מנהיגות יומיומית

"שום אדם אינו דגול דיו כדי שמישהו מאיתנו ימסור גורלו בידיו. הדרך היחידה שבה אדם יכול להנהיגנו היא להחזיר בנו את האמונה בכושרנו להנהיג את עצמנו". הנרי פורד הראשון

 

באסוציאציה של רבים מאיתנו, כשחושבים על המושג מנהיגות אנו רואים במו עינינו ראשי מדינות עם חזון משמעותי שאנשים בוחרים ללכת אחריהם למקום שלא היו הולכים אליו בעצמם, מנהלים העומדים בראש ארגון, משפיעים ומעצבים עתיד טוב יותר לחברתם וכו'. רובנו הופכים את המנהיגות למשהו גדול מאיתנו, מייחסים אותה לאנשים אחרים שמשנים את העולם בדרכם.

בפועל, מנהיגות ברמה היומיומית מתמקדת, בין היתר בעשייה, בשינוי פני מציאות ומשפיעה על אחרים בענווה ובשקט, בפרואקטיביות, אינה מאשימה אחרים אלא לוקחת אחריות על טעויות ועל פשרות הכרחיות. היא נחוצה לכל אחד/ת מאיתנו, לעניות דעתי ויש לצפות מעצמנו להתנהל באופן זה כאמצעי חשוב לצמיחה אישית ומקצועית.  יתרה מזו, אם איננו יכולים לנהל את החיים שלנו היטב, כיצד אנחנו יכולים לצפות לנהל אנשים אחרים!? טיפים רבים לניהול עסקי, כמו הגדרת מטרות והשגתם, ניהול זמן וכו' מסתכמים בהסתכלות פנימה כיצד לנהל את עצמנו כאמצעי לניהול אחרים.

ראשית כל, היא באה לידי ביטוי מעשי בהימנעות לתת את הכוח שלנו לאחרים. אז אנחנו נמצאים בשליטה של ​​הפעולות והרגשות שלנו.

המציאות החיצונית היא שיקוף, תוצאה, קצה קרחון. המציאות הפנימית היא שורש כל הדברים וסיבתם. עמוק עמוק, במקום שאיש אינו רואה ישנו מרכז בקרה עם כפתורים,לכפתורים מחוברים חוטים ואליהם קשורים כל הדברים. אם משהו קורה מעל פני השטח, הוא כבר קרה לפני כן במעמקים. מרגע שהוא קרה שם, הוא כבר בלתי נמנע. מרבית בני האדם מחפשים פתרונות בחוץ. מחפשים את מי להאשים, מחפשים פתרונות קלים, מתנים את הצלחתם בגורמים חיצוניים. מנסים ומנסים עד ייאוש, עד אדישות, אבל לא מחפשים מסיבות שונות, לרוב את השורש.

"ניהול" רגשות. התנהגויות רבות של בני אדם, הנראות לכאורה כמבטאות חוזק ועוצמה נובעות למעשה מחולשה: איש זועם החש תסכול רב שלא השיג את מבוקשו, העמית/המנהל מזלזל ומעלה הערות ציניות ומסתיר חוסר ביטחון עצמי וכדומה.

להכיר את הרגשות שלנו ואת הכוחות המניעים אותנו, את הרגשות המתפרצים במערכת יחסים. הידיעה מה אנחנו מרגישים וכיצד לטפל, למשל בדחף או בצער חשובות למניעת התפרצויות כעס בלתי נשלטות. להכיר את הספקטרום הרחב של הרגשות שלנו, לקרוא להם בשמם ולכבד אותם.

כשמכירים את עצמנו ברמה העמוקה ביותר, בין היתר באמצעות למידת הרגשות שלנו אנחנו מופיעים בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות חשובה לאין ערוך כיוון שאם איננו מכירים ומקבלים את עצמנו כפי שאנחנו, איננו יכולים להיות רלבנטיים בעשייה המקצועית שלנו, מתוך ניסיוני המקצועי וכן להוביל או להשפיע על אחרים, בהקשר של מנהיגות. האותנטיות מושגת באמצעות הכרת נקודות החוזק שלנו ומיפוי שיטתי של הרגעים בה אנחנו יעילים ושבעי רצון. היא באה לידי ביטוי דרך תרגול יומיומי של הקשבה פנימית, בין היתר. מעניין לגלות שעם שבירת מחסום הפחד מפני דחייה ומורת רוח כאשר אחרים מסרבים או מתנגדים להחלטות שלנו, אפשר לחוש את העוצמה הפנימית שבה אלינו. להיות ערים לאותם פעמים שאמרנו "כן" אך למעשה התכוונו ל"לא" והתחושות שצפו כתוצאה מכך. כמו כן, ניתן לתרגל באופן קבוע להתיר לעצמנו לשנות את דעתנו, החל בנושאים של ניהול לוח הזמנים וכלה בנושאים חשובים יותר.

לקחת אחריות על הקידום המקצועי. בחברות שטוחות הפוטנציאל, לעיתים להתקדם קטן ועשוי לעכב את הקריירה המקצועית. לשאול את עצמנו בכנות האם אנחנו נהנים ולומדים מעמיתינו, האם מטרות החברה מניעות אותנו וכו'. במידה והתשובה שלילית, ייתכן והגיע הזמן להמשיך הלאה אך אם התשובה חיובית יש לשקול אפיקים לצמוח בחברה ולא לחכות שאחרים יעשו זאת עבורנו.
מהלכי רוחב בתוך החברה יכולים להיות דרך נהדרת, לעניות דעתי לבנות את הכישורים וקשרים חדשים ולקבל חשיפה למוצרים או שירותים נוספים של החברה. ניתן לחקור הזדמנויות פנימיות חדשות באמצעות עריכת ראיונות מידע פנימיים ופגישה עם מנהל באגף או יחידה אחרת ולקחת על עצמנו משימות שמשלבות מעורבות ביחידות עסקיות אחרות. עיצוב מחדש של התפקיד הנוכחי היא דרך נוספת לעליית מדרגה- הגדרת המשימות שאנחנו רוצים לבצע תוך הגדרת הגבולות ותיאום עם הממונה.

הגדלת ההשפעה על אחרים, היבט נוסף של מנהיגות יכולה להיעשות באמצעות אימון וחניכת עובדים חדשים, בניית קהילות פנימיות של תרגול. כמו כן, התנדבות בעמותה במסגרת העבודה או לחלופין מחוץ לשעות העבודה הינה דרך מבורכת מעין כמוה לייצר השפעה חיובית, מפתחת את הרגישות החברתית ואת מידת החסד בליבו של אדם. חסד אינו מצטמצם בכסף. חיוך ומילה טובה בכוחם להחיות מיואשים מסיבות שונות, דבר עידוד בכוחו להביא שמחה. מתן הוקרה מייצר היזון חוזר חיובי.

ניהול התנגדות לשינוי. חלק מהבחירות החשובות בחיי אדם מבוססות, בדרך כלל יותר על תחושות ופחות על היגיון. כל תהליך שינוי- חלק בלתי נפרד מהמציאות המשתנה בכל רגע נתון דורש מהפרט להיפרד מהישן ופרידה זו בעיקרה רגשית וכואבת. בדומה למיומנות הניהולית הנדרשת להנעת שינויים משמעותיים בחברה, כך אנחנו נדרשים לעצמנו. ראשית כל, יש להקשיב לקולות הפנימיים שהם בגדד תירוצים מקובלים למה לא לעשות שינוי ולגלות אמפתיה להם, כמו "ניסיתי את זה בעבר, זה לא יילך; מאיפה הבאת את הרעיון הזה כעת?; אני לא מתנגד, אני רק לא בטוח שזה מה שאני צריך". תהליך שינוי מאופיין, בדרך כלל בעליות ומורדות ובירידת אנרגיה. לפיכך, יש לאתר דרכים לשמירת אנרגיה על ידי יצירת הצלחות קטנות. כפי שבונים מערך תגמולים לחברי צוות, לאו דווקא כספיים ללא המתנה לסוף התהליך, כך גם ניתן לפתח יצירתיות בהגדרת מערכת התגמול האישית, אין לדלג על שלבים כי המחיר בדר"כ יהיה בצורך לחזור אחורה בתנאים קשים יותר וכדומה.

כמה מאיתנו חשים/ות בנוח להיות מכונים/ות "מנהיג/ה"? מה מאפשר זאת?

* הציור של מיכאל סגן-כהן

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

קפיצת ביניים עמוקה

ידוע כי יכולת השפעתם של מנהלים בדרג ביניים בארגון רבה על הצלחתו העסקית של הארגון. בין האסטרטגיה ליישומה בפועל, באחריות על ההוצאה לפועל של החלטות ההנהלה הבכירה מנהלים אלו הנמצאים במבנה הארגוני בין הניהול הבכיר לדרג הביצועי, כמו ראשי צוותים, מנהלי מדורים, מנהלי מחלקות יכולים להשפיע רבות בשמירת המצוינות הארגונית, בין אם מדובר במחלקות שירות, ייצור, פיתוח ועוד.

הפיקוח של מנהל, במיוחד בדרג הביניים על ביצוע התפקיד מבטיח את איכות העבודה, הצבת סטנדרטים וגבולות, עמידה ביעדים ובלוחות הזמנים שהוצבו מראש, הגדרת יעדים להישגים נוספים ובמתן משוב מיידי, כגון-"אני רואה שנעשתה כאן טעות","ההתייחסות ללקוח היתה בלתי סבלנית".

אין פירוש הפיקוח לתת באופן קבוע הוראות, להטיל ספק ברצונם וביכולתם של העובדים לבצע עבודה טובה וכדומה. הכוונה היא שעל המנהל לתת הנחיות לביצוע ולבצע בקרה דרך השתתפות בחוויות הביצוע, כיוון שלהשתתפות המנהל ישנה חשיבות מכרעת בתוצאות הסופיות של איכות הביצוע שעליהן הוא נותן את הדין לטוב ולרע להנהלה הבכירה.

ראשית, השתלבותו בעשייה בשטח קובעת את רף האיכות. לא ניתן לקבוע רף איכות שנקבע על פי השגת המטרות שלשמן החברה קיימת ללא השתלבות בעשייה הלכה למעשה. מידת מעורבותו מאפשרת לעמוד על טיב העובדים לא רק בתוצאה הסופית אלא גם בדרך התנהלותם האישית והמקצועית ובהשתלבותם בעבודת הצוות. בניית מערכת יחסים עם הכפיפים המושתתת על שיתוף, העצמה, הצבת אתגרים שיאפשרו להם להוציא את המיטב ועוד קשורה בהקפדת המנהל במיוחד בדרג הביניים, לעניות דעתי על תהליכי ניהול תקין ובאחריותו הניהולית להיות מעורה בנעשה בשטח. אם מדובר, למשל על תהליך ייצור חובתו של מנהל לדגום את התהליך כדי לאפשר מרווח ביצוע לכפיפים ולמנוע טעויות שעשויות להתגלות רק בסופו של התהליך ויפגמו באיכות התוצאה.

היכולת לצפות, עד כמה שניתן את התוצאות דרך מידת מעורבותו בשטח קשורה גם למדיניות ניהול סיכונים שעל כל מנהל חייב, לדעתי לשלבו בתוך עבודתו באופנים שונים בתיאום ובשיתוף פעולה עם ממשקי העבודה הרלבנטיים.

ישנם ארגונים שנוטלים סיכונים, כחלק מיזמות מבורכת שמאפשרת תכנון ויצירת מצבים שהמתחרים אינם צופים אותם או שאין להם תשובה הולמת נגדם באותו פרק זמן. סיכון יכול להיות, למשל כניסה לשוק חדש, פיתוח מוצר חדש או השקעה כספית באפיק כלשהו. בהנחה שהכול יתרחש על פי התוכניות, החברה יכולה להגיע ליעדים המיוחלים בסופו של דבר. ניהול סיכונים ככלל מחייב, בין היתר זיהוי והערכה של סיכונים עסקיים פוטנציאליים כדי לבנות תוכנית להתמודדות יעילה עימם (עד כמה שניתן כיוון שלא ניתן למנוע את כל האיומים) ולקשר אותם עם מטרות החברה או הפרוייקטים.

למשל, בתוך הגדרת יעדי מחלקת מכירות יש לכלול את הסיכונים שעשויים להוביל לנזקים כספיים או לחלופין יכולים להוביל לרווחיות החברה. מנהל מחלקה זו חייב להתריע, לדוגמא במידה ואיכות העובדים אינה גבוהה דיה או מספר העובדים הקיים לא יוכל להתמודד עם העומס הצפוי של פניות לקוחות פוטנציאליים, בכפוף למטרות ולחזון שעליהם הצהירה החברה והתחייבויותיה בהתאם לסביבה החיצונית. אם נציגי שירות לקוחות, למשל אינם מתודרכים כראוי על טכנולוגיה חדשנית שהוכנסה למחלקתם, או לחלופין המנהלים קיבלו מידע שגוי מסיבות שונות על אופן הטמעתה ויישמו אותו, "התיקונים" לאחר מכן יקרים מאוד לחברה.

כמו כן, "קפיצה למים" של מנהל עם העובדים שלו משקפת את סדרי העדיפויות שלו בעשייתו לצורך קידום יעדי החברה. הדרך הבטוחה והנכונה להוביל שינויים, להכריז על כיוון חדש היא לרוב באמצעות התנהגות. כשהעובדים רואים שהמנהל הישיר שעימו הם בקשר יומיומי, בוודאי כשמדובר בהנהלה הבכירה פועלים בהתאם לחזון, רצונם לשאול סדרת שאלות הולך ופוחת בכל הנוגע להבעת אמון. הצגת סדרי עדיפויות כוללת השתתפות מלאה של המנהל הישיר במעגלי התכנון, החשיבה וההתלבטות עם הכפופים לו. דיונים דו סטריים הם שיטה חיונית שמוכיחה, בדרך כלל את עצמה בסיוע לעובדים להשיב על כל השאלות העולות בדעתם בזמן מאמץ לשינוי.

אשמח לקרוא את דעתכם/ן.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »