאותה שאינה משתלטת ולא מכבידה, להפריד בין הישגיות לתחרותיות?

1.  דוגמא אישית- מנהלים מעבירים מסרים חשובים לכפיפיהם דרך המעשים השוטפים שלהם ולכן מנהלים שמשתדלים באקלים התחרותי, למשל לעסוק  הלכה למעשה פחות בהשוואות בינם לבין אחרים, לפחות מול כפיפיהם מאפשרים לעובדים לאמץ את דפוסי ההתנהגות הללו. מסרים אלו יועברו למשל דרך דפוסי התנהגות עקביים של הגשת עזרה לעמיתים, במתן פרגון למיזמים שלהם ולהצלחותיהם וכו'.

2.  להימנע מהשוואות- מול כפיפים-עמיתים אחרים שעשויות ליצור עוינות ביניהם. ישנם מנהלים שעושים זאת בתום לב או במזיד מתוך פרדיגמה שההשוואה תייצר תחרות בריאה, כי הם יותר מרוצים מעבודתם של העמיתים או מעריכים אותם יותר וכו'. כולנו מכירים את "אפקט פיגמליון" שהציפיה של המנהלים נהפכת למציאות, שעובדים שמנהליהם האמינו יותר ביכולתם בהשוואה לעובדים אחרים הפגינו ביצועים טובים יותר. הסוד בהקשר זה הוא במציאת איזון והאופן בו הדברים נאמרים. יתרה מזו, ההשוואה מיותרת כיוון שלעיתים קרובות איננו יודעים כמנהלים את התמונה השלמה הארגונית באופן מוחלט והמידע שיש בידינו לגבי העובדים הוא בהתאם.

3. ליהנות מהדרך- לשים דגש על התהליך ולא רק על התוצאה, להתייחס גם להשקעה ולדרך המקצועית. במקום לשאול את העובד רק  שאלות על הישגיות- הצלחה וכישלון, יש לשאול אותו כיצד התהליך היה עבורו, מה הוא למד, מה בו אפשר כדי להשיג את היעדים וכו' כדי לייצר למידה והתפתחות אישית ומקצועית אצל העובד. השאלות ששואלים המנהלים גם מעידים על מוקדי ההתעניינות שלהם, מה הם בוחרים לזכור ולכן שאלות מעצימות של תהליך שנועדו לחזק את העובד מורידות את התחרות מהקטגוריה הפשוטה של ניצחון והפסד לבדיקה מורכבת יותר של התוצאות וממחישות לעובד כי לתחרות פרמטרים נוספים והיא אינה מסתכמת רק במקום הראשון. כתוצאה מכך הוא יכול לחוש טוב עם התמודדותו במשימות המאתגרות, שהמנהל שלו מודע לרמת השקעתו ומה בדיוק עשה כדי לייצר הצלחה בשורה התחתונה.

4.  מתן לגיטימציה לטעויות- ידוע ועם זאת חשוב להפנים במיוחד בהקשר זה.  קשור באיזשהו אופן גם לדוגמא אישית והנאה מהדרך- כאשר המנהלים מפנימים את היותם לא מושלמים כבני אנוש, הם יודו בכשלונותיהם ובכך יתנו "אור ירוק" לעובדים לטעות בתהליך, להיכשל כחלק מהלמידה. הם צריכים לזכור שמקום העבודה באיזשהו אופן הוא "בית" הנותן לגיטימציה לטעויות ולכישלון. כמו כן, עובדים מתנהלים כמו ילדים במובן מסויים ולכן מנהלים החשים שהדימוי העצמי של כפיפיהם מתבססות על חוויות של הישגים במקום הראשון ובכשלונות הם חווים תחושה של חוסר ביטחון עצמי, חשוב שיכניסו מימדים נוספים לתחרותיות. למשל, ניתן לשאול את העובד האם הוא נהנה מניהול הפרוייקט ולפתח את הנושא בנוסף לשאלות על ביצועים ורווחים. בדרך זו הוא יפנים כי תחרותיות אינה מסתכמת במימד היחיד שהוא מכיר- מי ניצח ומי הפסיד ותחושת המסוגלות שלו לא תיפגע במקרה של הפסד.  חשוב להבהיר, אין הדבר סותר לעודד עובדים לביצועים מיטביים, אבל בקשת הרחבה של דפוסי החשיבה אפשר להכניס עוד פרמטרים כדי למנף את היצירתיות של העובד.

5.  הצבת גבולות- הגבולות שמציבים מנהלים לעובדיהם נחוצות כבר מתחילת עבודתם. ככל שיידחו את הסוגיה היא תהיה יותר קשה לביצוע, היות והיא עשויה לייצר תחושה קשה  בקרב העובדים שיוצבו להם גבולות ותגדיל את הסיכויים לעימותים צוותיים או תעמיק אותם. תהליך הצבת הגבולות אמור להבהיר לעובדים הישגיים יתר על המידה, שהם מחויבים כחלק מתהליך העסקתם כשכירים בארגון לדעת את הנורמות המקובלות בארגון ולהתחשב בצרכי אחרים כדי לייצר עבודה צוותית מוצלחת. כשמנהל מציב גבולות של משמעת בצורה אסרטיבית בעת מצבי לחץ הוא גם מהווה, בעיניי דוגמא אישית לכפיפיו כי תגובותיו מעידות על כוונותיו.

מהי תחרותיות בעיניכם/ן? כיצד אתם/ן נעים כמנהלים/ות בין ניהול הישגיות לניהול תחרותיות של העובדים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »