פרודוקטיביות פנימית

"נסיכים אחדים פרקו את נתיניהם מנשקם. שליטים שונים נהגו בשיטות שונות בכדי לבצר את שלטונם. אחדים פרקו את נתיניהם מנשק. אחרים החזיקו את הערים הכפופות להם מפולגות..ואחרים פנו לזכות בתמיכתם של אלו שבהם חשדו בתחילת דרכם.. אחדים בנו מבצרים, אחדים החריבו והרסו אותם. מעולם לא היה נסיך חדש שפרק את נתיניו מנשקם. אדרבא, תמיד כשמצאם בלתי חמושים, חימש אותם. אלה שהיו חשודים בעיניך הופכים נאמנים ואלה שהיו נאמנים נשארו כאלה והנתינים כולם נעשים לתומכיך."

כך מתאר ניקולו מקיאוולי בספר "הנסיך" את העשייה השוטפת של שליטים שונים, כמו הקמת מבצרים ודברים רבים אחרים ותוהה לגבי יעילותם. נסיכים חדשים נוהגים לבצר את העיר שזה עתה כבשו, ויש בכך תועלת אם לדעתם תחוזק עמידתם בעיר בתחילת שלטונם בה. לעומתם, אחרים בחרו להרוס את המבצרים לאחר שכבשו את עיר מתוך רצון לבנות משהו חדש ולמחוק את זכר העבר. בדומה, באופן מסוים להתנהלותם של מנהלים חדשים.

כלים שונים מסייעים בידי מנהלים להוביל את הארגון לפרודוקטיביות, מתוך ראייה מערכתית כוללת, חתירה לאיכות ושימת דגש על המשאב האנושי ותהליכי העבודה בארגון.

לקבוע מטרות ביצוע ברורות. כדי לנהל ביעילות, תחילה עלינו לברר כמנהלים מה אנחנו מצפים מהעובדים לדעת, להבין ולהיות מסוגלים לעשות כתוצאה מההדרכה שאנחנו נותנים להם. עלינו גם לקבוע כיצד יבטאו העובדים את הידע, ההבנה והמיומנויות הנרכשים. כך למשל, הוראה מעודדת ביצועים דורשת מהתלמידים לא רק במונחי התכנים שעליהם יש לעבור אלא אף במונחי ביצועי ההבנה שאליהם המורים שואפים להגיע.

קביעת מטרות ביצוע ברורות הוא צעד חשוב, בין היתר מתוך הפנמת העובדה שיחסם ותפיסותיהם של העובדים בנוגע להכשרה וללימוד השוטף מושפעים ממידת הבנתם את המצופה מהם ואת ההיגיון העומד מאחורי המשימות השונות.

בהמשך לכך, יש לפרסם את הקריטריונים והסטנדרטים לביצוע. קריטריונים מעריכים הם בבחינת הכרח לביצוע הערכות כמותיות, אבל על המנהלים, לדעתי לשתף גם את העובדים בקריטריונים שנקבעו. שיתוף העובדים בקריטריונים בהם נעשה שימוש לא רק יסיר את מעטה המסתורין מהאופן בו תוערך העבודה, אלא אף יבליט את גורמי האיכות ואת הסטנדרטים שאליהם יש לשאוף. כאשר ניתנות להם הזדמנויות לבחון את עבודתם כנגד קריטריונים ידועים וסטנדרטים של ביצוע, הם מתחילים לעבור, מתוך ניסיוני המקצועי מתפיסה הדוגלת "מה הבנתי?" לתפיסה "עכשיו אני יודע מה עליי לשפר". השיתוף גם מאפשר, לעניות דעתי ליישם את הידע והמיומנויות שרכשו מתוך מחשבה ובהקשר אותנטי בעל משמעות.

לתעד ולחגוג את ההתקדמות. אחד האתגרים הגדולים הניצבים בפני מנהלי חברות הוא הפער בין שאיפותיהם לסטנדרטים גבוהים יותר של ביצוע עבור כולם לבין ההכרה שחלק מהעובדים מתפקדים מתחת לאותם סטנדרטים. מנהלים רבים מתמודדים עם המתח הזה מדי יום- כיצד נוכל לשמר את ההערכה המקצועית של העובדים מבלי להוריד את הסטנדרטים? כיצד נעודד אותם למאמצים נוספים בלי לשדר מסר מסולף של הישגים? אין פתרונות קלים לדילמה זו. אפשרי לסגור את המפגשים הצוותיים או פרטניים עם משפטים חיוביים של מילות חיזוק והערכה אותנטיות, למשל להחמיא על מצגת שניתנה. במאמר "אמנות ההוקרה" העליתי דרכי פעולה לביטוי הכרת וזיהוי הטוב. ההכרה בבסיס גישה זו נובעת מכך שהצלחה אינה מובנית מאליה ויש להעריך כל מי שתרם להצלחה הקולקטיבית.

דיווחים פרודוקטיביים. ניהול נכון של ישיבות מבטיח שכל הנוגעים בדבר יקדישו את שימת הלב ההולמת לנושאים חשובים, מאפשר למשתתפים בהירות מחשבה והכוונה לגבי המשך עם סיום הישיבות, מביא להשמעת דעות שונות, משמש כאמצעי לחילופי מידע, חוסך בזמן כתוצאה מזימון מספר אנשים. הישיבה מקדמת תיאום כקבוצה ויוצרת דבר מסוים שפרטים אינם מסוגלים להשיג לו עבדו בנפרד. בתוך זה חשוב, למרות שזה מובן מאליו לקיים פגישות עם דיווחים ישירים באופן קבוע. לעיתים קרובות הפגישות הפרטניות הן חפוזות ולא מאורגנות, בפרוזדורים וכו'. חיוני לבדוק, לעניות דעתי באופן קבוע עם כל אחד מהעובדים כיצד, לדוגמא ניתן לנצל את הזמן בצורה מיטבית, כיצד ניתן לקיים את המפגשים יותר שיתופיים, הן מצד המנהל והן מצד העובד. להכין מראש נקודות לדיון כשהאחריות על המנהל להחזיר את השיחה על המסלול במידה וסוטה לנושאים אחרים לצד גמישות מסוימת.

הנוכחות חייבת להיות מלאה ולצאת מהילוך של "טייס אוטומטי".  לא לראות בפגישה עוד פריט ברשימה שכוללת את המטלות הניהוליות אלא בבחינת רגע יקר של חיבור עם העובדים. להקדיש את מלוא תשומת הלב לעובד, להשתיק את הטלפון, להסיט את עינינו מהמחשב בזמן הפגישה.

העלאת שאלות לגבי תוכניות קריירה. מנהל מחויב לעובדים שלו ולדאוג להם. כשאנחנו יוצאים מתוך תוכנו, באופן כללי לעבר מישהו אחר ובאמת רוצים בטובתו, המחשבות, המילים, הפעולות שלנו יהיו מתוך מקום מדויק. לראות את העובדים כאדם שלם ולגלות סקרנות כלפי ההתפתחות המקצועית והאישית שלהם. קיום פגישה תוך העלאת שאלות לגבי תוכניות הקריירה אפשרי, תוך התראה מראש שייתכנו שיחות הדורשות השתקפות ומחשבה. להעלות שאלות ישירות ופתוחות, כמו "כיצד תוכל לעשות את עבודתך טוב יותר?" מתפקידו של מנהל לעזור לאנשיו לפתח רעיונות כיצד לחולל את השינויים הרלבנטיים ולאחר מכן לפעול להסיר את המחסומים שמפריעים ליישום.

בין חברות לניהול. יותר ויותר מנהלים שואפים ליחסי חברות עם העובדים הכפופים להם. הם מטשטשים את ההבדלים ביניהם לבין העובדים וחוששים לעיתים מיחסים היררכיים איתם, בין היתר מתוך רצון טוב להגביר את המוטיבציה המקצועית שלהם.

קירבה במינון הנכון אינה מנוגדת לסמכות, אבל קרבת יתר שבקלות ניתן להגיע אליה מונעת מהמנהל, בשם החברות לגלות פנים תקיפות וסמכותיות יותר ועשויות לגרום נזק. כאשר מנהלים חוששים להעניש, לתת משוב דורש שיפור ביצועים, נמנעים מלהציב גבולות, מסתייגים מהגדרת ציפיות- הם אינם ממלאים את תפקידם כמנהלים כמצופה מהם.

מקיאוולי עמד על כך כשבחן, בצורה מעניינת את תכונת הנדיבות של מנהיג. "וממה שאינו שלך או של נתיניך אפשר לתת ביד רחבה יותר כי הוצאת כספי אחרים אינה נוטלת ממך מוניטין אלא מוסיפה לך. רק הוצאת כספים משלך מזיקה לך. ואין לך דבר שמכלה את עצמו כמו הנדיבות. כי בעודך משתמש בה אתה מאבד את היכולת להשתמש בה ואתה נעשה עני או בזוי, או כדי להימנע מעוני, חמסן ונתעב. ובין כל הדברים שמפניהם על נסיך להישמר הוא שלא יהיה בזוי ונתעב."

כיצד אתם/ן מגבירים/ות את הפרודוקטיביות בחברה? מהם המדדים לכך בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

יצירתיות צוותית

למידה מוגבלת על ידי פרדיגמות קיימות. כדי ללמוד ולפרוץ לעבר כיוונים חדשים ולראות אפשרויות אחרות, צריכים להיות מסוגלים לצאת מפרדיגמות ישנות ולאמץ אחרות.

על פי רוב אין מודעות לצורך ברעיונות חדשים, אם כי עצם הופעתם זוכה להכרת תודה. אפילו אם איננו מקבלים עידוד כלשהו, כיחידים, כצוות ביצירת רעיונות חדשים, הבעיות נכפות עלינו במידה מסוימת ואין ברירה אלא לנסות ולפתור אותן. בעיה אינה צריכה להיות מוצגת באופן רשמי, היא המרחק בין הרצוי למצוי. ישנן בעיות שאינן מחייבות מידע חדש כלשהו אלא סידור מחדש של המידע שכבר הושג. לדוגמא, הערכה מתחדשת תקופתית על תהליכי עבודה קיימים, פירושה הסתכלות חוזרת בדברים מובנים מאליהם, העמדת כל ההנחות לגביהם למבחן. הערכתם מחדש אינה מתבצעת רק מתוך צורך להעריכם מחדש, אלא בגלל שהם קיימים ולא זכו להערכה זמן רב. מדובר בניסיון יזום להסתכל בדברים בצורה שונה.

העיקרון המהותי ביותר בפיתוח סינרגיה צוותית שכל נקודת הסתכלות בדברים היא רק אחת מתוך אפשרויות רבות. הנטייה האנושית היא לחפש חלופות כדי לאתר את הטובה ביותר, אך בתהליך סיעור מוחות מטרת החיפוש היא להרפות מנוקשותם של דפוסים ולעורר דפוסים חדשים. אפילו אם החיפוש אחר חלופות מוכח כבזבוז זמן במקרה מסוים, הוא מסייע לפתח את הרגל החיפוש אחר חלופות במקום השלמה עיוורת עם הגישה הוודאית ביותר.

סיעור מוחות מעניק לעובדים הזדמנות רשמית להעלות הצעות שלא יעזו להעלותן במקום אחר, מחשש שילעגו עליהם. בסיעור מוחות הכל מתקבל, ולכן חשוב, לעניות דעתי שלא ייעשה כל ניסיון להעריך רעיונות, כמו "זה יהיה יקר מדי", "את זה כבר ניסו ומצאו שהוא לא טוב" וכו' . לאתר רעיונות שיש בהם תועלת, למצות מתוך רעיונות "מוטעים" או "מגוחכים" סובייקטיבית את הגרעין המעשי שיכול להועיל לחברה.

תפקידו של מנהל צוות, בהקשר זה או לחלופין של מנהל הישיבה הוא להנחות את הפגישות הצוותיות אך לא לשלוט בהן או לכוונן. עליו, לדעתי להפסיק אנשים המנסים להעריך את רעיונותיהם של אחרים או לבקרם, לזהות משתתף המנסה לומר משהו אך מושתק על ידי טיפוס "נדחף" יותר.  הוא מגדיר את הבעיה המרכזית ודואג להחזיר את העובדים אליה. מדובר במשימה מאתגרת כיוון שבריחה לא רלבנטית של הדמיון עשויה להיות יוצרת ואין הכוונה כאן להגביל את האנשים להיבט הברור של הבעיה. אפשרי להתיר בריחה בודדת של הדמיון, אך אין לאפשר סטייה ממושכת המביאה לידי העלאה ובחינת בעיה שונה לחלוטין. עליו לתמצת את הרעיונות המעורפלים המועלים לרשימת קבע, מוטב לרשום רעיונות פעמיים מלהשמיט רעיונות שונים. כמו כן, מומלץ להקליט את המפגש כיוון שהשמעה חוזרת של רעיונות קודמים בהקשר חדש עשויה לעורר רעיונות חדשים.

כשפועלים מתוך תקשורת סינרגטית לא ניתן לדעת בוודאות כיצד ייראה הסוף, אבל מתוך ניסיוני המקצועי ישנה תחושה פנימית של התרגשות וביטחון, תוך אמונה שהדברים יהיו טובים בצורה משמעותית מכפי שהיו. ללא סובלנות וסבלנות למצבים עמימים, ללא נאמנות לעקרונות ולערכים ניתן בקלות לחוש אי נעימות וחוסר ביטחון כלפי המעורבות ביזמות יצירתית מתוך צורך אנושי חזק, לעיתים בלתי נשלט שכל דבר יהיה ודאי וצפוי. עם סיום סיעור המוחות יש לבצע הערכה במסגרתה מאתרים את הרעיונות שטמונה בהם תועלת ישירה ולמצות מתוך רעיונות מוטעים או "מגוחכים" את הגרעין הפרגמטי שלהם.

אינדיבידואליזם בתוך הכלל. ידע מקצועי ככלל וידע סמוי בפרט נתפסים בקרב אנשים רבים באופן טבעי כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני העולם החיצוני. הווה אומר, אנשים חוששים, לעיתים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך מחשבה שבפעולה זו הם ייאלצו לא רק להיפרד ממנו, אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר עליהם כעובדים מן המניין. אלא שבמציאות, ידע הוא שונה באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים כיוון שאם מעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים, לא מאבדים את הבעלות עליו הוא נשאר אתנו לעד. ברגע שהארגון מתגמל את עובדיו על שיתוף אמיתי בידע, כל מה שנשאר הוא להתפנות ליצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

במאמר "ביחד ולחוד" עמדתי על המתח המתמיד האנושי בקרב צוותים בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות. כשהפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו, זוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר והשגת איזון זה הוא באחריות המנהלים. בהיעדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה אנושית בסיסית בין השותפים וללא מערכת תמריצים ותנאים בסיסיים להידברות ולשיתוף, המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון או ערך ייחודי מוסף, גם אם אין הוא מחויב המציאות אינו נפרץ וכך גם שיתוף פעולה בידע נותר מושג ערטילאי.

שימוש בסיפורים. בכל פעם שבסיפור/אירוע כלשהו מעורבים אנשים שונים, קל ליצור את נקודות המבט של כל הנוגעים בדבר. כל חבר צוות יוכל לנסות וליצור את נקודות המבט השונות. מטרת טכניקה זו אינה לנסות ולנחש מה אנשים אחרים חושבים, אלא להראות כיצד ניתן לבנות אותו מצב באופנים שונים ולעודד פתיחות מחשבתית בקרב העובדים. למשל, ניתן להעלות בעיות של שירות לקוחות מטרדות היומיום. סיפורי מחלקת שירות לקוחות משופעת בקשיים, בהפרעות בדברים שהשתבשו ובתלונות. ניתן כאן לתרגם סיפורים באופן מעשי דרך ניסוח הבעיות מחדש. הדגש כאן אינו מושם על פתרון ממשי לבעיה כלשהי אלא על מציאת צורות הסתכלות שונות במצב הבעייתי. מטרתו של הנוהג הזה היא להראות כי דרכים חלופות קיימות תמיד אם טורחים לחפש אותן, כי ממקצת הניסוחים החלופיים משתמעים פתרונות ולסגל את ההרגל לבנייתם מחדש של דפוסים.

כיצד באה לידי ביטוי היצירתיות הצוותית בחברתכם/ן? באילו אופנים אתם/ן מעודדים/ות אותה כמנהלים/ות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

פוליטיקה נקייה

המונח  פוליטיקה מעורר בקרב לא מעט אנשים תגובות שליליות, כיוון שבהקשר הציבורי בעיקר הוא  מעלה אסוציאציות של  עורמה, תחבולות וכו'. המחיר של כניסה לפוליטיקה בישראל כבד מאוד. כל אדם שנכנס לפוליטיקה הופך, בדרך כלל לנרדף במובנים רבים ומחפשים לפגוע בו.

פוליטיקה אינה פוסחת גם על ארגונים. היא חלק מיחסי העוצמה שמצויים בכל הרבדים הארגוניים באופן גלוי או סמוי עד כדי שלא ניתן להבין, לדעתי את המציאות הארגונית, את אופן פעולותיהם של ארגונים לעומקם בלעדיה, בחברות קטנות וגדולות כאחד.

ריבוי צרכים של אנשים מצד אחד ומחסור במשאבים מצד שני הם הבסיס העיקרי לעוצמה ולפוליטיקה ביחסים חברתיים. התלות של בני אדם במשאבים מאלצת אותם להיענות לבקשתם של אחרים, על אף שאינם, לעיתים מעוניינים בכך. כיוון של שלכל אחד מהשחקנים במשחק הפוליטי ישנם משאבים מוגבלים, כאמור הם נוטים לשלב קואליציות ואופוזיציות בהתאם לצרכיהם. כשאין קריטריונים אובייקטיביים או מוסכמים על כולם כיצד רצוי להכריע בין מספר אלטרנטיבות, צפויה פעילות פוליטית של בעלי העניין השונים שינסו באופן מכוון להשפיע על מקבלי ההחלטות להגיע להכרעה הרצויה להם, לפעמים תוך ניצול המעמד הניהולי ע"י כפיה של החלטותיהם על האחרים, הפעלת איומים, מניפולציות, הפרד ומשול וכו'.

נראה כי השלילה בקיומה של הפוליטיקה הארגונית (עימותים כוחניים במקום קונפליקטים בונים, קידום עפ"י קשרים במקום עפ"י כישורים, יחסי תן וקח וכו') גוברת על החיוב שבה. ועדיין המשחק הפוליטי בארגונים משמש אמצעי חשוב לכל אלה המעורבים בו כדי להניע אנשים ולהוביל שינויים נחוצים לארגון, גם אם מדובר ביחסי גומלין שאינם שווים כיחסי עובד-מעביד, כל עוד הוא נעשה על בסיס אתי.

טבעי שיחידים וקבוצות יפעלו למען האינטרס הקבוצתי או האישי שלהן. טבעי שקשרי ידידות, חברות ומשפחה משפיעים על העדפותינו, אך מה שטבעי בהתנהגות האנושית בחיי היומיום אינו לגיטימי, לעניות דעתי בחיים העסקיים. מאבקים בין מחלקות לבין אגפים ולבין בעלי תפקידים על חלוקת משאבים, על הקצאת אנשים על תקציבים, על פיטורים וכו' הם מאבקים לגיטימיים כל עוד הם נעשים בדרכים אתיות וכל עוד המניע המשותף הוא טובת החברה.

כולנו מכירים בעיות שמשתקות ארגונים ופוגעות בתוצאות עסקיות – פוליטיקה ומאבקי אגו, התחשבנות, חוסר שת"פ, התנגדות לשינויים וכו'. אחת הסיבות העיקריות לכך שמרבית הארגונים לא מצליחים לפתור את הבעיות הללו מן היסוד טמונה בהתמודדות יסודית עם מקורן – סכסוכים בין-אישיים. אף על פי שאנו מטפלים בסכסוכים ברובד ההתנהגותי בדרכים מגוונות, מסתבר שאלו נוצרים ומתנהלים ברובד עמוק יותר שדורש הסתכלות פוליטית אחרת.

ניהול כולל גם מפגשים יום-יומיים עם תחרות, תקלות ומריבות.  חלק ניכר מזמנו של מנהל מוקדש לפעילותו שבה מנהיגותו עומדת במבחן. החלטה לא נכונה, נקיטת עמדה בויכוח ועמידה לצידה של קבוצה מסוימת עשויים לסכן את מעמדו. בין אם מדובר במנהל זוטר או בכיר, בסופו של דבר הוא מעורב במצב בלתי נמנע של מריבות פנימיות ורכילות, בין אם הוא משתתף פעיל או צד שלישי. הכרחי לפתור בעיה קטנונית בין עובדים בעודה באיבה, כיוון שהיא עשויה להביא עד כדי הסלמת המצב ופגיעה בשאר העובדים.  כך למשל, במידה ומנהל חש שעולים מתחים במהלכה של ישיבת צוות, מומלץ לקטוע זאת ולדון בנושא הזה בדלתיים סגורות כדי למנוע פגיעה בדיון המקצועי ובאוירת הצוות. עובדים אף עשויים, מתוך ניסיוני המקצועי לנסות, במודע או לאו לגרום למנהל לתפוס צד. במקרה זה אפשרי להציע להם להגיע להסכם בכוחות עצמם ממקום של לסמוך עליהם שיפתרו את הסכסוך בעצמם כאנשים בוגרים.

משחק בפוליטיקה בצורה בריאה מורכב, בין היתר מאיזון צרכים (כידוע, רובד עמוק יותר של דפוסי התנהגות) של מספר רב של אנשים, כך שמנהל מחויב למצוא את המקום שבו הם נפגשים יחדיו כדי לקבל החלטה מושכלת ולהניע את העובדים הכפופים אליו. לדוגמא, להבין את הצורך האישי להיות באור הזרקורים ולתת לו מענה דרך הוקרה בישיבות צוות, מתן תעודות הוקרה וכו', או צורך של עובד, למשל להשפיע ביתר שאת ולקדם אותו לתפקיד ניהולי במידה וסבורים שהקידום ראוי.

פוליטיקה ארגונית נקייה מורכבת גם בבניית קואליציות תומכות על פי מידת נכונות האנשים לפעול למען השינוי, תוך הבטחה שהשינויים שיבוצעו הם לטובת הצלחת החברה ולא למטרות פוליטיות בלבד, הרחבת הקואליציה מבלי להבטיח דבר מראש. במידה ומבטיחים, יש לוודא שההבטחות ברות מימוש (עד כמה שניתן) והן לא יפגעו בעובדים אחרים/באינטרסים העסקיים.

יתרה מזו, כדי לשפר את מעמדו מנהל חייב לפעול בלא לאות כדי להוכיח לעובדים את צדקת מיקומו בהיררכיה. כדי להשיג מטרות אלו הוא יכול להדגיש את מעמדו דרך סמלי סטטוס- סוג של התנהגות פוליטית, כמו שינוי צורת הדיבור בהתאם לביצועיהם וכו', למצוא איזון בין שיטת המקל והגזר כי אליו נשואות עיניהם מרבית הזמן.

בסופו של דבר, הסמלים אינם יכולים לבוא במקום תוכן. מנהל שאינו יודע את מקצועו ייכשל, לדעתי גם אם יפגין כוח במשחק של שליטה ומשמעת. מאידך, ישנם מנהלים בעלי רקע מקצועי מצוין שנכשלים בעבודת הניהול מתוך חוסר מודעות או רמת מודעות מעטה למערכת היחסים, לקשרים ולתככים המתנהלים מאחורי גבם בארגון. חשוב להבחין, לדוגמא בין מקרים בהם עובדים פועלים לויכוח בריא ולעודד אותו מתוך פוטנציאל להיותו פרודוקטיבי לבין מקרים בהם עובדים שפועלים מאחורי הקלעים כדי לייצר סכסוך, לזהות את הרגע בו יש להתערב בתהליך ולסיים אותו בצורה עניינית. להפנים שאם הנהלים החדשים גם אם נועדו לקדם את החברה לא יעלו בקנה אחד עם הערכים ונורמות החברה, עם צרכי העובדים, הם יתחילו בדר"כ להיעלם. מנהלים שלמדו לחשוב במושגים של היררכיה וניהול לא יקימו קואליציה מנחה חזקה דייה ומנהיגות. מנהלים שלמדו לטפל רק בתכניות ובתקציבים לא יגבשו חזון ואסטרטגיות. בחברות עם מנהלים מהזן הזה אינם משקיעים, לעיתים קרובות די זמן ואנרגיה בהפצת חוש כיוון חדש לעובדים והתוצאות הן, פעמים רבות הנחתת התכניות העסקיות על העובדים, היעדר הדרכה או הדרכה לא נאותה וכדומה.

האם פוליטיקה ארגונית חיונית, לדעתכם/ן לקיומה של הצלחה עסקית? כיצד ניתן לשמור על פוליטיקה נקייה עד כמה שניתן?

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

צוות שחובר לו יחדיו

ירושלים. יש בירושלים משהו ישיר, "שמה את הדברים על השולחן". כל המורכבויות של דתיים-חילוניים, יהודים-ערבים, ישראל ואומות העולם, כמעט כל סוגי המחלוקות והמאבקים האפשריים נמצאים בעיר זו.

ירושלים מציגה מורכבות ברורה. כ"עיר שחוברה לה יחדיו", החיבור ישנו אבל הוא בנוי מחלקים שהקשר ביניהם מתקיים בעדינות, הוא אינו מובן מאליו. הוא מחייב רגישות ותשומת לב. כאשר חיבור מושתת על חוטים דקים שמחברים אותו ברקמה עדינה, הכול צריך להיות זהיר יותר, אנושי יותר.

כמעט בכל ארגון ישנו קונפליקט מובנה בין היחידות השונות, מאחר שכל יחידה מיועדת לענות לצרכים ואינטרסים אחרים של הסביבה שהיא אמורה לשרת, כגון לקוחות, ספקים וכו'. ישנו מתח מתמיד בין קונפליקט לבין שיתוף פעולה, כמו במחלקות השיווק והמו"פ. בעבודת צוות, השאיפה להרמוניה ולאחדות והימנעות מקונפליקטים בכל מחיר בהתאם עשויה להכשיל את העשייה המשותפת. כל מנהל היה שמח שהיכולת של עובדיו לעבוד יחדיו בצוות תתממש הלכה למעשה באופן טבעי, אך עליו להקדיש מאמצים כדי לחבר אנשים ברמות ומיומנויות שונות וכו' כך שכל פעילותם המשותפת תוגדר כשלמה ומגובשת. מנהלים זוכים, בדרך כלל לשיתוף פעולה אפקטיבי רק לאחר שהם מפנימים שקונפליקטים טבעיים והכרחיים.

בארגון בריא לגיטימי ואף נכון לא להסכים, ולייצר בתגובה לאי ההסכמה חלופות שונות בתהליכי קבלת החלטות. יצירת חלופות כולל יצירת קריטריונים לבחירה ביניהן, ניתוחן, בחינתן, השוואה ביניהן כולל המחירים של כל אחת מהן מאפשר תהליך פרודוקטיבי, כל עוד ישנה הסכמה קולקטיבית, באופן כללי על המטרות המשותפות ברמת הארגון והצוות. חברי הצוות מתווכחים ביניהם, מאתגרים אחד את השני כדי לפתור בעיות מורכבות במיוחד. הם מאתגרים את הסטטוס קוו ללא מורא מתוך חשיבה חדשנית לצד כבוד ועזרה הדדיים. מנהל צוות כמכוון מלמעלה מעודד תהליכי למידה אלו. הוא אקטיבי, מכיל, מכוון, מסוגל לעמוד מול הקשיים ולקחת אחריות במקום לברוח או לחלופין לתקוף.

במאמר "ביחד ולחוד" דנתי באחד מהכללים החשובים, לדעתי בניהול עבודת צוות- לזכור כמנהלים את העובדה הבסיסית שחברי צוות הם אינדיבידואליסטים. כנגזרת מכך, יש לגלות כמנהלים אך גם כחברי צוות פתיחות רעיונית וחברתית, היינו הנכונות לגלות סובלנות לרעיונות ודפוסי חשיבה חדשים, להתייחס לאנשים כפי שהם וכן ללמוד להחצין רגשות.

אחדות של צוות מתאפשרת גם באמצעות הגדרה ברורה של תפקידים ומסלולי קידום/תוכניות פיתוח אישיים לעובדים. כאשר אנשים יודעים היטב את תפקידם ואת תחומי אחריותם, ההסתברות לתחרות הרסנית קטנה. תוכניות אלו שמפתחות את השונות הטבעית החיונית של כל אחד מחברי הצוות, על אישיותו, ניסיונו המקצועי, מיומנויותיו ועוד מאפשרות לעובדים לעבוד יחדיו כצוות ומעשירות את סביבת הצוות שבו כל אחד יכול לתרום באופן יצירתי. יתרה מזו, כאשר העובדים מבינים מה הציפיות הנדרשות מהם כדי לעלות לשלב המקצועי/הכספי הבא הם נוטים יותר, בדרך כלל להיות שחקני צוות טובים יותר כיוון שהם מבינים שהם למעשה מתחרים עם עצמם להצלחה ולא עם עמיתיהם.

לעודד מפגשים חברתיים. אחת הדרכים הטובות ביותר לעובדים כדי להרגיש מחוברים ביניהם, בינם לבין הארגון היא להכיר אחד את השני ברמה אישית יותר מעבר לעשייה המקצועית המשותפת. מפגשים חברתיים מחוץ לשעות העבודה, לאו דווקא בחסות החברה ובעידודה מסייעים בחיזוק החיבור הבינאישי כיוון שכאשר אנשים מחוברים יותר זה לזה באופן אישי, הם באופן טבעי חשים נוח יותר לעבוד יחדיו.

אחדות גם בתקופות שפל. קל לשמור על אחדות צוותית כשהעסקים משגשגים והזדמנויות צמיחה נמצאות בשפע. בתקופות משבר ישנם מנהלים שיבחרו, באופן טבעי לצמצם את היקף האינטראקציה כדי להימנע מהסחות הדעת ולהתרכז בעשייה. נקיטת מדיניות הפוכה, היינו תיאור המצב בפני הצוות כפי שהוא, לאפשר הזדמנויות לעובדים להעלות שאלות, לעודד דיונים אישיים, קבוצתיים וכו' יחזקו את האחדות הצוותית. לשמור על מדיניות "דלת פתוחה" כדי לספק הזדמנויות לדון בהצלחות ובבעיות, להראות לעובדים את האפשרויות להיות אופטימיים, להדגיש שוב את החזון בפניהם ואלו צעדים ממשיים ניתן לעשות כדי לממש אותו.

מציאות מורכבת יכולה להוביל למריבות וירושלים אכן מוכיחה את זה מדי פעם, אך מי שנוכח בשבר המהותי הקיים במציאות הירושלמית יכול להבין את סוד הכבוד והרגישות שעמם ניתן לחיות בכל מחלוקת. בדומה לעבודת צוות. חיבור צוות יחדיו, הפיכת תחושת פירוד לתחושת "ביחד" בונים, בין היתר באמצעות חוויות משותפות, טובות וגם טובות פחות, התחלקות, ויתור, קשיים, התמודדות וכמובן גם נחת. ה"ביחד" אינו נוצר מעצמו. הוא דורש מחשבה, התכוונות ועבודה שכולם שמחים להיות חלק ממנו ולצמוח מתוכו.

הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

ביחד ולחוד

כל מעסיק מחפש "שחקני נבחרת טובים שיתאגדו לצוות". שאלה מרכזית שעולה בהקשר זה כיצד הופכים קבוצת יחידים לצוות.

אין סגנון נכון אחד להובלת צוות. אין בנמצא תבניות אחידות לבניית צוותים. ישנן דרכים רבות ומגוונות כדי ליצור את התנאים ליעילות צוותית ולסייע לחברי הצוות לנצל את מלוא היתרונות שלהם. הדבר תלוי גם במאפייני העסק המכתיבים את אופי בניית הצוות על כלל מרכיביו. יחד עם זאת, אחד מכללי האצבע לניהול עבודת צוות, בעיניי הוא שאנו כמנהלים חייבים לזכור  את העובדה הבסיסית שחברי צוות הם אנשים שרוצים להיראות ושידאגו להם כאינדיבידואליסטיים, לצד ניהול העובדים כצוות– חלק ממהותו של הטבע האנושי והפרדוקס של צוותים.

כלל אצבע זה מתחבר, לדעתי למצוינות צוותית המאופיינת בחתירה מתמדת למיצוי הפוטנציאל האישי והצוותי תוך שיפור מתמיד. על פי עיקרון זה הפרט, הצוות והמערכת בוחנים בהתמדה את פעולותיהם כדי לשפר את העסק מביצוע לביצוע.

אחד המרכיבים של ניהול המצוינות הוא הצורך לאזן בין דברים שנתפסים מנוגדים. ביחסי הגומלין בין פרט לקבוצה ברצוני לדון בשני מרכיבים מהותיים שיכולים לסתור לכאורה אחד את השני: מיצוי אישי מול מיצוי צוותי ואחידות מול שונות.

מיצוי אישי מול מיצוי צוותי- באופן טבעי, ישנו בצוותים מתח מתמיד בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות גם תוך תשלום מחיר של ויתור על "כוכבות" אישית. השגת איזון זה הוא תהליך ניהולי מורכב. דווקא כאשר הפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו וזוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר. בתחילת דרכם צוותים רבים נמצאים במתחים ובעימותים על רקע שאיפת היחיד לתפוס מקום בעל עמדה והשפעה בצוותים, לעיתים על חשבון חברי צוות אחרים או על חשבון טובת המשימה. תופעה זו שכיחה בעיקר בצוותים תחרותיים באופן מובהק או כאשר המשימות אינן ברורות. במקרים כאלו, מתוך ניסיוני ייתכן ויתפתח תהליך קבוצתי עוצמתי של "סימון" חבר צוות והנצחתו בתפקיד "הבעייתי". מאמץ צוותי למנוע זאת יכול להצליח רק כאשר תהיה הבנה של הצוות כי מעבר למקרים בולטים של אי התאמה (שיש לבחון אותה מלכתחילה בתהליך בחירת אנשי הצוות כדי להקטין את הסיכויים למקרים אלו), כל חבר צוות מתמודד עם קשיים ולכל אחד יש מגבלות. הכרה זו תאפשר לפרט ולצוות להתמודד עימם ביעילות.

אחידות מול שונות- הדרישה כי הצוות יהיה "מכונה משומנת היטב" לביצוע משימותיו מחייבת מחד אחידות, אך מאידך שונות במיומנות, ביכולות המקצועיות והאישיות כדי לייצר "סיעור מוחות" בכמות ובאיכות. גם כאן ישנו איזון עדין וקל להפרה. פעמים רבות נראה כי כתוצאה מתהליכים, חלקם באופן לא מודע מפעיל הצוות מעין "צנזורה" פנימית שמונעת מחבריו להתנהג ולהתבטא בחופשיות בתחומים הקשורים למשימה אך גם בתחומים כלליים יותר הקשורים לעבודת הצוות. באופן זה פוגע הצוות בתחושת החופש הפנימי של חבריו, בהשמעת הקול הייחודי של כל אחד מהם ומצמצם את השונות הרלבנטית להצלחתו, כיוון שהמחירים של מצב זה הם ירידה באיכות הרעיונות ואיכות תהליכי העברת המידע בצוות, ויתור על יצירתיות ושחיקה בהנעה ובתחושת השייכות.
ככל שתהיה יותר פתיחות לשוני בין חברי הצוות ויכובד הצורך בשמירת הזהות האישית, כך באופן פרדוקסלי תתחזק תחושת השייכות לצוות.

האחריות הניהולית בהיבט זה היא לוודא שכולם משתתפים בעשייה מהסיבות שצוינו לעיל, על אף שהכי קל בעשייה של עבודת צוות להתנהל על פי הקולות הרמים ביותר. בהקשר זה, שיתוף אנשים בתהליך ובתוצאה שמוזכר רבות בהקשרים שונים רלבנטי כאן. אנשים אוהבים להיות שותפים לעשייה. יתרה מזו, הכוח העיקרי של כל ארגון הוא הצירוף של עוצמות כל אנשיו על גווניהן.

כאמור, בכל צוות בעל זהות קבוצתית ישנה אפשרות של דינמיקה, באופן טבעי המעודדת "הליכה אחר העדר" וביטול האינדיבידואליסטיות. בתוך כך יש לבחון את העובדים המופנמים שמפנים את האנרגיות שלהם כלפי עצמם. נראה, באופן כללי כי עובדים אלו חשים בנוח בסביבות שקטות ומאופקות, בוחרים לעבוד בבדידות ועבודה קבוצתית נחשבת עבורם אלטרנטיבה פחות טבעית ונוחה.  רצוי לבחון, אם כן כיצד לנהל את עבודת הצוות באופן שיישמע גם קולם של המופנמים.

בהמשך לכך, סוזן קיין בהרצאה מרתקת ב- TED מדגישה, בין היתר את הצרכים הארגוניים לאפשר לעובדים מופנמים להביא את עצמם לידי ביטוי. היינו, להכיר את הדרכים שבהם עובדים אלו פועלים במיטבם כדי שהארגון יוכל ליהנות מהיצירתיות שלהם וליישם את רעיונותיהם:

כיצד אתם/ן הופכים/ות קבוצת יחידים לצוות בארגונכם/ן? כיצד היכולות של כל חבר/ת צוות ממוקסמות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

תקיעה או תרועה?

מהותו של ראש השנה מכוונת לרגע אחד- תרועת השופר. התרועה נועדה לעורר את השומעים ולהעלות בתודעתם זיכרון. ראש השנה במובן זה הוא יום זיכרון, כיוון שהיום בו תוקעים בשופר נזכרים השומעים במעשים שעשו במשך השנה. שנה שלמה של עשייה ואי עשייה מתרכזת בשני ימים אלה, ובימים אלה מתבקש אדם לערוך את חשבון הנפש תוך כדי נטילת אחריות אישית הנשענת על כוח שיפוטו וחופש הבחירה שבידו. חוויה זו יכולה לעורר באדם את הרצון לבחון את מעשיו בשנה שחלפה ולשנות את דפוסי התנהגותו שאינם מקדמים אותו.

האחריות האישית של אדם למעשיו היא אחת הסוגיות המרכזיות בראש השנה. בראש השנה הפנקס האישי פתוח בדר"כ לבדוק ולבחון את השנה שחלפה ולהתכונן לשנה החדשה עבורנו, ללא קשר לאמונה הקיימת או לאו שישנו מישהו שסופר וזוכר.

שאלות אפשריות לגבי לקיחת אחריות במקום העבודה– האם אנחנו תקועים בפרויקט כלשהו בעבודה, ממתינים שמישהו אחר ייקח את היוזמה להזיז דברים? האם אנחנו מחפשים דרכים קלות לפתרונות, או לחלופין מחפשים אחר מקורות בלתי צפויים כדי לשפר את הפרודוקטיביות שלנו ושל הצוות אליו אנחנו משתייכים?

בשותפות של עבודת צוות מתאחדים חברי הצוות-השותפים סביב מטרה משותפת ומתחלקים באחריות ו/או במאמץ לקידומה. כל אחד מביא מיכולותיו וממשאביו-זמן, רגשות, מחשבות, סדרי עדיפויות ומצפה לתמורה- הערכה, הקשבה וכו'. כל שותפות שבה מעורבים שני אנשים או יותר היא קרקע פוריה לקונפליקטים- מי משקיע יותר? מי מרוויח יותר? מי קובע איך הדברים יתנהלו? מי זוכה במרבית ההערכה? מי עושה את מרבית העבודה השחורה?

ברמת האחריות האישית והבינאישית, חברי הצוות צריכים להיות מוכנים לשתף במשאביהם הנדרשים לצוות כדי להשיג את מטרתו- משאבים פיזיים (כסף, מחשבים, חומרים) ומשאבים נפשיים ורגשיים (רעיונות, עידוד, התלהבות). אם חברי צוות אוגרים אצלם מגוון של משאבים החיוניים לעבודה, הדבר פוגע ביכולת של חברי צוות לעבוד ביחד. כמו כן, כדי שהצוות יתפקד ביעילות מחויבים חבריו לשלוט באגו שלהם כדי להשיג את מטרות הצוות החשובות יותר מהתרומה האישית של כל חבר.

לקיחת אחריות אישית מתחילה בפיתוח אמונה שאנחנו כפרטים אחראים לאיכות התוצאות. גם כשאנחנו עובדים עם אחרים, או כשאיננו המנהלים בפועל אין אנו פטורים מלנקוט פעולה כדי לקדם את היעדים הארגוניים, לערב את העמיתים/המנהלים שלנו במידת הצורך וכדומה. נטייה אנושית טבעית, בהקשר זה להמתין לאחרים שהם יפעלו, או לחלופין להטיל עליהם אשמה לכישלונות.

מרכיב חשוב נוסף בהצלחת עבודת צוות הוא האחריות הניהולית. מנהלים נוטים להצהיר בריש גלי על רצונם בטיפוח עבודת צוות, שהעובדים יהיו שותפים לעשייה, אך לעיתים הם עשויים להכשיל את מרכיב השותפות בעבודת צוות. כך למשל, נטייה של מנהל לבקר חבר צוות מאחורי גבו מול חבריו לצוות-עמיתיו המקצועיים מעלה תהייה בקרב השומעים האם הוא יבקר גם אותם מאחורי גבם. ככלות הכל, הוא מספק להם סיבה לא לבטוח בו שידבר עליהם בכבוד גם כשאינם נוכחים וכתוצאה מכך הוא גורם כמנהל לחוסר אמון בו, מתכון בטוח לאי שיתוף פעולה.

בחזרה לתחילת המאמר, לראש השנה- לתקיעת שופר יש צלילים שונים הידועים כתקיעה, שברים ותרועה. צלילים אלו מסמלים מסלולים בדרך חייו של אדם. תקיעה מביעה קול פשוט, שהחיים זורמים ללא עליות וירידות והכל הולך במישרין. שברים- שלושה קולות קצרים מהתקיעה. חיי האדם זורמים במעט קשיים, אבל הוא מתגבר עליהם וממשיך הלאה. תרועה- תשעה קולות קצרים ביותר, מעין בכי כאשר קשיים אינם מאפשרים לחיים לזרום במסלולם התקין. דרך קולות השופר אנחנו מבקשים לזרום בכל מצבי החיים- מתרועה, שברים (משברים את היצר הרע) ועד תקיעה בסוף.

האשמה היא מכוונת עבר, מקבעת ומעכבת למידה ופעולה מתקנת בהתאם, בדומה לצליל התרועה. אחריות צופה את פני העתיד.
הימנעות מהאשמות הדדיות ולקיחת "בעלות"/אחריות על מכירות כושלות לדוגמא מאפשרות למפות את הדרכים שיובילו להתקדמות. מנהלים יכולים לטפח תרבות ארגונית שבה העובדים חשים בנוח לקחת אחריות על הטעויות שלהם, החל בגיוס עובדים שבוחרים בדרכים מקדמות להתמודד עם סוגיות מאתגרות, גיוס שמאפשר זיהוי לפוטנציאל ניהולי להמשך, בהורדת רמת הפיקוח הניהולי, לספק לעובדים הזדמנויות להעלות פתרונות יצירתיים לבעיות שונות ועוד. בסופו של דבר, התמקדות באחריות מובילה לתחושה של זרימה, נטולת התניות בגורמים חיצוניים, בדומה לצליל התקיעה.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »