Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘הגדרה’

רחל אפרים, בית ארגוני, rachel efraim, Human Resources, Organizational Development, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, מנהלים, עובדים, פיתוח ארגוני, פיתוח מנהלים, אסטרטגיה

אמרה המיוחסת לרבי נחמן מברסלב – "אדם נמצא במקום בו מחשבותיו נמצאות. ודא שמחשבותיך נמצאות במקום בו אתה רוצה להיות".

ניתן לומר שחשיבה אסטרטגית מסייעת למנהלים רבות להנהגת החברה: להתמקד בעיקר ולא בטפל, לפעול באופן יצירתי, לזהות הזדמנויות, להתחזק בעשיית הדברים הקשים, להתעודד ולגבש את העובדים. היא מאפשרת לארגון לעבור להילוך סרק לזמן מה ולחשוב על שאלות המה שישפיעו על כיוון הנסיעה בהמשך: מהן המשימות שכדאי להתמודד איתן ועל אילו כדאי לוותר? מהן יכולות הליבה שטרם מוצו עסקית? מה אנחנו עושים היום שלא יקדם אותנו לעבר העתיד? וכיוצ"ב.

במציאות המשתנה במהירות מחוץ לארגון ובתוכו, נדרשת מההנהלה הבכירה יכולת ניווט משותף בזמן אמת, על פי קודים המוסכמים על כל צוות הניהול. כאשר ערכי החברה, יעדיה והדרך להשגתם משתנים לעיתים קרובות, האסטרטגיה העסקית לא ברורה מספיק לעובדים והחברה מתקשה לעמוד ביעדים שהציבה לעצמה נוצר בדרך כלל מצב של תקיעות. ניתן לשמוע בחברות הנמצאות במצבי תקיעות אמירות שכיחות כגון: "טוחנים כאן מים", "עובדים בפול גז בניוטרל".

שהותו של צה"ל במלחמת לבנון הראשונה הביאה ליצירת מעגל הולך ומחריף. באופן פרדוקסלי, ככל שגדלה השקעה במשאבים מצד צה"ל כך גדל האתגר המוצב בפני האויב והוא פיתח אמצעים להתגבר על כך והפך להיות מתוחכם עוד יותר. לנו נגרמו אבידות כבדות יותר, האמצעים הנדרשים היו רבים יותר ונוצר מצב שהפתרון רק החריף את הבעיה. אין זה מקרה שהמלחמה הניבה מושג בשם "הבוץ הלבנוני".

מאחורי מעגל התקיעות מונחים היגיון ופרדיגמות על פיהם מתנהלת ההתנהגות הארגונית. כאשר המציאות משתנה והנחות היסוד נותרות על כנן, מתחיל להיווצר מעגל של תקיעות. כאן מתבקשת השאלה ההגיונית כיצד מנהלים אינם משנים את הנחות היסוד? הסיבה היא לרוב שהנחות יסוד נוטות לבלבל ולעוור את עיני המחזיק בהן. אנחנו נוטים, באופן טבעי להתרגל להנחות יסוד ולדבוק בהן עד כי הן הופכות להיות חלק מתפיסה של ארגון. שינוי הנחות יסוד דורשים סיכון, ניסוי ולעיתים חוסר וודאות.  כתוצאה מכך, במקרים רבים שינוי פרדיגמות ארגוניות והנהגת שינויים נעשים על ידי אנשים חדשים או כאלה שהמחויבות שלהם לפרדיגמות הקיימות היא נמוכה.

הגדרת כיוון משותף לחברה. מנהלים מודעים לערך ולצורך של הגדרת מטרות.  הגדרתן מסייעת לראות את העתיד בבירור, להבין מה הם רוצים, ליצור תוכנית ולהישאר על המסלול כדי להשיג אותן. נשמע נהדר על הנייר אבל לא ניתן להסתפק, לעניות דעתי רק בהגדרת המטרות אלא גם בהגדרת הכוונות באופן יומיומי כדי לחוש שינוי מהותי יותר.

הגדרת הכוונות ו"לחיות" אותן כמנהלים מאפשרת להתמקד מי אנחנו כרגע, להכיר ולחיות את הערכים ולשמור על אנרגיה רגשית גבוהה שמובילה להעלאת האנרגיה הפיסית. מנהלים רבים, מתוך ניסיוני המקצועי יודעים היטב לזהות את הערכים שלהם ולתרגמם הלכה למעשה בתוך הפרשנות שלהם כדי להשיג הצלחה. כוונות יומיות יכולות לסייע לעשות זאת ביתר קלות, לדעתי. הכוונות הן מעין מפה, תזכורת כיצד לחיות את הערכים, החזון שהוגדר מדי יום. הגדרתן נחוצה כדי לגרום למנהלים ולעובדים כאחד להיות יעילים יותר ולחשוב באופן עקבי על כיווני עבודה רצויים. ככאלו הן מסייעות להסיח את הדעת מהמגבלות ולהתמקד בעיקר על דברים בעלי יכולת השפעה חיובית עלינו כמנהלים ועל העובדים. לדוגמא, הצהרת כוונה 'אנחנו מתכוונים להרחיב את המיקוד של מצוינות בהוקרת תודה ללקוחות החברה' וכו' "פותחת את העיניים" לתובנות חדשות שייתכן ולא הכרנו קודם לכן ולאפיקי פעולה חדשניים נוספים בהתאם.

כשנוצר צורך בשינוי כיוון.  קל לשנות דברים, קשה לרוב לשנות אנשים וההתנגדות לשינוי הוא איום משמעותי בכל עסק- קטן וגדול כאחד בעיניי.  בתהליך של שינוי ארגוני בסיסי עוברים העובדים תהליכי שינוי אישיים כואבים ממצב של התעלמות אישית למצב של פרידה ויציאה לדרך חדשה. התהליך האישי דומה מאוד לתהליך פרידה ואובדן אישי. העולם שלנו, כמו חיינו משתנים בכל שנייה, שום דבר לא נשאר אותו הדבר. בחוסר וודאות גדולה כאשר החברה עוברת שינויים ארגוניים משמעותיים, האסטרטגיה והגישה שאנחנו בוחרים לקחת חשובים לעין ערוך. בסופו של דבר, אנחנו יכולים להשיג את המטרות הארגוניות שלנו מבלי להרוס את 'הלב והנשמה' של החברה. הזנחת הפן האנושי בכל תוכנית שינוי חשובה ככל שתהיה נדונה לכישלון חרוץ לטווח הארוך.

שינוי תהליכי עבודה באופן היעיל ביותר מתבצע, בין היתר כאשר הוא נעשה באופן שיתופי, אינטראקטיבי. לשמור את כולם מעודכנים עד כמה שניתן: הצוותים, עובדי קו, מטה, לקוחות, ספקים, מממנים ובעלי עניין אחר. לספק להם עדכונים על ההתקדמות, לשאול לדעתם לגבי התהליך ומה יכול לזרז את העניינים כי התובנות שלהם לא יסולאו בפז. עובדים נוטים לאבד במהרה את האמון ואת המוטיבציה לעבוד בארגון שנותן, באופן כללי מידע כוזב. כך למשל, כאשר מדברים עם העובדים על ביצועים חלשים, אין להסתפק, לעניות דעתי באמירות "לתקן את זה", אלא יש לשוחח עימם כדי למצוא פתרונות לבעיה. הרגל זה לא רק יניב יעילות רבה יותר בפתרון בעיות אלא גם העובדים, לרוב ישמחו להיכלל בדיון.

יתר על כן, יש להגיב באופן מהיר וכנה לשאלות ובעיות של הצרכנים. לא עם תגובה שמועתקת ומודבקת במדיה החברתית, אלא לתת תשובות ברורות וכנות לשאלות ותלונות של אנשים שהולכים דרך ארוכה עם החברה. דפי המדיה החברתית של החברה צריכים להפוך בבחינת קהילה משגשגת כי הם מסייעים לחברה להיות בקשר טוב ואותנטי יותר עם הלקוחות, על אחת כמה וכמה בעיתות של שינויים רדיקליים.

מטרות בתנועה. יתרה מזו, אנשים יכולים להתאושש לאחר כישלון מבלי לכעוס ולכאוב מחדש מול עימות עם מכשולים חדשים, עם כיוונים חדשים שהם חווים ברמה אישית כמו ניוד בתוך החברה כאשר הם מפנימים, בין היתר את העובדה כי שום החלטה אינה  כדאית רק אם היא נושאת את האיזון של סיכונים ותשואות. אם היה מדובר בדבר בטוח, אף אדם לא היה צריך להפעיל את שיקול הדעת שלו.  טעויות הן בלתי נמנעות. כמנהלים עלינו לצפות מהעובדים שהם לומדים מהטעויות שלהם, לא כי הם לא עושים אותם. אנשים גמישים אמורים לחשוב על מה שקורה להם – לטוב ולרע כדי שיוכלו להתקדם ללא אשליות.  ככל שהם לומדים, כך הצלחותיהם עולות בהדרגה על כישלונותיהם.
תפיסה זו של צמיחה ארוכת טווח היא חלק חיוני של מנהיגות מתמשכת. העובדים חייבים לראות את המנהיג כאיש שהכי מעוניין בצמיחה שלהם. מנהלי חברות יכולים ליצור ולחזק תרבות למידה שמנטרלת את משחק "מי אשם", לעודד את העובדים לדווח באופן עקבי על כישלונות באופן שיטתי, לקחת אחריות וללמוד מהן בהלימה עם סטנדרטים גבוהים של ביצועים מקצועיים.

לסיכום, ניסיונות לנתח מנהיגות נוטים לרוב להיכשל משום שהנטייה הכללית שואפת ללמוד פופולריות, כוח,  או חוכמה בתכנון לטווח ארוך. מנהיגים מכילים את המרכיבים הללו, אבל זוהי אינה המהות האמיתית, לעניות דעתי של מנהיגות.
מנהיגות מובילה ומעצבת היא השגת מטרות דרך הכוונה של אנשים אחרים, ליצור שיתוף פעולה אנושי להשגת מטרות. מנהיג גדול הוא אחד שיכול לעשות זאת יום אחר יום, שנה אחר שנה, במגוון רחב של נסיבות. ההישג המשמעותי שלו הוא אנושי וחברתי מתוך הבנתו של צרכי הסביבה האנושית שלו וחיבור המטרות האישיות שלהם אל המטרה הקבוצתית שאותה הוא חייב להשיג.

כיצד אתם/ן כמנהלים/ות מנווטים/ות את החברה? בעת שינויי כיוון?

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

מודעות פרסומת

Read Full Post »

"בן אדם יכול לשנות הכול בחייו: את הפנים שלו, את הבית, את המשפחה, את החברה, את הדת, את האלוקים שלו, אבל יש דבר שהוא לא יכול לשנות: את התשוקה שלו". כך מתמצת פבלו לבנחמין את מהות התשוקה באחת הסצנות בסרט "הסוד שבעיניים", שבו כל אחת מדמויותיו מונעת על ידי התשוקה שלה.

מהי תשוקה אמיתית בעיניי?

תשוקה אמיתית היא כזאת שמכילה אנרגיה הנחוצה מרגע הופעתה ועד הגשמת המטרות במציאות.

כיצד אנרגיה רלבנטית לתשוקה להשגת מטרות? הנסתר בעולם הוא רב מהגלוי, לעיתים המטרות אינן מושגות בזמן שאנחנו מצפים להן, ולכן כדי לדמיין  משהו ולשמור עליו במחשבות, לאמונה שזה כבר שלנו אנחנו זקוקים לאנרגיה רבה. היינו, תשוקה אמיתית להשגת מטרות היא הכלל הראשון להגשמה.

חלומות הם סובייקטיביים. בעולם הקריירה, אחד האתגרים המשמעותיים הוא לבחור במקצוע שלעיתים רבות אינו מכניס מבחינה כלכלית אבל האהבה בעשייתו והצלחה באופן עשייתו גוברים על השיקול הכלכלי.

יש מאיתנו המשתכנעים באמתלות של צורך בהתיישבות, כי חלומות שייכים לעולם הילדות  או שהחלטנו שהחלומות שייכים לאנשים חכמים/מוכשרים יותר, אבל "געגועים" ישנים עולים מעל פני השטח גם אם מנסים להדוף אותם למקום שבו אנחנו מניחים שהם שייכים. הנחתם במקום זה הינה, לדעתי סוג של טרגיות כיוון שחלומות נועדו לספק תקווה והשראה, הם מעניקים תחושה עבורנו כאינדיבידואליסטים.

כיצד ניתן להחיות את החלומות האישיים?

1.  לחזור לילדות-  רובנו חוזרים לילדות כשאנחנו נשאלים היכן חווינו אושר נקי. במובן זה ניתן ללמוד מילדים. ילדים יכולים ליהנות עם עצמם רק בזכות כוח הדמיון. החברה מלמדת אותנו שדמיון הוא מותרות של ילדים ואנו צריכים להשתמש בשכל שלנו למטרות אחרות. ילדים יכולים לדמיין שהם נהגי מרוצים, מצביאים, אנשי ספר או כל דבר שרק יעלה על דעתם. יכולת זו לא נעלמת עם הגיל, היא מודחקת לצד- לדמיין את הדברים שגורמים אושר סובייקטיבי, משהו שהכי רוצים לעשות, לפרק את החוויה לפרטים קטנים ולחוות אותה. כמבוגרים אנחנו צוברים ניסיון חיים ולומדים דברים מעשיים רבים, אך הניסיון הזה מכרסם באיזשהו אופן את החלומות שלנו עד שהם הופכים פחות סבירים להשגה ולכן מעוררים פחות רצון להגשימם.  תמיד ניתן לברר בינינו לבין עצמנו מהם החלומות "הלא סבירים" שרצינו להגשים ועדיין נמצאים באיזשהו מקום, כי הלגיטימציה היא קודם כל פנימית, היא מאפשרת חופש של תקווה.

2.  מציאת השראה- המלצה לקרוא סיפור של כוכב עסקי יכולה להיראות מובן מאליו, עשויה להתקבל בספקנות על ידי הקורא כיון שכבר יודעים את הסוף, כי המציאות היא הרבה יותר מורכבת. כדי לקבל השראה ניתן, למשל אם מדובר על פתיחת מיזם חדש לדבר עם בעל עסק שמכירים שהתחיל מכלום והוא ישתף כיצד פיתח את העסק שלו ובנה חיים של הזדמנויות עבורו ועבור בני משפחתו כיזם, או על מנכ"ל חברה שהתחיל בתחתית ודרך עבודה קשה והתמדה הפך למנהיג. סיפורים של אנשים אמיתיים יכולים להמחיש את העוצמה של חלומות ביתר שאת, לדעתי מכל ביוגרפיה של "כיצד עשיתי את זה?".

3.   להימנע מאנשים שמנהלים את החלום במקומנו. חלומות הם אישיים, אך לעיתים אנחנו מאפשרים להם להיות ממסוגרים ומעוצבים מחדש על ידי אחרים. אחד האתגרים להמשיך בכיוון שבחרנו בידיעה שזהו היעוד המקצועי גם במצבים פתלתלים כשאחרים, גם הקרובים לנו עשויים "להסביר" לנו למה הכישלון יהיה צורב, שוללים מראש את האפשרות להצלחה מתוך דאגה, מתוך פחדיהם האישיים וכו'. באופן טבעי כיצורים חברתיים, אנחנו מקשיבים לאחרים ו"קוברים" את החלומות שלנו כתוצאה מכך במו ידינו. לפיכך, מוטב להקיף את עצמנו באנשים שמאמינים שזה יכול לעבוד, שבטוחים ביכולתנו להגשים את החלומות האישיים שלנו, אולי לא במתכונת המקורית שחשבנו ולקבל מהם משוב ענייני ובונה.

4.  להגדיר הצלחה באופן אישי.  כשאנחנו חושבים בדר"כ על המושג הצלחה, אנחנו מדמיינים תואר אקדמי, קריירה מוצלחת לאורך זמן, בית נאה, הכנסה טובה וכו'. היינו, הצלחה לעיתים קרובות מוגדרת בפרדיגמה המערבית כמו תוכנית עם תוצאות מוגדרות מראש, כיצד אחרים מגדירים אותנו כמוצלחים ואנחנו מהססים לעבור נתיבים אישיים, חדשים עבורנו מחשש להפסדים. הצלחה, בעיניי בהקשר זה היא להגדיר עבורנו מהי הצלחה בעינינו ללא קשר להגדרות חיצוניות. ההגדרה מכילה בתוכה סוג של אומץ וחופש, לחיות את החיים במלואם כשאנחנו השחקנים המרכזיים בעלילה שלנו ולא אחרים מנהלים אותה.

 5. שינוי פרדיגמות מעכבות- בסעיפים הקודמים העליתי דוגמאות למיקוד בשליטה חיצוני שמעכב ואז אנחנו פחות מקשיבים לעצמנו, לתשוקה שלנו, לדבר שמעורר בנו השראה. פרדיגמה חיצונית שכיחה הנובעת מלחץ חברתי היא לוותר על פיתוח קריירה במקצועות שאין בהם כסף, כמו מקצועות במדעי הרוח,  אמנות שנחשבים כבעלי יוקרה תעסוקתית נמוכה.  כל אחד מאיתנו מוכשר במס' תחומים,  ולכן חיבור ידע/חוזקות יכול למנף את העבודה הרצויה לכיוון של קבלת יתרון תחרותי על פני המתחרים באותו ענף, או לחלופין לייצר אפיק תעסוקתי שלא חשבנו עליו קודם לכן. למשל, יכולת הדרכה בשילוב ידיעת שפה זרה ברמה גבוהה מאפשרים לבנות קריירה בעבודה בשגרירות, ליווי משלחות מאותה ארץ בה דוברים את השפה וכו'.

להסתכל אחורה בפרספקטיבה של זמן ולדמיין את החיים שאנחנו רוצים/ות מתוך תחושת שביעות רצון והגשמה- אלה הם עפ"י רוב החלומות האמיתיים שלנו.

כיצד אתם/ן מימשתם/ן חלומות ישנים "שהעלו אבק"? מוזמנים/ות להגיב, לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: