Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘הזדהות’

למידה לצורך למידה

חברות עסקיות פועלות בסביבה דינמית ולא צפויה. תעשיות מתמזגות, מודלים עסקיים חדשים מתעוררים, מתפתחות טכנולוגיות חדשות והמודעות הצרכנית מתפתחת ללא הפסק. עבור מנהלים הקצב ההולך וגדל של שינוי יכול להיות תובעני במיוחד. הוא מאלץ אותם להבין ולהגיב במהירות לשינויים גדולים באופן שבו חברות פועלות וכיצד העבודה צריכה להיעשות. הווה אומר, היכולת ללמוד מהר וברמת איכות גבוהה יותר מאשר המתחרים הינה יתרון תחרותי בר קיימא.

מרבית הגישות היישומיות ללמידה ארגונית גורסות שארגון לומד הינו ארגון שיש בו מנגנוני למידה ותרבות למידה, עם ערכי שקיפות, יושרה, סקרנות, ענייניות, לקיחת אחריות.

איכות הלמידה הארגונית מושפעת, מתוך ניסיוני המקצועי משני גורמים עיקריים- סגנון הניהול ומידת ההטמעה של הלמידה.  לצורך הדוגמא הארגונית, בצה"ל משתמשים במונח "הפקת לקחים" כדי לתאר את תהליך הלמידה הבסיסי המתרחש באמצעות התחקיר. המפקד/המנהל המוביל את תהליך הפקת הלקחים משפיע על תהליך הלמידה הארגונית, לדעתי באמצעות שני דפוסי התנהגות מרכזיים:  מתן תמיכה למעורבים באירוע ומידת הפתיחות לשינויים.  כאשר מתרחשת תאונת אימונים ובמיוחד כשישנם הרוגים ופצועים, הארגון נמצא במשבר. על היחידה מופעלים לחצים כבדים מצד גורמים בכירים, מצד התקשורת וכמובן המשפחות השכולות. הלמידה הארגונית האיכותית מתאפיינת בכך, מתוך מקרים שונים שנסקרו בתקשורת וכו' שהמפקדים היו ערים להשלכות האירועים על המעורבים בהם והעניקו להם תשומת לב מיוחדת, גיבוי וביטחון. במתן הגיבוי אין הכוונה לכך שהם הצדיקו את התנהגות הפקודים או לא נקטו אמצעי ענישה אלא שהם הבינו את מצבם הרגשי, העניקו להם ביטחון שהאירוע ייחקר בצורה אובייקטיבית ונמנעו מהאשמות אישיות ומנידוי המעורבים באירוע. במקרים שבהם המפקדים לא השכילו לעשות זאת, היו לכך תוצאות מרחיקות לכת על תהליך הפקת הלקחים, וגם על תפקוד המחלקה/הצוות לאחר מכן. כך גם בחברות עסקיות, מתוך ניסיוני המקצועי ועל שימור עובדים באופן כללי. היעדר תמיכה ניהולית השפיע לרעה על מידת הנכונות לקחת אחריות בתהליך הפקת הלקחים ולעיתים גרם למנהלים בכל דרגות הניהול/לעובדים להימנע מאוחר יותר לקחת סיכונים. יתרה מזו, במהלך תהליך הפקת לקחים מעלים גורמים שונים רעיונות רבים. מנהלים שהביעו חוסר פתיחות לשינויים והתנגדות לתהליכי שינוי וחדשנות מנעו למידה והשתפרות של החברה/המחלקה גם כאשר תהליך הפקת הלקחים העיד על כך שנדרשים שינויים.

מידת ההטמעה היא למעשה "השורה התחתונה" של תהליך הלמידה והיא הקובעת, לעניות דעתי האם התרחשה למידה ארגונית או לאו. ראשית כל, ישנו צורך ביישום ההחלטות/השינויים בטווח המיידי. בטווח הארוך, נדרשת הזדהות של העובדים כדי שיישמו אותם לאורך זמן. הזדהות זו מושפעת, בין היתר מסבירות ההחלטות ומשיתוף העובדים בתהליך קבלת ההחלטות. הווה אומר, תתרחש הטמעה לאורך זמן, מתוך ניסיוני המקצועי אם השינויים עליהם הוחלט יהיו בתודעת העובדים וחלק מדפוסי העבודה המקובלים בחברה דרך מנגנוני בקרה, כנסים, תיעוד במסמכים רשמיים, בסיפורים של הארגון וכדומה.

מרבית העובדים רוצים להיות טובים יותר במיומנות כלשהי בעבודה. ככלות הכל, מאחורי שיפור עצמי מסתתר גם הצורך להתקדם בעבודה, בשוק תחרותי, מהיר. כשאנחנו יודעים, ראשית כל במה אנחנו רוצים להיות טובים יותר- האם להרצות בפני קהל, ניתוח נתונים וכו', טכניקות הלמידה ישתנו בהתאם למיומנות ולאדם.
כללי אצבע חשובים, בעיניי הם לבדוק את המוכנות האם המטרה שלנו ברת השגה, היינו האם אין מגבלות מסוימות על מה שאנחנו יכולים ללמוד וכמה זמן ואנרגיה אנחנו יכולים ורוצים להשקיע לצורך למידת המיומנות. להכיר בכך שלמידת מיומנות חדשה דורשת מחויבות, לעיתים קיצונית, הגדרת סדרי עדיפויות מחדש ונכונות לעבוד קשה כדי להשיגה. כמו כן, יש לוודא שהמיומנות רלבנטית ונחוצה לפיתוח הקריירה, לחברה שאנו מועסקים, או לשניהן.

אחת הדרכים המהירות ביותר ללמוד משהו חדש ולתרגל אותו היא ללמד אחרים כיצד לעשות זאת. כמנהלים, מומלץ לשתף את מה שאנו לומדים עם הצוות, עם המנהל הממונה או עם הקולגות. אנחנו יכולים 'להכריח' את עצמנו כיצד לעשות זאת על ידי הצבת יעד בתאריך על גבי לוח השנה או לחלופין להסכים להוביל אימון פורמלי מס' חודשים בהמשך הדרך. מטרות אלו יאפשרו למידה יותר ממוקדת ופרגמטית.

עם זאת, חשוב, בעיניי להיות סבלניים עם עצמנו ועם התהליך. לעתים קרובות, אנו פועלים בגישה פרפקציוניסטית של רכישת מיומנות חדשה, שהדברים צריכים להיעשות עפ"י המדדים הסובייקטיביים שלנו ותוך זמן קצר. המציאות מלמדת לרוב שלוקח הרבה זמן רב יותר לפתח מיומנות חדשה ויתרה מזו –  ייתכן ןיחלוף זמן רב יותר שאחרים (מנהלים, עמיתים וכיוצ"ב) יראו ויעריכו זאת. חלוקת הלימוד למשימות קטנות יותר וניתנות לניהול, חשיבה עקבית על מה שלמדנו ומה אנחנו עדיין רוצים להשיג יכולות לסייע בכך.

חשיבה מחדש על נראות הלמידה. רבים האנשים אינם עושים הבחנה בין 'חינוך' ל'למידה',  מה שאינו מאפשר לנו באיזשהו אופן להיות 'לומדים נצחיים'. הסיבה העיקרית, לעניות דעתי שמקשרים למידה ללימודים בביה"ס/לימודים גבוהים שלא כולם חווים בהם חוויה נעימה מסיבות שונות (הכרח חברתי לרכוש השכלה, לחצים במבחנים וכו'). ייתכן ונחווה גם קצת אשמה אם אנחנו לא לוטשים עיניים, באופן שכיח בספר או בדף עם רשימות אבל למידה יכולה להיות גם מהנה ומרגיעה. יתר על כן, למידה אינה כוללת רק ריכוז ממוקד בתוכן אלא גם כוללת את הזמן והמרחב כדי לחוות את ההפסקות מהלמידה.

מחד, מומלץ לקחת את הזמן לחשוב בגדול. בהמולה של חיי היומיום, זה יכול להיות מאתגר צעד אחורה לחשוב על החשוב ולא דחוף. אולי אנחנו רוצים לקחת 30 דקות פעם בשבוע, או לקחת יום חופש לכך. למשל, היכן אנחנו רוצים להיות בעוד שנתיים? כיצד אנחנו יכולים לפתח את הכישורים שלנו כדי להפוך את העבודה שלנו ליותר מעניינת ואת עצמנו בעלי ערך רב יותר? ישנם אנשים שמעדיפים לעשות סוג כזה של חשיבה לבד, אחרים מעדיפים לדבר על זה עם מס' עמיתים מהימנים או עם חבר קרוב.

מאידך, לקחת את הזמן לחשוב קטן. לפעמים אנחנו יכולים להיות מוצפים רגשית כאשר אנו מנסים לעשות תוכניות גדולות או לשאול שאלות ענקיות ולכן פרגמטי, לעניות דעתי להתמקד גם בצעדים קטנים לניהול שניתן לשלב ביומיום באופן מיידי. לדוגמא,  כדי להפוך את העבודה שלנו לקלה יותר או מגוונת יותר מחר, מה אנחנו צריכים ללמוד או להשתפר כבר היום?  שאלה נוספת שיש להעלות לדעתי, לא שכיחה – במי אנחנו מקנאים?  קנאה היא רגש לא נוח אבל היא מלמדת אותנו רבות. במידה ואנחנו מקנאים במישהו, לאותו אדם ישנו קרוב לוודאי משהו שאנחנו רוצים שיהיה לנו. האם אנחנו מקנאים בעמית שלוקח שיעורים בשעות הערב לקראת קבלת תואר שני במנהל עסקים, או כזה שמקבל מהממונים לעשות מצגות רבות בחברה דבר שמאפשר חשיפה מקצועית שלו?  קנאה יכולה להראות לנו כיצד אנחנו רוצים לגדול, לשנות ולהשתנות.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם בכתב העת "סטטוס"

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

מודעות פרסומת

Read Full Post »

מניהול לניהול

מנהל מנוסה ומצליח מחליט שדרכו בחברה בה הצטיין הגיעה לקיצה. הוא מיצה שם את עצמו וכעת הזמן לשנות מקום ולהתפתח במקום עבודה חדש.
בחברה החדשה ממתינים לו. הוא מתחיל מיד לפעול ומנסה להשתלב תוך כדי תנועה. הזמן חולף ויש השואלים את עצמם כיצד איש כה מוכשר, בעל ידע ועבר ניהולי מרשים נוחל כישלון כה צורב בתפקידו והיכן האחריות של החברה הקולטת בנושא הנדון.

במקרים רבים, גם אם חלפו שינויים משמעותיים במצב השוק, חלו חידושים חשובים אחת הסיבות העיקריות היא האינטראקציה שנוצרה בין המנהל לחברה כיוון שתגובת החברה לגירויים חיצוניים תלויה, בדרך כלל בפרדיגמות של הנוגעים לדבר.

תהליך גיוס וקליטת מנהל מתאים מתחיל בהבנת התפקיד הקריטי של שכירת מנהלים לחברה והעלויות הגבוהות הנגזרות מכך, הגדרת היכולות עם רקורד של פיתוח אנשים חזקים אחרים, תפיסת עולם מגובשת וכו'.

חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה בין מכלול של ערכים, משאות נפש ודרכי ביצוע שהוא נושא עמו לבין החזון והערכים שמנחים את התנהגות הארגון. מאפייניה של תרבות הניהול של הארגון הקולט יגברו, בדרך כלל על המטען שמביא עימו המועמד כי הכוחות אינם שווים.

כדי למנוע כישלון של קליטת המנהל, חשוב לערוך, טרום תהליך הגיוס בחינה מוקדמת ומעמיקה של מידת התאמת המאפיינים העיקריים של המנהל לתשתית המנחה את פעילות הארגון ולתת לו תמיכה במשך תהליך הסתגלותו בחברה בדרכים שונות.  כמו כן, חיוני, לדעתי להגדיר את היכולות הניהוליות ההכרחיות שמנהלים אמורים להפגין וכיצד ניתן לאתר אותן בתהליכי המיון.

מיומנויות הניהול הקלאסיות של פיתרון בעיות כבר אינן מספיקות על פי רוב. מיומנות הניהול הנדרשת יותר כיום מתבטאת בפרואקטיביות, היינו לאבחן, לאפיין ולמנוע שרובן בעיות מורכבות ובלתי נראות ואם צצה בעיה כלשהי- להעניק לה מענה חד ואפקטיבי. מנהלים נדרשים לוודא מראש זרימה חלקה של תהליכים בניהול העסק ולזהות במדויק ומראש בעיות סמויות כדי למנוע בזבוז משאבים כבדים לחברה.

בהקשר זה ניתן להציג למועמד שאלה פתוחה, כמו "ספר לנו על בעיה עסקית שנתקל בה בעברך התעסוקתי". להקשיב כיצד הוא אבחן אותה או/וניסה למנוע אותה ומהי דרך הפעולה שבחר ומדוע, לבחון האם הוא לוקח אחריות על היווצרות הבעיה או מפיל את האחריות על אחרים וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלת ההישג המשמעותית ביותר עבור המועמד, דרך נהדרת כדי להשוות את ביצועי העבר של מועמד לצרכי החברה, לבדוק את התשוקה שלו לניהול/לתפקיד, ביכולת השכנוע שלו וכו'.

יתרה מזו, חשוב בעיניי לגייס מועמד למשרה ניהולית עם רגישות חברתית-קהילתית חזקה ואכן מעשיו כדבריו, היינו לבדוק כמה זמן בפועל הוא מקדיש בזמנו החופשי להתנדבות. מנהלים רבים רכשו מיומנויות ניהוליות רגילות אך מנהל הומניסט, בדרך כלל נגיש ופתוח להיות מקור כל מידע, במיוחד בתקופות שפל ובאופן טבעי יחזק את ההזדהות מצד עובדים ולקוחות. הוא אף נמנע, על פי רוב מתחרות עם העובדים שלו. גם אם הממונים עליו משבחים את אנשיו, אין לו שום סיבה להרגיש מאוים על ידי עובדיו. נהפוך הוא, הוא רואה בשבחים אלו כמופנים גם אליו. הווה אומר, יש לסמן בתהליך הגיוס, לעניות דעתי גם יכולות חברתיות של מנהלים שהם מעבר לכך מדריכים פוטנציאליים, בעלי רקורד של גיוס ופיתוח אנשים חזקים אחרים.

כניסה לתפקיד חדש/חברה חדשה היא תהליך של שינוי הדורש מהעובד, בפרט ממנהל ללמוד דברים בזמן קצר ולהסתגל למציאות חדשה נוכח חוסר הוודאות וימי החסד הקצרים הניתנים לו. כבן אנוש,  ובכך לא שונה מנהל מעובד הוא יחפש, באופן טבעי דרכים להחזיר לעצמו את תחושת הביטחון דרך שאלות דוגמת "מה מצפים ממני? האם אני מתאים?".

בדומה לעובד חדש, יש להכין תוכנית חניכה מסודרת למנהלים, הן בהיבטים מקצועיים והן בהיבטים חברתיים שתגביר את תחושת השייכות והמחויבות שלהם בארגון. במידה והחברה מעוניינת לחבר את העובדים למטרות החברה, היא מחויבת להתמקד באופן מדויק על מטרת ליבה אחת כדבק שיאפשר גם לפעול יחדיו בתקופות משבר, כשיש צורך לנקוט בפעולות נועזות עסקית והחלטיות.

כפי שנכתב לעיל, חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה, בין היתר בין ערכים שהם חלק מהמצפן האישי שלו- כמו יושר, כבוד, הצלחה, מצוינות, שינוי ודרכי ביצוע שהמנהל מביא עימו לבין אלו הקיימים בארגון.  ערכים אלו אינם משתנים לרוב ולעיתים איננו מודעים אליהם שבאים לידי ביטוי בהתמודדות מול שירות לקוחות לקוי, לדוגמא.

המנהל נמדד על פי תפקודו הניהולי. הצלחה או כישלון נמדדים על פי הפער בין התוצאות הרצויות שמעוניינים בעלי האינטרסים של החברה לבין התוצאות שהושגו בפועל על ידי ההנהלה. החברה דורשת מהמנהל לשאת באחריות, לפעול בסינרגיה עם הסביבה הארגונית בה הוא מתפקד ולהתאים את עצמו, באיזשהו אופן לחזונה. הוא, מצידו גורר עימו לתפקיד החדש דרכי ביצוע שרכש בתפקידיו הקודמים ומביא עימו לחברה את שאיפתו העכשווית והחזון שלו להגיע למצב האופטימלי.

כאמור, תרבות החברה תגבר על משאות הנפש של המנהל, חזק ככל שיהיה. כתוצאה מכך, כדי לשרוד בתוך החברה, ייאלץ המנהל, במודע או לאו לשנות את תפיסותיו ודרכי הפעולה לאלה של החברה. הוא לא ישנה את ערכיו (בלתי אפשרי) ולא את חזונו מכיוון שאלו הגורמים שהניעו אותו לעבור למקום עבודה חדש בדרך כלל. תוצאה אחת אפשרית, מתוך ניסיוני המקצועי- אם שינוי זה ירחיק אותו מערכיו הוא יהסס או יפסיק לקחת החלטות, יאבד את המוטיבציה הפנימית שלו או לחילופין יהפוך למנהל בינוני כדי להתאים את עצמו לנעשה בסביבה הארגונית ולשרוד. ייתכן אף שיתרחק מהמעורבות היומיומית ויותיר ואקום שיתמלא על ידי מנהל אחר ויפגע במעמדו.

במאמר "גשר בין אתמול למחר" התמקדתי באתגרים במציאת איזון לרצון הטבעי של מנהלים רבים להוביל למקומות חדשים לבין המשכיות ומתן כבוד לתרבות הארגונית והעלאת דרכים אפשריות למציאת איזון זה גם ברמת המאקרו. כמו כן, מועלות בו דרכי התמודדות כשעשויה להיווצר התנגשות טבעית בין תפיסות המנהל לחזון החברה כפי שצוין לעיל וחשוב לדעתי להיות מודעים לה לפני היווצרותה.

כיצד מתנהלים תהליכי הגיוס והקליטה של מנהלים/ות חדשים/ות לחברתכם? דרכי פעולה בליווי המנהלים/ות בתקופת ההסתגלות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

אסטרטגיה מספרת

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, פיתוח ארגוני, יצירתיות, עובדים, משאבי אנוש, ניהול, עסקים, Recruitment, Organizational Development, Human Resources

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

כניסה לעבודה חדשה, לתפקיד חדש כרוכה במורכבות רבה. העובד החדש נדרש להסתגל למכלול רחב של פרטים הקשורים בתפקיד החדש ובארגון, גם לסטטוס העבודה.
אופן קליטת העובד בארגון ישפיע על תפיסתו הכללית את הארגון. במבט לאחור יכולים העובדים לקבוע, באופן כללי האם "אף אחד לא ליווה אותי בתהליך הקליטה", או לחלופין "הכניסו אותי בצורה מסודרת לתפקיד", "קיבלתי את כל המידע שהיה נחוץ לי", "נתנו לי הרגשת שייכות מתחילת העבודה" וכן הלאה.

ההכשרה היא חלק חיוני מתהליך הקליטה של העובד בארגון. במסגרת זו הוא רוכש את המיומנויות הבסיסיות שיאפשרו לו לבצע את תפקידו ולהבין בבהירות רבה יותר את דרישות התפקיד ואת הציפיות ממנו. כמו כן ההכשרה מאפשרת לו לפתח הזדהות עם הארגון ותחושת שייכות כלפיו.

אחד האופנים העיקריים של ההכשרה היא חונכות אישית הניתנת על ידי עובדים ותיקים– מנהלי עבודה, מנהלי צוות או עובדים ותיקים אחרים שהוכשרו לכך- בעלי ניסיון ושליטה בתחומי עבודתם ובתחומים טכניים ומינהליים, שמכירים היטב את דרישות העבודה והארגון ומסוגלים להדריך לכוון ולתמוך באחרים, עובדים ערכיים ומזוהים עם יעדי הארגון, מעין מודל לחיקוי בעיני העובדים החדשים.

החונכים הם בעלי השפעה רבה על ההחלטה של העובדים להישאר בעבודה או לאו דרך הפגנת תמיכה והעצמה שמיטיבות עם קליטתם מבחינה רגשית, חברתית ומקצועית, על הטמעת התרבות הארגונית של החברה בדפוסי עבודתם היות והם מקור מידע פורמלי ולא פורמלי עבור העובדים החדשים על הארגון, על הנפשות הפועלות בו וכדומה. כולנו מכירים את המצב שבו עובדים ותיקים מספרים לעובדים חדשים ביומם הראשון בעבודה כיצד הדברים פועלים במקום, מספרים סיפורים שנועדו להמחיש את הערכים החשובים בארגון. סיפורים אלו יקבעו את התנהגותם העתידית של העובדים הללו. אם החונכים מספרים, למשל שערך השירות הוא חשוב מאוד והלקוח עומד במרכז העשייה הארגונית, העובדים החדשים יפעלו בהתאם והתרבות הרצויה תוטמע בדפוסי עבודתם ובכך גם נוצרת תרבות אחידה ורצופה.

התחרות על גיוס ושימור עובדים הולכת וגדלה כיום בדומה לתחרות על הלקוחות, ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ולשמר עובדים בעלי ידע חיוני. הוכח רבות כי תהליך סוציאליזציה מוצלח מביא לחווית עבודה חיובית יותר ומשפיע, בצירוף גורמים נוספים על שימור עובדים. הווה אומר, "משרת" החונכות הינה גם משרה דיפלומטית. החונכים הם השגרירים של הארגון בנוסף למגייסים, סוכנים של שינוי בעולם של חונכות שיוצרים חיבור בין הדור הנוכחי של העובדים לדור הבא שנקלט לשורות הארגון. חונכות שנובעת ממידה גדולה של הזדהות עם התפקיד והארגון ועם רצון טוב לעזור לעובדים החדשים להיקלט בהצלחה- שהצלחת העובדים היא חלק מהצלחת החונכים מאפשרת להגדיל את התפוקה של העובדים החדשים, היות והחונכים גם מודעים למוקשים שעשויים להיתקל העובדים.

לאחר הכנת תוכנית פעולה מפורטת לחונכות הכוללת לוחות זמנים, עקרונות ההדרכה שיחייבו את כלל גורמי ההדרכה בארגון עם מחויבות לביצועה, הצעד הבא הוא לתקצב את התוכנית, להכשיר את החונכים ולאפשר להם להשתחרר ממטלותיהם השוטפות ולהקדיש את זמנם לחונכות מקצועית וחברתית.

מניסיוני, בשטף העבודה השוטפת ושינוי סדרי העדיפויות בהתאם החונך נאלץ לעיתים רבות "להישאב" חזרה לעבודתו הרגילה במהלך החונכות וכתוצאה מכך החונכות אינה מסודרת ורציפה. מתוך הבנת השפעתה העסקית כפי שנכתב לעיל, המנהלים צריכים, לדעתי להיות מוכנים "לשלם" בעובדים מצוינים שיעזבו את היחידות/את מטלותיהם השוטפות לפרק זמן מסוים כדי שידריכו את העובדים החדשים, כהשקעה לטווח ארוך.

מעבר לניסיון והמומחיות שבן החסות צריך לרכוש ישנן סוגיות, לעניות דעתי שהחונך ובן טיפוחיו צריכים לדון סביב פיתוח הקריירה והביטחון העצמי של העובד בארגון במסגרת תוכנית החניכה: זיהוי מודלים נוספים לחיקוי בהמשך הקריירה הארגונית שלו, טיפוח התקשורת הבינאישית עם הממונה עליו, העלאת אמצעים יעילים לקידום רעיונות/מיזמים של העובד בתוך הארגון, יצירת ציפיות ריאליות לקידום, דרכי התמודדות לגבי השלכותיה של בעיה אישית או משפחתית, פיתוח מנגנון ביקורת עצמית של נקודות החוזקה ונקודות טעונות שיפור שלו ועוד.
בדומה לכל מערכת יחסים, גם יחסי חונכות מחייבים הגדרת גבולות מראש. החונכים צריכים להיזהר מרצון טבעי "להציל" את בני טיפוחם, לזהות כשהם זקוקים לייעוץ מקצועי אחר ולהפנות אותם לגורם המתאים ועוד.

בנוסף ליתרונות החשובים שצוינו לעיל ברמה העסקית-הארגונית, "משרת" החונכות טומנת בחובה גם יתרונות למאייש אותה. ראשית, היא מאפשרת לו לחזק את התובנות/הלקחים שהוא כבר הפיק. כשישנה אפשרות ללמד נושאים מסוימים בעבודה למישהו אחר, ההבנה שלנו מתחדדת לגביהם בוודאי כשחלפו שנים מאז למידתם, כגון ניהול משא ומתן על חוזים מורכבים, טיפול בתלונות של לקוחות. שנית, כחונכים יש בידינו הזדמנות להעצמה- אנחנו משקפים לעובדים החדשים את "המתנות" האישיות והמקצועיות שלעיתים הם אינם מזהים, ובכך משפיעים בהשתלת זרע חיובי שבבוא הזמן יצמח ויניב פירות עם התפתחותם האישית והמקצועית של אותם עובדים בארגון.

כיצד מתנהל תהליך החונכות בארגונכם/ן? מהן העקרונות שלפיהן הוא פועל?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

פגישה מקרית ומרגשת בירושלים לפני מס' שנים עם אחת ממקימי עמותה ששמה לה למטרה לשפר את איכות חייהם של תושבי שכונות נחשלות בירושלים בתחומי חינוך, רווחה, בריאות וכו', הניבה התעניינות רבה מצידי על הפעילויות המגוונות של העמותה ובדיקת אפשרות להשתלב שם כמתנדבת. יום למחרת כבר הייתי במשרדי העמותה. הם שמחו שמתנדבת נוספת מעונינת להצטרף לשורותיהם. עם זאת, הם ערכו בדיקה מדוקדקת כדי לוודא הלימה בין הצרכים האישיים שלי לצרכי העמותה והישארותי כמתנדבת לטווח ארוך שאכן היתה.

המתנדבים בארגון הם ספקי השירות העיקריים והשירות תלוי בהם. היות והמתנדבים מעוניינים יותר בתגמולים לא כספיים, עשויה להתפתח בארגון תחושה שהמתנדבים "מובנים מאליהם" וישנו כוח טבעי המבטיח שהמתנדבים המועסקים בארגון ואלה שיצטרפו אחריהם ימשיכו לבצע את עבודתם לעילא ולעילא. מציאות זו אינה יכולה להימשך לאורך זמן, כיוון שכמעסיקים וכאנשי משאבי אנוש עלינו לזכור שההתנדבות עומדת בסוג של תחרות עם אפשרויות שונות בשעות הפנאי של המתנדב, סוג של בחירה כיצד לבלות בשעות הפנאי העומדות לרשותו-בין חוגים, בילוי משפחתי וכו', בדומה לבחירה של עובדים בשכר שבוחרים לעבוד בארגונים מסוימים, או לחלופין מחליטים לסיים את עבודתם בארגונים.

במאמר "עובדים כמתנדבים" הועלתה החשיבות, לדעתי בזיהוי צרכים אנושיים שכיחים בשוק העבודה כחלק מההשפעה של מעסיקים-אנשי משאבי אנוש על תהליך הבחירה של מתנדבים-עובדים בשכר לבחור לעבוד בארגונים שלהם ולא באחרים ויתרה מזו- להשפיע עליהם להישאר בחברתם.

איתור הצרכים מתחיל כשלב מקדים לתהליך הגיוס ומסתכם בהגדרת הפונקציה הארגונית שיש למלא. מעבר לזיהוי הצרכים הארגוניים, אילו משימות נכללות בתפקיד זה, האם היקף המשימות דורש גיוס עובד חדש או שניתן לבצען על ידי כח האדם הקיים וכו', יש לחשוב גם על העובד העתידי.

במידה ובוחרים לגייס עובדים חדשים, יש מקום להשקיע מחשבה באטרקטיביות של הגדרות התפקידים, מאתגרות ומעניינות, שיכילו מרכיבי הנעה כדי לגייס עובדים ולהניע אותם בקלות יחסית. כך למשל, ניתן לנסח את הפנייה למועמדים פוטנציאליים באמצעות מודעת הדרושים כך שהאדם הקורא אותה יחוש שהיא נתפרה עבורו, באופן מסוים מבחינת מאפייניו הספציפיים, מניעיו לעבוד וכו'. יש להגדיר את מאפייני המועמדים בצורה רחבה, לנקוט בדרכי פעולה כיצד מאתרים אותם והכי חשוב- לפתח איתם מערכות יחסים לאורך זמן. לאחר מכן, כחלק מתהליך בדיקת האפקטיביות, יש לוודא בצורה מדידה שדרכי הפעולה שנבחרו משפרים את ביצועי החברה.

יש להסביר בפירוט לעובדים החדשים את מטלות התפקיד אותם אנחנו רוצים שיבצעו, להבהיר את התחייבותם להשתתף בהדרכות וכו' כחלק מתיאום ציפיות. לאחר כחודש ניתן לקיים מפגש נוסף של העובד עם המנהל כדי לבדוק התאמה (דו צדדית) לתפקיד והחלטה לגבי המשך ההעסקה.

מנסיוני בעבודה בשכר בארגונים שונים, לא פעם מתקשים עובדים, גם המנוסים מביניהם לפרט את מקורות ההנעה לעשייה הארגונית שלהם. ייתכן והסיבה לקושי זה נעוצה בכך שככל שאדם מעורב ומחויב לארגון יותר, כך הוא הופך יותר "לחלק ממנו" והמניעים שלו נהיים פחות מוגדרים.
יתרה מזו, במאמר שאוזכר לעיל עמדתי על כך שהצרכים האנושיים משתנים עם הזמן, המניעים להישארות במקום עבודה משתנים בהתאם לנסיבות החיים, ההתפתחות האישית והמקצועית וכו'.

בירור הצרכים במקרים אלו יכול להיעשות באופן שוטף דרך העברת שאלוני צרכים, ביצוע משוב תמידי א-פורמלי כחלק אינטגרלי מהניהול השוטף (ללא המתנה לתהליך המשוב השנתי שמתקיים בין פעם לפעמיים בשנה), דרך יחסים של שיתוף והעצמה המעביר מסר לעובדים של יחס רציני לעבודתם. משוב זה הניתן בצורה עניינית, מבטא תקשורת טובה, מבסס נורמות בריאות של קבלת ביקורת ובירור צרכים.

כמו כן, במסגרת תוכניות ההכשרה והפיתוח המקצועי של העובדים יש להקפיד לצד איתור צרכי הדרכה ברמה הארגונית, לדעתי גם על העשרה, גיוון ועניין כדי לענות על צרכי העובדים, לתת מקום להיבטים של בניית קשרים חברתיים, שיתופי פעולה בהמשך וכו' כחלק מפיתוח וחיזוק תחושת שייכות בקרב העובדים לארגון.

מהם הצרכים של העובדים/ות בארגונכם/ן? כיצד הם נמדדים ומבוקרים? כיצד הם מתורגמים לצורך הנעתם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: