Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘האצלת סמכויות’

רחל אפרים, שליטה, בית ארגוני, עסקים, גיוס, לקוחות, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, יצירתיות, ניהול, אוטונומיה, האצלת סמכויות, חדשנות, תרבות ארגונית, צוותאנשים אוהבים לעשות, באופן טבעי דברים בעצמם. לכולנו יש נטייה להיות בטוחים מדי ביכולות שלנו. עם זאת, מנהל מחויב, מעצם תפקידו להאציל אחריות ולסמוך על אחרים כדי להתגבר על עומס העבודה והלחצים שכרוכים בארגון שצומח ומתפתח. אין די בכך שמנהלים יצפו מעובדיהם לקבל אחריות ולפעול בצורה עצמאית, הם חייבים לאפשר לעובדים לקבל החלטות בקשר לכך גם אם ההחלטות אינן תמיד מוצאות חן בעיניהם, כל עוד הן אינן פוגעות ביעדי החברה.

הקשיים בהאצלה. מנהלים יעילים מאוד לעיתים קרובות מאבדים את המיקוד שלהם על אנשים, כגון פיתוח אישי וצוותי, בין היתר מחשש בסיסי ש"אם אני ארפה משליטה ואעזור לאחרים, הם יסתבכו ואני אראה רע". הם מסרבים, באופן טבעי למסור את האחריות שלהם למישהו שלא יכול לענות על הציפיות לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר, עלויות ההכשרה הכרוכות בהאצלה וכו'.  יזמים רבים מבינים, בשלב בו הם כבר מוצפים בעבודה שהם מחויבים לעשות את המעבר מיזם למנהיג ויצטרכו למצוא סיפוק באימון ובתכנון במקום בעשייה.  כמו כן, האצלת סמכויות קשורה לזהות ניהולית. למנהלים, לעיתים אין הגדרות עבודה מדויקות והם נאלצים לוותר על המיומנויות המיוחדות על פיהן הם היו משווקים למשל את השירות/המוצר, אחת מהנאותיהם המקצועיות.

אחד הצעדים המרכזיים בפיתוח מנהיגות ובכלל זה האצלת סמכויות היא ההפנמה שאנחנו לא הטובים ביותר בכל דבר. מנהלים מחויבים להכיר היטב את הפעילות של החברה אבל עליהם לדעת כיצד לבחור מומחים ולנצל את כישוריהם. במידה ואנו יודעים את נקודות החוזק שהופכות אותנו למנהלים הנכונים לחברה, ניתן לגייס עובדים בעלי ניסיון, ידע וכישורים פחותים מהרמה האידיאלית, נבונים ומעל הכול בעלי נכונות לבצע את העבודה באמצעות סיוע והנחייה. בכך פיתוח עובדים הינה מטרה שעלינו לשאוף, לדעתי כל אימת שאנחנו מאצילים סמכויות. עלינו לדעת לפני שלב הגיוס מה המומחים מסוגלים לעשות ולהכיר היטב את העבודה כדי להבין האם כדאי להעסיקם.

האצלה הדרגתית. עבור עובדים חדשים או חסרי הניסיון השלב הראשון בהאצלה הוא רכישת מיומנויות חדשות באופן עקבי כדי להשיג ביטחון בעבודה. לב ההאצלה בשלב זה הוא איסוף מידע, הערכה של הזדמנויות, איתור בעיות. למשל, ניתן לבקש מהעובדים להעריך את הבעיה העסקית המתקרבת ולהסביר להם את דפוסי המחשבה בניתוח הנתונים לקראת העברתם לרמה הבאה של ההאצלה. לאחר שהעובדים הוכיחו את כישוריהם בביצוע המשימות, הם צפויים גם להעלות פתרונות אפשריים, להמליץ ​ולהצדיק את פתרונותיהם. חשוב, לעניות דעתי לנתח עימם את מאפייני החלטתם וכיצד הם הגיעו לאותן החלטות כדי לעודד אותם לחשיבה עצמאית. השלב הבא שייבנו תוכנית פעולה ספציפית ליישום הפיתרון המומלץ. בעת האצלה ברמה זו יש להגדיר בצורה ברורה את המשימה עם מועדים ליישום תוך הגדרת תיאום ציפיות. לאחר הגשת תוכנית הפעולה, יש לסקור ולאשר אותה ולפקח על ביצוע התוכנית. לפני העברת האחריות לקבלת החלטות לעובד, מנהל חייב להיות מרוצה מהביצועים של העובד. אם העובדים מתקדמים מהר מדי או לא עושים את העבודה היטב עדיין, אנחנו עשויים למצוא את עצמנו עושים את עבודתם וזוהי אינה מטרת ההאצלה מלכתחילה. בד בבד יש לוודא שהם יודעים שאנחנו זמינים להדריך ולתמוך בהם אבל מצפים מהם לפעול באופן עצמאי. השלב הבא הוא להאציל את המשימות על העובדים באופן מוחלט, תוך מתן משוב בצורה שוטפת כשהם מחויבים לדווח על בעיות חריגות. להיות מוכנים לתגמל על תוצאות מעולות לעובדים שמגיעים לשלב זה של ביצוע משימות מרובות ברמה גבוהה. בכל שלב חייבים להיות ברורים ותמציתיים לגבי המשימות והתוצאות הצפויות כדי להגיע לתוצאות מצוינות. יש להימנע מהפיתוי להסביר לעובדים בדיוק כיצד לעשות את המשימות שהוקצו להם. כמו כן, בכל פעם שמאצילים משימה, יש גם להאציל סמכות- הכוח הארגוני והמשאבים הנדרשים ולבצע מעקב בהתאם למאפייני המשימה והעובד. עובד לא מנוסה למשל יצטרך שליטה הדוקה יותר לעומת עובד מנוסה. בכל שלב, עלינו לקבוע תאריכי יעד, לציין אותם ביומן כך שנוכל להבטיח את השגתם. מבלי להכביד על העובדים, עלינו להבטיח כי דו"חות התקדמות יבוצעו בעת הצורך ואז לדון בסטיות מהתוכנית המקורית מבעוד מועד. יש לוודא שהובהר לכפיף מהי מידת סמכותו לפעול, מבלי לפנות אלינו.

האצלת יתר.  במידה והמנהל מוצא את עצמו לעיתים קרובות מוודא מול אנשי הצוות שלו שהם עובדים על הפרוייקטים והתוצרים הנכונים, שומע  על בעיות ומבין כיצד הם קובעים סדרי עדיפויות משלהם רק בדיעבד- כנראה שהוא מאציל עליהם יותר מדי וייתכן שהוא גם משאיר אותם להתמודד לבד. בשלב זה חשוב לקחת אחריות על משימות מסוימות כדי להבטיח שאנחנו מנחים את הצוות בצורה מדויקת. אחד הצעדים שניתן לנקוט, לעניות דעתי הוא לבחור באופן סמלי פרוייקט או משימה ברורים, כדרך נראית לעין של הפגנה ניהולית מחודשת אך גם לסייע לצוות בקידום המטרות הצוותיות דרך הלמידה שלנו, במקום לתקן את השגיאה ולהתחיל לבצע מספר עצום של משימות ברמה נמוכה כדי להתחבר מחדש עם הצוות. למשל, מנהל שהחליט להדריך על תכנה חדשה כדרך 'להיכנס לעניינים' לאחר האצלת יתר, רכש בדרך זו מיומנות חדשה ושיתף אותה עם קולגות ועם הצוות. כאשר הגיע הזמן להאציל, הוא הבין לעומק את כל הפאזל כשהעבודה הושלמה. מעבר לכך, כמנהל חשוב לדעתי להדגיש ולחזק את המסרים הניהוליים ואת חזון החברה בכל הזדמנות של שיחות צוותיות ופורומים ציבוריים – אחרת מסתכנים באובדן האמינות הניהולית, בירידה במוטיבציה של העובדים וכו'.

ההנחה הניהולית הרווחת שהאצלה היא הדרך היחידה להוסיף זמן נוסף כדי להתמקד באסטרטגיה מעבר לתוצרים היומיומיים אינה רלבנטית במקרים בהם אין מישהו זמין או מסוגל לסייע. לפיכך,  לפעמים ניתן, לדוגמא לספק רמה מינימלית של נתונים ללקוח כדי להמשיך ליצור תחושה של אמון בקרב הלקוחות וכך ניתן למצוא זמן ואיזון לעבוד גם על פרויקטים מפתח, לעשות חשיבה מחודשת וכו'.

 הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2019

 

מודעות פרסומת

Read Full Post »

מלחמת יום הכיפורים הייתה ללא ספק כישלון צורב בתולדות צה"ל, בעיקר עקב מחיר הדמים הנורא. תחושת חוסר הנחת מביצועיו של צה"ל כארגון התעצמה נוכח ההיקף הנרחב של הכשלים בתפקודו. הכשל המרכזי היה של המודיעין אך הוא לא היחידי. אליו התווספו כשלים נוספים, כמו תורת לחימה ישנה שלא תאמה את האיומים באוויר וביבשה, ציוד שלא הותאם למשימה וכו'.

הטיפול בבעיה מערכתית מורכב. מלחמת יוהכ"פ מאפשרת להרחיב את הדיון בכשל מערכתי לא רק בהיבטים מקצועיים אלא גם בהיבטים הקשורים לערכים. בתודעה הציבורית השתרשה תודעה שמלחמה זו היתה מחירו של חטא הגאווה. אופן ההתבטאות של מנהיגי המדינה וראשי מערכת הביטחון בין מלחמת ששת הימים ויום כיפורים לא השאיר מקום לספק. המכנה המשותף של כל הכישלונות הצבאיים היה, בין השאר תוצאה של שחצנות. תופעה זו הובילה לזלזול ביכולתו של האויב ולמוכנות חלקית של צה"ל.

ברמה העסקית, ניתן לאתר בנקל סיפורים על מנהלים שסבלו מעודפי אגו ולא הצליחו להתגבר על תחושות הכוח שהקנה להם מעמדם. הם הביאו את החברה להצלחה, מכרו או עזבו אותה ולא דאגו להמשכיות נאותה, בין היתר מתוך פרדיגמה שחצנית כי אין דבר שיעצים יותר את גדולתם האישית מאשר לראות את הכול מתפורר לאחר עזיבתם.

ביטול-אין אני. כוח הביטול בנפש מתבטא ביכולת לפעול במנותק מהישות- התדמית שלנו ומהאגו.  ישנם מנהלים/עובדים, מתוך היכרותי עימם שמבחינה מקצועית טובים בעבודתם אך האגו שלהם מחבל בעבודתם או בעבודתם של אחרים. הם מונעים עזרה או מידע מאחרים או מנסים לחתור תחתיהם, שמא יצליחו יותר מ"האני" או יזכו להערכה רבה יותר. הצורך להיות צודק לעומת האחרים שטועים, הצורך בסכסוך ובאויבים, הצורך בעוד, הצורך בגניבת רעיונות מהכפיפים או מהעמיתים שהם הגו המעוררת תרעומת מוצדקת מצידם וכו'. כשדברים אינם מתרחשים לפי ציפיותיהם, או לחלופין עמיתים/כפיפים אינם משתפים עימם פעולה, במקום להיות אחד עם המצב שנוצר ולהגיב על דרישותיו הם יוצרים חיץ בינם ובינו.

אחת הבעיות המרכזיות שצצות בהקשר זה היא כאשר המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות, בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים וכו', כשלעיתים קרובות מסתתרים מאחוריו חוסר ביטחון/דימוי עצמי נמוך. ענווה, לעומת זאת מתבססת על כך שהאדם מכיר את מעלותיו ואת הישגיו ואין לו צורך לנפנף בהם. בהיותו נושא תפקיד ניהולי, אותו מנהל מבין שהסמכות שניתנה לו יכולה להילקח ממנו בכל רגע נתון כעובד שכיר בחברה ואינו מפעיל את הכוח ואת הסמכות שיש בידו כלפי הכפיפים שלו אלא רק בשעת צורך. תפקיד הענווה להעמיד את האדם במקומו ובמעמדו הראוי, מזכירה שהנעת עובדים כרוכה בעיקר ביכולת לגרום להם לעשות משהו ללא שימוש בסמכות או בכוח.

הטמעת ענווה כערך בתרבות החברה. תרבות יהירה עשויה להיות בעיה מערכתית משמעותית, כפי שאירע במלחמת יוהכ"פ. כך למשל, ישנה פרדיגמה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. מדובר בפרדיגמה שגויה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם.  ענווה כערך תתבטא, הלכה למעשה בבחירת יורשים מצוינים מתוך רצון לראות את החברה מצליחה עוד יותר בדור הבא, בהאצלת סמכויות, בשינוי שיטות מדידה פנימיות המתמקדות במדדים לא נכונים כדי להימנע משאננות, הגדלה ניכרת של כמות המשוב החיצוני, בתגמול עובדים שמוכנים להתמודד עם בעיות. מניעת שאננות, כנגזרת מכך תתבטא גם בהעלאת תדירות השיחות עם לקוחות מאוכזבים, בלקיחת אחריות אישית על טעויות. כמו כן, ענווה באה לידי ביטוי, לדעתי בהכרת הטוב ובגילוי רגישות לזולת- בהבעת אמפתיה כלפיו, בהתקרבות אליו, בהוקרה החשובה לאין ערוך על פועלו וכו'. במאמר "אמנות ההוקרה" ניתנו כלים מעשיים במתן הוקרה לפועלם של העובדים.

גילוי סבלנות. ענווה מתבטאת גם בהרפיה מאחיזה עיקשת, בכל מחיר על השגת יעדים בלוחות הזמנים שנקבעו, דוגמא לכך הטמעת שינויים ארגוניים. שינוי הוא גורם חשוב ומשמעותי בכל  חברה. ללא שינויים מתאימים בנקודות הזמן הנכונות עשויה החברה לאבד את יכולתה למלא את משימותיה ולהתאים את עצמה לסביבתה. עם זאת, שינוי ארגוני אינו מטרה אלא אמצעי. תהליכי בחינה אסטרטגיים של מנהלים ביחידותיהם הם מבורכים וחשובים. עליהם לבחון סוגיות פנימיות בארגון שלהם וסוגיות שחיצוניות לו בעלות השפעה על הצורך בשינוי, כמו רמת הבשלות של העובדים להטמעת השינויים (שינויים טכנולוגיים, מבניים וכו'). בבחינה הזאת יש לשקול גם את החסרונות בשינוי, במיוחד אם מדובר בשינויים תכופים ולהחליט על שינוי כזה רק אם הוא נחוץ באמת.

תחקור הצלחות. קשה יותר מתחקיר לאחר כישלון הוא התחקיר לאחר ההצלחה. בתחומים רבים חשפה מלחמת יום הכיפורים כשלים שהיו קיימים כבר במלחמת ששת הימים. הניצחון המזהיר במלחמת ששת הימים טשטש את הצורך לערוך תחקיר מקצועי, בוודאי תחקיר שמטרתו לבחון את בעיית הערכים כמו חטא ההיבריס. הניצחון המדהים סימא את עיני המנהיגים מלהכיר ביכולותיהם האמיתיות למרות שהצלחה אמורה להביא לענווה עמוקה יותר. תהליך כזה נוצר, לעניות דעתי כאשר לאחר הצלחה נעשה תחקיר מעמיק הבוחן "מה היה קורה אילו…" וכתוצאה מכך עשויים להתגלות כשלים מערכתיים. שאלות נוספות, למשל לגבי טיבו של שירות לקוחות בהקשר זה: "כיצד הארגון מקיים את ההבטחות שניתנו ללקוחות?", "מהן ההנחיות להתנצלות בכתב בפני לקוח?", העלאת שאלות נוספות על מדיניות ההנחות/הטבות כלפי לקוחות וכו'. גילויים כאלה מחייבים לקיים גם תחקיר הקשור לסולם הערכים של החברה למרות ההצלחה ומסייעים בהגדלת הסיכויים להישגים נוספים. הווה אומר, תחקיר מערכתי שלם חייב לאפשר ואף ליזום דיון פתוח בעולם הערכים של החברה מתוך נכונות וענווה לאתר גם בעיות. תחקיר מסוג זה יוכל להוביל לשינוי ארגוני שמטרתו התמודדות חזיתית עם בעיות מקצועיות, כפי שנכתב לעיל. הוא יכול להקטין את הסיכויים לכישלונות בעתיד, וייתכן- במבט לאחור הוא גם יהפוך את הכישלונות לרגע המפנה של הארגון.

כיצד אתם/ן מיישמים/ות הלכה למעשה ענווה בעבודת הניהול? כיצד מוטמע ערך הענווה בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: