Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘הון אנושי’

סיום עבודתו של עובד במקום עבודה כשכיר הוא חלק בלתי נפרד מקריירת העבודה שלו. העבודה יכולה להסתיים באופן יזום ומתוכנן ע"י שני הצדדים, אם ביוזמה חד צדדית של העובד או של הארגון.

סיום עבודה יזום על ידי הארגון ידוע כסוגיה רגישה ומורכבת שמחייבת מיומנות ניהולית רבה.
מחד, קל וטבעי כשכועסים ומאוכזבים לחשוב בנוסח "זהו זה.. העובד צריך ללכת" ולשכוח בלא מתכוון הנחיות ותקדימים. מאידך, לא ניתן לפטר עובדים על בסיס עימותים אישיים או דפוסי התנהגות מעצבנים סובייקטיבית, כיוון שמדובר בהחלטות מבוססות על עובדות בלבד עם השלכות רחבות.

למרות אי הנוחות, פיטורי עובד היא אחת המשימות הניהוליות המורכבות ביותר המעידות על מנהיגות. אופן סיום עבודתו של עובד, החלטה שלעיתים אין מנוס ממנה הוא באיזשהו אופן סוג של הזדמנות ניהולית לחזק או/ו לבנות תרבות של כבוד, אחריות ואמון, או לחלופין תרבות של פחד בכל הרמות. עובדים אחרים צופים כיצד המנהלים מתמודדים עם הבעיה שיקבעו את הסטנדרטים/הנורמות בארגון, כיצד הם מעצבים את תרבות הארגון, אם הם נוקטים בפעולה כדי להתמודד עם הבעיה או בוחרים להתעלם ממנה.

לאור זאת, הנחת העבודה הבסיסית היא, לדעתי שככל שיבוצעו כהלכה שלבי ניהול העובדים המוקדמים- החל משלב הגדרת התפקיד, הגיוס, המיון, תיאום ציפיות, קליטה וליווי, הכשרה והדרכה, מתן משוב שיטתי וכדומה- כך יצטמצם הצורך בסיום יזום של עבודת העובד. שלב זה של סיום יזום של עבודתו הוא תמיד האפשרות האחרונה ויש להגיע אליו רק לאחר שמוצו כל האפשרויות האחרות לשיפור הביצועים המקצועיים.
אם כך, נקודת המוצא של מנהל היא שהוא אינו מתכוון לפטר את העובד, אלא מתכוון שלא לפטרו מתוך חשיבה כלכלית נכונה וניהול נכון של משאבי אנוש. הוא חש מחויב לסייע לו להתקדם וכיצד לבצע את עבודתו היטב, מתוך בחירה בו להשתלב בעבודת הארגון והכשרתו בהתאם.

הצעד הראשון הוא לבחור בקפידה את העובדים שקולטים לעבודה. מערכת היחסים עם העובדים אמורה להיות לטווח ארוך ומתוך ידיעה זו יש לשקול היטב את ההטיות הסובייקטיביות. כאשר מזהים מגמה של דפוסי התנהגות או ביצועיים מקצועיים שעשויים להשפיע באופן שלילי על עבודת הצוות/הארגון, מומלץ להתערב בשלב מוקדם ולהיפגש עם העובד כחלק משיחה מתמשכת על מטרות וציפיות. יש לשקף לו מגמה זו תוך הצגת השלכותיה, להניח על השולחן את הציפיות ולהעניק לו את ההכשרה/ הזדמנויות אחרות להצליח. הווה אומר, יש לנקוט פעולה לפני שמשבר יצוץ ועימו הטינה והתסכול. במקביל, המנהל צריך לעדכן את מחלקת משאבי אנוש כדי להבטיח את פתרון הבעיה ולהתעדכן בהנחיות החברה בנושא הנדון תוך תיעוד ומעקב מסודרים על צעדי העובד לאורך הדרך, כולל הצלחות וכישלונות.

מומלץ שהמנהל יעודד, לעניות דעתי את העובד להעלות בעצמו את הגורמים והפתרונות האפשריים למצב הנוכחי. הווה אומר, היינו לאפשר ולתת הזדמנות לעובד לבסס תוכנית פעולה לשינוי המצב בשילוב צעדים מדידים. העצמה זו מאפשרת לתת לעובד "בעלות" על הבעיה במקום להוריד לו הוראות מה עליו לעשות.
לאחר שהעובד קיבל את ההזדמנויות להצליח והוא הוכיח כי אינו מסוגל או רוצה לבצע את השינויים הדרושים להצלחה, הוא כבר צריך להיות מודע לכך שפיטורין הוא תוצאה בלתי נמנעת של חוסר המעש/ ההצלחה שלו. כאמור, פיטורין הוא המוצא האחרון לארגון אך ברור כי מדובר באפשרות מעשית, במידה והעובד אינו לוקח אחריות ומשקיע את המאמץ הדרוש לשינוי דפוסי התנהגותו/ביצועיו המקצועיים כדי להישאר לעבוד בארגון.

בראייה ארגונית רחבה מכוונת לשאר עובדי הארגון ישנם צעדים נוספים אפשריים שנועדו להבטיח שהתהליך תורם לתרבות חיובית וחזקה יותר. כיוון שהעובדים האחרים אינם אמורים לדעת את הפרטים הספציפיים של הפיטורין, יש לוודא שפרטיותו של העובד נשמרת היטב, מונחית על ידי ערכים בסיסיים של אחריות, כבוד והגינות, חלק מסגנון המנהיגות של הממונה. עם זאת, סביר להניח שעמיתיו של העובד המפוטר די מודעים לבעיה וחשים הקלה שההממונה נוקט בפעולה כדי לפתור אותה, שוב מתוך אותם ערכים חשובים שצוינו לעיל שהוא מיישם הלכה למעשה. בהקשר זה, על הממונה לקחת בחשבון שעובד שפוטר ללא התרעה מראש אלא באופן גס ופתאומי, לעיתים קרובות אינו יושב בשקט ו"מקבל את הדין". הוא מתלונן בפני חבריו לעבודה, מקומם אותם על העוול שנעשה לו וגורם להם להרהר בעת ארוחת צהריים משותפת אם הם גם יפוטרו באותו אופן.

לסיכום, פיטורין כתהליך טבעי בכל חברה הוא קצהו, בעיניי של תהליך שמשלב את כל האינטרסים של העובדים והארגון וחשוב מכל- אופן עשייתו מאפשרת לבנות תרבות של אמון ואחריות הנחוצה כחמצן לכל חברה. יתרה מזו, אין מתכון קסם לסיום תפקיד המתאים לכל סיטואציה, ולכל עובד יש להתאים את תהליך סיום התפקיד בהתאם למניעים ולצרכים הייחודיים לו ולתת להם מענה הולם.

מהם הצעדים הקודמים לפיטורין בחברתכם/ן? כיצד נעשה תהליך הפיטורין? מהם אופני ההתמודדות עם השלכותיו?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

האם צריך לבנות אסטרטגיה סביב שליחתו של טכנאי שירות לבית הלקוח, או סביב מענה של נציג שירות טלפוני באופן אדיב ומקצועי לשיחת טלפון מלקוחות? התשובה אינה נעוצה בסוגי המקרים של מתן שירות, אלא בהכוונת הארגון כולו למצוינות בשירות.

במאמרי הקודם "שירות-מטוב למצויין" בו הודגשה חשיבות המצוינות בשירות, ציינתי כי היא יכולה להיעשות, בין היתר דרך מיקודן של כל המחלקות בארגון ויצירת תיאום ביניהן. לדוגמא, מחלקת המכירות אינה יכולה לגייס לקוחות חדשים אם מחלקת הייצור של הארגון לא מסוגלת לספק את המוצרים, או אין בנמצא כח אדם הדרוש כדי שיוכל לתת שירות ללקוחות החדשים. יתרה מזו, כל סוגייה הקשורה לשירות שמתעוררת במחלקה כלשהי בארגון משפיעה על המערכת כולה.

כוחו של חזון ארגוני יבוא לידי ביטוי ממשי רק כאשר תהיה לרוב המעורבים בעסק או בפעילות הבנה משותפת לגבי יעדיו וכיוונו. תחושה משותפת זו לגבי העתיד הרצוי יכולה להחדיר מוטיבציה ולתאם את הפעולות שמחוללות שינוי. עם זאת, כדי להעביר את חשיבות השירות חייבת ההנהלה הבכירה להגדיר מטרות ברורות לתרבות של שירות ואת הדרכים ליישמם, לתקשר ולהדגיש את חשיבותה בכל הזדמנות. חברי ההנהלה חייבים לצאת לשטח ולשדר לכלל העובדים שכולם בארגון נותנים שירות בכל התנהלותם והחלטותיהם, לנהל תקשורת פתוחה ונגישה לעובדים, להיות קשובים לתחושותיהם ולפניותיהם. מנהלים צריכים לסייע לעובדים לספק שירות איכותי ולא להערים עליהם קשיים, לתת להם את הכלים (ידע, גמישות, סמכות) למתן שירות איכותי. אם למשל, איש מכירות שמתמודד בעבודתו עם תקלות שלעיתים אינן תלויות בו כמו סחורה שהתעכבה, תגובה ראשונה ומיידית של הממונה לכך יכולה להיות האשמה והענשה. לחלופין, ניתן להעלות חלופות ביחד באופן ענייני כדי למנוע את הצפת הקושי, ללמוד מטעויות ולשפר את השירות.

מנהלים עם נקודת מוצא מעין זו ניחנים בהקשבה ללקוחות שמאפשרת לקבל את המידע הדרוש למתן השירות המבוקש, וכלקוחה נתקלתי לא מעט פעמים בצורך של נותני השירות מולי לדבר ולעשות ואח"כ להקשיב. משמעות מעשית נוספת להקשבה ללקוחות היא לצאת לשטח, להיפגש עם לקוחות ולהקשיב לרצונותיהם ולבעיותיהם, לא להמתין שהתלונות יציפו את החברה. ככאלה, הם צריכים להעמיד את עצמם, לדעתי במקום הלקוחות- לחשוב תמיד על דרישותיהם, איזה שירות הם היו רוצים לקבל ולא לחשוב בהקשר זה רק על הרווחים שיקבלו כתוצאה מהעסקאות.

ביצועים כלכליים מצויינים אינם ערובה שיישארו כאלה כל העת. ניתן לשמר אותם באמצעות עידוד עובדים לשוחח על החברה ברשתות החברתיות תוך בקרה על הנעשה, עריכת סקרי לקוחות שיבדקו את דעותיהם על החברה, עריכת סקרים הבודקים את המוניטין של החברה בשווקים בה היא פועלת ועוד. עידוד חדשנות ולמידה מעלה באופן משמעותי את איכות השירות (האם העובדים חולקים את מה שהם לומדים זה עם זה וכתוצאה מכך הארגון כולו משתפר במה שהם עושים, עידוד אנשים לרכוש הכשרה ו/או מיומנויות חדשות).

עיצוב תרבות של שירות מושפע גם דרך ביצוע מדידה ובקרת ביצועים. מדידת ביצועים, היינו "לבדוק את הדופק" של החברה משמעותה שמנהלים מחוייבים לעקוב אחר מידע, לנהל דיאלוג שוטף עם הסביבה, לשאול שאלות לא נוחות, להקשיב בצורה עניינית לעובדים כמו בדוגמא של איש המכירות שציינתי קודם לכן ועוד.

מרכיב נוסף שיש לתת עליו את הדעת הוא העקביות. חשיבות העקביות של העסק נראה כדבר בסיסי מכדי להעלות את הדיון לגביו, אבל ישנו קשר הדוק, לדעתי בין העקביות למצוינות בשירות שאינו מובן מאליו במציאות עסקית תזזיתית, שאין מספיק זמן, אנשים, כסף כדי ליצור סטנדרטים אחידים לצד גמישות.

משמעותה של עקביות היא שלקוחות יודעים למה לצפות בכל פעם שהם פונים לחברה, סוג של אמינות. למשל, אם מדובר ברשת הלבשה, הלקוחות מצפים לקבל את המותג באיכות המוצר, בשירות, באריזה בהתאם לצרכיהם. בהנחה שציפיותיהם התמלאו וחוויותיהם חיוביות בהתאם, הפגישה החוזרת עם החברה אמורה לשמר אותם באופן עקבי כלקוחות מרוצים ונאמנים. מטרה זו נועדה גם לעורר הדים חיוביים מפה לאוזן לצורך משיכת לקוחות חדשים. כשהלקוחות חווים שינויים מיותרים או מרושלים של איכות שירות- חוסר עקביות יכול להרחיקם, למנוע עסקאות חוזרות ולהקטין או למנוע הפניות יקרי ערך על ידם של לקוחות חדשים.

כך לגבי העובדים- הלקוחות הפנים ארגוניים צריכים תמיד לדעת מה מצופה מהם וכיצד הם יקבלו שירות. המדיניות צריכה להיות אחידה, חד משמעית ובכתב כחלק מערך של שקיפות מול לקוחות פנים ארגוניים וחוץ ארגוניים.

עקביות היא מפת דרכים עבור כל עסק גדול כקטן לצד יצירתיות וגמישות. עקביות וגמישות אינן סותרות זו את זו- החברה יכולה לבצע את אותו שירות בדרכים רבות ושונות תוך שמירה על אותו צליל ייחודי שלקוחותיה מצפים לו.

מהן עקרונות השירות המצויין בארגונכם/ן? מהם הכלים ליישומן? כיצד אתם/ן חווים/ות אותן כלקוחות פנים ארגוניים, כמקבלי שירות מול ארגונים אחרים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

חשיבות השירות הולכת וגדלה בעולם העסקי בו אין הבדל משמעותי, בדרך כלל באיכות המוצרים של החברות השונות. יתר על כן, מצוינות בשירות היא הכלי המשמעותי ביותר לצמיחה עסקית. היא דפוס חשיבה עקבי ואותנטי בה נותן השירות מעמיד את הלקוח במרכז ולא כסוג של קלישאה.

הקשר בין מצוינות בשירות לרווחים נובע מהעלאת הכנסות החברה והקטנת עלויות במקביל.
מחד, מצוינות בשירות מושכת לקוחות חדשים (לקוחות יבחרו בארגון שמספק שירות ברמה גבוהה), מאפשרת קביעת מחיר גבוה יותר עבור השירות (לקוחות ישלמו יותר עבור שירות איכותי) ועוד. מאידך, הוצאות השיווק והפרסום של מוצרי החברה קטנות, בין היתר כתוצאה מפרסום חיובי של הלקוחות מפה לאוזן, מספר התביעות של הלקוחות כתוצאה מבעיות שירות קטן ועימו סכום הפיצוי הניתן ללקוחות, הוצאות תפעול קטנות עקב עליה בתפוקת העובדים. היינו, ללא לקוחות מרוצים ונאמנים כל ארגון יתקשה ליצור הכנסה קבועה ולהרוויח לאורך זמן.

בהיבט הארגוני, מצוינות מאותתת שיותר טוב אפשרי וגם הטוב אינו מספיק. טוב אינו מספיק טוב כדי להשיג יתרון תחרותי ולמקסם רווחים, כיוון שחברה מתחרה שתיכנס לשוק עם שירות איכותי יותר, קרוב לוודאי תעביר אליה את הלקוחות של החברה המתחרה עימה. אם השירות מצוין, המתחרים הפוטנציאליים יצטרכו לתת ללקוחות שירות מעבר למצוין כדי לשכנע אותם לעבור אליהם- אפשרות שלא תתממש במרבית הסיכויים.

הכתבות השכיחות המתפרסמות בכלי התקשורת בישראל על תלונות צרכנים בגין שירות גרוע, הפרסום השלילי ברשתות החברתיות ועוד מעידים על רמת שירות נמוכה בענפי משק רבים. מדוע רמת השירות נמוכה בפועל לאור חשיבות השירות להצלחה עסקית?

אחת הסיבות לכך נובעת מהטמעה לא עמוקה דיה של השירות בארגון. ארגונים שמשקיעים בשיפור איכות השירות משיגים שיפור בשביעות רצון הלקוחות ושיפור עסקי משמעותי, אך מרביתם אינם שומרים על רמת שירות גבוהה לאורך זמן היות והשינוי המתבצע על פי רוב הוא יותר נקודתי.

שיפור שירות נקודתי יכול לבוא לידי ביטוי בהכנסת מערכת טכנולוגית חדשה, בהקמת מוקד שירות ועוד. מדובר בפעולות נחוצות וחשובות כיוון שהן מעלות, בין היתר את המודעות הארגונית לנושא השירות ומשפרות את איכות השירות, אך פעולות אלו לבדן אינן גורמות, לעניות דעתי לשינוי משמעותי בארגון או בתפיסת האנשים בארגון את נושא חשיבות השירות. באופן טבעי, המוטיבציה של עובדים להקפיד על שירות איכותי שעלתה כתוצאה מהטמעת שינוי נקודתי יורדת עם הזמן במציאות דינמית ועימה המחויבות להתמדה. רק שינוי מערכתי שמחבר את כל מחלקות הארגון סביב המטרה של טיפוח הלקוחות יכול ליצור את הבסיס למצוינות בשירות לאורך שנים.

אחת מנקודות המוצא החשובות של הטמעת ערך המצוינות בשירות הוא הצגת נותני השירות- העובדים כנכס חשוב לארגון. העובדים הם אלה שנפגשים עם הלקוחות, מספקים את השירות ומוציאים לפועל את המטרות, ולכן יש להתייחס אליהם הלכה למעשה כשותפים חיוניים בהטמעת תרבות המצוינות.

מצוינות בשירות מבוססת על תרבות ארגונית, אנשים, ערכים שלא ניתן להעתיקם. ניתן להעתיק כמתחרים את האסטרטגיה, את דרכי המדידה אך היכולת לספק שירות איכותי באופן אותנטי נמצאת בידי האנשים, בדפוסי ההתנהגות שלהם ובדרכים בהם הם מיישמים את יעדי החברה.

יתרה מזו, לעיתים אנו קוראים חזונות (מלשון חזון) של חברות שמדגישים את איכות השירות, שמבטיחים הרים וגבעות אך ישנו פער בין הכתוב לנעשה בפועל. מילים רבות נשפכות על מצוינות בשירות, אך מבחן החזון בהקשר זה יכול להיות דרך מתן תשובות חיוביות פרגמטיות לשאלות שיש לתת עליהם את הדעת, לדעתי כמו אם הוא יתממש, האם הלקוחות שמרוצים היום יישארו מרוצים, או לחלופין אלה שאינם כל כך מרוצים היום יהיו מרוצים יותר.

כמו כן, ישנו קושי, לעיתים לעובדים: הלקוחות הפנים-ארגוניים להתחבר לחזון הארגוני או להאמין שהוא בר השגה. כך למשל, אם ניגשים לעובדים, במיוחד לעובדים שממוקמים בחזית הארגון ומספקים שירות חיצוני והם אינם יודעים מהו החזון, אי הידיעה מוכיחה בדרך כלל שהחזון לא הוטמע כראוי או שהם אינם מאמינים בו ולכן הם אינם זוכרים אותו. הווה אומר, אפקטיביות של חזון תלויה בהפיכתו לחלק בלתי נפרד מערכי הארגון. הוא צריך להיות מושרש היטב בדפוסי ההתנהלות היומיומיים של העובדים, כדי שיבוא לידי ביטוי באינטרקציה שלהם עם לקוחותיה החיצוניים של החברה.

בארגון שמטמיע את ערך המצוינות העובדים שואפים להגשים את הפוטנציאל האישי שלהם בתוך הארגון, כיוון שהוא מציע להם בדרך כלל הזדמנויות תעסוקה טובות יותר מהחברות שהוא מתחרה עימן בשוק העבודה. מנהליהם מתעלים ומנהלים שאיפות אלו למיצוי הפוטנציאל הארגוני, דהיינו ארגון שפועל לפי ערך המצוינות ישאף בתהליך מתמיד למצות את הפוטנציאל העסקי והארגוני שלו.

בארגון כזה, תרבות המצוינות מניעה אותו להתחדש, לזהות שינויים ולמנפם, לעצב את הסביבה העסקית. במובנים אלה, להטמיע ערך של מצוינות פירושו "לנער" את הארגון, את עובדיו ואת תהליכי העבודה שלו בתהליך מתמיד שפועל ללא הפסקה.

כיצד ניתן ליישם עקרונות למצוינות בשירות בהיבטים הארגוניים? המשך יבוא במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

« Newer Posts

%d בלוגרים אהבו את זה: