Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘האשמה’

כיצד ניתן לצמצם שחיקת עובדים?

שחיקה של עובדים היא תופעה נפוצה, אך לעיתים קרובות חברות נוטות להתייחס לתופעה כבעיה אישית ולא כאתגר ארגוני רחב יותר. מעבר לבעיות פסיכולוגיות ופיזיות של עובדים 'שחוקים', העלות האמיתית לעסקים יכולה להיות הרבה יותר גדולה כתוצאה מפריון נמוך, תחלופה גבוהה ואובדן הכישרונות המוכשרים ביותר. לפיכך, על  המנהלים מוטלת האחריות לווסת את הלחץ במקום העבודה שמוביל לעומס עבודה מכביד, חוסר ביטחון בעבודה, שגרות עבודה מיותרות שמבטלות עבודה יצירתית כדי להתמודד עם סוגית שחיקת העובדים- בעיה שהולכת וגדלה, פעמים רבות בצורה שקטה ולאט לאט עשויה לשתק את כוח העבודה.

חלק מהסיבות השכיחות לשחיקה הן שכר לא הוגן, עומס עבודה בלתי סביר ועודף שעות נוספות. שחיקה גם יכולה להתפתח כתוצאה משימוש בחברה בטכנולוגיה מיושנת וחסמים שונים להצלחה הנגרמים מלקות ראייה ארגונית רחבה. ישנם גורמים שאינם בשליטת משאבי אנוש של החברה אולם סגנונות ניהול גרועים, תרבות שלילית במקום העבודה, חוסר תיאום והבנה של תפקיד העובד והחיבור לאסטרטגיה הניהולית – יש בכוחה של המחלקה, בשיתוף הנהלת החברה על פי רוב לטפל ולשנות לטובה.

ניהול שיחות אישיות עם עובדים. חשוב וניתן, מניסיוני המקצועי מתוך שיחות כנות ופשוטות ללמוד מסימנים שמסייעים למנהלים לזהות ולטפל בשחיקת עובד לפני שהיא הופכת לבעיה רצינית מאוד. אזור הנוחות שלנו בדר"כ הוא כאשר אנחנו במיטבנו ויכולים להתמודד עם כל בעיה. מנקודה זו ואילך, אנו מודעים לתנאים המסייעים למצב נפשי זה כך שאנו יכולים לזהות לרוב את המצבים שמדללים את האנרגיה שלנו כמו שיחות קשות, עמימות וכיוצ"ב. המצב הופך להיות מורכב כאשר לכל אדם ישנה הגדרה ייחודית אישית לאיזור נוחות. אחד הסימנים המובהקים לכך הוא כאשר עובד נוטה לאבד את הריכוז/סובלנות או את הרצון להביע דעתו בישיבות/ליזום בתדירות גבוהה.  בשלב זה חשוב כמנהלים לקיים פגישה במהירות, לזהות עם העובד את המקור לשחיקה, לאפשר לו להביע את התסכולים שלו ולהבין שהעובד אינו עושה זאת כנקמה אישית כפי שמנהלים עשויים לחשוב.

אין טכניקה אחת טובה לקיום שיחות קשות מעין אלה. הטון שקובע, מתוך ניסיוני המקצועי הוא שהמנהל מכבד את הבעיות, את העובד ואת מערכת היחסים ביניהם ואת האחריות שלו כיוון שכל טכניקה שמקשרת כבוד בשיחה מלחיצה תהיה בעלת ערך רב.  לסייע לעובד למצוא איזון בין משימות שמעצימות ומאתגרות את יכולותיו לבין אלו החושפות פגיעויות.

שיתוף פעולה מופרז. מפגשים, מיילים, הודעות מיידיות ואינטראקציות אחרות במקום העבודה הם תוצר לוואי של הארגון של החברה. הם משקפים ניסיונות של מנהלים ועובדים לדאוג שהעבודה תתבצע במסגרת הגבולות של תהליכים ונורמות. העלויות הכרוכות בפגישות, הודעות דוא"ל, הודעות מיידיות וצורות אחרות של שיתוף פעולה של כוח עבודה חורגים לפעמים מהיתרונות שלהם. הן נובעות לרוב, בין היתר מהמורכבות הארגונית. ככל שהחברות צומחות, הן מוסיפות ממדים חדשים לארגונים שלהם. ארגון של מוצר יחיד, למשל עשוי להוסיף מוצרים חדשים, להתמקד בפלחי לקוחות חדשים או אפילו להיכנס לשווקים גיאוגרפיים חדשים. כל אחת מהתוספות הללו מחייבת אינטראקציות רבות יותר בין בעלי העניין כדי לקבל החלטות קריטיות ולבצע אותן. העומס של שת"פ מתחיל כאשר הפגישות הופכות לנורמה לאופן שבו העבודה נעשית בארגון וכתוצאה מכך עובד יחיד יכול לעשות מעט מאוד בזמן שנותר לו בעבודה. אם עובד בודד מוזמן לפגישה, במיוחד על ידי הממונה- אין לו ברירה בדרך כלל אלא להשתתף או להסתכן בעבירת משמעת. עם הזמן, המפגשים הופכים לסמל סטטוס – כלומר, ככל שהמנהל מוזמן יותר פגישות כך הוא מניח, בדרך כלל שהוא חשוב יותר.

אחת הדרכים היעילות היא לפשט את התהליך של קבלת החלטות. המבנה התפעולי של החברה כולל, בין היתר את המבנה ודרכי העבודה. הוא קובע את מספר הצמתים שיש להפעיל כדי לקבל החלטות קריטיות ולבצען. מבנה מורכב מדי מייצר יותר מדי צמתים זוללי אנרגיה וזמן וכתוצאה מכך נוצר עומס יתר של שיתוף פעולה. לפיכך, מבנה תפעולי מובנה למטרה יכול להפחית באופן משמעותי את שיתוף הפעולה הלא פרודוקטיבי ומשחרר זמן לא יצרני. כך ניתן למשל להקטין את מספר המנהלים המעורבים בקבלת החלטות מפתח. היינו, החברה מסירה מספר שכבות של ניהול ומשטחת את הארגון.

הגדרת ציפיות ברורות.  מחד, ידוע וברור כי יש לאתגר את העובדים לצורך גדילה מקצועית ואישית, לבצע את המשימות באופן הדרגתי ברמה גבוהה יותר ולקבל תפוקות טובות יותר בהתאם. מאידך,יש לבדוק ולוודא האם הסטנדרטים הניהוליים סבירים וניתנים להשגה. הווה אומר, אם הציפיות של המנהלים גבוהות מדי הם עשויים לקבל את התוצאה ההפוכה מכוונתם. יש להגדיר, לעניות דעתי מטרות שבמהותן העובדים חשים כי הם יכולים להשיג אותן והדבר לא יפגע בהערכתם העצמית. מטרות שלא ייצרו מתח נוסף במובן זה שיגרמו לעובדים לחוש שהם עושים את העבודה על הצד הטוב ביותר אך לעולם זה לא יהיה מספיק טוב. חלקם אף עשויים, כתוצאה מכך להפסיק לנסות ליזום 'ולהגדיל ראש'- המשמעות יצירת שחיקה.

יתרה מזו, במסגרת הגדרת הציפיות יש לתקשר בצורה ברורה. נראה מובן מאליו, אבל במקום להטיל אשמה על חברי הצוות בנסיבות שונות, על המנהל לעיתים, מתוך ניסיוני המקצועי לקחת אחריות אישית כאשר לא תקשר באופן ברור וכעת הוא מתקן ומסביר באופן ברור מה יש לעשות כדי ללכת קדימה ולהשיג את היעדים, להבטיח שכולם מסוכרנים לאותם יעדים.

לסיכום, על בסיס שגרה ובאופן הדרגתי שחיקה של עובדים בדרגים שונים בחברה היא בלתי נמנעת לחלוטין, יהיו תקופות לחוצות שאף היא תבוא לידי ביטוי ביתר שאת. הבעיה המשמעותית היא כאשר השחיקה היומית הופכת לשבועית ושחיקה שבועית הופכת לחודשית והתוצאה היא עובד לא יעיל, לא פרודוקטיבי במשך חודשים.

מנהלים יעילים מסייעים לעובדיהם למצוא איזון בין מצבי עבודה נוחים ולא נוחים. עם זאת, האחריות אינה מוטלת רק על מנהלים. כעובדים, אנחנו חייבים, לעניות דעתי גם להיות מודעים לסוג עבודה/ מצבים בהם 'הסוללות שלנו מתרוקנות'. מודעות עצמית לתנאים אלו מאפשרת לנו לווסת את האנרגיה שלנו, למשל לחשוב היטב לפני התנדבות לפרויקטים או לקחת על עצמנו אחריות נוספת בעבודה שנוכל לעמוד בה.

כיצד אתם/ן מצמצמים/ות את היקף השחיקה בחברה? מה מאפשר זאת?

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

רחל אפרים, בית ארגוני, rachel efraim, Human Resources, Organizational Development, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, מנהלים, עובדים, פיתוח ארגוני, שקיפות, עסקים, אסטרטגיה

שינוי חריף, מפנה חד, מעבר מכריע ממצב למצב שונה ממנו, ירידה, שפל- הגדרת משבר על פי מילון אבן שושן.

בין קריסה לבין צמיחה ישנו מצב של משבר, מתאפיין באיום מתמיד על עצם קיום הארגון. בתקופה זו ישנם מתחים רבים, אי ודאות לגבי העתיד הקרוב, עוסקים באופן אינטנסיבי, לעיתים קרובות בכיבוי שריפות ללא תועלת וכו'.

הנוף הארגוני-העסקי שזור באינספור כשלים וכמעט כל פירמה עסקית נקלעת למשבר, בין בעטיין של חולשות פנים ארגוניות (במקרים רבים) או עקב אילוצים חיצוניים. לרוב מתערבבות הסיבות הפנימיות והחיצוניות וישנו קושי מהותי, בדרך כלל באיתור הזרז המקורי לפרוץ המשבר.

ככלל, משבר ארגוני הוא אירוע שכורך את כל מרכיבי הארגון בדפוס של מעגלי קסם ובא בהפתעה, על אף סימנים מוקדמים ונתפס, בדרך כלל על ידי בעלי עניין כאיום אישי וחברתי.

כך למשל, משבר חזון הנובע, על פי רוב מאובדן דרך ומחוסר רלבנטיות של החזון והמטרות הארגוניות-העסקיות. חזון ממלא תפקיד חשוב בביצוע שינויים מועילים כיוון שהוא מסייע לכוון ולהעניק השראה לפעולות שונות שיבוצעו בחברה. ללא חזון ראוי, מאמצי שינוי עשויים להתמוסס לרשימה של מיזמים מבלבלים שגוזלים זמן, פועלים בכיוון לא נכון או ללא כיוון כלל. לדוגמא, ישנם ארגונים, מתוך ניסיוני המקצועי בהם המנהלים מקדישים זמן וכסף מרובים המתארים את הנהלים, היעדים, לוחות זמנים אך בשום מקום לא מופיעה בהם אמירה ברורה ומשכנעת לאן כל זה מוביל. התוצאה היא, במקרים רבים היא תגובה מביכה או מנוכרת של העובדים. ייתכן אף משבר משאבי אנוש בו אנשים מרכזיים בחברה עוזבים אותה לטובת חברות מתחרות, חוסר במצבת כ"א או ידע בתחומים קריטיים וכו'.

למרות היות משבר ארגוני בולט, פעמים רבות הוא מתגלה באיחור רב כשההבראה אפשרית רק במחיר גבוה מאוד, טעות שנופלים בה מנהלים מנוסים רבים.

מנהלים כבני אדם הם לרוב שונאי סיכונים וככאלה נמנעים מלשנות את כל אימת שאין איום מהותי על החברה. הם נמנעים מלבחון תקופתית את תקפות האסטרטגיה העסקית, את התאמת המבנה הארגוני לאסטרטגיה וכדומה. כל מידע או ידע השולל תקפותן של ההשקפות הניהוליות נדחה על ידי "שומרי סף" /ניהול ריכוזי שמייצרים תקשורת חד- סטרית שעוברת מלמעלה למטה, או לחלופין הגאווה בנוסח "אל תספרו לי מה קורה, אני יודע טוב יותר מהי האמת". יש אף הטוענים לזמניות המשבר שתוך זמן קצר ייעלם, תוך התעלמות מאיתותים ברורים מבשרי רע.

חיפוש אשמים. פעמים רבות ניתן למצוא מנהלים שעסוקים בבריחה מן המציאות או בחיפוש אשמים בתוך הארגון או מחוצה לו, כמו הקמת ועדת חקירה ו"עריפת ראשים". יש הנוטים להאשים את כישלונותיהם בגורל, מאמינים שכישלונותיהם הם תוצאה בלתי נמנעת של כוחות חיצוניים שהם לא יכולים לשלוט, "מזל רע". לעומתם, ישנם מנהלים שלוקחים אחריות על כישלונותיהם, נוטים לראות בכישלון כזמני. הם אף נוטים לראות בו הזדמנות לבצע שינויים שבתנאים אחרים קשה לבצעם, לנסות גישה שונה המבוססת על התובנות שהם הפיקו ממנו.

מה אתם צריכים לדעת? משבר יוצר פחד ודרך פרודוקטיבית מתוך ניסיוני המקצועי להרגיע פחד היא באמצעות מידע. במהלך משבר תפקיד מנהלים הוא להיות גלויים לעין, נגישים ופתוחים ולהיות מקור לכל המידע. אספקת חדשות רעות מאתגרת מנהלים רבים, מתוך חשש שאופן הטיפול והמידע כשלעצמו עשויים להשפיע לרעה על העובדים ועל הפרודוקטיביות שלהם. מציאת הדרך הטובה ביותר לרכך את המכה על כל דבר, החל בהקפאת שכר, נזיפות אישיות ועד לפיטורין מטרידה את מנוחתם באופן טבעי וחלק מעבודתם הניהולית. התחמקות ושפה מרגיעה יכולות לגרום למנהל לחוש טוב יותר, אבל עשויות לפגוע בצוות שלו.

מה שלום העובדים? במהלך משבר יש לשאלה זו משמעויות שונות לגבי אנשים שונים. יהיו מי שיניחו כי אנחנו-המנהלים שואלים לגבי מצבם הנפשי ויענו ברוח זו. יהיו גם מי שיזקפו לזכותנו שהתעניינו ושאלנו לגבי מצבם אך יש גם לזכור שתשובותיהם יהיו בעלות תוקף.

בתקופות של משבר, אנשים נושאים עיניהם אל מנהליהם כדי שיורו להם את ההתנהגות המתבקשת. הדבר האחרון שמנהל-מנהיג צריך לעשות במצבי משבר, לעניות דעתי הוא להיעלם. אם נעלמים, העובדים ייצרו סיבות להיעדרותו, על פי רוב לא תהיינה מחמיאות לו במיוחד. צוות הניהול, החברה או במצבים מסוימים- הציבור אינם יכולים להתיר למנהל/מנהיג להיעלם, להסתתר מאחורי דוברים, לחדול מיצירת קשר עין או לחזור ולומר שאין תגובה. ככל שהמשבר חמור יותר, כך המנהלים צריכים, בדרך כלל להיות גלויים יותר, נגישים יותר, פתוחים יותר, בלי תירוצים.

כיצד ניתן לפתור שאלות-סוגיות אלו? אופני התמודדות אפשריים עם משברים- המשך יבוא במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

חשיבותה של למידה מהכישלון ידועה ובלתי ניתנת לערעור.  עם זאת, מעט הארגונים, מניסיוני מיישמים אותה בצורה יעילה. ישנם מנהלים שמחויבים ללמידה כדי לשפר את הביצועים המקצועיים לעתיד, מקדישים שעות רבות לניתוחים לאחר העשייה אך לעיתים המאמצים הרבים הללו אינם מובילים לשינויים אמיתיים.

מרבית המנהלים מאמינים שכישלון הוא רע. כדי למנוע טעויות דומות בעתיד,  הם נוהגים, בין היתר להוכיח את העובדים על טעויותיהם. פרדיגמה זו, לעניות דעתי היא מוטעית. ראשית, כישלון ברמה הארגונית לפעמים הוא רע, לפעמים בלתי נמנע ולפעמים אפילו טוב. יתרה מכך, כישלון מספק איזון שמחזק את המנהלים כיוון שלאחר שחוו כישלונות מספר פעמים (אי קבלה לעבודה, פרוייקט שלא צלח וכו'), החשש מכישלונות קטן. כתוצאה מכך, רמת הנכונות לקחת סיכונים החשובה בניהול ובעסקים גדלה.

שנית, הגישה והפעולות הנדרשות לאיתור וניתוח כשלים ארגוניים ביעילות בהתאם נעדרות במרבית החברות. ארגונים זקוקים לדרכים חדשות וטובות יותר מעבר להסקת מסקנות, בנוסח "לא נעשה מעקב אחר הנהלים" או "השוק אינו מוכן למוצר החדש הנהדר שלנו". יש להפנים, תחילה את "המשחק" של הטלת האשמה.

כישלון והאשמה הם כמעט בלתי ניתנים להפרדה. במרבית הארגונים והתרבויות אנחנו לומדים, לרוב שהודאה בכישלון פירושו לקחת את ההאשמה עלינו. יתרה מזו, ישנה הדילמה הניהולית הרווחת: כיצד מנהלים יכולים להגיב באופן בונה לכישלונות ללא התייחסות שהכל נעשה כשורה? אם העובדים אינם מואשמים בכישלונות, מה יבטיח שהם מנסים ככל האפשר לבצע את עבודתם על הצד הטוב ביותר?

בסופו של דבר, תרבות ארגונית שנוטעת ביטחון בעובדים להודות ולדווח על כישלון חייבת להיות בהלימה עם סטנדרטים גבוהים של ביצועים מקצועיים. היינו, ניתן לבחון את הכשלים על פי ספקטרום של סיבות לכישלון הנעות בין טעויות מכוונות (בראש הרשימה) לבין טעויות שנעשו בתום לב. ניתן להבחין, לדוגמא בין חוסר השקעה שהביאה לכשל ביצועי לבין עייפות של עובד משמרת שכשל בתפקידו לקראת סוף המשמרת שלו, אשר התארכה יתר על המידה מסיבות שונות. ייתכן ובמקרה השני האחריות של הממונה לכשל גדולה יותר מזו של העובד. יתר על כן, ניתן לקבל באמצעות רשימה זו מידע רב ערך, כמו הערכת הכשלים שהמנהלים בעצמם אחראים ולשנות את אסטרטגית הניהול כנגזרת מכך.

ניתוח כישלון "מקופח" לעתים קרובות, כי הכישלונות עשויים, בתחושתנו לכרסם בדימוי העצמי שלנו כך שרובנו נימנע ככל הניתן מניתוח כישלונות. יתר על כן, ניתוח כשלים ארגוניים דורש חקירה ופתיחות, סבלנות וסובלנות לעמימות הסיבתית ולהבטיח שהלקחים הנכונים יופנמו.

האומץ "להתעמת עם חוסר המושלמות שלנו" ושל אחרים משמעותו שמנהלים צריכים לעודד את העובדים להביע את דעותיהם, לגלות אמפתיה וגמישות ולהימנע מהבעות כעס או ממורת רוח ממה שעשוי להיראות במבט ראשון כחוסר יעילות.  הודאה בטעויות מעידה על הנכונות להשקיע מאמצים כדי להבטיח שדברים לא יישנו, בין אם מדובר במכירות, בשיווק ופיתוח מוצר או בכל מערכת יחסים עסקית. יתרה מזו, היא מעידה על אנושיותו של המנהל והופכת אותו למנהיג חזק. הסיבה- כולנו כבני אנוש טועים. אי הודאה בכישלון עשויה להתפרש כהסתרה בקרב העובדים, לפגוע באמינות המנהל ולהקשות בלסמוך עליו וללכת אחריו.

מנהלי חברות יכולים ליצור ולחזק תרבות למידה שמנטרלת את משחק "מי אשם", לעודד את העובדים לדווח באופן עקבי על כשלונות, קטנים וגדולים באופן שיטתי, לקחת אחריות וללמוד מהם. הבנה מעמיקה של הסיבות וההקשרים הארגוניים לכישלונות תסייע להנהיג אסטרטגיה יעילה ללמידה מכישלון, כמו כישלונות בלתי נמנעים במערכות מורכבות, בין היתר על רקע אי הוודאות הכרוכה בעבודה. השיעורים שלהם וההזדמנויות לשיפור מתמוססים, מניסיוני כאשר מתקיימת שיחה חנוקה.

כמו כן, ישנם כשלים "טובים" במובן זה שהם מספקים ידע חדש בעל ערך שיכול לסייע לזינוק של ארגון בשוק תחרותי ולהבטיח את עתידו. גילוי תרופות חדשות, עיצוב מוצר חדשני, בדיקת תגובות של לקוחות בשוק חדש וכו' הן משימות שדורשות כישלונות מסוג זה. מעין "ניסוי וטעייה" הכרחיים, מעודדי צמיחה. חיוני, בראש ובראשונה, להגדיר כישלונות "חכמים" (כפי שהצלחות מוגדרות עפ"י גידול בהכנסות, ירידה בהוצאות וכו') כך שהעובדים יידעו את הגבולות המקובלים במסגרתם הם יכולים להיכשל ובדרך זו החברה מעודדת את היצירתיות והחדשנות המבורכות. כמו כן, מומלץ לתגמל, לדעתי את העובדים על הכשלים החכמים בדומה להצלחות, לתת להם כלים לדרכי התמודדות עם חוסר הוודאות, לתמוך בהם בלקיחת סיכונים חכמים, למשל דרך שיתוף בדרכי ההתמודדות כמנהלים בצמצום סיכונים ועוד.

 מהו כישלון בעיניכם/ן? כיצד אתם/ן מתמודדים/ות עם כשלונות בחברתכם/ן?

 פורסם בירחון "משאבי אנוש" : http://www.dmag.co.il/pub/hrisrael/310-311/310-311.pdf

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: