יתרונות הנוחות

הימנעות ממצבים ומשימות המפחידים אותנו במובנים רבים היא דבר טבעי.  מבחינה אבולוציונית דפוס התנהגות שכיח זה מסייע רבות להישרדות.

מחד, נוצרת בעיה כאשר מיישמים את אותה תגובה במצבים שאינם מסכנים חיים, לדוגמא כאשר עלינו לקבל תפקיד חדש, להתמיד במשימה לאחר מספר מקרים של כישלון. כאשר אנו נמנעים ממצבים כאלה, אנו מקבלים הקלה זמנית מחרדה ופחד אך אז אנו גם מגבילים הזדמנויות אמיתיות לצמיחה ולהתפתחות.

מאידך, ישנם מצבים בהם הגיוני להישאר במקום שבו נמצאים. ישנם פעמים בהם לא צריכים לתת את הנאום המתבקש, לקחת את הסיכון וכיוצ"ב ולצורך כך חיוני, מתוך ניסיוני המקצועי לשאול את עצמנו שאלות מהותיות כדי להעריך את הכדאיות בשלב זה של הישארות בתוך איזור הנוחות שלנו.

למשל, להקדיש זמן ללימוד לתכנון ובניית מצגות אפקטיביות בעבודה.  ייתכן ותחום זה אינו חלק חשוב בעבודה שלנו ואפשרי ללמוד את זה באופן פרטני, בזמן הפנוי במידה וזוהי מיומנות חשובה לדעתנו בפיתוח הקריירה המקצועית או/ו מדובר במשאת נפשנו. הווה אומר, שאין צורך 'למתוח עצמנו', לעניות דעתי בכל דבר/דרך אפשרית מתוך דיוק ומיקוד לעצמנו ולקריירה במשאבים מוגבלים של זמן, כסף וכו'.

"הישגים נקנים בייסורים". רובנו גדלנו לתוך הגדרה עצמית של עבודת פרך כדי להגיע ל"משהו". השאלה עד כמה עבודת פרך הופכת אותנו להיות יותר פרודוקטיביים ומי יכול לומר מה הגבול לכך.

הדבר מאתגר שבעתיים כשמאיישים משרה ניהולית. התרבות הארגונית של חברות רבות מאמנות אותנו לסוג מסוים של ניהול- ניהול לתוצאות כך שהניהול נועד אך ורק להפקת תוצאות. הווה אומר- יש תוצאות- ניהול טוב, אין תוצאות-ניהול גרוע. על יתרונותיו, ניהול זה יוצר תסכול תמידי כיוון שישנן תמיד תוצאות שעדיין לא הושגו, דברים שלא הושלמו ואנחנו רוצים להוכיח את עצמנו מיידית,  מתבלבלים לרוב בין תשוקה לעומס יתר ומאבדים בהדרגה, בדרך כלל את ההנאה בעשייה.

יתרה מזו, קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה . עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, לעניות דעתי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת, באופן טבעי בריצה קדימה תוך השוואה מתמדת עם המתחרים.

לעיתים העיסוק האינטנסיבי הוא בגדר בריחה מלהרהר במה שלא 'עובד' בחיים האישיים והמקצועיים. ללמוד להגיד "לא" מאפשר גם לעצור לרגע ולבחון את סדרי העדיפויות שלנו, לבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות. רוב הזמן לא אפשרי לדחות את כל העבודה אך אין זה אומר שיש להמשיך להעמיס על עצמנו עוד ועוד מטלות מתוך אשליה, באיזשהו אופן "שניתן להספיק את הכול" בנוסף להתחייבויות הנוכחיות שלנו.  על ידי צעד אחד אחורה ומציאת מקום להתבודדות לפעילויות מדיטטיביות שונות כדוגמת שיטת מיינדפולס מתאפשר מצב בו המוח המודע נכנס למצב של טייס אוטומטי ותת המודע מציף מחשבות חדשניות, משכילים לקבל החלטות קשות ובסופו של דבר ניתן ביתר קלות למצוא איזון בהווה תוך ניבוי באיזשהו אופן של העתיד. 'ייסורים' מסוימים אכן חיוניים לצמיחה מקצועית ואישית אבל כדי להגדיל את הסיכוי להשיג זרימה, עלינו לעסוק בפעילויות שאינן קלות לנו מדי ואינן קשות לנו מדי.

התמודדות עם לחץ ושחיקה בקרב נותני שירות. הפתיחות הרבה של הצרכן הישראלי לעולם הרחב הפכה אותו לתובעני בתחום השירות. לצורך התאמת רמת השירות הקימו חברות רבות מרכזי שירות טלפוניים.  נותני השירות מונחים על ידי החברה בדרך כלל להפעיל במהלך עבודתם ניהול רגשות, במהלכו מביע נותן השירות את רגשותיו בהתאם לנוהלי ודרישות הארגון גם אם יש לו דיסוננס רגשי בין הרגשות שהוא מרגיש לרגשות אותם הוא נאלץ להציג. נותני השירות המתמודדים עם לקוחות תובעניים ללא כל יכולת להתמודד עם רגשות הארגון "לזיוף רגשות"  כשהם נתונים לפיקוח הדוק כדוגמת הקשבה לשיחות, משובים בלתי פוסקים, מגיעים בדרך כלל לידי מצב של תשישות רגשית, לפגיעה בביצועים ולאורך זמן לנשירה מהתפקיד.

מתוך ניסיוני המקצועי בעבודה מול מוקדי שירות, ישנה לרוב הטרוגניות בקרב נותני השירות במאפייני גיל, רקע תעסוקתי, רמת השכלה וכו'. הערכים, נקודות המבט מגוונים בהתאם כמו ההגדרה הסובייקטיבית לאיזור נוחות. בבואם של מנהלי המוקדים לערוך שינויים ללא הרף בנוהלי שיחות מול הלקוח, באופן טיפול בהתנגדויות וכו' כדי לעמוד ביעדים התובעניים היומיומיים עליהם גם הם נמדדים מול ההנהלה, עליהם לשאול, לעניות דעתי כחלק מאסטרטגיית שימור עובדים מספר שאלות. אחת מהן, האם השינוי הזה נחוץ ויביא לתוצאות הנדרשות. במידה הם מעוניינים לשנות, בהקשר זה את דפוס ההתנהגות של נציג שירות או שירכוש מיומנות חדשה, הם נדרשים להיות זהירים ב"איך" של העברת המסרים ובמידת הרלבנטיות שלהם. למשל, לגבי עובד המצטיין ביצירתיות שלו (בגישה שלו ללקוחות, במתן פתרונות וכיוצ"ב), הוא מבולגן אבל העומס הוא גם תהליך היצירה שלו. העברת המסר שהוא צריך להיות מסודר כמו כולם והוא צריך 'לנקות' היטב את השולחן שלו מדי יום עשויה לשדר לו שההרגלים שלו רעים, הוא יחוש לא נוח עם עצמו ובסופו של דבר היא עשויה  לדכא את היצירתיות שלו. הווה אומר, כאשר מוצאים את היתרונות של ההרגלים שאמנם אינם עולים בקנה אחד עם הקונצנזוס החברתי בחברה וכל עוד הרגלים אלו אינם פוגעים באיכות העבודה, אפשר ורצוי אף לדעתי לכבד ולאמץ את 'הפגמים האלה' של העובדים, להעצים את האישיות הייחודית שלהם ולא למתוח את הגבולות שלהם בכל מחיר.

מתי אתם/ן בוחרים/ות להישאר באיזורי הנוחות? מה היתרונות בהישארות באיזורי הנוחות מניסיונכם/ן?

***

הצילום של נשיונל ג'יאוגרפיק

פורסם בכתב העת "סטטוס"

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

צליחת משברים

בין קריסה להתחדשות נוצר משבר. התגובה הראשונית השכיחה שמפסיקים לחשוב אובייקטיבית ומגיבים בבהלה. אם אנחנו מהירים מדי להגיב, אנחנו עשויים לקבל החלטות קצרות רואי או פתרונות שטחיים וליצור נזק, ראשית כל לקריירה האישית. במידה והקריירה היא בסדר עדיפות גבוה, אנחנו נוטים לכבד את ההתחייבויות המקצועיות שלנו ושואפים כל העת למצוינות. כשמקבלים חדשות רעות אנחנו מחויבים, ראשית כל לאזן, לעניות דעתי את האחריות שלנו בין החיים האישיים לעומס העבודה.

היתרונות והחסרונות של השיתוף. יש לחשוב על כך לפני השיתוף. במידה ואנו נתקלים בבעיות בריאותיות לדוגמה, סביר להניח שנצטרך לחשוף פרטים מסוימים על מצבנו בפני הממונה והצוות כיוון שקרוב לוודאי נידרש לצאת מחוץ לעבודה לצורך פגישות עם רופאים. במידה והעבודה כוללת קשר יומיומי עם לקוחות, נצטרך גם לשקול אם אנו מעוניינים לשתף אותם ישירות או אם ומה הצוות רוצה לספר להם בשמנו. כמו כן, אם סביבת העבודה שלנו פועלת כך שהחיים האישיים של כולם הם בבחינת ספר פתוח, אנו יכולים לשתף יותר בקלות. בכל אופן, יש לזכור שאם אנו בוחרים לחשוף פרטים על הבעיות האישיות שלנו, עמיתים יכולים, לטוב ולרע להציע ייעוץ מבלי שיבקשו או להעלות שאלות. לפיכך, יש להחליט מראש מה אנו מוכנים לחשוף ואילו פרטים אנו מעדיפים לשמור לעצמנו.

מצוינות במשבר. אנו נבחנים פעמים רבות בעיתות משבר וביצועים תחת לחץ יכולים להעיד על העוצמה האישית. באופן טבעי אנשים רבים מגיבים למשברים מוצפים מתח שהופך לפחד ומעצים את כוחו של המשבר. על ידי קבלת הרגשות בסבלנות ואת המשבר- כמצב נתון ועיבוד רגשי שלהם ניתן להתמקד ביתר קלות בעשייה המקצועית בצורה רגועה, לשמור על עמוד שדרה חזק גם במצבים קשים, בוודאי כשמדובר במנהל שמהווה דוגמא אישית לעובדיו.

רבים נוטים לחשוב שהמטרה בכל עבודה היא לקבל את ההכרה הטובה ביותר יחד עם משכורת גדולה יותר. לעיתים כוחה של עבודה אנונימית יוצאת דופן, בעיניי בעידן של קידום עצמי חסר רחמים ועל חשבון אחרים פעמים רבות, מבלי לקבל כל הזמן קרדיט חלה על אלו שמונעים ע"י התמקדות בהשגת התוצאה הסופית הטובה ביותר של העבודה תוך כדי התמודדות פרודוקטיבית יותר עם האתגרים של עבודתם כולל משברים. בוודאי עובדים אלו מצפים לשכר הוגן ועומדים על דעתם כשיש צורך אך אינם מחפשים  תשומת לב כפי שרבים מרגישים שהם צריכים. הם מתמקדים בהצלחת החברה ולא בתהילתם, בין היתר מתוך ראייה רחבה ולטווח ארוך. יתרה מזו, מוטיבציה יכולה להיות מושג הפכפך כשאנו מתמודדים עם משברים וכתוצאה מכך אתגר משמעותי להגיע למצוינות. להוביל עם החוזקות שלנו, כגון יצירתיות, סקרנות מסייע רבות לשנות את מוקד השליטה הפנימי ולהשתדל להיות 'הגרסה המיטבית' שלנו מדי יום. לא ניתן להיות במצב של פחד ומצב של הערכה והוקרה לעצמנו ולאחרים בו זמנית.

דרוש משבר כדי לגרום לשינוי עמוק. פרדיגמה רווחת שלעיתים קרובות ללא המשבר רובנו היינו ממשיכים לעבוד ולחיות את אורח חיינו כרגיל. המשבר הופך לזרז שמאפשר לשנות את דפוסי החשיבה על הקריירה, אורח החיים שלנו וכו'.  במונחים עסקיים, כשמאבדים למשל כישרון מפתח למרות הרצון לפתור את הבעיה במהירות יש מקום לחשיבה מחודשת. משבר מחסור בכוח אדם חיוני הוא הזדמנות בלתי צפויה לחשוב על דרכים לתת לעובדים אחרים בחברה הזדמנויות להתפתח שאולי לא אפשריות לולא העובד בעל הכישרון הקריטי בתפקיד הקריטי היה עוזב.  בדרך כלל באמת נדרש משבר כדי לחולל שינוי משמעותי, אבל משמעותי יותר בעיניי לשנות במידת הצורך את האמונות שלא נבחנו ושבהן אנו מחזיקים. אין ספק שהלקוחות, העובדים וכו' יהיו במצב טוב יותר אם שינויים עמוקים היו יותר יזומים ופחות תגובתיים. כך גם ברמה הפרסונלית.

לסיכום, כולנו מתמודדים עם זמנים קשים בחיים ואין בושה לרגע לשים את העבודה בצד כדי להתמודד עם השינויים הבלתי צפויים. ניווט המעבר בחזרה לעבודה הוא לא רק כאשר אנו מושכים את עצמנו מתוך הבלגן שהכניס אותנו לתוכו אלא גם כשאנו בגישה חיובית ממשיכים הלאה.  דוחפים את המצוינות שלנו ובאופן עקיף של החברה ושומרים על מורל גבוה למרות הכול. בכך אנחנו גם מחזקים את עצמנו, את הקריירה שלנו ואת האמון והכבוד של הסביבה המקצועית.

כיצד אתם/ן מוצאים/ות איזון בעת משברים? כיצד אתם/ן צומחים/ות מהם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

הפרחת יצירתיות

למרות שיעילותם של פתרונות הנובעים מהעלאת תובנות וחשיבותם של רעיונות חדשים זוכים להערכה, אין דרך מעשית להביא להתרחשותם, ניתן רק להמתין להם ולזהותם אחרי שהתרחשו. מכאן אופייני שפתרונות הנובעים מרעיונות חדשים ויצירתיים ייראו ברורים לאחר מציאתם אך ההיגיון לא תמיד ברור כשהם מועלים. לפיכך, מתקשים, לעיתים קרובות הוגי הרעיונות-עובדים בדרגים שונים בחברה במאמצי השכנוע, מתוך ניסיוני המקצועי לאמץ את רעיונותיהם.

יתר על כן, הבקשה מהעובדים להיות יצירתיים אינה מניעה אותם להיות כאלה, היא אף לעיתים עשויה לעורר גם תגובה הפוכה של מבוכה, קיפאון מחשבתי וכו'.

חשיבה יצירתית עוסקת בשינוי דפוסים. במקום לקחת דפוס חשיבה ואח"כ לפתחו, לדוגמא כפי שהדבר נעשה בתבניות חשיבה רגילות, חשיבה יצירתית מנסה לבנותו מחדש בדרך של שילוב דברים בצורה שונה.

אחד התפקידים החשובים של כל מנהל, לעניות דעתי הוא הסרת מחסומים לעובדים שלו. מנהלים אמורים לסייע לעובדים שלהם למצוא דרכים לייעל ולשפר את עבודתם באמצעות הנחייה נכונה ולהקל עליהם בעבודתם.  הם אמורים ליידע את הצוותים שלהם שאם ייתקלו במהלך עבודתם במחסום שאין ביכולתם להתמודד עימו הם מצפים שיפנו אליהם במידת הצורך.  הסיוע יכול לבוא לידי ביטוי בצמצום הביורוקרטיה הארגונית לאישור יישומם של רעיונות חדשניים ויעילים, במתן אוטונומיה לעובדים להחליט, לנסות ולהתנסות כל עוד הם עומדים בהתחייבויות ובסדרי העדיפויות שקבעו המנהלים לצד בקרה ומתן משוב, לספק  להם מספיק זמן כדי שיוכלו לפתור בעיות או ליצור מוצרים או שיטות חדשות.

תרחיש אפשרי: מנהל מבקש לגבש כיוון חדש במחלקה שלו שיתמקד בשירות טוב יותר ללקוחות. העובדים מעוניינים לספק שירות טוב יותר אך כשהם מנסים להקים צוותים ממוקדים בנושא הם מגלים שתהליך העבודה מתסכל. המבנים הפורמאליים מקשים על הפעולה, הם מקבלים הסברים מדוע שינוי המבנה אינו אפשרי או ייקח זמן רב. העובדים שנותרו חסרי סמכויות מותשים מהניסיונות ליישם את השינוי שהוצע.

כמו כן, יש להציב בפני העובדים מטרות שאפתניות ומפורטות (הפירוט נחוץ כדי שיוכלו לראות באיזה שלב בתהליך הם עומדים ולהרגיש סיפוק מיידי מביצוע המשימות) ועוזרים להם גם לנהל את הלחץ. היינו, למצוא איזון כמנהלים בין יצירת אי נוחות דרך משימות מאתגרות, שינוי סביבת עבודה פיזית וחברתית מעת לעת וכו' לבין טיפוח סביבת עבודה בטוחה, עניינית ומפרגנת.

שינוי דפוסים עשוי גם להתבטא במתן הכשרה לעובדים בתחומי עבודה שהם גם מחוץ לתחום התמחותם, למקד את תשומת הלב  בזיהוי ובטיפוח העוצמות של העובדים, לסייע להם לזהות אותן ולממשן בעבודה. אם עובד, למשל משקיע רבות במצגות בישיבות ומצטיין בכך, ניתן להשקיע בפיתוח כישרונו בדרכים שונות. במידה ועובד מציע העלאת פרויקט כלשהו, כנראה שהוא משתוקק לאתגר ואז ניתן למצוא את הדרך לאפשר זאת בהתניית תקציב, ניסיונו המקצועי וכדומה.

לאפשר יצירתיות במחלקות שונות. במאמר "להרוג יצירתיות עסקית"  נכתב על תפיסה ניהולית רווחת לגבי מקורות היצירתיות העסקית, כמו הייחוס למחלקות מסוימות בחברה וכיצד לטפח אותה בצוות. בפועל, הידע המקצועי והיצירתיות פזורים בכל החברה וחשוב לנהל ולטפח אותם.

ידע מקצועי בכלל וידע סמוי בפרט נתפסים, בדרך כלל כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני הסביבה הארגונית. היינו, אנשים חוששים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך פרדיגמה כי הם ייאלצו, כתוצאה מכך לא רק להיפרד ממנו אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר על העסקתם. בפועל, ידע שונה, לעניות דעתי באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים. במידה ומעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים ומקבלים קרדיט עליו או/ו מתוגמלים עליו באופנים שונים לא מאבדים את הבעלות עליו, הוא נשאר אתנו.  הווה אומר, מנהלים אמורים להקדיש זמן באופן שוטף ביצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

העברת הידע הסמוי מתרחש במפגשים של פנים מול פנים, היינו בדו-שיח כנה בין העמיתים במקום העבודה/במפגשים מזדמנים ובלתי רשמיים עם עובדים ממחלקות שונות. לפיכך, מלבד מתן  לגיטימציה ותמריצים חומריים חיוביים לעידוד השיתוף בידע ויצירת סביבת למידה תומכת על פני זמן, בניית אווירת אמון בין העובדים היא חיונית, אם לא מכרעת להצלחת התהליך. בסופו של דבר, מרבית שיתופי הפעולה, על אחת כמה וכמה אלה הקשורים בידע נופלים על תחושות חשדנות ואי-אמון ועל העדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה בסיסית עם מערכת תמריצים. אחרת המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון של הידע אינו נפרץ ושיתוף הפעולה בהעברת הידע נותר מושג ערטילאי בלבד.

יצירתיות בשירות. חיוני כמנהלים לקדם את היצירתיות של הצוות בקו החזית של החברה כמו נציגי מכירות/שירות לקוחות, בין היתר דרך הבעת אמון בעובדים אלו שיתמודדו בעצמם בפתרון בעיות של לקוחות כיוון שיש לכך השפעה ישירה על איכות שירות הלקוחות.

בדרך כלל נמנעים מנהלים להעצים עובדי מוקדים טלפוניים, מתוך ניסיוני המקצועי מסיבות שונות, מעודדים אותם לפעול לפי תרשים זרימה אחיד של פעולות ולסגור עסקאות מהר ככל האפשר, עורכים מעקב ושליטה מקרוב באופן שוטף, בניית תסריטים מובנים מראש.

אפשרי גם להעצים ולעודד אותם להיות יצירתיים ולפתח זהות עצמאית בתוך נישת המכירות/השירות. לדוגמא, העלאת רעיונות לשמח את הלקוחות בדרכים יוצאות דופן, כמו לספק שירות במקום ובזמן שנוח להם כדי לחסוך בזמנם מתוך הנחה שגם שיפור הנוחות בשירות היא עוד דרך לחדש בשירות ולהצטיין בו.

ככל שהשירות יהיה מפתיע ויצירתי בתחומו, כך הוא ימשוך תשומת לב רבה יותר ויהפוך לשיחת היום בקרב הלקוחות שיפיצו את הבשורה בקרב מכריהם.

כיצד אתם/ן כמנהלים/ות מעודדים/ות יצירתיות? מוזמנים/ות לשתף, להגיב.

*  בצילום-פסלי האבירים (ארובות) בבנין קאסה מילה בברצלונה שעיצב אנטוני גאודי

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

"להרוג" יצירתיות עסקית

רובנו נוטים לקשר יצירתיות עם עבודה אמנותית במובן של ביטוי רעיונות מקוריים של יוצרים חשובים כדוגמת סלבדור דאלי עם יצירות מוזרות ונפלאות שמשלבות חוסר הגיון והפתעה, יוצרים פורצי דרך במוזיקה כדיוויד בואי, בספרות, באדריכלות וכיו"ב.

בעסקים רעיונות מקוריים אינם מספיקים, הם חייבים להיות פרגמטיים ותואמים לרוח החברה.  מטרתם- יצירת כללי משחק חדשים, היינו יצירת מוצר, שירות או התארגנות שישנו את כללי המשחק. דבר זה נותן יתרון לאורך זמן כיוון שלוקח זמן למתחרים להתארגן מחדש לצורך תחרות.

במרבית המקרים מנהלים מבינים את חשיבותה של היצירתיות, הם מאמינים בערכם של רעיונות חדשים ושימושיים, כחלק מהדנ"א של כל ארגון לייצר רעיונות וליישמם לצורך קבלת רווחים. עם זאת, יצירתיות מתערערת שלא במודע בכל יום, מתוך ניסיוני המקצועי בסביבות עבודה מתוקף ציווי עסקי של השגת תוצאות בזמן נתון, שליטה, תהליכים ביורוקרטיים. יתר על כן, ישנם מנהלים המצפים ליצירתיות פורחת תוך כדי שליטה מקרוב והימנעות ממתן האצלת סמכויות. כמו כן, רבים המנהלים המייחסים יצירתיות למחלקת מו"פ אך במקרים רבים נמצא כי יצירתיות עסקית או/ו חדשנות במובנה הרחב כשיפור וחידוש מתמיד לצורך יישום מגיעות ממוחם היצירתי של עובדים הפזורים בכל החברה הנתקלים בבעיות ומוצאים להן פתרונות חדשניים. לעיתים אלו הבאים ממגע עם הלקוחות ועם הסביבה העסקית ועם התקלות בשירות לקוחות או בייצור הם יכולים להציע פתרונות יצירתיים.

ישנם מיתוסים רבים ותפיסות מוטעות לגבי מקורות היצירתיות, כמו הייחוס למחלקות מסוימות בחברה וכיצד לטפח אותה בצוות. כתוצאה מכך, גם מנהלים עם כוונות טובות יכולים בסופו של דבר "להרוג" את היצירתיות של צוות כשהם זקוקים לה ביותר.

נטייה רווחת לשפוט רעיונות לפני שטרם נבדקו. במרבית הארגונים, ברגע שעובד או צוות החל לבנות רעיון חדש שלהם למוצר או פרויקט, הם "מכינים את המגרש" לאותם גורמים בחברה שהם צריכים אישור ליישומו. תהליך זה עשוי להשפיע לרעה על יצירתיות, "לחשוב מחוץ לקופסה" באופן טבעי בוודאי אם נתקלים בדחיית הרעיון. נטייה ניהולית  היא לאמץ רעיונות שמחזקים את הסטטוס קוו מתוך פרדיגמה שכיחה כי יצירת מוצרים חדשניים היא מסוכנת מדי  (כרוכה בעלויות מיותרות, בזבוז זמן וכו'), במקום למצוא דרכים לבחון את הרעיונות ולדחות את "פסק הדין" לגביהם עד שמתקבלים תוצאות מוקדמות.

ריבוי משימות. המילה "מולטיטסקינג" הלקוחה מעולם המחשבים הפכה למילה שגורה בארגונים. מקורה ברצון ניהולי לחסוך בעלויות כוח אדם המתבטאת בהעמסת משימות על עובד אחד שמתאימות לביצוע שני עובדים, מתוך רצון להביע יכולת ביצועית כלשהי וכדומה.

למרות שמרבית בני האדם מתקשים לבצע בו–זמנית יותר ממשימה אחת או שתיים, במיוחד כשמדובר במטלות הדורשות תשומת לב לפרטים וקבלת החלטות, כמעט בלי שנרגיש העולם הטכנולוגי המודרני ועומס המשימות בו מאלצים אותנו לפעול כל הזמן בכמה מישורים במקביל.

המוח שלנו לא נבנה לפעול בסביבת ריבוי משימות. הוא נועד להתמקד בדבר אחד בכל פעם וכשאנו מפציצים במידע את המשימות הארגוניות אנחנו רק מאטים את סיומן. כשאנחנו מפריעים למהלך העבודה שלנו תוך עשייה של מס' דברים במקביל מדובר בהסחת דעת כיוון שאף אחד אינו יכול לעשות יותר מדבר אחד בו זמנית בצורה אבסולוטית,  זה לא יכול לקרות בעולם הפיזי.  קשה מאוד לדבר תוך כדי נגינה בכלי מוזיקלי כלשהו או תוך כדי הקלדה של טקסט. קרוב עד בלתי אפשרי לשלוט במכונית תוך כדי כתיבה של טקסט במקשי הטלפון הסלולרי. יותר מדי תאונות דרכים נגרמו כתוצאה מהתעלמות ממגבלות העיבוד האלה. אם אנו מעיינים בדוא"ל או בטקסט כלשהו בזמן פגישה עם אדם אחד ויותר, איננו יכולים להיות ממוקדים בפגישה לחלוטין כיוון שאנחנו לעיתים מבקשים לחזור על הדברים הנאמרים ומבזבזים בכך את הזמן לכולם.

ריבוי משימות עשוי לתת לנו אשליה שאנחנו משיגים רבות ויש המתגאים ביכולתם לבצע כמה משימות במקביל. בפועל, איננו עושים הרבה כי ריבוי משימות עם ריבוי גירויים מקשה לארגן את המחשבות ולסנן מידע לא רלבנטי, אינו דורש הרבה חשיבה ביקורתית ולכן גם פוגע ישירות ביצירתיות שדורשת התמקדות והשקעה של זמן.  לעומת זאת, כשמשלימים משימה כל פעם (שליחת דואר אלקטרוני, התמקדות בפגישה, פיתוח רעיונות וכו') חשים בדרך כלל תחושת סיפוק מיידי היות ואנחנו מזהים את הדיוק, את השלמות ואת האיכות הגבוה הנובעים מריכוז והתמקדות במשימה אחת.  עם זאת, יש לראות גם את הצדדים החיוביים שבפעילות עם ריבוי משימות כי למעשה בכל רגע אנחנו פועלים ביותר מתחום אחד ויש למצוא ולשכלל את המיומנויות הנדרשות לביצוע מוצלח של מס' פעולות בו זמנית, כמו תעדוף משימות בסביבת עבודה דינמית עם סדרי עדיפויות משתנות כל העת.

לכידות צוותית. מנהלים מעדיפים צוות מלוכד וידידותי, ובצדק כי הוא מעיד על אינטראקציה טובה. כשמדובר ביצירתיות חברי הצוות מחויבים להילחם על הרעיונות שלהם כיוון שסכסוך מובנה מעיד על כך שרעיונות חדשים שהוגשו לקבוצה אכן נבדקו בקריטריונים שונים. לא לפחד לפעול כשופטים- גם כחברי צוות כדי לאפשר מאבק על רעיונות ולתת להם להתפתח כל עוד נותר המאבק הוגן ולא לקחת דברים באופן אישי. במידה והצוות מסכים תמיד, זהו סממן שכיח שחברי הצוות נאלצים לצנזר את הרעיונות שלהם. לראות במחלוקות בעבודה סוג של תהליך חשיבה, לצורך של הפרייה הדדית ולפתור בעיות.

פתיחות אינה הסוף, היא ההתחלה כפי שאומרת מרגרט הפרנאן בסרטון המצורף:

על דרכי התמודדות אפשריים עם תהליכים חוסמי יצירתיות עסקית- המשך במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

בעיתות משבר

שינוי חריף, מפנה חד, מעבר מכריע ממצב למצב שונה ממנו, ירידה, שפל- הגדרת משבר על פי מילון אבן שושן.

בין קריסה לבין צמיחה ישנו מצב של משבר, מתאפיין באיום מתמיד על עצם קיום הארגון. בתקופה זו ישנם מתחים רבים, אי ודאות לגבי העתיד הקרוב, עוסקים באופן אינטנסיבי, לעיתים קרובות בכיבוי שריפות ללא תועלת וכו'.

הנוף הארגוני-העסקי שזור באינספור כשלים וכמעט כל פירמה עסקית נקלעת למשבר, בין בעטיין של חולשות פנים ארגוניות (במקרים רבים) או עקב אילוצים חיצוניים. לרוב מתערבבות הסיבות הפנימיות והחיצוניות וישנו קושי מהותי, בדרך כלל באיתור הזרז המקורי לפרוץ המשבר.

ככלל, משבר ארגוני הוא אירוע שכורך את כל מרכיבי הארגון בדפוס של מעגלי קסם ובא בהפתעה, על אף סימנים מוקדמים ונתפס, בדרך כלל על ידי בעלי עניין כאיום אישי וחברתי.

כך למשל, משבר חזון הנובע, על פי רוב מאובדן דרך ומחוסר רלבנטיות של החזון והמטרות הארגוניות-העסקיות. חזון ממלא תפקיד חשוב בביצוע שינויים מועילים כיוון שהוא מסייע לכוון ולהעניק השראה לפעולות שונות שיבוצעו בחברה. ללא חזון ראוי, מאמצי שינוי עשויים להתמוסס לרשימה של מיזמים מבלבלים שגוזלים זמן, פועלים בכיוון לא נכון או ללא כיוון כלל. לדוגמא, ישנם ארגונים, מתוך ניסיוני המקצועי בהם המנהלים מקדישים זמן וכסף מרובים המתארים את הנהלים, היעדים, לוחות זמנים אך בשום מקום לא מופיעה בהם אמירה ברורה ומשכנעת לאן כל זה מוביל. התוצאה היא, במקרים רבים היא תגובה מביכה או מנוכרת של העובדים. ייתכן אף משבר משאבי אנוש בו אנשים מרכזיים בחברה עוזבים אותה לטובת חברות מתחרות, חוסר במצבת כ"א או ידע בתחומים קריטיים וכו'.

למרות היות משבר ארגוני בולט, פעמים רבות הוא מתגלה באיחור רב כשההבראה אפשרית רק במחיר גבוה מאוד, טעות שנופלים בה מנהלים מנוסים רבים.

מנהלים כבני אדם הם לרוב שונאי סיכונים וככאלה נמנעים מלשנות את כל אימת שאין איום מהותי על החברה. הם נמנעים מלבחון תקופתית את תקפות האסטרטגיה העסקית, את התאמת המבנה הארגוני לאסטרטגיה וכדומה. כל מידע או ידע השולל תקפותן של ההשקפות הניהוליות נדחה על ידי "שומרי סף" /ניהול ריכוזי שמייצרים תקשורת חד- סטרית שעוברת מלמעלה למטה, או לחלופין הגאווה בנוסח "אל תספרו לי מה קורה, אני יודע טוב יותר מהי האמת". יש אף הטוענים לזמניות המשבר שתוך זמן קצר ייעלם, תוך התעלמות מאיתותים ברורים מבשרי רע.

חיפוש אשמים. פעמים רבות ניתן למצוא מנהלים שעסוקים בבריחה מן המציאות או בחיפוש אשמים בתוך הארגון או מחוצה לו, כמו הקמת ועדת חקירה ו"עריפת ראשים". יש הנוטים להאשים את כישלונותיהם בגורל, מאמינים שכישלונותיהם הם תוצאה בלתי נמנעת של כוחות חיצוניים שהם לא יכולים לשלוט, "מזל רע". לעומתם, ישנם מנהלים שלוקחים אחריות על כישלונותיהם, נוטים לראות בכישלון כזמני. הם אף נוטים לראות בו הזדמנות לבצע שינויים שבתנאים אחרים קשה לבצעם, לנסות גישה שונה המבוססת על התובנות שהם הפיקו ממנו.

מה אתם צריכים לדעת? משבר יוצר פחד ודרך פרודוקטיבית מתוך ניסיוני המקצועי להרגיע פחד היא באמצעות מידע. במהלך משבר תפקיד מנהלים הוא להיות גלויים לעין, נגישים ופתוחים ולהיות מקור לכל המידע. אספקת חדשות רעות מאתגרת מנהלים רבים, מתוך חשש שאופן הטיפול והמידע כשלעצמו עשויים להשפיע לרעה על העובדים ועל הפרודוקטיביות שלהם. מציאת הדרך הטובה ביותר לרכך את המכה על כל דבר, החל בהקפאת שכר, נזיפות אישיות ועד לפיטורין מטרידה את מנוחתם באופן טבעי וחלק מעבודתם הניהולית. התחמקות ושפה מרגיעה יכולות לגרום למנהל לחוש טוב יותר, אבל עשויות לפגוע בצוות שלו.

מה שלום העובדים? במהלך משבר יש לשאלה זו משמעויות שונות לגבי אנשים שונים. יהיו מי שיניחו כי אנחנו-המנהלים שואלים לגבי מצבם הנפשי ויענו ברוח זו. יהיו גם מי שיזקפו לזכותנו שהתעניינו ושאלנו לגבי מצבם אך יש גם לזכור שתשובותיהם יהיו בעלות תוקף.

בתקופות של משבר, אנשים נושאים עיניהם אל מנהליהם כדי שיורו להם את ההתנהגות המתבקשת. הדבר האחרון שמנהל-מנהיג צריך לעשות במצבי משבר, לעניות דעתי הוא להיעלם. אם נעלמים, העובדים ייצרו סיבות להיעדרותו, על פי רוב לא תהיינה מחמיאות לו במיוחד. צוות הניהול, החברה או במצבים מסוימים- הציבור אינם יכולים להתיר למנהל/מנהיג להיעלם, להסתתר מאחורי דוברים, לחדול מיצירת קשר עין או לחזור ולומר שאין תגובה. ככל שהמשבר חמור יותר, כך המנהלים צריכים, בדרך כלל להיות גלויים יותר, נגישים יותר, פתוחים יותר, בלי תירוצים.

כיצד ניתן לפתור שאלות-סוגיות אלו? אופני התמודדות אפשריים עם משברים- המשך יבוא במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

מילה

"דע לך, שכל הקלקולים באים משימוש קלוקל במילים. המחשבה צריכה מילים בשביל לצאת לעולם, למרות שהשפה והמילים נתפסות כאוויר לנשימה. כל המפעל העצום של האדם יוצא ממילים וחוזר למילים, הכל תלוי במי שעושה ואיזה שימוש במילים". מאיר אריאל

 

קדושת המילה המדוברת היא אחד היסודות המהותיים של דמות האדם, בהתייחסות הרצינית למילה טרום השלכותיה המעשיות. ניתן במילה אחת להרוס חיי אדם, לפגוע בשמו הטוב, בפרנסתו, במפעל חייו. ניתן במילה אחת להשמיץ, להשפיל, להעליב, לסכסך, להוציא שם רע, לרכל. המציאות התקשורתית והטכנולוגית מילאה את החלל במלל רב ובדיבורים עד שנדמה שהאדם כבר מאבד את היכולת לקלוט את המלל שמסביבו ועימה הוא גם לרוב מאבד את יחס הכבוד למילה הכתובה או הנאמרת.

הברית שאדם כורת עם המילים שלו היא בעובדה שאין הוא זורק אותם סתם כך, הוא מתכוון למה שהוא אומר בין אם מדובר בדברים רציניים או בהומור. אנשים רבים נוטים להעליב ולהשפיל ובאותה קלות גם מבקשים סליחה.

לקחת אחריות, על אחת כמה וכמה כשמדובר ביחסי מנהלים-עובדים. ניהול ואחריות הן צמד מילים שנאמרות, בעיניי בנשימה אחת. על כל מנהל להבין את משמעות המילה אחריות ואת עולם התוכן שמילה זו כוללת בתוכה- אחריות למילים ולמעשים.  מנהלים יכולים לטפח כוח עבודה יצרני ואמין לטווח הארוך על ידי יצירת סגנון ניהולי מבוסס קיום הבטחות, של טיפוח וקיום התחייבויות באופן שיטתי.

סגנון ניהולי זה נשען על ההתחייבות של מנהלים לפעולה באמצעות טענות,בקשות, הבטחות, הצהרות וכו'. מרבית המנהלים מעדיפים לעשות מאשר לדבר, אבל הם גם מקדישים חלק ניכר מיום עבודתם בדיונים פורמליים או מזדמנים. במודע או לאו, מנהלים יוצרים באמצעות ההתבטאויות שלהם רשת של בקשות, התחייבויות, טענות והצהרות המשפיעות על הנעת העובדים. רצוי שההבטחות, הן מצד העובד, הן מצד המעסיק לעמוד בהתחייבויותיהם יושמעו בפומבי מול עמיתים, מנהלים וכו' כך שהם לא יוכלו בנקל, בדרך כלל לשכוח את מה שאמרו שהם יעשו כי שמם הטוב ואמינותם מוכרעים על הכף.

במידה ומנהל מבטיח בפני העובד בשיחה ביניהם הבטחה כלשהי הקשורה, למשל לעתידו המקצועי של העובד- הבטחה זו עשויה להישאר בגדר מילים בלבד במידה ולא מתייחסים אליה במלוא כובד הראש ולהשלכותיה המעשיות. עובד שהובטח לו דבר מה, אינו יכול לתבוע, באיזשהו אופן לקיים את ההבטחה רק מכוח ההבטחה. עם זאת, לא יהיה נכון לומר כי אדם המבטיח פטור מלקיים את הבטחתו. הוא מצווה לקיים את ההבטחה שהבטיח ולהתייחס להתחייבות שיצאה מפיו באופן הרציני ביותר גם אם היא הועלתה בארבע עיניים, אלא אם כן אינו יכול לעמוד בהבטחתו מסיבות שאינן תלויות בו ועליו להסביר זאת לצד השני. סגנון ניהולי זה מייצר גם תחושה של חובה הדדית למלא את ההתחייבויות ואף יותר מכך כשנדרשים העובדים לסייע בקידום מיזמים של החברה מעבר לתפקידם בפועל, להישאר מעבר לשעות עבודתם וכו'. ככזה, הוא מעודד ומסמיך עובדים בדרגים מקצועיים שונים בחברה להתנהג כיזמים אמיתיים, לזהות הזדמנויות, לאתר את המשאבים הנדרשים כדי לנצל הזדמנויות אלו ולהתאימן לגבולות יעדי החברה.

מילים מחוללות שינוי. אחת השאלות השכיחות כאשר מגייסים עובד הינה אילו מיומנויות דרושות כדי לבצע את העבודה הזאת על הצד הטוב ביותר. ככל שתיאור התפקיד והדרישות יהיו ברורים יותר, כך גדלה הסבירות שהמנהלים ומחלקת משאבי אנוש יידעו לזהות מה המשרה דורשת הלכה למעשה ולאתר את המועמד המתאים. כמו כן, יש להגדיר מהו הידע וסגנון העבודה שיסייעו לעובד להצליח כשהוא מבצע את התפקיד. לכאורה המיקוד החשוב הזה בתוכן כדי להביא את העובד הנכון למשימה הינו פשוט ליישום. להבין היטב ולהגדיר באופן מדויק במילים מהן נקודות העוצמה של כל מועמד לתפקיד והאם אלו הן נקודות העוצמה מתאימות למשרה ולארגון במקום מיעוט הכישורים או החוליות החלשות בקורות החיים שלו. לברור את המילים לשיווק התפקיד והחברה כך שיובילו למועמד המתאים לתפקיד.

בפועל העשייה, לעיתים קרובות הפוכה. כך למשל, טענה טבעית נפוצה כשמגייסים מנהלים הינה ש"אנחנו לא מעוניינים בכשלים". חשוב כמגייסים לבצע הערכת ביצועים מבוססת על ההישגים של מועמדים, אך יש להיזהר, לעניות דעתי עם ההערכה כי בודדים האנשים שהקריירה שלהם כוללת רק הצלחות, היא אף מגבילה את מאגר המועמדים הפוטנציאליים. להתמקד יותר בכישורים ובניסיון הנדרשים להצלחה בתפקיד. יתרה מזו, לפעמים גם מועמדים שכשלו מסיבות שונות וכו' הם בעלי מוטיבציה גבוהה להצליח, להוטים להשיב את המוניטין שלהם.

בעבודה השוטפת יש להתמקד בזיהוי והעצמת נקודות החוזקה של העובדים, לא להסתפק רק בניהול בעיותיהם. זיהוי נקודות העוצמה של אנשים עשוי להיות מאתגר, כי לעיתים קרובות הם אינם מכירים את כל החוזקות שלהם וכתוצאה מכך הם עשויים להיות תקועים במשרות בהן נקודות החוזקה שלהם, הערכים המוספים שהם מביאים לחברה אינם חשובים בכלל. בניית תהליך של סקירת כישרונות קפדנית שנועדה לזהות תחומים לפיתוח נוסף בחברה, ליצור היכרות טובה בין עובדים למנהלים בין עובדים למנהלים בתחומים אחרים של החברה, לפתח מעורבות בחיי העובדים תוך היכרות מעמיקה עם צרכיהם והבנה מה הם אוהבים דרך שיחות פורמליות ושיחות בלתי פורמליות יכולים לתמוך, לדעתי בנושא חשוב זה לאין ערוך.

בחירת מילים מדודות. כשממעטים בדיבור ומודדים את המילים הנאמרות, המסר מקבל עוצמה רבה יותר, מתוך ניסיוני המקצועי ממסר מורכב וארוך. העברת מסר ברור, חד ופשוט לעובדים שאינו משתמע לשני פנים מונעת אפשרות של עמימות.

יתר על כן, ריבוי המילים שאנחנו חיים בתוכו מביא לזילות גדולה במילה.  ההתייחסות אל המילה כמי שבאה לתאר את המציאות או את הדעה התחלפה והמילים הפכו לאמצעי טשטוש, הסתרה והעלמה. זילות זו המתייחסת למילה כדבר חסר משמעות או משמעות מעטה, עשויה להיות לרועץ בעת העברת מסרים לעובדים לצורך הנעתם ועמידתם ביעדי החברה בסופו של דבר. הם עשויים להתייחס בביטול לדברי המנהלים, בפומבי או בחדרי חדרים, לקבל פרשנות אחרת מדבריהם וכתוצאה מכך עשוי להיווצר כפל משמעות והתוצאות הן בהתאם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

הסתכלות על – כישלונות

חשיבותה של למידה מהכישלון ידועה ובלתי ניתנת לערעור.  עם זאת, מעט הארגונים, מניסיוני מיישמים אותה בצורה יעילה. ישנם מנהלים שמחויבים ללמידה כדי לשפר את הביצועים המקצועיים לעתיד, מקדישים שעות רבות לניתוחים לאחר העשייה אך לעיתים המאמצים הרבים הללו אינם מובילים לשינויים אמיתיים.

מרבית המנהלים מאמינים שכישלון הוא רע. כדי למנוע טעויות דומות בעתיד,  הם נוהגים, בין היתר להוכיח את העובדים על טעויותיהם. פרדיגמה זו, לעניות דעתי היא מוטעית. ראשית, כישלון ברמה הארגונית לפעמים הוא רע, לפעמים בלתי נמנע ולפעמים אפילו טוב. יתרה מכך, כישלון מספק איזון שמחזק את המנהלים כיוון שלאחר שחוו כישלונות מספר פעמים (אי קבלה לעבודה, פרוייקט שלא צלח וכו'), החשש מכישלונות קטן. כתוצאה מכך, רמת הנכונות לקחת סיכונים החשובה בניהול ובעסקים גדלה.

שנית, הגישה והפעולות הנדרשות לאיתור וניתוח כשלים ארגוניים ביעילות בהתאם נעדרות במרבית החברות. ארגונים זקוקים לדרכים חדשות וטובות יותר מעבר להסקת מסקנות, בנוסח "לא נעשה מעקב אחר הנהלים" או "השוק אינו מוכן למוצר החדש הנהדר שלנו". יש להפנים, תחילה את "המשחק" של הטלת האשמה.

כישלון והאשמה הם כמעט בלתי ניתנים להפרדה. במרבית הארגונים והתרבויות אנחנו לומדים, לרוב שהודאה בכישלון פירושו לקחת את ההאשמה עלינו. יתרה מזו, ישנה הדילמה הניהולית הרווחת: כיצד מנהלים יכולים להגיב באופן בונה לכישלונות ללא התייחסות שהכל נעשה כשורה? אם העובדים אינם מואשמים בכישלונות, מה יבטיח שהם מנסים ככל האפשר לבצע את עבודתם על הצד הטוב ביותר?

בסופו של דבר, תרבות ארגונית שנוטעת ביטחון בעובדים להודות ולדווח על כישלון חייבת להיות בהלימה עם סטנדרטים גבוהים של ביצועים מקצועיים. היינו, ניתן לבחון את הכשלים על פי ספקטרום של סיבות לכישלון הנעות בין טעויות מכוונות (בראש הרשימה) לבין טעויות שנעשו בתום לב. ניתן להבחין, לדוגמא בין חוסר השקעה שהביאה לכשל ביצועי לבין עייפות של עובד משמרת שכשל בתפקידו לקראת סוף המשמרת שלו, אשר התארכה יתר על המידה מסיבות שונות. ייתכן ובמקרה השני האחריות של הממונה לכשל גדולה יותר מזו של העובד. יתר על כן, ניתן לקבל באמצעות רשימה זו מידע רב ערך, כמו הערכת הכשלים שהמנהלים בעצמם אחראים ולשנות את אסטרטגית הניהול כנגזרת מכך.

ניתוח כישלון "מקופח" לעתים קרובות, כי הכישלונות עשויים, בתחושתנו לכרסם בדימוי העצמי שלנו כך שרובנו נימנע ככל הניתן מניתוח כישלונות. יתר על כן, ניתוח כשלים ארגוניים דורש חקירה ופתיחות, סבלנות וסובלנות לעמימות הסיבתית ולהבטיח שהלקחים הנכונים יופנמו.

האומץ "להתעמת עם חוסר המושלמות שלנו" ושל אחרים משמעותו שמנהלים צריכים לעודד את העובדים להביע את דעותיהם, לגלות אמפתיה וגמישות ולהימנע מהבעות כעס או ממורת רוח ממה שעשוי להיראות במבט ראשון כחוסר יעילות.  הודאה בטעויות מעידה על הנכונות להשקיע מאמצים כדי להבטיח שדברים לא יישנו, בין אם מדובר במכירות, בשיווק ופיתוח מוצר או בכל מערכת יחסים עסקית. יתרה מזו, היא מעידה על אנושיותו של המנהל והופכת אותו למנהיג חזק. הסיבה- כולנו כבני אנוש טועים. אי הודאה בכישלון עשויה להתפרש כהסתרה בקרב העובדים, לפגוע באמינות המנהל ולהקשות בלסמוך עליו וללכת אחריו.

מנהלי חברות יכולים ליצור ולחזק תרבות למידה שמנטרלת את משחק "מי אשם", לעודד את העובדים לדווח באופן עקבי על כשלונות, קטנים וגדולים באופן שיטתי, לקחת אחריות וללמוד מהם. הבנה מעמיקה של הסיבות וההקשרים הארגוניים לכישלונות תסייע להנהיג אסטרטגיה יעילה ללמידה מכישלון, כמו כישלונות בלתי נמנעים במערכות מורכבות, בין היתר על רקע אי הוודאות הכרוכה בעבודה. השיעורים שלהם וההזדמנויות לשיפור מתמוססים, מניסיוני כאשר מתקיימת שיחה חנוקה.

כמו כן, ישנם כשלים "טובים" במובן זה שהם מספקים ידע חדש בעל ערך שיכול לסייע לזינוק של ארגון בשוק תחרותי ולהבטיח את עתידו. גילוי תרופות חדשות, עיצוב מוצר חדשני, בדיקת תגובות של לקוחות בשוק חדש וכו' הן משימות שדורשות כישלונות מסוג זה. מעין "ניסוי וטעייה" הכרחיים, מעודדי צמיחה. חיוני, בראש ובראשונה, להגדיר כישלונות "חכמים" (כפי שהצלחות מוגדרות עפ"י גידול בהכנסות, ירידה בהוצאות וכו') כך שהעובדים יידעו את הגבולות המקובלים במסגרתם הם יכולים להיכשל ובדרך זו החברה מעודדת את היצירתיות והחדשנות המבורכות. כמו כן, מומלץ לתגמל, לדעתי את העובדים על הכשלים החכמים בדומה להצלחות, לתת להם כלים לדרכי התמודדות עם חוסר הוודאות, לתמוך בהם בלקיחת סיכונים חכמים, למשל דרך שיתוף בדרכי ההתמודדות כמנהלים בצמצום סיכונים ועוד.

 מהו כישלון בעיניכם/ן? כיצד אתם/ן מתמודדים/ות עם כשלונות בחברתכם/ן?

 פורסם בירחון "משאבי אנוש" : http://www.dmag.co.il/pub/hrisrael/310-311/310-311.pdf

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

הפסקות יזומות

יום כיפור בערי ישראל. כלי הרכב פוסקים מלנסוע והמוני בני אדם יוצאים אל הרחובות, אל המרחב הציבורי, ממלאים את צירי התנועה הראשיים ברגל או על אופניים.

השינוי הסביבתי מוחלט. את מקומם של המכוניות, האוטובוסים והמשאיות תופסים במרחב הציבורי נשים, גברים וילדים. רעש המנועים חדל, שקט כמעט טוטאלי יורד על העיר, האוויר הופך צלול ונקי.

יום כיפורים הוא הזדמנות לערוך חשבון נפש, התמודדות עם דילמות אישיות ובינאישיות. העבודה על "חשבון נפש" מעבירה את המסר שבני אדם שניתנה בידם האפשרות להבדיל בין טוב לבין רע, טועים מידי פעם. אנושיותם תבוא לידי ביטוי בדין וחשבון שייתנו לעצמם על מעשיהם ובתיקון שיתקנו את מעשיהם.

התבוננות פנימית וחשבון נפש אינם אמורים להיעשות רק פעם בשנה- ביום הכיפורים אלא על בסיס קבוע.  הם אינם רק דו"ח שנתי של רשימת הצלחות וכישלונות אלא גם, בין היתר העלאת שאלות באופן קבוע.

 מנהלים מצוינים נכונים לומר "אנחנו לא יודעים הכל". הם מבקשים לשמוע דעות מגוונות, הם מבקשים עזרה והנחייה. הם משתנים. הם נכשלים. הם הראשונים שמוכנים להודות שטעו "ומשליכים" את מה שלא מועיל. הם שואלים שאלות מאתגרות שיוצרות חומר למחשבה בקרב העובדים. אחד התחומים החשובים שיש למקד, לעניות דעתי את השאלות הראשונות המופנות לעובדים נוגע להכרת החברה. מדהים לגלות, מניסיוני מה רבים העובדים המצליחים בעבודתם, שיש להם השכלה רחבה ונחשבים למומחים בתחומם יודעים בפועל מעט על המתרחש במחלקה היושבת בהמשך המסדרון. אנשי תחום הטכנולוגיה אינם מבינים את האתגרים של אנשי המכירות, והמומחים בתחום השיווק נמנעים מלהקשיב כשהדבר נוגע לדיונים על מאזני רווח והפסד מסיבות שונות. העלאת שאלות עומק בפני העובדים לבדיקת מידת היכרותם את לקוחות החברה, מוצריה וכו' מאפשרת להבין את עומק הידע שלהם לגבי הארגון בשלמותו.  חשוב לציין, כי כששואלים את המועסקים את השאלות הללו יש להעלותן בהנחה שהם זקוקים למידע ויש להעבירו אליהם באופן שיהיה משמעותי לגביהם. העלאת השאלות ומענה להן מאפשרים הפסקה יזומה ביומיום השוטף והעמוס. ייתכן כי הפער בין הידע בפועל לידע הרצוי יעורר צורך לקיים סיור צוותי בתוך המחלקות הרלבנטיות או הזמנת נציג ממחלקה אחרת לישיבת צוות כדי ללמוד על מאפייני ותפקוד מחלקתו שיאפשרו להגביר את שיתוף הפעולה והתיאום הנחוצים, לעיתים בלא מודע בין היחידות ועוד. כך גם יום כיפור מוציא את התושבים ממכוניותיהם ומחבר אותם לעירם, לשכונתם ולשכניהם.

 ישנה נטייה לחשוב שניהול ידע נחוץ רק בארגונים גדולים, כיוון שבארגונים גדולים הרבה ידע מפוזר בקרב אנשים רבים. לעיתים קרובות ייתכנו מצבים בהם אנשים שונים עוסקים בפרויקטים דומים ללא ידיעה אחד על קיומו של השני.

עם זאת, גם בארגונים קטנים נצבר ידע לא פורמלי וניסיון בקרב עובדים ותיתכן נטישת עובדים, אך לא תמיד נמצא הזמן לתעד את הידע כי עסוקים בפיתוח העסק ובהבאת לקוחות חדשים, התיעוד נמצא לרוב בתחתית סדרי העדיפויות וכו'. יתרה מזו, לעיתים בארגונים קטנים בעיה זו יכולה להיות חמורה אף יותר, במיוחד כשהחברה תלויה באדם אחד שיודע הכל ובלעדיו לא ניתן לנהל את הפעילות המסוימת בחברה.

תיעוד תהליכי עבודה, ידע ארגוני וכו' על כל שלביהם- החל בפיתוח וכלה באופן יישומו במערכת וניהולו השוטף הינו מרכיב חיוני לחברה. ארגונים רבים אינם נותנים את הדעת לחשיבותו של תיעוד זה, אולם עשויים להיתקל בבעייתיות רבה בעת תחלופת עובדים וזליגת הידע אל מחוץ לארגון. הניסיון מלמד שארגונים שדאגו לתיעוד הידע הארגוני באמצעות הכנת מסמכי הדרכה, הפיכתו לנגיש לכלל העובדים בהתאם להרשאותיהם וניהולו ע"י גורם שמונה לכך במקביל לניהול העבודה השוטפת הושפעו פחות מתחלופת עובדים בארגון, היות ותמיד ניתן היה לחזור ולפנות לחוברות ההדרכה. במידה והיו מעוניינים לבחון תהליך כדי לשפרו, נחסכו משאבי זמן וכסף באפיון המצב הקיים היות והכל מתועד.

"הפסקה יזומה" ארגונית נוספת הוא קיומו של תהליך משוב מסודר- לתהליכי עבודה וכו'. בחשיבה מערכתית ובקיומם של תהליכי משוב המשתלבים בעבודה השוטפת, האחראי לכישלונות או להצלחות אינו חייב להיות גורם אנושי אלא כולם אחראים במשותף לבעיות הנוצרות על ידי המערכת. לא כל המעורבים יכולים להפעיל השפעה דומה ולשנות את פני הדברים, אך החיפוש אחר "שעיר לעזאזל" אינו רלבנטי כי לרוב מחפשים אותו בהיעדר ניהול משוב אפקטיבי באופן שוטף.

דפוס ההתכנסות הפנימי ביום כיפור יוצא דופן בתרבות החג הישראלית. בדר"כ ישראלים-חילונים פוקדים בשבתות ובחגים בהמוניהם אתרי נופש ומקומות ציבוריים. ישנם אנשים שנוהגים לצום, יש הבוחרים להסתגר בבתיהם ומעבירים את הזמן באמצעות עיתונים וספרי קריאה, מילוי חוברות תשבצים וכו'. דפוס ההתכנסות הוא הזדמנות נפלאה להביט קדימה לדרך מתחדשת, מאפשר לעבד מחדש את הכישלונות ואת ההחמצות ולהפוך אותם למעיין של יצירה והתחדשות. ההנחה כי מה שהיה בשנה שעברה יהיה גם בשנה הבאה אינה עומדת במבחן ההסתכלות הרחבה יותר כיוון שארגון וגם אנחנו כאנשים משתנים כל העת. אנחנו מוצאים את עצמנו במקומות שסברנו כי לא נוכל להגיע אליהם. ההבטה לאחור נועדה גם להציף את המקומות שאנחנו יכולים להשפיע עליהם לטובה בשנה הקרובה גם אם הם נתפסים בעינינו כמינוריים וכו'. לעיתים איננו ערים כמנהלים לעובדה שפעולות קטנות יכולות להתפתח לתוצאות גדולות לטוב או לרע. הראייה המערכתית, בין היתר על ידי קיומו של תהליך משוב מסודר מאפשרת להשפיע על דרך פעולתן. למשל, מתן תשומת לב בפוטנציאל הגלום בעובדים ובהעצמתו וקיום שיחות שוטפות עם העובדים יסייעו לעובדים לפתח אותו ולפרוח בארגון, כמו תנועה מוגברת שיוצרת תנועה נוספת באותו כיוון.

 כיצד ההפסקות היזומות בארגונכם באות לידי ביטוי? מה מאפשר לקיים אותן?

 © כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

התאהבות מחודשת

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

העצמה-הלכה למעשה

בהוצאה מהכח לפועל של העצמה טמון אתגר ניהולי רב  כיצד להגביר את התחושה של העובדים כבעלי ערך בארגון, כיצד לפרגן להם בצורה עקבית. גם במידה ומנהלים עשו את המעבר החשוב מחשיבה ביקורתית לחשיבה חיובית ומפרגנת כפי שנכתב במאמר הקודם, הם אינם תמיד יודעים כיצד להעצים.

ובכן, מהן הדרכים המוצעות לכך?

1. האצלת סמכויות– בדומה להעצמה, נראה שנעשה שימוש פופולרי גם במושג "האצלת סמכויות" עד כדי איבוד משמעותו.  עם זאת, בעולם עסקי שמשתנה במהירות הולכת וגוברת השילוב בין שני המושגים תופס משמעות חשובה לדעתי. בהקשר זה, העצמה מדגישה את יכולתו של האדם לקחת אחריות על התפתחותו ולפתור בעצמו את בעיותיו. העצמה היא סוג של אמירה "אני סומך עליך"- ביכולת של המנהלים לסמוך על עובדיהם, לכבד את בחירותיהם ואת החלטותיהם ולאפשר להם התנסויות מקצועיות. שינויים פנימיים גדולים יתבצעו רק לעיתים רחוקות ללא עזרתם של אנשים רבים שחשים שיש להם סמכויות, מכאן נובעת הרלבנטיות של האצלת הסמכויות. המשמעות המעשית: לקבל החלטות לגבי בעיות העולות תוך כדי עבודה ולפעול בצורה אוטונומית. עובד שמקבל סמכות מהממונה עליו לא רק לבצע משימות אלא גם להחליט על סדר העדיפויות שלהן, הוא עובד מועצם בעיניי. יתרה מזו, המנהלים מחויבים לאפשר לעובדיהם לקבל החלטות גם אם החלטות אלו נוגדות לדעתם, סוג של מבחן ניהולי. האוטונומיה מעבירה מסר פשוט וממריץ- "אתם שולטים בהצלחתכם" ובכך היא מבטיחה שהעובדים משתמשים ביכולת קבלת ההחלטות שלהם באמצעים שיובילו את החברה קדימה. עם זאת, יש לבדוק לצד האצלת הסמכויות שהעובדים נמצאים "באזימוט הנכון" מבחינת יעדי הארגון וסדרי עדיפויותיו ברמת המאקרו.

2. ביצוע משימות באופן הדרגתי- רלבנטי בעיקר לעובדים חדשים. לחלק את המשימות הקשות לאתגרים קטנים וברי השגה שאפשר להתמודד עימם, להתמקד בתהליך יותר מאשר בתוצאה, כי באופן טבעי עובדים חדשים בדר"כ נוטים לשגות כשהם לומדים לבצע משימות חדשות. במידה והעובד בוחן את הפתרונות לבעיה באופן נכון תוך הפעלת שיקול דעת וכו' אבל המציאות אינה פועלת לפי התוכנית, כדאי לפרגן לו על הצעדים שנקט ואז לסייע לו לבדוק היכן השתבשו הדברים. כדי לעודד אותו, יש לשבח את היכולות הפנימיות שלו- להדגיש את היוזמה, התכנון, ההשקעה וכו' לצד העברת ציפיה מאתגרת של לקיחת אחריות אישית ומציאת פתרונות באופן עצמאי לבעיותיו.

3. הבהרת המשימות-   בהמשך לסעיף הקודם- פירוק המשימות מקל על העובד להבין אותן ולהרגיש סיפוק מיידי מביצוע. כאשר המשימה נותרת עמומה מדי, ייתכנו אי הבנות תקשורתיות רבות שמשפיעות על המוטיבציה של העובד באופן טבעי וכתוצאה מכך על ביצועיו המקצועיים.

4.  שיתוף– נורמת השיתוף היא מעצימה מעין כמוה. כל אדם, גם בעל ערך עצמי גבוה זקוק כבן אנוש להרגשה שהוא בעל ערך, שמתחשבים ומעריכים אותו, שהוא תורם. אני שומעת הרבה על מעורבות, העצמה והכוונה עצמית, עובדים שנקראים "שותפים" שמסווה את היעדר הכוח הארגוני שלהם. לרובנו קשה להתלהב ממשימה שהונחתה עלינו, כי אנחנו לא רובוטים. כשעובדים מרגישים שזקוקים להם, שיש להם מה לתרום, הם מרגישים משמעותיים ומתחזקים בהערכתם העצמית. האתגר הניהולי הוא להתאמץ לשתף עובדים עד כמה שיותר בעבודה גם אם לכאורה ניתן להסתדר בלעדיהם, לוותר על הסוליסטיות. כיצד? למשל, דרך התייעצות באמירות מסוג- "מה דעתך על..? רציתי לחשוב איתך על הדרך הטובה ביותר ל… מה דעתך? "   שיתוף יכול להיעשות דרך כינוס ישיבה צוותית שבה תודיעו כמנהלים לעובדים על רצונכם  בשינוי והסבירו אותו. כאן נדרש לשלב הצבת גבולות וגילוי אמפתיה לקשיים והתנגדות של עובדים לשינוי המוצע.

5. מתן משוב ענייני-  נכתב הרבה על משוב שמחויב להיות נהיר ומפורט, תיאורי ולא שיפוטי, לבטא אותו באמירות אותנטיות במובן הרגשי ולא כאחר יד. משובים הניתנים כלאחר יד מבלי שיכוונו להתנהגויות ולהישגים משמעותיים עשויים להקטין את ערכם. עקרון חשוב נוסף שהמשוב יינתן על התהליך ולא רק על התוצאה, שיתייחס למאמצי העובד. נתקלתי במנהלים שבמזיד או בתום לב עורכים השוואה בין העובדים ומופתעים אח"כ מהפגנת אנטגוניזם של העובד ואטימת אוזניו כלפי המשוב. משוב מופרז, מצד שני ברמה החיובית עשוי לגרום לירידת המוטיבציה שלהם- כי אם עובד רואה בתשבחות כפרס היעדרן נתפס בעיניו בהתאם כזלזול, כך שיש למצוא את האיזון ולהבין את ההשלכות לדברים הנאמרים לעובדים בהקשר זה.

אשמח לקרוא על דרכים נוספות להעצמת עובדים מנסיונכם/ן.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »