Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘דיאלוג’

קולגות מתחרים זה בזה על  קידום מקצועי או אהדה מצד הממונים, לבסוף אחד מהם מקבל קידום. כולנו מקנאים לפעמים, אבל כשמדובר בעמיתים קנאה היא עניין מורכב יותר שעשוי להתבטא בתסכול, בכעס שלעיתים מתרחשים מתחת לפני השטח ואף עשויים לפגוע בביצועים המקצועיים.

כיצד נוכל כמנהלים להתמודד עם היווצרות מצב זה, כך שנסייע לעובד שמתחתינו שלא קודם להתמודד עם תחושת הקנאה, שהחיים לא התהפכו וההזדמנות היא עוד לפניו כדי להתקדם בבוא הזמן?

אמנם מנהל אינו פסיכולוג, אך באחריותו לדאוג באופן ענייני שהקנאה לא תכרסם ביחסים הבינאישיים וכתוצאה מכך בביצועי עבודת הצוות ולתעל אותה לתחרות חיובית וצמיחה בינאישית, לדאוג לכלל הכפיפים גם אלו שלא קודמו, כיוון שהם ממשיכים להמשיך לעבוד תחתיו, בארגון.

ראשית, הוא צריך להעצים את היכולות ונקודות החוזק שמייחדים את העובד שלא קודם דרך אזכורם ואזכור הערכתו אליו באופן אותנטי, להסביר את שיקוליו באופן קבלת ההחלטות בקידום, במידה וניתן לעשות זאת ובהצעה להמשיך להביא את יכולותיו לידי ביטוי בעבודתו. ניתן גם לשבח במסגרת זו את המאמץ להתקדם, על השאיפות יותר מאשר על התוצאה כדי להחזיר את המצב לפרופורציה ולשקף לו את היחסיות של העולם ההישגי והתחרותי שלא קיים מישהו שמצליח בכל.

מעבר לעובדה שהוא יוצא מועצם, העובד יכול להתגבר על רגשות הקנאה והקיפוח ולהמשיך להיות מוטיבציוני בעבודתו. בכך, בהיבט רחב יותר, המנהל מעודד באמירה זו את המשך היצירתיות והאפשרויות הגלומות בגיוון מחשבתי.

שנית, מאחורי הבעת אמפתיה לעובד שהקנאה היא לגיטימית באופן אמירה ש"אני מבין שאתה מאוכזב כי לא קיבלת מה שרצית" ללא תרגומה שצריך לקדם גם אותו,  עומדת הבנה שמרגיעה את העובד ומאפשרת לו להמשיך הלאה, כיוון שלעיתים עובדים כמו ילדים במובן מסוים יכולים להסתפק ב"חיבוק".

בהקשר זה, אמירה נוספת של "אני רואה שבזמן האחרון אתה מאוד מקנא ב_" גם מנרמלת את הקנאה כרגש אנושי ולגיטימי. היינו, המסר שהוא מעביר כמנהל הוא ש"אני מבין לליבך ומגלה רגישות כלפיך". העובד חש שהמנהל במידה מסוימת מבין לליבו ומקבל את התחושות הללו שלו, וזו כבר בגדר נחמה שיכולה להקל על תחושת הסבל שהקנאה גורמת למקנא.

חשוב להדגיש, כי אמירות אלו צריכות להיות מגובות ביישום תוכנית פעולה ברורה לפיתוח כלל העובדים עם שקיפות לצידה, כדי שהאמירות לא ייפרשו ע"י העובדים "מן השפה לחוץ" וכתוצאה מכך אמינות המנהל עשויה להיפגע.

ניהול תקשורת באופן זה עם העובדים, ברמת דיאלוג היא בבחינת מאמץ מכוון של מנהל להקשיב באמפתיה לרגשות עובדיו ולרצונותיהם ולפתור מחלוקות ביניהם בדרך של הידברות. 

מנהל שפועל כך, לדעתי הוא גם בעל הבנה ארגונית. הוא מבין שהגורם החשוב ביותר למקסום האיכות של "התוצר הקבוצתי" הוא יצירת מצב של הרמוניה פנימית בין חבריה שתאפשר להם, לארגון לנצל עד תום את מלוא הכישרונות שלהם. הוא גם מבין שניהול הקנאה הבריאה בדרך זו היא הזדמנות לעורר מוטיבציה בקרב עובדיו ולהגביר את היצירתיות הקולקטיבית.

ספרו על תחרות עמיתים- כיצד אתם מנהלים אותה כמנהליהם? כיצד אתם מנהלים את הכישרונות של עובדיכם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

במידה רבה דומה המפעיל האנושי היחיד למערכת עיבוד נתונים: קליטה (תוך גילוי וזיהוי), עיבוד (ניתוח השוואה, ביקורת והערכה) וקבלת החלטות על סמך המידע שהתקבל.  כשם שהיחיד טועה בעבודתו כתוצאה מקבלת מידע לא רלבנטי, חוסר או עודף מידע, כך עשוייה קבוצה להסיק מסקנות שגויות ולקבל החלטה לא יעילה.

מכאן העניין הרב בניתוח ובבדיקת מערכות של העברת מידע בין חברי קבוצה בארגון שמעצם היותם בני אנוש, היחסים הבין-אישיים בתוך הקבוצה משפיעים על תהליכי השיגור (ידידות, עוינות ותוקפנות, חרדה וכו').

תופעת השמועה המתפזרת שלא ניתן לדעת לעיתים מה מקורה עשויה להגיע למימדים של "מגיפה תקשורתית": שמועות על פיטורים, ניידות עובדים, שינויים לטובה בחברה וכדומה. אין רעל כמידע המוצג כ"שמעתי", "אומרים", "יש לי חבר שקיבל רמז ש..".

אם מדובר על פיטורי עובדים כדוגמא, ארגון המכלכל את מעשיו בתבונה ומתכנן פיטורים מוצדקים, חייב לתכנן במקביל את מערך ההסברה הארגוני מתוך ראייה עתידית. במצב זה לא ניתן לסמוך רק על ערוצי התקשורת המקובלים כמו האינטראנט והדואר האלקטרוני הפופולאריים. זו לא עוד מסיבת חנוכה או זכייה מנפחת חזה בחוזה גדול, אלא עניינים הנוגעים לחייו ופרנסתו של העובד. במקרים כאלו יש משקל עצום להסברה האישית הישירה, לשיח המתבצע פנים אל פנים.

כאן נבחנת מקצועיותו של מנהל משאבי אנוש בארגון. בידי מנהל משאבי אנוש מידע רב ביותר ולמעשה בידיו הרבה מאוד כוח: כוח פוליטי, ניהולי ואף עסקי – שהאופן שבו יעשה בו שימוש יקבע האם הוא מקצוען אמיתי או כלי להעברת אינפורמציה. עיסוק ברכילויות ואי הקפדה על חסיון המידע תגרום לעיכור האוירה הארגונית, לירידה במוטיבציה של העובדים ולפגיעה עסקית ועליו מוטלת האחריות המלאה לגרום להנהלת החברה להבין זאת. הוא אמון לתכנן את מדיניות העסקת העובדים בהיבט הפיננסי- גיבוש אלטרנטיבות תעסוקתיות למועמדים לפיטורין מעבר לרמה המשפטית, הכנת המנהלים לתהליך השימוע ושהתהליך ייעשה בצורה נאותה ומכבדת לשני הצדדים, לדאוג למדיניות של שקיפות שבמסגרתה מיידעים את העובדים שנותרו בחברה בהחלטות שנתקבלו לגבי עמיתיהם לפני שהמידע ידלוף החוצה, לדאוג לעזרה נפשית לעובדים שפוטרו במידה וזקוקים לה.

כאן נמדדת גם אחריותם של מנהלי היחידות בניהול תקשורת בינאישית מכבדת ביחידותיהם, בשמירת חיסיון המידע מאותן סיבות בדיוק שצוינו לעיל.

כיצד אתם מתמודדים ביום שאחרי מול העובדים האחרים שנותרו בארגון? מה הדילמות התקשורתיות הנוספות שלכם כמנהלים ישירים, כמנהלי משאבי אנוש וכיצד אתם מתמודדים עימן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

לקראת סוף השנה הקלנדרית ארגונים רבים עסוקים, בין היתר בתהליך השנתי של משוב והערכת עובדים.

ידועה לכולנו ואף מוטמעת בארגונים שונים שיטת הסנדביץ' לגבי מבנה שיחת משוב והערכה, היינו לפתוח במשהו "טוב", לעבור ל"רע" ולסיים ב"טוב". עם זאת, שיחות המשוב יוצרות במקרים לא מעטים, מתח, תסכול, כעס ואכזבה. מדוע? ומהי דרך אלטרנטיבית לפתור זאת?

משוב אישי הוא כלי ארגוני יעיל ביותר, שבו העובד עצמו ממלא טפסים מובנים ועונה לשאלות הקשורות לעצם עבודתו. תהליך זה משיג בכך מטרה כפולה: הגברת הערכת העובד כלפי עצמו ומיקוד יכולת ההבחנה שלו בעצמו בנוגע לפעילויותיו השונות בחברה. בכך, תהליך זה יכול לחסוך מהמנהלים קונפליקטים רבים הנובעים מעצם העמדת העובד במצב של "טועה". זוהי טכניקה שעשויה לחסוך מהממונה להצביע על כשלים ולהעיר הערות ומטילה על העובד את מלוא האחריות לעבודתו, היינו העובד מחויב לבקר ולהעריך את עצמו לפני שהממונה יעשה זו. הערכה זו לגבי עבודתו היא מנוף לשיפור ביצועיו בהמשך הדרך.

עם זאת, שיחת המשוב מתנהלת בין שני אנשים שאינם בהיררכיה שווה. נתקלתי בעבודתי בלא מעט עובדים המרגישים כי הם עומדים תחת בקרה מתמדת, וזהו למעשה כלי בידי המנהל לניגוח בהם, סגירת חשבונות ו"חיפוש אשמים" בטעויות מצידו.

ההרגשה היא אנושית. כל אחד שונא להיכשל, בין שזה רציונאלי ובין שלא ומרגיש שאם ייכשל או ייקלע למבוכה, כבודו ומעמדו ייפגעו. החשש מפני כישלון משתק ביותר בעולם העסקים התחרותי, שבו שגיאה עלולה לגרור לאובדן בונוס, קידום או אפילו מקום העבודה עצמו. באופן זה, תהליך הערכה ומשוב יכול לשמש כחרב פיפיות, דהיינו לגרום לרגרסיה בביצועי העובד אם המשוב ממוקד באני של המוערך וניתן כהערכה ולא למטרת פיתוח שלו/של הארגון בו הוא עובד.

מנהלים שהם ברמת מנהיגים, לעניות דעתי אינם מסתפקים בהשלמה עם כישלון. הם מעודדים אותו מתוך הבנה עמוקה שכישלון הוא תנאי מוקדם לחדשנות. עסק לא יוכל לפתח מוצר או תהליך שיהפכו לפריצת-דרך עסקית, אם הוא לא יהיה מוכן לעודד נטילת סיכונים וללמוד משגיאות. מנהיגים המשתייכים לזן זה מנסים לפרק את המחסומים החברתיים והבירוקרטיים המפרידים בינם לבין אנשיהם. הם נעשים מעורבים עם אנשיהם ברמה האישית. הם נמנעים משבחים ומביקורת ובמגעיהם עם העובדים מעדיפים לנקוט עמדה עניינית. הם מודעים בגלוי בשגיאות שלהם במקום לטייח או לגלגל את האשמה על מישהו אחר.

בראיה כוללת של הארגון, כלי המשוב והערכה הם אמצעי ואינם מטרה. המנהלים והעובדים לומדים איך לעבוד איתו אולי מפני שחלק מהשימושים שאנחנו עושים בכלים אלה מעוררים דפוס תגובה של הישרדות או תחרות, כמו למשל הקישור לתגמול מיידי במקום לראות בכלי הערכה ומשוב ככלים של צמיחה והתפתחות, ככלים שתורמים לשיפור ביצועים ואפקטיביות של העובד ושל הארגון. כמו כן, יש לזכור ששיחת המשוב היא חלק מתהליך עבודה משותפת ארוכת טווח וככלי עוצמתי בידי המנהל לדיאלוג משמעותי וביסוס האמון הבינאישי. לפיכך, אופן ניהולה עשוי לפגום או לחזק את התקשורת הבינאישית השוטפת.

מזמינה לחשוב מעבר למונחי הצלחה וכישלון, מזמינה לשתף איזו שיחת משוב ברצונכם/ן לחוות.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

« Newer Posts

%d בלוגרים אהבו את זה: