בהיעדר מחויבות פורמלית

תבניות העסקה מסורתיות נעלמות ותבניות העסקה חדשות מתבססות יותר ויותר בשוק העבודה הישראלי- פרילנסרים, עבודה מהבית, עבודה מרחוק, משרות חלקיות, מיקור חוץ, יום עבודה גמיש ועוד.

ישנו סוג של פרילנסר המכונה גם "משתתף חופשי" המנהל מעין עסק עצמאי זעיר, באמצעותו הוא נותן שירותים מתוך ניהול משרד משלו, למשל גרפיקאי עצמאי או כשהוא מבקר בעסקים אחרים ונותן שירות, כמו טכנאי מחשבים עצמאי.

ברצוני להתמקד בקבלני משנה כדוגמת פרילנסרים/עובדי מיקור חוץ שעובדים על בסיס קבוע ויומי ועל האינטרקציה בינם לבין החברה המעסיקה אותם. מדובר בדפוס העסקה המאפשר למעסיקים לאחוז במקל בשני קצותיו: מצד אחד, הם מקבלים עובדים חרוצים במשרה מלאה שמגיעים מדי יום למקום עבודתם וחשים שהם מחויבים לו באופן בלעדי. מצד שני, לא נקשרים בינם לבין מעסיקיהם יחסי עובד-מעביד – מצב המאפשר למעסיקים לחסוך בעלויות, להעשיר את מאגר הכישרונות בחברה וכו'.

ברמת העובד- דרך מועילה להציע את המומחיות המקצועית ולהשלים את ההכנסה. פרילנסרים מוצלחים, מתוך היכרותי עימם משלבים רמת הנעה גבוהה עם ניסיון וידע וכתוצאה מכך מרוויחים כסף רב, בתנאי שיש להם סבלנות גבוהה לחוסר יציבות ולתקופות של שפל. הם מחליפים את עבודתם כשכירים במשרה מלאה להיות הממונים של עצמם, תוך גמישות בשעות עבודה.

חברה המעסיקה פרילנסרים, לדוגמא חייבת לקחת בחשבון שהם בגדר יועצים עצמאיים שיכולים לעבוד בכל מקום ובכל פעם שהם רוצים ולהתנהל מולם בהתאם. חשוב לבוא עם דרישות ברורות ולספק להם מסגרת ברורה לעבודה תוך קביעת לוחות זמנים ולהתוות את הכללים של מערכת היחסים עימם מראש במסמכים משפטיים. הסיכון המירבי בניהול פרילנסרים הוא בהיחשפות באיזשהו אופן למערכת יחסים עובד בפועל- מעביד, היות והיא עשויה להוביל להגשת תביעה משפטית בגין יצירת יחסים אלו על בסיס מבחנים שונים שקבע בית הדין לעבודה, כמו מבחן ההשתלבות על טיבו של הקשר בין שני הצדדים.

לאור העובדה כי הציפיות מעובדים מסוג זה שונות באופן משמעותי לעומת עובדים מן המניין בחברה, נוצר אתגר משמעותי כיצד להניע אותם בהיעדר סמכות פורמלית על פרילנסרים כדוגמא, כיצד לשמר את העסקתם כשהם לא מקבלים, למשל הטבות כספיות כמו עובדי החברה.

קליטה לעבודה. היום הראשון בעבודה מלווה, לרוב בהתרגשות. אנשים ככלל להוטים, באופן טבעי להרשים את הסביבה החדשה שלהם ולייצר תחושת ביטחון אישי. הכנות יסודיות של המנהל והחברה על קליטתו החברתית של העובד ובהיבטים המקצועיים משדרות מסר גם עבור עובד קבלן ש"העובדים חשובים לנו ואנחנו מתאמצים עבורם".

לדאוג שהאוירה שתעטוף אותו תהיה חיובית ומקדמת, לפרט על הנהלים הפורמליים והלא פורמליים הנוגעים לתפקודו ולהתנהלות בחברה. להכליל את הפרטים הקטנים, הלוגיסטיים שמסתכמים לתחושת נוחות והיכרות הדרגתית של מקום העבודה כדי שיוכלו להשתלב בקלות בעבודה, כשמדובר בהעסקת עובדים לעיתים למשך חודשים ארוכים ואף שנים. להימנע מהעמסת ידע רב בימים הראשונים כי מרבית הסיכויים שהם לא יזכרו את רובו ואף עשוי להכביד עליהם.

לבנות ולטפח את מערכת היחסים עימם הינה אמצעי משמעותי להנעתם, כמו לעמוד בהבטחות הכספיות של התשלומים עבור עבודתם, במיוחד אם מעוניינים לעבוד עם אותם פרילנסרים שוב בעתיד כי הם בעלי כישורים מיוחדים וכו'.

לברר עימם מה חשוב להם, להבין את המטרות, ההרגלים ולוחות הזמנים שלהם ולנקוט בגישה של שיתוף פעולה. להפנים את העובדה שהם מחויבים לעבודה גם מול חברות נוספות, לכבד את הזמן שלהם ולגלות גמישות לצרכים שלהם. אחד הצרכים המשמעותיים עבור פרילנסרים, מתוך ניסיוני המקצועי הוא הרחבת הידע המקצועי שלהם. מתוך נקודת מוצא זו ניתן לאפשר להם להיחשף לטכנולוגיות חדשות בהתאם לרמת אבטחת המידע בחברה ושמירת טיב היחסים שהוגדרו מראש ברמה המשפטית.

לגרום להם להרגיש חלק מהצוות ושעבודתם מוערכת. לצד הגדרת מאפייני עבודתם של קבלני משנה כמשלימים את הפעילות השוטפת של החברה (לצורך בידול ביניהם לבין עובדים שכירים), בקרה על דרך עבודתם ואיכותה ומניעת זליגת מידע מחוץ לכותלי החברה וכו', חשוב לדאוג שיהיה שיויון בין כלל העובדים במונחי כבוד ושקיפות.  בדומה לעובדים מן המניין, גם עובדי קבלן שלא יהיו שבעי רצון מהעבודה ומהיחס הניתן להם בחברה שהזמינה את שירותי מיקור החוץ עשויים לא לעשות את עבודתם כראוי ולפגוע, כתוצאה מכך בחברה.

יצירת השתייכות יכולה לבוא לידי ביטוי בהימנעות ממצבים שהם יכולים לחוש כעובדים סוג ב', גם בדברים מינוריים לכאורה כמו קבלת תגים בצבעים אחרים, להוסיף אותם לרשימת הדוא"ל של הצוות. בניית חללי עבודה משותפים יכולים אף הם לסייע בטיפוח יצירתיות צוותית ומניעת תחושת נבדלות.

כיצד אתם מנהלים את עבודת עובדי/ות מיקור החוץ בחברתכם/ן? מה מאפשר שיתוף פעולה פורה עימם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

בן אדם מה לך נרדם

"בן אדם, מה לך נרדם קום קרא בתחנונים שפוך שיחה, דרוש סליחה מאדון האדונים. רחץ וטהר, ואל תאחר בטרם ימים פונים". מתוך הפיוט הראשון שפותח את מחזור הסליחות בחודש אלול.

בן אדם– אדם מלשון אדמה לעליון. האדם פונה לעצמו מתוך ראיית גדלות האני האמיתי שלו, מתוך הידיעה שבצלם אלוקים ברא אותו. הקדושה הזאת מחייבת אותו להימנע ממחשבות וממעשים רבים שאינם טובים, הוא יכוון את עצמו להתנהלות של "סור מרע ועשה טוב".

קדושת המילה המדוברת היא אחד היסודות המהותיים של דמות האדם. כוחן של מילות עידוד ושבח ידוע. מתן שבחים כמנהלים לעובדים הכפופים לנו במינון נכון, בעדינות ובחוכמה יכול להעלות את רף השיאים האישיים שלהם, לייצר אנרגיה חיובית של שמחת עשייה. במחמאה קטנה במידה והיא כנה, אנחנו יכולים להכניס מנות של קסם למערכות היחסים שלנו. אנחנו יכולים כממונים לקרוע את הניתוק שעובדים חשים לעיתים באופן טבעי, לפעמים כתוצאה מעומס של דרישות והתחייבויות דרך התייחסות רצינית להבטחות שניתנו להם, במתן הוקרות באופנים שונים וכו'.

משמעות אדם מחייבת, בעיניי גם בשמירת נאמנות לעצמו- בהקשר זה בפיתוח הקריירה. אם מדובר בשכירים, יש לשאוף להימצא במקום עבודה, לעניות דעתי לצד ההתמודדות עם הדאגות הכלכליות ופרנסה קבועה ויציבה בו אנו יכולים להיות "האני הטוב ביותר שלנו". לרצות לעבוד בארגון שערכיו עומדים בקנה אחד עם ערכינו כי מערכת הערכים והאמונות שלנו הן האמת שלנו,  שסדר העבודה היומיומי שלנו מורכב מעשייה משמעותית עבורנו ובעלת ערך ללא תחושה של "העברת זמן בעבודה" עד שייגמר סופו של יום. ייתכן וזה נראה מובן מאליו או לחלופין בגדר אוטופיה לרבים מאיתנו אך זוהי העבודה הפנימית היומיומית והמאתגרת של אותנטיות. לדעת מי אנחנו ברמה העמוקה ביותר, להכיר את תהליכי החשיבה הפנימיים שלנו,  לזהות את נקודות החוזק ולהעצים אותם, כמו האם ברור לנו מהו הניסיון המקצועי והניהולי שלנו, היכולות המקצועיות שלנו, ההישגים במשרות השונות שאיישנו עד כה ולזהות את ההשתקפות שלנו כבני אדם ברמת – ערכים, תכונות, יכולות. למפות באופן שיטתי את נקודות הזמן בהן אנחנו יעילים ושבעי רצון וכו' ובסופו של דבר להופיע בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות הינה הבסיס של שייכות, שכן ללא היכרות מעמיקה עם עצמנו לא נוכל גם, לעניות דעתי בסופו של דבר להוביל או להשפיע על אחרים.

מה לך נרדם. נרדם הוא בחינת הנשמה הנמצאת בדממה במדרגת הדומם, ללא חיות. הקריירה המקצועית אינה, לדעתי החלטה חד פעמית שנעשית בשלב מוקדם בחיים.  יש לחדד או להגדיר מחדש את מה שאנחנו אוהבים לעשות או מתכננים לעשות, מהי הצלחה בעינינו ללא קשר להגדרות חיצוניות (חיבור לאותנטיות), היכן וכו' כחלק מצמיחה אישית ומקצועית.

להעריך מחדש כישורים וערכים שלנו, לעדכן את הכישורים כל העת כדי להישאר תחרותיים בשוק העבודה, לזהות ולתפוס הזדמנויות לפיתוח הקריירה הינם צעדים מעשיים בשמירת הרלבנטיות. הרלבנטיות היא בבחינת ביטחון תעסוקתי בתוך שוק עבודה לא יציב שאינו מבטיח כבעבר, למשל מסלול קריירה ברור או פרישה נוחה. היא גם תוצר של שמירת האותנטיות שעליה הורחב בסעיף הקודם- לפתח את אמנות ההקשבה לפרדיגמות שלעיתים מעכבות אותנו כי הן יוצרות פעולה אוטומטית שהיא תמיד זהה ולא תמיד מובילה לתוצאות שאנחנו רוצים  ולהיות מחויבים להתמודד עם אמת שפעמים רבות אינה נוחה. דרך מעשית מבין רבות לצאת ממעגל הקסמים של שחזור אמונות הינה דרך נקיטת פעולות בצורה הפוכה מההתנהלות הרגילה שלנו ולראות שאנו משיגים תוצאות טובות יותר.

כמו כן, הרלבנטיות בקריירה נשמרת דרך רצון כנה לבקש משוב – גורם משמעותי בניהול קריירה. קבלת משוב ענייני ומקצועי נועד להבין לעומק את הסיבות לקריירה תקועה ולבחור "להתעורר" ולחולל שינויים, כגון בחירת נתיב חדש שלא חשבנו עליו קודם לכן. במאמר "אהבת התוכחה" עמדתי על היבטים פרגמטיים של בקשת משוב בנקודות זמן שונות בעבודה, אופן קבלת המשוב וכו'.

לעצור מדי פעם. לא ניתן לעשות חשבון נפש אמיתי מבלי לעצור מדי פעם ולהקצות זמן למחשבה, היכן אני או החברה בה אני מנהל רוצה להיות והיכן אנחנו נמצאים באמת. לא מדובר בכיבוי שריפות או בפתרון בעיות, אלא בהקצאת זמן המיועד כדי לחשוב על דברים, קטנים כגדולים- מה משתנה בסביבה שלא חשבנו עליו עדיין, בעיות קטנות ומתמשכות שמציקות לנו במשך השנה, כישורים חדשים שיש לפתח וכו'. מנהלים כ"כ עסוקים, מדי יום שלעולם אין די זמן למחשבה שקטה. יותר מכולם בחברה מנהלים מחויבים להתרחק מהפעילויות היומיומיות המוטלות עליהם כדי לחשוב על פיתוחה. לתת לעצמם לנוח, לחדש את מאגר היצירתיות וכו'- טיול קצר, איזון קפדני בין עבודה לחיים אישיים דרך ארגון זמן העבודה, התחייבות אישית לצאת פעם בשבוע מוקדם מהעבודה ובאמצעות רשת תמיכה של סביבה מפרגנת- כיוון כשמשתפים בהצהרת כוונות זו, התהליך היא כבר לא רק בינינו לבין עצמנו והמחויבות האישית גדלה וכדומה.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

פוליטיקה נקייה

המונח  פוליטיקה מעורר בקרב לא מעט אנשים תגובות שליליות, כיוון שבהקשר הציבורי בעיקר הוא  מעלה אסוציאציות של  עורמה, תחבולות וכו'. המחיר של כניסה לפוליטיקה בישראל כבד מאוד. כל אדם שנכנס לפוליטיקה הופך, בדרך כלל לנרדף במובנים רבים ומחפשים לפגוע בו.

פוליטיקה אינה פוסחת גם על ארגונים. היא חלק מיחסי העוצמה שמצויים בכל הרבדים הארגוניים באופן גלוי או סמוי עד כדי שלא ניתן להבין, לדעתי את המציאות הארגונית, את אופן פעולותיהם של ארגונים לעומקם בלעדיה, בחברות קטנות וגדולות כאחד.

ריבוי צרכים של אנשים מצד אחד ומחסור במשאבים מצד שני הם הבסיס העיקרי לעוצמה ולפוליטיקה ביחסים חברתיים. התלות של בני אדם במשאבים מאלצת אותם להיענות לבקשתם של אחרים, על אף שאינם, לעיתים מעוניינים בכך. כיוון של שלכל אחד מהשחקנים במשחק הפוליטי ישנם משאבים מוגבלים, כאמור הם נוטים לשלב קואליציות ואופוזיציות בהתאם לצרכיהם. כשאין קריטריונים אובייקטיביים או מוסכמים על כולם כיצד רצוי להכריע בין מספר אלטרנטיבות, צפויה פעילות פוליטית של בעלי העניין השונים שינסו באופן מכוון להשפיע על מקבלי ההחלטות להגיע להכרעה הרצויה להם, לפעמים תוך ניצול המעמד הניהולי ע"י כפיה של החלטותיהם על האחרים, הפעלת איומים, מניפולציות, הפרד ומשול וכו'.

נראה כי השלילה בקיומה של הפוליטיקה הארגונית (עימותים כוחניים במקום קונפליקטים בונים, קידום עפ"י קשרים במקום עפ"י כישורים, יחסי תן וקח וכו') גוברת על החיוב שבה. ועדיין המשחק הפוליטי בארגונים משמש אמצעי חשוב לכל אלה המעורבים בו כדי להניע אנשים ולהוביל שינויים נחוצים לארגון, גם אם מדובר ביחסי גומלין שאינם שווים כיחסי עובד-מעביד, כל עוד הוא נעשה על בסיס אתי.

טבעי שיחידים וקבוצות יפעלו למען האינטרס הקבוצתי או האישי שלהן. טבעי שקשרי ידידות, חברות ומשפחה משפיעים על העדפותינו, אך מה שטבעי בהתנהגות האנושית בחיי היומיום אינו לגיטימי, לעניות דעתי בחיים העסקיים. מאבקים בין מחלקות לבין אגפים ולבין בעלי תפקידים על חלוקת משאבים, על הקצאת אנשים על תקציבים, על פיטורים וכו' הם מאבקים לגיטימיים כל עוד הם נעשים בדרכים אתיות וכל עוד המניע המשותף הוא טובת החברה.

כולנו מכירים בעיות שמשתקות ארגונים ופוגעות בתוצאות עסקיות – פוליטיקה ומאבקי אגו, התחשבנות, חוסר שת"פ, התנגדות לשינויים וכו'. אחת הסיבות העיקריות לכך שמרבית הארגונים לא מצליחים לפתור את הבעיות הללו מן היסוד טמונה בהתמודדות יסודית עם מקורן – סכסוכים בין-אישיים. אף על פי שאנו מטפלים בסכסוכים ברובד ההתנהגותי בדרכים מגוונות, מסתבר שאלו נוצרים ומתנהלים ברובד עמוק יותר שדורש הסתכלות פוליטית אחרת.

ניהול כולל גם מפגשים יום-יומיים עם תחרות, תקלות ומריבות.  חלק ניכר מזמנו של מנהל מוקדש לפעילותו שבה מנהיגותו עומדת במבחן. החלטה לא נכונה, נקיטת עמדה בויכוח ועמידה לצידה של קבוצה מסוימת עשויים לסכן את מעמדו. בין אם מדובר במנהל זוטר או בכיר, בסופו של דבר הוא מעורב במצב בלתי נמנע של מריבות פנימיות ורכילות, בין אם הוא משתתף פעיל או צד שלישי. הכרחי לפתור בעיה קטנונית בין עובדים בעודה באיבה, כיוון שהיא עשויה להביא עד כדי הסלמת המצב ופגיעה בשאר העובדים.  כך למשל, במידה ומנהל חש שעולים מתחים במהלכה של ישיבת צוות, מומלץ לקטוע זאת ולדון בנושא הזה בדלתיים סגורות כדי למנוע פגיעה בדיון המקצועי ובאוירת הצוות. עובדים אף עשויים, מתוך ניסיוני המקצועי לנסות, במודע או לאו לגרום למנהל לתפוס צד. במקרה זה אפשרי להציע להם להגיע להסכם בכוחות עצמם ממקום של לסמוך עליהם שיפתרו את הסכסוך בעצמם כאנשים בוגרים.

משחק בפוליטיקה בצורה בריאה מורכב, בין היתר מאיזון צרכים (כידוע, רובד עמוק יותר של דפוסי התנהגות) של מספר רב של אנשים, כך שמנהל מחויב למצוא את המקום שבו הם נפגשים יחדיו כדי לקבל החלטה מושכלת ולהניע את העובדים הכפופים אליו. לדוגמא, להבין את הצורך האישי להיות באור הזרקורים ולתת לו מענה דרך הוקרה בישיבות צוות, מתן תעודות הוקרה וכו', או צורך של עובד, למשל להשפיע ביתר שאת ולקדם אותו לתפקיד ניהולי במידה וסבורים שהקידום ראוי.

פוליטיקה ארגונית נקייה מורכבת גם בבניית קואליציות תומכות על פי מידת נכונות האנשים לפעול למען השינוי, תוך הבטחה שהשינויים שיבוצעו הם לטובת הצלחת החברה ולא למטרות פוליטיות בלבד, הרחבת הקואליציה מבלי להבטיח דבר מראש. במידה ומבטיחים, יש לוודא שההבטחות ברות מימוש (עד כמה שניתן) והן לא יפגעו בעובדים אחרים/באינטרסים העסקיים.

יתרה מזו, כדי לשפר את מעמדו מנהל חייב לפעול בלא לאות כדי להוכיח לעובדים את צדקת מיקומו בהיררכיה. כדי להשיג מטרות אלו הוא יכול להדגיש את מעמדו דרך סמלי סטטוס- סוג של התנהגות פוליטית, כמו שינוי צורת הדיבור בהתאם לביצועיהם וכו', למצוא איזון בין שיטת המקל והגזר כי אליו נשואות עיניהם מרבית הזמן.

בסופו של דבר, הסמלים אינם יכולים לבוא במקום תוכן. מנהל שאינו יודע את מקצועו ייכשל, לדעתי גם אם יפגין כוח במשחק של שליטה ומשמעת. מאידך, ישנם מנהלים בעלי רקע מקצועי מצוין שנכשלים בעבודת הניהול מתוך חוסר מודעות או רמת מודעות מעטה למערכת היחסים, לקשרים ולתככים המתנהלים מאחורי גבם בארגון. חשוב להבחין, לדוגמא בין מקרים בהם עובדים פועלים לויכוח בריא ולעודד אותו מתוך פוטנציאל להיותו פרודוקטיבי לבין מקרים בהם עובדים שפועלים מאחורי הקלעים כדי לייצר סכסוך, לזהות את הרגע בו יש להתערב בתהליך ולסיים אותו בצורה עניינית. להפנים שאם הנהלים החדשים גם אם נועדו לקדם את החברה לא יעלו בקנה אחד עם הערכים ונורמות החברה, עם צרכי העובדים, הם יתחילו בדר"כ להיעלם. מנהלים שלמדו לחשוב במושגים של היררכיה וניהול לא יקימו קואליציה מנחה חזקה דייה ומנהיגות. מנהלים שלמדו לטפל רק בתכניות ובתקציבים לא יגבשו חזון ואסטרטגיות. בחברות עם מנהלים מהזן הזה אינם משקיעים, לעיתים קרובות די זמן ואנרגיה בהפצת חוש כיוון חדש לעובדים והתוצאות הן, פעמים רבות הנחתת התכניות העסקיות על העובדים, היעדר הדרכה או הדרכה לא נאותה וכדומה.

האם פוליטיקה ארגונית חיונית, לדעתכם/ן לקיומה של הצלחה עסקית? כיצד ניתן לשמור על פוליטיקה נקייה עד כמה שניתן?

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

מילה

"דע לך, שכל הקלקולים באים משימוש קלוקל במילים. המחשבה צריכה מילים בשביל לצאת לעולם, למרות שהשפה והמילים נתפסות כאוויר לנשימה. כל המפעל העצום של האדם יוצא ממילים וחוזר למילים, הכל תלוי במי שעושה ואיזה שימוש במילים". מאיר אריאל

 

קדושת המילה המדוברת היא אחד היסודות המהותיים של דמות האדם, בהתייחסות הרצינית למילה טרום השלכותיה המעשיות. ניתן במילה אחת להרוס חיי אדם, לפגוע בשמו הטוב, בפרנסתו, במפעל חייו. ניתן במילה אחת להשמיץ, להשפיל, להעליב, לסכסך, להוציא שם רע, לרכל. המציאות התקשורתית והטכנולוגית מילאה את החלל במלל רב ובדיבורים עד שנדמה שהאדם כבר מאבד את היכולת לקלוט את המלל שמסביבו ועימה הוא גם לרוב מאבד את יחס הכבוד למילה הכתובה או הנאמרת.

הברית שאדם כורת עם המילים שלו היא בעובדה שאין הוא זורק אותם סתם כך, הוא מתכוון למה שהוא אומר בין אם מדובר בדברים רציניים או בהומור. אנשים רבים נוטים להעליב ולהשפיל ובאותה קלות גם מבקשים סליחה.

לקחת אחריות, על אחת כמה וכמה כשמדובר ביחסי מנהלים-עובדים. ניהול ואחריות הן צמד מילים שנאמרות, בעיניי בנשימה אחת. על כל מנהל להבין את משמעות המילה אחריות ואת עולם התוכן שמילה זו כוללת בתוכה- אחריות למילים ולמעשים.  מנהלים יכולים לטפח כוח עבודה יצרני ואמין לטווח הארוך על ידי יצירת סגנון ניהולי מבוסס קיום הבטחות, של טיפוח וקיום התחייבויות באופן שיטתי.

סגנון ניהולי זה נשען על ההתחייבות של מנהלים לפעולה באמצעות טענות,בקשות, הבטחות, הצהרות וכו'. מרבית המנהלים מעדיפים לעשות מאשר לדבר, אבל הם גם מקדישים חלק ניכר מיום עבודתם בדיונים פורמליים או מזדמנים. במודע או לאו, מנהלים יוצרים באמצעות ההתבטאויות שלהם רשת של בקשות, התחייבויות, טענות והצהרות המשפיעות על הנעת העובדים. רצוי שההבטחות, הן מצד העובד, הן מצד המעסיק לעמוד בהתחייבויותיהם יושמעו בפומבי מול עמיתים, מנהלים וכו' כך שהם לא יוכלו בנקל, בדרך כלל לשכוח את מה שאמרו שהם יעשו כי שמם הטוב ואמינותם מוכרעים על הכף.

במידה ומנהל מבטיח בפני העובד בשיחה ביניהם הבטחה כלשהי הקשורה, למשל לעתידו המקצועי של העובד- הבטחה זו עשויה להישאר בגדר מילים בלבד במידה ולא מתייחסים אליה במלוא כובד הראש ולהשלכותיה המעשיות. עובד שהובטח לו דבר מה, אינו יכול לתבוע, באיזשהו אופן לקיים את ההבטחה רק מכוח ההבטחה. עם זאת, לא יהיה נכון לומר כי אדם המבטיח פטור מלקיים את הבטחתו. הוא מצווה לקיים את ההבטחה שהבטיח ולהתייחס להתחייבות שיצאה מפיו באופן הרציני ביותר גם אם היא הועלתה בארבע עיניים, אלא אם כן אינו יכול לעמוד בהבטחתו מסיבות שאינן תלויות בו ועליו להסביר זאת לצד השני. סגנון ניהולי זה מייצר גם תחושה של חובה הדדית למלא את ההתחייבויות ואף יותר מכך כשנדרשים העובדים לסייע בקידום מיזמים של החברה מעבר לתפקידם בפועל, להישאר מעבר לשעות עבודתם וכו'. ככזה, הוא מעודד ומסמיך עובדים בדרגים מקצועיים שונים בחברה להתנהג כיזמים אמיתיים, לזהות הזדמנויות, לאתר את המשאבים הנדרשים כדי לנצל הזדמנויות אלו ולהתאימן לגבולות יעדי החברה.

מילים מחוללות שינוי. אחת השאלות השכיחות כאשר מגייסים עובד הינה אילו מיומנויות דרושות כדי לבצע את העבודה הזאת על הצד הטוב ביותר. ככל שתיאור התפקיד והדרישות יהיו ברורים יותר, כך גדלה הסבירות שהמנהלים ומחלקת משאבי אנוש יידעו לזהות מה המשרה דורשת הלכה למעשה ולאתר את המועמד המתאים. כמו כן, יש להגדיר מהו הידע וסגנון העבודה שיסייעו לעובד להצליח כשהוא מבצע את התפקיד. לכאורה המיקוד החשוב הזה בתוכן כדי להביא את העובד הנכון למשימה הינו פשוט ליישום. להבין היטב ולהגדיר באופן מדויק במילים מהן נקודות העוצמה של כל מועמד לתפקיד והאם אלו הן נקודות העוצמה מתאימות למשרה ולארגון במקום מיעוט הכישורים או החוליות החלשות בקורות החיים שלו. לברור את המילים לשיווק התפקיד והחברה כך שיובילו למועמד המתאים לתפקיד.

בפועל העשייה, לעיתים קרובות הפוכה. כך למשל, טענה טבעית נפוצה כשמגייסים מנהלים הינה ש"אנחנו לא מעוניינים בכשלים". חשוב כמגייסים לבצע הערכת ביצועים מבוססת על ההישגים של מועמדים, אך יש להיזהר, לעניות דעתי עם ההערכה כי בודדים האנשים שהקריירה שלהם כוללת רק הצלחות, היא אף מגבילה את מאגר המועמדים הפוטנציאליים. להתמקד יותר בכישורים ובניסיון הנדרשים להצלחה בתפקיד. יתרה מזו, לפעמים גם מועמדים שכשלו מסיבות שונות וכו' הם בעלי מוטיבציה גבוהה להצליח, להוטים להשיב את המוניטין שלהם.

בעבודה השוטפת יש להתמקד בזיהוי והעצמת נקודות החוזקה של העובדים, לא להסתפק רק בניהול בעיותיהם. זיהוי נקודות העוצמה של אנשים עשוי להיות מאתגר, כי לעיתים קרובות הם אינם מכירים את כל החוזקות שלהם וכתוצאה מכך הם עשויים להיות תקועים במשרות בהן נקודות החוזקה שלהם, הערכים המוספים שהם מביאים לחברה אינם חשובים בכלל. בניית תהליך של סקירת כישרונות קפדנית שנועדה לזהות תחומים לפיתוח נוסף בחברה, ליצור היכרות טובה בין עובדים למנהלים בין עובדים למנהלים בתחומים אחרים של החברה, לפתח מעורבות בחיי העובדים תוך היכרות מעמיקה עם צרכיהם והבנה מה הם אוהבים דרך שיחות פורמליות ושיחות בלתי פורמליות יכולים לתמוך, לדעתי בנושא חשוב זה לאין ערוך.

בחירת מילים מדודות. כשממעטים בדיבור ומודדים את המילים הנאמרות, המסר מקבל עוצמה רבה יותר, מתוך ניסיוני המקצועי ממסר מורכב וארוך. העברת מסר ברור, חד ופשוט לעובדים שאינו משתמע לשני פנים מונעת אפשרות של עמימות.

יתר על כן, ריבוי המילים שאנחנו חיים בתוכו מביא לזילות גדולה במילה.  ההתייחסות אל המילה כמי שבאה לתאר את המציאות או את הדעה התחלפה והמילים הפכו לאמצעי טשטוש, הסתרה והעלמה. זילות זו המתייחסת למילה כדבר חסר משמעות או משמעות מעטה, עשויה להיות לרועץ בעת העברת מסרים לעובדים לצורך הנעתם ועמידתם ביעדי החברה בסופו של דבר. הם עשויים להתייחס בביטול לדברי המנהלים, בפומבי או בחדרי חדרים, לקבל פרשנות אחרת מדבריהם וכתוצאה מכך עשוי להיווצר כפל משמעות והתוצאות הן בהתאם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

עבר-הווה-עתיד

"עם שאינו מכבד את עברו, גם ההווה שלו דל ועתידו לוט בערפל." יגאל אלון

מה אנחנו רוצים ליצור/להקים? מהן יכולות הליבה שטרם מוצו עסקית? כיצד אנו בונים יתרונות שיאפשרו לחברה שלנו לשגשג במשך עשרות שנים?

שאלות אלו ואחרות של חשיבה אסטרטגית המוצאת קשר בין העשייה העכשווית לבין כיצד היינו רוצים לראות את חברתנו בעתיד, כמנכ"לי החברה מתקשרות למורשת עסקית. הן ידועות בחשיבותן למנכ"לים של החברה, בוודאי אם הם נמנים על מקימיה. פעמים רבות, הדרישות של ניהול העסק לטווח קצר נוטות להשתלט, ומנכ"לים רבים נוטים לשים את נושאי המורשת בהמתנה ולהתרכז בביצוע יעדי הצמיחה הרבעוניים שלהם. הם מתרכזים בכל מה שצריך להיעשות כדי לעמוד ביעדים המיידים בכל רגע נתון, באופן טבעי וקביעת אסטרטגיה ברורה לרוב נדחקת לצד ומוגדרת "כאתגר משמעותי".

תרבות היא תהליך של העברת מורשת. היא מבוססת על חזון המלכד סביבו את ההנהלה והעובדים, ובאופן זה היא שומרת על מהותו של הארגון במהלך הזמן ולמרות תחלופת העובדים. בכל חברה מתפתחת שפה מיוחדת שבה דימויים, עגה וקיצורים משמשים את צורכי התקשורת הספציפיים של חברי הארגון. תרבות הארגון היא "הדבק" המאחה את כל מערכות המשנה בארגון ויש לכך דוגמאות רבות, כמו קיומה של שפה משותפת ("כולם יודעים במה מדובר") שיוצרת מונחים ודרכי חשיבה משותפים רק למי שהוא חבר בארגון. למשל, "שפת רפואה" בבי"ח מאפשרת לצוות הרפואי לפעול בזריזות ולצמצם את השגיאות בטיפול הנובעות מן העומס והעמימות. היא סוג של הגנה שהתפתחה כתוצאה מלחצים מצביים ומונעת "חשיבה לא נכונה" או גיוס "אנשים לא נכונים" לארגון, או לחלופין סיום העסקתם.

חזון משותף, היינו "לי ולך יש תמונה דומה ושנינו מחויבים לשמור עליה ולא רק למעני" שואב את עוצמתו מאכפתיות משותפת על כל הדרגים המקצועיים, מההנהלה ועד אחרון העובדים. עם זאת, חזונות משותפים, במקרים רבים הם חזונות חיצוניים, מתוך ניסיוני. היינו, הם ממוקדים בהשגת משהו יחסית לגורם חיצוני כמו מתחרה למשל, אבל הסתפקות בהכרעת יריב היא יעד בן חלוף. לאחר שהחזון יוגשם, החברה עשויה לגלוש בקלות למצב של "שמירה על הקיים" כדי לא להפסיד את העמדה של "מספר אחד בשוק". חזון יכול להיות חיצוני ופנימי כאחד, כמו מיקוד בקריטריונים פנים-ארגוניים של מצוינות, אך הישענות על חזון העוסק כל כולו בהבסת יריב עשוי להחליש את הארגון בטווח הארוך.

שמירת מורשתה של חברה כדי לבנות חברה משגשגת לאורך ימים יותר מתוחלת החיים של מקימיה היא למקד את תשומת הלב, לעניות דעתי על היתרונות היחסיים של החברה שבהן היא טובה יותר מכל מתחרה בתחומה. איננו יכולים לעשות זאת רק על ידי צפייה והעתקה של המתחרים שלנו. פיתוח אסטרטגיה של מורשת משמעותה להסתכל ישירות למקורות הפוטנציאל הגדולים שלנו כדי ליצור צמיחה לטווח ארוך. לזהות את המקומות שכבר מבדלים אותנו בצורה ניכרת, בהן הלקוחות המשמעותיים ביותר שלנו מזהים וצריכים אותנו עוצמתיים ושם לרכז את תשומת הלב וההשקעה. זוהי המורשת הלכה למעשה, לדעתי. הצגתה, לדוגמא בכריכה מהודרת אינה מספיקה.
אין זה סותר שניתן להעלות גם שאלות, במידת הצורך כחלק מהגמישות וההסתגלות מחויבות המציאות, כמו מה היה סוד ההצלחה שלנו עד כעת אבל עשוי להכשיל אותנו בעתיד.

לא פנויות למערכות יחסים. בין הלקוח והחברה ישנה סינרגיה השומרת על הקיום של שניהם, אך נראה שבישראל הקשר בין השניים לוקה בחסר, מתוך הסיפורים הרבים שמפורסמים באמצעי התקשורת השונים על חוויות לקוחות וכו'. באופן כללי, הצרכנים הישראליים מנהלים מו"מ מיומן, בוחרים וכן הלאה. לעומתם, ישנן חברות רבות, קטנות כגדולות שעסוקות במרדף יום-יומי אחר הלקוח החדש הבא, כשהן משקיעות מעט מדי משאבים בניסיון להבין מה לקוחותיהם רוצים באמת. בדרך כלל, מערכת היחסים של הצרכן עם החברה היא קצרה, לא מרגשת כדי להוביל לרוב לרכישה הבאה. נקודת המפגש בין החברה ללקוח היא לרוב בזמן הקנייה/ המכירה. אם החברה תחליט כי היא מעוניינת להגדיל את מחזור המכירות שלה, היא תפנה אליהם שוב ותציע ולרכוש את מוצריה/שירותיה במבצעים "חסרי תקדים".

רבות נכתב על חשיבות בניית מערכות יחסים ארוכות טווח עם הלקוח, בפרט בארגוני שירות.
מערכות יחסים אלה מתגמלות את הארגון בטווח הארוך ומניבות תועלות רבות. למשל, הפחתת עלויות השיווק והפרסום, יתרונותיו של השיווק "מפה לאוזן", הפחתת עלויות התפעול ושמירה על מצבת עובדים מרוצים ומסופקים. בהינתן התועלות הרבות של יחסים ארוכי-טווח עם הלקוח, נראה שחברות לא תהיינה מעוניינות לסיים מערכת יחסים קיימת, ועדיין נתקלים במצבים לא מעטים, גם כלקוחה שההיפך הוא הקיים, כפי שצוין לעיל.

היבט זה של מערכת היחסים בין הלקוחות לחברה רלבנטי לחשיבות שימורה של המורשת העסקית ברמת יעדים לשימור הלקוחות הותיקים לצד יעדים להבאת לקוחות חדשים. הגדרת אסטרטגיית נאמנות של הארגון ללקוחותיו ובדיקתה לאורך זמן (דרך ביצוע סקרים, מדידות וכו') מייצרת תקשורת רציפה ועקבית עימם, הבטחות שיווקיות ופרסומיות שיש מאחוריהן בסיס ומייצרות ללקוחות עם מימושן ערכים מוספים שאין לאף חברה מתחרה וכדומה. הנחות היסוד לאסטרטגיה זו הן, בין היתר ששביעות רצון הלקוחות היא רק נקודת ההתחלה ונאמנותם החווייתית ממקום אמוציונאלי היא תוצאה ולא מטרה, אינה מובנית מאליה ויש לטפחה לטווח ארוך.

כיצד אתם/ן מפתחים/ות את הדור הבא של מנהלים/ות שישמרו על מורשת החברה ויוכלו להתמודד עם אתגרים עתידיים? כיצד אתם/ן יוצרים/ות את התנאים ליצירת לקוחות מרוצים ונלהבים לטווח ארוך?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

הבטחות צריך לקיים!?

להלן תרחיש אפשרי בעולם העבודה: הממונה מבטיח לעובד הכפוף אליו העלאת שכר במידה והחברה בפרוייקט מכובד של לקוח פוטנציאלי שהעובד עומד בקשר ישיר עימו. העובד משקיע שעות נוספות רבות בהכנת הצעת המחיר הדרושה וכו'. לשמחתו, זוכה החברה בלקוח החדש. כאשר הוא פונה לממונה עליו בבקשה לקבלת העלאת השכר המובטחת, הממונה מכחיש שהבטיח לו דבר מה.

העובד עשוי להגיב בכעס- הוא תובע מהממונה לקיים את ההבטחה, מרבית הסיכויים שיקבל תשובה שלילית ממנו לאור התרחיש שצוין לעיל. לחלופין, הוא עשוי לבחור לדכא את הכעס- הוא מכיר בכעסו אך בוחר שלא להביע זאת בגלוי.

קיום הבטחות הוא נדבך בלתי נפרד בכל מערכת יחסים אנושית כחלק מהאמון ההדדי, אך איננו יכולים לשלוט בצורה אבסולוטית שהן יקוימו על ידי הצד השני. בפועל, אנחנו יכולים לשלוט רק הפרדיגמות שלנו וכתוצאה מכך על אופני ההתנהגות שלנו כך שיועילו ויקדמו אותנו, כולל הטלת ספק במוחלטות של הפרדיגמה– "הבטחות צריך לקיים" כדי להתנהל בהתאם מול היתכנותם של אירועים שליליים מעין אלו.

תביעה בלתי מתפשרת הנגזרת מתוך אמונה "לממונה שלי אסור בשום פנים ואופן להפר את הבטחתו" ומובילה לכעס, אינה מועילה לעובד. תביעה זו נוקשה, כיוון שהיא אינה לוקחת בחשבון את האפשרות שהממונה עשוי להפר את הבטחתו ולכן היא גם אינה עולה בקנה אחד עם המציאות שאינה חד ערכית.

כשאנחנו מציבים תביעה לא הגיונית לגבי אירוע שמעורר תחושות שליליות, קרוב לוודאי שתביעתנו תניב יותר תוצאות שליליות מאשר חיוביות. כיוון שלעובד ישנה תביעה נוקשה לגבי הבטחתו המופרת של הממונה עליו, לא זו בלבד שהוא חווה כעס שאינו מועיל עבורו אלא קרוב לוודאי שהוא גם לא יתקשר בצורה בונה עם הממונה. אם הוא ינסה לאלץ את הממונה לקיים את הבטחתו, סביר להניח כאמור שהדבר לא יעלה בידיו, בין היתר כיוון שמדובר בכעס שמשתלב עם דפוסי תקשורת הרסניים. בנוסף לכך, אם הממונה עליו לא יזוז מעמדתו, תביעתו הנוקשה עשויה לגרום לו לחוות תסכול, היא אינה מועילה לאינטרקציה ביניהם, לאיכות ביצועיו המקצועיים ולסיכוייו להתקדם בעבודה בהמשך.

יש להבהיר, אם אנחנו מתמודדים עם סיטואציה שלילית, טבעי שיתעוררו רגשות שליליים לגבי אותו אירוע כיוון שתחושות רוגע ואדישות- היינו להאמין שלא אכפת כלל שהאירוע השלילי התרחש הינן בבחינת שקר לעצמנו.

לעיתים, האירוע עשוי להיתפס סובייקטיבית כגרוע יותר מכפי שהוא באמת. כיוון שכמעט תמיד ניתן לחשוב על משהו גרוע יותר מהאירוע הנידון, אמונה בנוסח "זה איום ונורא שהממונה עליי הפר את הבטחתו" אינה מציאותית.

אחת הדרכים הפרגמטיות, בעיניי לנטרול כעס מזיק מבוססת על בסיס דפוס חשיבה גמיש. דפוס חשיבה גמיש יוצא מנקודת הנחה שתיתכן מציאות שונה מזו המציאות המצופה, במקרה זה שהממונה לא יקיים את הבטחתו מסיבות שונות לצד התמודדות עם המטען הרגשי המאתגר במצב זה. על ידי אימוץ דפוס חשיבה גמיש, העובד יתקשר עם הבוס שלו בצורה בונה בניסיון לעודד אותו לקיים את הבטחתו.

כמו כן, אימוץ דפוס חשיבה זה מאפשר התנהלות של אי רדיפת צדק בצורה כפייתית ולא מכובדת. ייתכן שהממונה הבטיח העלאת שכר ובתמורה עבדנו קשה והשקענו שעות נוספות על חשבון זמננו הפנוי, ולכן כעסנו על הפרת ההבטחה יניע אותנו לבקש צדק. העדפה גמישה תתבטא בהפסקת המאבק למען הצדק אם הדבר פוגע בעצמנו או באחרים, להימנע מלהיות שקועים עד צוואר באינסוף מאבקים שקרוב לוודאי הפסדם גדול משכרם.

כיצד אתם/ן נוהגים/ות מול הפרת הבטחות במקום העבודה? כיצד ניתן להתמודד באופן יעיל בנושא זה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

מנהיגות "אפורה"

אם מנהיגות קשורה לתכונות אישיותיות של האדם, ניתן לבנות דיוקן של המנהיג האידיאלי ולהרכיב מערכת מבחנים פסיכוטכניים לזיהוי תכונות אלו מבין אנשים כבר מגיל צעיר. גישה זו לא הוכיחה את עצמה, כשהסתבר שהתכונות הנחוצות למנהיג גם תלויות מצב שבו נמצאת הקבוצה ובדרישותיה. הנסיבות מכתיבות את התכונות הראויות ומביאות לבחירת מנהיג מתאים.

מבין המודלים השונים שפותחו סביב סוגיית המנהיגות, בהיבט הארגוני המנהיגות ממוקדת להתייחסות לאדם ולמטלה. ההתייחסות לאדם מתבטאת בפתיחותו של המנהיג להתעניין בבעיות האישיות של העובדים ולגלות אמפתיה כלפיהם, להעריך את עבודתם, להיות ידידותי עימם ולתת להם גיבוי. ההתייחסות לעבודה מתורגמת למשמעת חזקה, מתן הוראות ברורות, הבעת מורת רוח מביצוע כושל ושמירה על זמני הביצוע.

בשנים האחרונות המנהל הממוצע מבקש לשפר את עצמו דרך אימוץ עצות של מומחי מנהיגות שמעולם לא הכיר אבל הם אמינים עבורו כיוון שהם סייעו לו, בין היתר במציאת העבודה. מנהלים אלו בדרך כלל עושים הכל בשביל להיראות, להרשים אחרים ולייצר הצגה של כישורי מנהיגות לכאורה שיש להם, ללא כוונה אמיתית להיות ממונים טובים יותר.

חוסר כוונה זו מסביר מדוע המאמצים לשיפור עצמי לעיתים קרובות עולים בתוהו. האני האמיתי של אותו מנהל אינו רוצה להשתנות, כך שהשיפור אינו אפשרי. מסקנה זו, דרך אגב יכולה להיות נהירה לסביבתו פרט לאדם שרוצה כאמור לצאת לידי חובה.
הטענה המרכזית היא שמנהל אינו יכול להיות מנהיג רק על ידי קריאת ספר או צפייה בוידאו, הוא הופך לכזה מתוך בחירה ופרגמטיות.

מנהיגות היא בחירה אישית, היא מחויבות לשירות ולשיפור לעשות דברים טוב יותר, עם נכונות גדולה לסייע לארגון להצליח. יתרה מזו, מנהיגות היא בסופו של דבר גשמית, נטולת ענני מילים יפות ומהותה היא ביצוע- חשיבה יסודית על הצבת יעדים, קביעת סדרי עדיפויות ומימוש היעדים וכו'. היא יותר עשייה, בעיניי מאשר זוהר וראוותנות.

מנהיג תכליתי מציב את היעדים, קובע את סדרי העדיפויות, מגבש את אמות המידה ומקיים אותן. הוא חושב ביסודיות מה צודק ומה רצוי לפני שהוא מתפשר. הוא מתייחס למנהיגותו כאל אחריות ולא כאל זכות יתר. הוא מודע לאחריותו, וכשדברים משתבשים הוא לוקח אחריות ואינו מטיל את האשמה על אחרים.

מחויבות ניהולית לשירות יכולה לבוא לידי ביטוי בנקיטת יוזמה, "להגדיל ראש" במובן של לקחת צעד נוסף ממה שנדרש/מצופה כדי לעשות את העבודה בצורה נכונה. כך למשל, מנהל שירות לקוחות שממנף תלונה של לקוח כהזדמנות לשפר תהליכי עבודה עבור הלקוחות ולהגדלת היעילות הארגונית, מנהל רכש שמצליח להשיג מחירים טובים מהספקים שהוא עובד מולם אך מבטיח לספקים שכספם ישולם במועד, מנהל שמאמן את עובדיו לצמיחה אישית וכו'.

חשיבות השירות רק הולכת וגדלה. היתרון במצוינות ובשירות משמעותי לא פחות ממקסום רווחים ומתבטא בייחודיות כיוון שמצוינות בשירות לא ניתנת להעתקה, לעניות דעתי. הדוגמאות המעשיות שצוינו לעיל אינן "עושות כותרות" אך הופכות את חיי העסקים והקשר עם הלקוחות לטובים יותר כיוון שכולנו בארגון נותנים שירות, כולם עובדים בשביל הלקוחות ומבצעים את מה שהם מבקשים, במסגרת ההיגיון כמובן.

כמו כן, האמור לעין נראה מובן מאליו, אך מדובר בדימוי אידיאלי שלעיתים אינו עומד במבחן המציאות ויש לתרגמו לרמה מעשית. כמנהלים אנחנו עסוקים בפעולות יומיומיות שגרתיות ששוחקות את מרצנו ומכלות את כוחותינו. אנחנו לכאורה מתקדמים, "מתגלגלים" עם העבודה ואין מספיק עצירה לרגע, בדרך כלל כדי לבחון את העשייה בפרספקטיבה רחבה ומערכתית, כדי שניתן יהיה להיכנס לפרטים הקטנים- של מערכת יחסים מפרה ובונה עם הלקוחות, עם הספקים וכו', ואז לארגן מחדש את האופן שבו אנחנו מנווטים ומנהלים את עבודתנו מול הלקוחות ואת עבודת העובדים הכפופים לנו בהתאם. במובן זה, אנחנו כמנהלים צריכים לגרום לעובדים להשקיע מעל ומעבר בשירות לקוחות, בין היתר על ידי מתן דוגמא אישית מעשית. המסר לעובדים יהיה אז חד וברור , והתוצאות הטובות ביותר יושגו, על פי רוב כאשר ההנהלה תאמר: "עשו מה שאנחנו עושים" ולא "עשו מה שאנחנו אומרים".

מהי מנהיגות פרגמטית בעיניכם/ן? כיצד היא באה לידי ביטוי בארגונכם/ן?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,24,48.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »