Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘דמוקרטיה’

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

למידה מוגבלת על ידי פרדיגמות קיימות. כדי ללמוד ולפרוץ לעבר כיוונים חדשים ולראות אפשרויות אחרות, צריכים להיות מסוגלים לצאת מפרדיגמות ישנות ולאמץ אחרות.

על פי רוב אין מודעות לצורך ברעיונות חדשים, אם כי עצם הופעתם זוכה להכרת תודה. אפילו אם איננו מקבלים עידוד כלשהו, כיחידים, כצוות ביצירת רעיונות חדשים, הבעיות נכפות עלינו במידה מסוימת ואין ברירה אלא לנסות ולפתור אותן. בעיה אינה צריכה להיות מוצגת באופן רשמי, היא המרחק בין הרצוי למצוי. ישנן בעיות שאינן מחייבות מידע חדש כלשהו אלא סידור מחדש של המידע שכבר הושג. לדוגמא, הערכה מתחדשת תקופתית על תהליכי עבודה קיימים, פירושה הסתכלות חוזרת בדברים מובנים מאליהם, העמדת כל ההנחות לגביהם למבחן. הערכתם מחדש אינה מתבצעת רק מתוך צורך להעריכם מחדש, אלא בגלל שהם קיימים ולא זכו להערכה זמן רב. מדובר בניסיון יזום להסתכל בדברים בצורה שונה.

העיקרון המהותי ביותר בפיתוח סינרגיה צוותית שכל נקודת הסתכלות בדברים היא רק אחת מתוך אפשרויות רבות. הנטייה האנושית היא לחפש חלופות כדי לאתר את הטובה ביותר, אך בתהליך סיעור מוחות מטרת החיפוש היא להרפות מנוקשותם של דפוסים ולעורר דפוסים חדשים. אפילו אם החיפוש אחר חלופות מוכח כבזבוז זמן במקרה מסוים, הוא מסייע לפתח את הרגל החיפוש אחר חלופות במקום השלמה עיוורת עם הגישה הוודאית ביותר.

סיעור מוחות מעניק לעובדים הזדמנות רשמית להעלות הצעות שלא יעזו להעלותן במקום אחר, מחשש שילעגו עליהם. בסיעור מוחות הכל מתקבל, ולכן חשוב, לעניות דעתי שלא ייעשה כל ניסיון להעריך רעיונות, כמו "זה יהיה יקר מדי", "את זה כבר ניסו ומצאו שהוא לא טוב" וכו' . לאתר רעיונות שיש בהם תועלת, למצות מתוך רעיונות "מוטעים" או "מגוחכים" סובייקטיבית את הגרעין המעשי שיכול להועיל לחברה.

תפקידו של מנהל צוות, בהקשר זה או לחלופין של מנהל הישיבה הוא להנחות את הפגישות הצוותיות אך לא לשלוט בהן או לכוונן. עליו, לדעתי להפסיק אנשים המנסים להעריך את רעיונותיהם של אחרים או לבקרם, לזהות משתתף המנסה לומר משהו אך מושתק על ידי טיפוס "נדחף" יותר.  הוא מגדיר את הבעיה המרכזית ודואג להחזיר את העובדים אליה. מדובר במשימה מאתגרת כיוון שבריחה לא רלבנטית של הדמיון עשויה להיות יוצרת ואין הכוונה כאן להגביל את האנשים להיבט הברור של הבעיה. אפשרי להתיר בריחה בודדת של הדמיון, אך אין לאפשר סטייה ממושכת המביאה לידי העלאה ובחינת בעיה שונה לחלוטין. עליו לתמצת את הרעיונות המעורפלים המועלים לרשימת קבע, מוטב לרשום רעיונות פעמיים מלהשמיט רעיונות שונים. כמו כן, מומלץ להקליט את המפגש כיוון שהשמעה חוזרת של רעיונות קודמים בהקשר חדש עשויה לעורר רעיונות חדשים.

כשפועלים מתוך תקשורת סינרגטית לא ניתן לדעת בוודאות כיצד ייראה הסוף, אבל מתוך ניסיוני המקצועי ישנה תחושה פנימית של התרגשות וביטחון, תוך אמונה שהדברים יהיו טובים בצורה משמעותית מכפי שהיו. ללא סובלנות וסבלנות למצבים עמימים, ללא נאמנות לעקרונות ולערכים ניתן בקלות לחוש אי נעימות וחוסר ביטחון כלפי המעורבות ביזמות יצירתית מתוך צורך אנושי חזק, לעיתים בלתי נשלט שכל דבר יהיה ודאי וצפוי. עם סיום סיעור המוחות יש לבצע הערכה במסגרתה מאתרים את הרעיונות שטמונה בהם תועלת ישירה ולמצות מתוך רעיונות מוטעים או "מגוחכים" את הגרעין הפרגמטי שלהם.

אינדיבידואליזם בתוך הכלל. ידע מקצועי ככלל וידע סמוי בפרט נתפסים בקרב אנשים רבים באופן טבעי כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני העולם החיצוני. הווה אומר, אנשים חוששים, לעיתים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך מחשבה שבפעולה זו הם ייאלצו לא רק להיפרד ממנו, אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר עליהם כעובדים מן המניין. אלא שבמציאות, ידע הוא שונה באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים כיוון שאם מעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים, לא מאבדים את הבעלות עליו הוא נשאר אתנו לעד. ברגע שהארגון מתגמל את עובדיו על שיתוף אמיתי בידע, כל מה שנשאר הוא להתפנות ליצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

במאמר "ביחד ולחוד" עמדתי על המתח המתמיד האנושי בקרב צוותים בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות. כשהפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו, זוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר והשגת איזון זה הוא באחריות המנהלים. בהיעדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה אנושית בסיסית בין השותפים וללא מערכת תמריצים ותנאים בסיסיים להידברות ולשיתוף, המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון או ערך ייחודי מוסף, גם אם אין הוא מחויב המציאות אינו נפרץ וכך גם שיתוף פעולה בידע נותר מושג ערטילאי.

שימוש בסיפורים. בכל פעם שבסיפור/אירוע כלשהו מעורבים אנשים שונים, קל ליצור את נקודות המבט של כל הנוגעים בדבר. כל חבר צוות יוכל לנסות וליצור את נקודות המבט השונות. מטרת טכניקה זו אינה לנסות ולנחש מה אנשים אחרים חושבים, אלא להראות כיצד ניתן לבנות אותו מצב באופנים שונים ולעודד פתיחות מחשבתית בקרב העובדים. למשל, ניתן להעלות בעיות של שירות לקוחות מטרדות היומיום. סיפורי מחלקת שירות לקוחות משופעת בקשיים, בהפרעות בדברים שהשתבשו ובתלונות. ניתן כאן לתרגם סיפורים באופן מעשי דרך ניסוח הבעיות מחדש. הדגש כאן אינו מושם על פתרון ממשי לבעיה כלשהי אלא על מציאת צורות הסתכלות שונות במצב הבעייתי. מטרתו של הנוהג הזה היא להראות כי דרכים חלופות קיימות תמיד אם טורחים לחפש אותן, כי ממקצת הניסוחים החלופיים משתמעים פתרונות ולסגל את ההרגל לבנייתם מחדש של דפוסים.

כיצד באה לידי ביטוי היצירתיות הצוותית בחברתכם/ן? באילו אופנים אתם/ן מעודדים/ות אותה כמנהלים/ות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

ירושלים. יש בירושלים משהו ישיר, "שמה את הדברים על השולחן". כל המורכבויות של דתיים-חילוניים, יהודים-ערבים, ישראל ואומות העולם, כמעט כל סוגי המחלוקות והמאבקים האפשריים נמצאים בעיר זו.

ירושלים מציגה מורכבות ברורה. כ"עיר שחוברה לה יחדיו", החיבור ישנו אבל הוא בנוי מחלקים שהקשר ביניהם מתקיים בעדינות, הוא אינו מובן מאליו. הוא מחייב רגישות ותשומת לב. כאשר חיבור מושתת על חוטים דקים שמחברים אותו ברקמה עדינה, הכול צריך להיות זהיר יותר, אנושי יותר.

כמעט בכל ארגון ישנו קונפליקט מובנה בין היחידות השונות, מאחר שכל יחידה מיועדת לענות לצרכים ואינטרסים אחרים של הסביבה שהיא אמורה לשרת, כגון לקוחות, ספקים וכו'. ישנו מתח מתמיד בין קונפליקט לבין שיתוף פעולה, כמו במחלקות השיווק והמו"פ. בעבודת צוות, השאיפה להרמוניה ולאחדות והימנעות מקונפליקטים בכל מחיר בהתאם עשויה להכשיל את העשייה המשותפת. כל מנהל היה שמח שהיכולת של עובדיו לעבוד יחדיו בצוות תתממש הלכה למעשה באופן טבעי, אך עליו להקדיש מאמצים כדי לחבר אנשים ברמות ומיומנויות שונות וכו' כך שכל פעילותם המשותפת תוגדר כשלמה ומגובשת. מנהלים זוכים, בדרך כלל לשיתוף פעולה אפקטיבי רק לאחר שהם מפנימים שקונפליקטים טבעיים והכרחיים.

בארגון בריא לגיטימי ואף נכון לא להסכים, ולייצר בתגובה לאי ההסכמה חלופות שונות בתהליכי קבלת החלטות. יצירת חלופות כולל יצירת קריטריונים לבחירה ביניהן, ניתוחן, בחינתן, השוואה ביניהן כולל המחירים של כל אחת מהן מאפשר תהליך פרודוקטיבי, כל עוד ישנה הסכמה קולקטיבית, באופן כללי על המטרות המשותפות ברמת הארגון והצוות. חברי הצוות מתווכחים ביניהם, מאתגרים אחד את השני כדי לפתור בעיות מורכבות במיוחד. הם מאתגרים את הסטטוס קוו ללא מורא מתוך חשיבה חדשנית לצד כבוד ועזרה הדדיים. מנהל צוות כמכוון מלמעלה מעודד תהליכי למידה אלו. הוא אקטיבי, מכיל, מכוון, מסוגל לעמוד מול הקשיים ולקחת אחריות במקום לברוח או לחלופין לתקוף.

במאמר "ביחד ולחוד" דנתי באחד מהכללים החשובים, לדעתי בניהול עבודת צוות- לזכור כמנהלים את העובדה הבסיסית שחברי צוות הם אינדיבידואליסטים. כנגזרת מכך, יש לגלות כמנהלים אך גם כחברי צוות פתיחות רעיונית וחברתית, היינו הנכונות לגלות סובלנות לרעיונות ודפוסי חשיבה חדשים, להתייחס לאנשים כפי שהם וכן ללמוד להחצין רגשות.

אחדות של צוות מתאפשרת גם באמצעות הגדרה ברורה של תפקידים ומסלולי קידום/תוכניות פיתוח אישיים לעובדים. כאשר אנשים יודעים היטב את תפקידם ואת תחומי אחריותם, ההסתברות לתחרות הרסנית קטנה. תוכניות אלו שמפתחות את השונות הטבעית החיונית של כל אחד מחברי הצוות, על אישיותו, ניסיונו המקצועי, מיומנויותיו ועוד מאפשרות לעובדים לעבוד יחדיו כצוות ומעשירות את סביבת הצוות שבו כל אחד יכול לתרום באופן יצירתי. יתרה מזו, כאשר העובדים מבינים מה הציפיות הנדרשות מהם כדי לעלות לשלב המקצועי/הכספי הבא הם נוטים יותר, בדרך כלל להיות שחקני צוות טובים יותר כיוון שהם מבינים שהם למעשה מתחרים עם עצמם להצלחה ולא עם עמיתיהם.

לעודד מפגשים חברתיים. אחת הדרכים הטובות ביותר לעובדים כדי להרגיש מחוברים ביניהם, בינם לבין הארגון היא להכיר אחד את השני ברמה אישית יותר מעבר לעשייה המקצועית המשותפת. מפגשים חברתיים מחוץ לשעות העבודה, לאו דווקא בחסות החברה ובעידודה מסייעים בחיזוק החיבור הבינאישי כיוון שכאשר אנשים מחוברים יותר זה לזה באופן אישי, הם באופן טבעי חשים נוח יותר לעבוד יחדיו.

אחדות גם בתקופות שפל. קל לשמור על אחדות צוותית כשהעסקים משגשגים והזדמנויות צמיחה נמצאות בשפע. בתקופות משבר ישנם מנהלים שיבחרו, באופן טבעי לצמצם את היקף האינטראקציה כדי להימנע מהסחות הדעת ולהתרכז בעשייה. נקיטת מדיניות הפוכה, היינו תיאור המצב בפני הצוות כפי שהוא, לאפשר הזדמנויות לעובדים להעלות שאלות, לעודד דיונים אישיים, קבוצתיים וכו' יחזקו את האחדות הצוותית. לשמור על מדיניות "דלת פתוחה" כדי לספק הזדמנויות לדון בהצלחות ובבעיות, להראות לעובדים את האפשרויות להיות אופטימיים, להדגיש שוב את החזון בפניהם ואלו צעדים ממשיים ניתן לעשות כדי לממש אותו.

מציאות מורכבת יכולה להוביל למריבות וירושלים אכן מוכיחה את זה מדי פעם, אך מי שנוכח בשבר המהותי הקיים במציאות הירושלמית יכול להבין את סוד הכבוד והרגישות שעמם ניתן לחיות בכל מחלוקת. בדומה לעבודת צוות. חיבור צוות יחדיו, הפיכת תחושת פירוד לתחושת "ביחד" בונים, בין היתר באמצעות חוויות משותפות, טובות וגם טובות פחות, התחלקות, ויתור, קשיים, התמודדות וכמובן גם נחת. ה"ביחד" אינו נוצר מעצמו. הוא דורש מחשבה, התכוונות ועבודה שכולם שמחים להיות חלק ממנו ולצמוח מתוכו.

הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כל מעסיק מחפש "שחקני נבחרת טובים שיתאגדו לצוות". שאלה מרכזית שעולה בהקשר זה כיצד הופכים קבוצת יחידים לצוות.

אין סגנון נכון אחד להובלת צוות. אין בנמצא תבניות אחידות לבניית צוותים. ישנן דרכים רבות ומגוונות כדי ליצור את התנאים ליעילות צוותית ולסייע לחברי הצוות לנצל את מלוא היתרונות שלהם. הדבר תלוי גם במאפייני העסק המכתיבים את אופי בניית הצוות על כלל מרכיביו. יחד עם זאת, אחד מכללי האצבע לניהול עבודת צוות, בעיניי הוא שאנו כמנהלים חייבים לזכור  את העובדה הבסיסית שחברי צוות הם אנשים שרוצים להיראות ושידאגו להם כאינדיבידואליסטיים, לצד ניהול העובדים כצוות חלק ממהותו של הטבע האנושי והפרדוקס של צוותים.

כלל אצבע זה מתחבר, לדעתי למצוינות צוותית המאופיינת בחתירה מתמדת למיצוי הפוטנציאל האישי והצוותי תוך שיפור מתמיד. על פי עיקרון זה הפרט, הצוות והמערכת בוחנים בהתמדה את פעולותיהם כדי לשפר את העסק מביצוע לביצוע.

אחד המרכיבים של ניהול המצוינות הוא הצורך לאזן בין דברים שנתפסים מנוגדים. ביחסי הגומלין בין פרט לקבוצה ברצוני לדון בשני מרכיבים מהותיים שיכולים לסתור לכאורה אחד את השני: מיצוי אישי מול מיצוי צוותי ואחידות מול שונות.

מיצוי אישי מול מיצוי צוותי- באופן טבעי, ישנו בצוותים מתח מתמיד בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות גם תוך תשלום מחיר של ויתור על "כוכבות" אישית. השגת איזון זה הוא תהליך ניהולי מורכב. דווקא כאשר הפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו וזוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר. בתחילת דרכם צוותים רבים נמצאים במתחים ובעימותים על רקע שאיפת היחיד לתפוס מקום בעל עמדה והשפעה בצוותים, לעיתים על חשבון חברי צוות אחרים או על חשבון טובת המשימה. תופעה זו שכיחה בעיקר בצוותים תחרותיים באופן מובהק או כאשר המשימות אינן ברורות. במקרים כאלו, מתוך ניסיוני ייתכן ויתפתח תהליך קבוצתי עוצמתי של "סימון" חבר צוות והנצחתו בתפקיד "הבעייתי". מאמץ צוותי למנוע זאת יכול להצליח רק כאשר תהיה הבנה של הצוות כי מעבר למקרים בולטים של אי התאמה (שיש לבחון אותה מלכתחילה בתהליך בחירת אנשי הצוות כדי להקטין את הסיכויים למקרים אלו), כל חבר צוות מתמודד עם קשיים ולכל אחד יש מגבלות. הכרה זו תאפשר לפרט ולצוות להתמודד עימם ביעילות.

אחידות מול שונות- הדרישה כי הצוות יהיה "מכונה משומנת היטב" לביצוע משימותיו מחייבת מחד אחידות, אך מאידך שונות במיומנות, ביכולות המקצועיות והאישיות כדי לייצר "סיעור מוחות" בכמות ובאיכות. גם כאן ישנו איזון עדין וקל להפרה. פעמים רבות נראה כי כתוצאה מתהליכים, חלקם באופן לא מודע מפעיל הצוות מעין "צנזורה" פנימית שמונעת מחבריו להתנהג ולהתבטא בחופשיות בתחומים הקשורים למשימה אך גם בתחומים כלליים יותר הקשורים לעבודת הצוות. באופן זה פוגע הצוות בתחושת החופש הפנימי של חבריו, בהשמעת הקול הייחודי של כל אחד מהם ומצמצם את השונות הרלבנטית להצלחתו, כיוון שהמחירים של מצב זה הם ירידה באיכות הרעיונות ואיכות תהליכי העברת המידע בצוות, ויתור על יצירתיות ושחיקה בהנעה ובתחושת השייכות.
ככל שתהיה יותר פתיחות לשוני בין חברי הצוות ויכובד הצורך בשמירת הזהות האישית, כך באופן פרדוקסלי תתחזק תחושת השייכות לצוות.

האחריות הניהולית בהיבט זה היא לוודא שכולם משתתפים בעשייה מהסיבות שצוינו לעיל, על אף שהכי קל בעשייה של עבודת צוות להתנהל על פי הקולות הרמים ביותר. בהקשר זה, שיתוף אנשים בתהליך ובתוצאה שמוזכר רבות בהקשרים שונים רלבנטי כאן. אנשים אוהבים להיות שותפים לעשייה. יתרה מזו, הכוח העיקרי של כל ארגון הוא הצירוף של עוצמות כל אנשיו על גווניהן.

כאמור, בכל צוות בעל זהות קבוצתית ישנה אפשרות של דינמיקה, באופן טבעי המעודדת "הליכה אחר העדר" וביטול האינדיבידואליסטיות. בתוך כך יש לבחון את העובדים המופנמים שמפנים את האנרגיות שלהם כלפי עצמם. נראה, באופן כללי כי עובדים אלו חשים בנוח בסביבות שקטות ומאופקות, בוחרים לעבוד בבדידות ועבודה קבוצתית נחשבת עבורם אלטרנטיבה פחות טבעית ונוחה.  רצוי לבחון, אם כן כיצד לנהל את עבודת הצוות באופן שיישמע גם קולם של המופנמים.

בהמשך לכך, סוזן קיין בהרצאה מרתקת ב- TED מדגישה, בין היתר את הצרכים הארגוניים לאפשר לעובדים מופנמים להביא את עצמם לידי ביטוי. היינו, להכיר את הדרכים שבהם עובדים אלו פועלים במיטבם כדי שהארגון יוכל ליהנות מהיצירתיות שלהם וליישם את רעיונותיהם:

כיצד אתם/ן הופכים/ות קבוצת יחידים לצוות בארגונכם/ן? כיצד היכולות של כל חבר/ת צוות ממוקסמות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: