Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘דיאלוג’

סוף שימור בתכנון תחילה

"דף קורות החיים שלך הוכנס למאגר המועמדים במחלקת משאבי אנוש בחברה שלנו. במידה ונמצא משרה מתאימה, נשמח לפנות אליך".  "אין לנו כיום תפקיד ההולם את כישוריך וניסיונך המקצועי. במידה ויתפנה תפקיד ההולם את כישוריך, נשמח לפנות אליך שוב".  ישנם ארגונים שמשיבים למועמדים, ישנם בוחרים להפעיל "נוהל דממת אלחוט": אינם מתקשרים למועמד, אינם שולחים מכתב, מתעלמים.

מחד, זהו מבחר תשובות/הסברים המצויים ברפרטואר של מעסיקים רבים, כאשר תהליכי איתור, גיוס, מיון וקליטת עובדים חדשים לארגון נמשכים, לעיתים שבועות אחדים וגם מספר חודשים. מאידך, מנקודת מבטם של המעסיקים, ישנה הדילמה הטבעית- מה עושים עם מבול קורות החיים שנשלחים, על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס מאסיבי!?

כישרון הפך חשוב יותר, לרוב מאסטרטגיה וממימון.  ניתן לממן רעיונות טובים, אסטרטגיות ניתנות לחיקוי ותוחלת החיים של הטכנולוגיות הולכת ומתקצרת. הווה אומר, בחברות רבות המקור העיקרי ליצירת יתרון תחרותי הוא האנשים. אנשים מוכשרים המועסקים בתרבות ארגונית תומכת, יכולים ליצור רעיונות טובים יותר, בדר"כ מאשר המתחרים, מבצעים אותן טוב יותר וכו'.

התחרות על גיוס ושימור עובדים הולכת וגדלה כיום, בדומה לתחרות על הלקוחות. ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ולשמור עובדים בעלי ידע חיוני ועדיין קצב התחלופה שלהם גדל. כדי להצליח במלחמה על הכישרונות נדרשת לגבש אסטרטגיה, ומידת היצירתיות הנדרשת לטיפול בנושא דומה ליצירתיות לה נדרשים אנשי שיווק ומכירות.

אסטרטגית שימור מתחילה, לעניות דעתי באיתור צרכי הגיוס. מה אנחנו מחפשים? מהן המטלות המדויקות שיצטרך לבצע העובד החדש, תחומי אחריות? מהן האיכויות האישיות והמקצועיות שהתפקיד דורש באופן ספציפי? וכך הלאה. הוא נועד למנוע הצפה מיותרת של קורות חיים ובזבוז זמן יקר בהתאם.

במאמר "כתיבה אפקטיבית" ציינתי כי רצוי להתמקד פחות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה, כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים. יתרה מזו, מומלץ לספר למועמדים אלו מה הופך את החברה שלנו למקום עבודה מיוחד, כדי להבטיח שאנחנו מקבלים את העובדים שמתאימים לתרבות הארגונית של החברה מעבר לניסיונם המקצועי וכו'- חלק מעבודת הגיוס/השיווק והעלאת הסיכויים להישארותם בעבודה לטווח ארוך.  שימור מלכתחילה משמעותו שיישום בתיאור תפקיד (שאינו שכיח), מאפשר לחברות ליצור אחידות בגיוס, בקליטה ובתהליכי ניהול הביצועים במערכת משותפת. כשמנהלים יודעים מהן הדרישות הריאליות מתפקיד מסוים, ישנה סבירות שמנהלים יזהו ביתר קלות מועמדים בעלי הישגים ברי השוואה גם כאשר הכישורים שלהם "חלשים" באופן יחסי. בירור ציפיות ראשוני מוכיח את עצמו כגורם חשוב ביותר שקובע שביעות רצון מהתפקיד ושיפור ביצועים.

הרושם הראשוני קובע פעמים רבות. כל מועמד שפונה לעבודה הוא לכל הפחות לקוח פוטנציאלי, במקרה הטוב עובד שנרצה להעסיק. מחפשי עבודה שונאים, בדרך כלל כשהם מגישים מועמדות ולא קיבלו תגובה על סטטוס מועמדותם או לחלופין קיבלו תגובה שאינה משביעת רצון מבחינתם, וישנם שאינם מתביישים לחלוק את רגשותיהם עם אחרים. חוכמת ההמונים צוברת כוח, ויש לא מעט דוגמאות שפרסום באינטרנט/ברשתות החברתיות של/על לקוחות כועסים על שירות לקוי, או לחלופין על התנהלות של מגייסים וכו' מתפשט כאש בשדה קוצים. המידע זמין יותר מבעבר ואתגר משמעותי לשמור על התדמית החיובית של החברה בהקשר זה, בדומה לרושם ראשוני, ונחוצה חשיבה גמישה ואמפתית מנקודת מבטו של העובד הפוטנציאלי. ניהול מערכת יחסים מכבדת ואדיבה לטווח ארוך עם המועמדים באה לידי ביטוי בהקשבה מלאה לצורכי המועמדים, ניהול קשר שוטף עימם לכל אורך התהליך, מתן כבוד לזמנם כשהם מגיעים לראיונות עבודה והתעניינות אותנטית בהם, תהליך חונכות מסודר לעובדים החדשים וכו'.

שימור במשמעותו העסקית הוא גם מציאת איזון בין עמידה בלוחות הזמנים וניהול תהליך יסודי, כמו הימנעות משכירת המועמד הראשון לתפקיד או מדילוג על סקירה מפורטת של הפניות כי אין זמן להתעמק בתהליך וכו'. אחרת, סביר להניח שזה יעלה, בדרך כלל לחברה בטווח הארוך במונחים של טעויות העסקה על כל המשתמע מכך (גיוס, הכשרה וכדומה), על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס למשרות ניהוליות. עם זאת, יש לפתח תהליכים לקיצור זמן סגירת משרה ותהליכי גיוס בהתאם כדי להימנע "מאיבוד" עובדים מתאימים.
שימור עובדים דורש, לדעתי גם הקמה ותפעול מערכת גיוס עובדים, בהתאמה לצורכי החברה לצורך ניהול מקורות הגיוס ומעקב אחר האפקטיביות שלהם, גיוון מקורות הגיוס, ניהול מאגר מועמדים באופן שוטף, הגדרת מדדי תפעול לשיפור ביצועי הגיוס וכדומה.

שמירת קשר עם עובדים לשעבר. במלחמות הכישרון המתנהלות בשנים האחרונות, חברות נוטות ליצור יתרון יחסי על פני המתחרים, בין היתר במתן תשומת לב באופנים שונים למועמדים פוטנציאליים ועובדים נוכחיים. עם זאת, ישנה חשיבות, לדעתי גם לשמור על קשר עם עובדים שסיימו את עבודתם בחברה כחלק מניהול התקשורת ארוכת טווח שצוינה לעיל, בהנחה שסיום העבודה של העובדים נעשה בצורה נאותה. עובדים לשעבר יכולים להיות מקור משמעותי של רעיונות חדשים,  לעדכן את החברות בהן הם הועסקו בהזדמנויות השקעה וכדומה. יתרה מזו, עובדים לשעבר, מתוך ניסיוני המקצועי יכולים להיות שגרירים ומשווקים נהדרים שיכולים להשפיע בצורה משמעותית על חוות דעת חיצוניות על ארגון ולחזק את המוניטין שלו, במידה וחבריהם, למשל מעוניינים להשתלב בחברה, כלקוחות פוטנציאליים. ההדדיות יכולה להשתלם לשני הצדדים כאשר עובדים אלו, למשל מועסקים בתקופות של ביקוש גבוה וחוסכים עלויות מיון והכשרה ביחס לאלו של עובדים חדשים לחלוטין, או לחלופין חוזרים לשוב לעבוד בחברה באופן קבוע.

שימור במשאבים מוגבלים. מחד, לעסקים קטנים ישנו יתרון יחסי במשיכת אנשים טובים לעומת ארגונים גדולים. עובדים יעדיפו לרוב מקום עבודה שבו הם מנהלים קשר ישיר עם הנהלת הארגון, הם ממלאים תפקיד מרכזי וכו'.  לעומת זאת, בארגונים גדולים עם מבנה היררכי ויחידות מבוזרות הם עשויים לחוש כ"בורג קטן במערכת". ארגונים אלו, בלי משים לב עשויים לאבד עובדים ואף לא תמיד לדעת את הנסיבות לעזיבתם. מאידך, המשאבים המוגבלים קטנים יותר בחברות קטנות ובינוניות ביחס לחברות ענק שיכולות להציע הצעות כספיות שמנות יותר למועמדים, את שמן המוכר שמרבית העובדים ירצו לציין כמקום עבודה בקורות חיים וכו', אם כי הסיבה הרווחת למעבר מקום עבודה אינן קשורה רק למשכורת ולתנאים הנלווים. במשאבים מוגבלים – מכנה משותף לכלל החברות, יש לצאת מנקודת הנחה כמנהלים כי מניעיהם של עובדים שונים בין אדם לאדם ודינמיים, ויתרה מזו- עשויים להיות שונים מהמניעים שלהם ולפעול לאיתורם ולמילויים. דחיפת עובדים לצאת מאיזורי הנוחות שלהם מאפשרת להם לפתח מיומנויות חדשות, לתגמל עובדים על בסיס ביצועיהם וכדומה.

כיצד אתם/ן מנהלים/ות את אסטרטגית השימור בחברה? מה מאפשר את הצלחתה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

ברור לכולם שהכעס מזיק, ואף על פי כן אנחנו כועסים באופן טבעי. אנחנו כועסים לרוב כשאדם מזיק לנו או מבזה אותנו, עשה "לנו" דבר שלדעתנו לא היה צריך לעשות, לא עשה את מה שאנו חושבים שהיה צריך לעשות וכו'.
רגש הכעס, המאיים והאנושי – האם עלינו לעמעם אותו, לרסן אותו, לדכא אותו? האם נמהר לחמוק מפניו בכל פעם שהוא מסתמן אצל הזולת ומתגלה בתוכנו? האם עלינו תמיד לנטרל אותו?

כאן מתבקשת הבחנה בין כעס שאינו בריא לכעס בריא כיוון שאנחנו כועסים כעס בריא ולגיטימי, לעניות דעתי בדיוק על אותם דברים שאנחנו כועסים כעס לא בריא.

למשל, עובד שמעוניין לזכות בקידום מקצועי בעבודה אך עמיתו זוכה בתפקיד הנכסף. הוא עשוי לגלות כעס ומרמור כתוצאה מהחלטה זו, על העמית, על הממונה. עם זאת, במידה והוא מחזיק באמונה מבוססת קבלה עצמית וגמישות מחשבתית בנוסח "אני רוצה להתקדם מקצועית בעבודה, אבל גם אם אני לא אקבל את הקידום המבוקש אני עובד מקצועי ובן אדם שעשוי לטעות מדי פעם", סביר להניח שלצד הכעס שהוא חווה הוא יתקשר עם הממונה עליו בצורה בונה בניסיון לברר מהן הסיבות שלא זכה בקידום ומה עליו לעשות כדי לזכות בו. גם במידה והממונה עליו לא יזוז מעמדתו וישאיר את המצב על כנו, הוא יסתגל בצורה בונה וחיובית לאירוע שלילי סובייקטיבי זה במובן שהמצב החדש אינו נעים מבחינתו, אך גם אינו בלתי נסבל.

בכל ארגון ניתן למצוא אנשים שעשויים להיפגע, באופן טבעי משינויים- חלק בלתי נפרד מהוויה הארגונית, כגון פיטורין, ביטול יחידות קיימות, סבבי קידום, מיזוגים וכו'. הפגיעה משמעותית יותר בחברות בהן מטפחים תחושת שייכות עמוקה בקרב העובדים. כתוצאה מכך, ישנם עובדים שבתחושתם נפלו קורבן לאי צדק, עשויים לחוש נבגדים כי הם היו מוכנים לעשות רבות למען החברה, בין היתר מתוך אמונה שהיא תתגמל אותם ותשמור עליהם. ייתכנו עובדים שיבחרו לראות כוונות זדון בהתנהגותם של אחרים, גם כאשר ישנו ספק לכך ויגנו אותם בהתאם. לעומתם, ייתכנו עובדים אחרים שיחושו כעס בריא כאשר ברור להם שהאחרים נהגו כלפיהם בכוונת זדון, אך הם יכעסו פחות אם ישנו מקום לספק בכך. כתוצאה מכך, התנהלותם תהיה עניינית עם ציפיה למקצועיות ולענייניות מצד ממוניהם. הם ידעו, לרוב לעשות את ההפרדה ביחסם כלפי הארגון שהם מועסקים בו ומוקירים את העשייה העסקית, את ערכיו וכו' לבין היחס למנהליהם שהוסמכו לנהל את הארגון גם אם לא נהגו כהלכה לדעתם.

אנשים רבים חוששים להיכנס למחלוקות (שגם הן חלק משגרת היומיום) כיוון שאינם חשים בטוחים שיוכלו לנהל אותן כהלכה, בין היתר מחשש להתפרצות כעס בלתי נשלט שלהם או של הצד השני שיניב תוצאות בלתי הפיכות. הבעייתיות בסכסוך בהקשר זה בדרך כלל אינו הסכסוך עצמו, לדעתי אלא הפחד והכעס שהוא מעורר כאשר הוא נותר לא פתור. מחירו של סכסוך לא פתור הוא עצום- מקור משמעותי לשחיקה, למתח וכו'.

תרחיש אחר: כאשר אנו מעלים יוזמה/הצעה חדשה והממונה בתגובה מבטל אותה בזלזול בתחושתנו, אנחנו עשויים לחוש כמו "בעיטה בבטן" והרגשות מתלקחים באופן טבעי: כעס, כאב, כישלון וכו'. לברוח ולדכא את הרגשות הן שיטות נפוצות של שליטה. ככל שאנחנו "נאבקים" כדי לשלוט על הקרביים שלנו, אנחנו לעיתים בלא מודע הופכים באופן חיצוני ללחוצים ומגיבים יותר ומערערים כלפי חוץ את היכולת לבנות אמון וליטול אחריות. בהתייחס לכאב זה, אנחנו מחויבים ראשית כל כלפינו להכיר ברגשות שאנחנו חווים, לקבל אותם כאנושיים ולרכז את תשומת הלב על מה שאנחנו יכולים לשלוט- הביטוי ההולם של הרגשות ובהתאם לכך על פעולותינו בהלימה לערכים שלנו.

כעס חיובי משמעותו שאנחנו עדיין נוכל לשמור על די קור רוח כדי לבחון ראיות המערערות על ההיקשים שלנו. הכעס והתסכול אינם מעוותים את החשיבה לגבי מה שאירע לנו ובאותה הזדמנות אנחנו מאפשרים להרחיב את נקודת מבטנו ולראות גם את נקודת השקפתו של האחר כיוון שייתכן ואין לנו די ראיות כדי לבסס את ההנחות שלנו. אנחנו יכולים אז לראות את העולם במלוא מורכבותו ולא במונחים של "שחור ולבן" שאופייניים במצבים מעין אלו. מכאן קרוב לוודאי שנוכל לקיים דיאלוג בונה עם אותו אדם, לקחת צעד אחורה ולשאול גם את הצד השני שאלות, כגון מהן המטרות המשותפות שלנו, מה אנחנו רוצים להשיג. מנקודה זו, אנחנו יכולים להשיג, לעניות דעתי התקדמות משמעותית יותר. בכל אופן, אם איננו יכולים לתקן את המעוות, הכעס הבריא יאפשר לנו לעבור לסדר היום הרבה יותר מהר ולהמשיך הלאה מאשר במצב של כעס לא בריא, מעין צעקה אילמת.

כיצד אתם/ן בוחרים/ות לפעול כדי להקל ולהתמודד עם כאבי הכעס?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כניסה לעבודה חדשה, לתפקיד חדש כרוכה במורכבות רבה. העובד החדש נדרש להסתגל למכלול רחב של פרטים הקשורים בתפקיד החדש ובארגון, גם לסטטוס העבודה.
אופן קליטת העובד בארגון ישפיע על תפיסתו הכללית את הארגון. במבט לאחור יכולים העובדים לקבוע, באופן כללי האם "אף אחד לא ליווה אותי בתהליך הקליטה", או לחלופין "הכניסו אותי בצורה מסודרת לתפקיד", "קיבלתי את כל המידע שהיה נחוץ לי", "נתנו לי הרגשת שייכות מתחילת העבודה" וכן הלאה.

ההכשרה היא חלק חיוני מתהליך הקליטה של העובד בארגון. במסגרת זו הוא רוכש את המיומנויות הבסיסיות שיאפשרו לו לבצע את תפקידו ולהבין בבהירות רבה יותר את דרישות התפקיד ואת הציפיות ממנו. כמו כן ההכשרה מאפשרת לו לפתח הזדהות עם הארגון ותחושת שייכות כלפיו.

אחד האופנים העיקריים של ההכשרה היא חונכות אישית הניתנת על ידי עובדים ותיקים– מנהלי עבודה, מנהלי צוות או עובדים ותיקים אחרים שהוכשרו לכך- בעלי ניסיון ושליטה בתחומי עבודתם ובתחומים טכניים ומינהליים, שמכירים היטב את דרישות העבודה והארגון ומסוגלים להדריך לכוון ולתמוך באחרים, עובדים ערכיים ומזוהים עם יעדי הארגון, מעין מודל לחיקוי בעיני העובדים החדשים.

החונכים הם בעלי השפעה רבה על ההחלטה של העובדים להישאר בעבודה או לאו דרך הפגנת תמיכה והעצמה שמיטיבות עם קליטתם מבחינה רגשית, חברתית ומקצועית, על הטמעת התרבות הארגונית של החברה בדפוסי עבודתם היות והם מקור מידע פורמלי ולא פורמלי עבור העובדים החדשים על הארגון, על הנפשות הפועלות בו וכדומה. כולנו מכירים את המצב שבו עובדים ותיקים מספרים לעובדים חדשים ביומם הראשון בעבודה כיצד הדברים פועלים במקום, מספרים סיפורים שנועדו להמחיש את הערכים החשובים בארגון. סיפורים אלו יקבעו את התנהגותם העתידית של העובדים הללו. אם החונכים מספרים, למשל שערך השירות הוא חשוב מאוד והלקוח עומד במרכז העשייה הארגונית, העובדים החדשים יפעלו בהתאם והתרבות הרצויה תוטמע בדפוסי עבודתם ובכך גם נוצרת תרבות אחידה ורצופה.

התחרות על גיוס ושימור עובדים הולכת וגדלה כיום בדומה לתחרות על הלקוחות, ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ולשמר עובדים בעלי ידע חיוני. הוכח רבות כי תהליך סוציאליזציה מוצלח מביא לחווית עבודה חיובית יותר ומשפיע, בצירוף גורמים נוספים על שימור עובדים. הווה אומר, "משרת" החונכות הינה גם משרה דיפלומטית. החונכים הם השגרירים של הארגון בנוסף למגייסים, סוכנים של שינוי בעולם של חונכות שיוצרים חיבור בין הדור הנוכחי של העובדים לדור הבא שנקלט לשורות הארגון. חונכות שנובעת ממידה גדולה של הזדהות עם התפקיד והארגון ועם רצון טוב לעזור לעובדים החדשים להיקלט בהצלחה- שהצלחת העובדים היא חלק מהצלחת החונכים מאפשרת להגדיל את התפוקה של העובדים החדשים, היות והחונכים גם מודעים למוקשים שעשויים להיתקל העובדים.

לאחר הכנת תוכנית פעולה מפורטת לחונכות הכוללת לוחות זמנים, עקרונות ההדרכה שיחייבו את כלל גורמי ההדרכה בארגון עם מחויבות לביצועה, הצעד הבא הוא לתקצב את התוכנית, להכשיר את החונכים ולאפשר להם להשתחרר ממטלותיהם השוטפות ולהקדיש את זמנם לחונכות מקצועית וחברתית.

מניסיוני, בשטף העבודה השוטפת ושינוי סדרי העדיפויות בהתאם החונך נאלץ לעיתים רבות "להישאב" חזרה לעבודתו הרגילה במהלך החונכות וכתוצאה מכך החונכות אינה מסודרת ורציפה. מתוך הבנת השפעתה העסקית כפי שנכתב לעיל, המנהלים צריכים, לדעתי להיות מוכנים "לשלם" בעובדים מצוינים שיעזבו את היחידות/את מטלותיהם השוטפות לפרק זמן מסוים כדי שידריכו את העובדים החדשים, כהשקעה לטווח ארוך.

מעבר לניסיון והמומחיות שבן החסות צריך לרכוש ישנן סוגיות, לעניות דעתי שהחונך ובן טיפוחיו צריכים לדון סביב פיתוח הקריירה והביטחון העצמי של העובד בארגון במסגרת תוכנית החניכה: זיהוי מודלים נוספים לחיקוי בהמשך הקריירה הארגונית שלו, טיפוח התקשורת הבינאישית עם הממונה עליו, העלאת אמצעים יעילים לקידום רעיונות/מיזמים של העובד בתוך הארגון, יצירת ציפיות ריאליות לקידום, דרכי התמודדות לגבי השלכותיה של בעיה אישית או משפחתית, פיתוח מנגנון ביקורת עצמית של נקודות החוזקה ונקודות טעונות שיפור שלו ועוד.
בדומה לכל מערכת יחסים, גם יחסי חונכות מחייבים הגדרת גבולות מראש. החונכים צריכים להיזהר מרצון טבעי "להציל" את בני טיפוחם, לזהות כשהם זקוקים לייעוץ מקצועי אחר ולהפנות אותם לגורם המתאים ועוד.

בנוסף ליתרונות החשובים שצוינו לעיל ברמה העסקית-הארגונית, "משרת" החונכות טומנת בחובה גם יתרונות למאייש אותה. ראשית, היא מאפשרת לו לחזק את התובנות/הלקחים שהוא כבר הפיק. כשישנה אפשרות ללמד נושאים מסוימים בעבודה למישהו אחר, ההבנה שלנו מתחדדת לגביהם בוודאי כשחלפו שנים מאז למידתם, כגון ניהול משא ומתן על חוזים מורכבים, טיפול בתלונות של לקוחות. שנית, כחונכים יש בידינו הזדמנות להעצמה- אנחנו משקפים לעובדים החדשים את "המתנות" האישיות והמקצועיות שלעיתים הם אינם מזהים, ובכך משפיעים בהשתלת זרע חיובי שבבוא הזמן יצמח ויניב פירות עם התפתחותם האישית והמקצועית של אותם עובדים בארגון.

כיצד מתנהל תהליך החונכות בארגונכם/ן? מהן העקרונות שלפיהן הוא פועל?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

קולגות מתחרים זה בזה על  קידום מקצועי או אהדה מצד הממונים, לבסוף אחד מהם מקבל קידום. כולנו מקנאים לפעמים, אבל כשמדובר בעמיתים קנאה היא עניין מורכב יותר שעשוי להתבטא בתסכול, בכעס שלעיתים מתרחשים מתחת לפני השטח ואף עשויים לפגוע בביצועים המקצועיים.

כיצד נוכל כמנהלים להתמודד עם היווצרות מצב זה, כך שנסייע לעובד שמתחתינו שלא קודם להתמודד עם תחושת הקנאה, שהחיים לא התהפכו וההזדמנות היא עוד לפניו כדי להתקדם בבוא הזמן?

אמנם מנהל אינו פסיכולוג, אך באחריותו לדאוג באופן ענייני שהקנאה לא תכרסם ביחסים הבינאישיים וכתוצאה מכך בביצועי עבודת הצוות ולתעל אותה לתחרות חיובית וצמיחה בינאישית, לדאוג לכלל הכפיפים גם אלו שלא קודמו, כיוון שהם ממשיכים להמשיך לעבוד תחתיו, בארגון.

ראשית, הוא צריך להעצים את היכולות ונקודות החוזק שמייחדים את העובד שלא קודם דרך אזכורם ואזכור הערכתו אליו באופן אותנטי, להסביר את שיקוליו באופן קבלת ההחלטות בקידום, במידה וניתן לעשות זאת ובהצעה להמשיך להביא את יכולותיו לידי ביטוי בעבודתו. ניתן גם לשבח במסגרת זו את המאמץ להתקדם, על השאיפות יותר מאשר על התוצאה כדי להחזיר את המצב לפרופורציה ולשקף לו את היחסיות של העולם ההישגי והתחרותי שלא קיים מישהו שמצליח בכל.

מעבר לעובדה שהוא יוצא מועצם, העובד יכול להתגבר על רגשות הקנאה והקיפוח ולהמשיך להיות מוטיבציוני בעבודתו. בכך, בהיבט רחב יותר, המנהל מעודד באמירה זו את המשך היצירתיות והאפשרויות הגלומות בגיוון מחשבתי.

שנית, מאחורי הבעת אמפתיה לעובד שהקנאה היא לגיטימית באופן אמירה ש"אני מבין שאתה מאוכזב כי לא קיבלת מה שרצית" ללא תרגומה שצריך לקדם גם אותו,  עומדת הבנה שמרגיעה את העובד ומאפשרת לו להמשיך הלאה, כיוון שלעיתים עובדים כמו ילדים במובן מסוים יכולים להסתפק ב"חיבוק".

בהקשר זה, אמירה נוספת של "אני רואה שבזמן האחרון אתה מאוד מקנא ב_" גם מנרמלת את הקנאה כרגש אנושי ולגיטימי. היינו, המסר שהוא מעביר כמנהל הוא ש"אני מבין לליבך ומגלה רגישות כלפיך". העובד חש שהמנהל במידה מסוימת מבין לליבו ומקבל את התחושות הללו שלו, וזו כבר בגדר נחמה שיכולה להקל על תחושת הסבל שהקנאה גורמת למקנא.

חשוב להדגיש, כי אמירות אלו צריכות להיות מגובות ביישום תוכנית פעולה ברורה לפיתוח כלל העובדים עם שקיפות לצידה, כדי שהאמירות לא ייפרשו ע"י העובדים "מן השפה לחוץ" וכתוצאה מכך אמינות המנהל עשויה להיפגע.

ניהול תקשורת באופן זה עם העובדים, ברמת דיאלוג היא בבחינת מאמץ מכוון של מנהל להקשיב באמפתיה לרגשות עובדיו ולרצונותיהם ולפתור מחלוקות ביניהם בדרך של הידברות. 

מנהל שפועל כך, לדעתי הוא גם בעל הבנה ארגונית. הוא מבין שהגורם החשוב ביותר למקסום האיכות של "התוצר הקבוצתי" הוא יצירת מצב של הרמוניה פנימית בין חבריה שתאפשר להם, לארגון לנצל עד תום את מלוא הכישרונות שלהם. הוא גם מבין שניהול הקנאה הבריאה בדרך זו היא הזדמנות לעורר מוטיבציה בקרב עובדיו ולהגביר את היצירתיות הקולקטיבית.

ספרו על תחרות עמיתים- כיצד אתם מנהלים אותה כמנהליהם? כיצד אתם מנהלים את הכישרונות של עובדיכם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

במידה רבה דומה המפעיל האנושי היחיד למערכת עיבוד נתונים: קליטה (תוך גילוי וזיהוי), עיבוד (ניתוח השוואה, ביקורת והערכה) וקבלת החלטות על סמך המידע שהתקבל.  כשם שהיחיד טועה בעבודתו כתוצאה מקבלת מידע לא רלבנטי, חוסר או עודף מידע, כך עשוייה קבוצה להסיק מסקנות שגויות ולקבל החלטה לא יעילה.

מכאן העניין הרב בניתוח ובבדיקת מערכות של העברת מידע בין חברי קבוצה בארגון שמעצם היותם בני אנוש, היחסים הבין-אישיים בתוך הקבוצה משפיעים על תהליכי השיגור (ידידות, עוינות ותוקפנות, חרדה וכו').

תופעת השמועה המתפזרת שלא ניתן לדעת לעיתים מה מקורה עשויה להגיע למימדים של "מגיפה תקשורתית": שמועות על פיטורים, ניידות עובדים, שינויים לטובה בחברה וכדומה. אין רעל כמידע המוצג כ"שמעתי", "אומרים", "יש לי חבר שקיבל רמז ש..".

אם מדובר על פיטורי עובדים כדוגמא, ארגון המכלכל את מעשיו בתבונה ומתכנן פיטורים מוצדקים, חייב לתכנן במקביל את מערך ההסברה הארגוני מתוך ראייה עתידית. במצב זה לא ניתן לסמוך רק על ערוצי התקשורת המקובלים כמו האינטראנט והדואר האלקטרוני הפופולאריים. זו לא עוד מסיבת חנוכה או זכייה מנפחת חזה בחוזה גדול, אלא עניינים הנוגעים לחייו ופרנסתו של העובד. במקרים כאלו יש משקל עצום להסברה האישית הישירה, לשיח המתבצע פנים אל פנים.

כאן נבחנת מקצועיותו של מנהל משאבי אנוש בארגון. בידי מנהל משאבי אנוש מידע רב ביותר ולמעשה בידיו הרבה מאוד כוח: כוח פוליטי, ניהולי ואף עסקי – שהאופן שבו יעשה בו שימוש יקבע האם הוא מקצוען אמיתי או כלי להעברת אינפורמציה. עיסוק ברכילויות ואי הקפדה על חסיון המידע תגרום לעיכור האוירה הארגונית, לירידה במוטיבציה של העובדים ולפגיעה עסקית ועליו מוטלת האחריות המלאה לגרום להנהלת החברה להבין זאת. הוא אמון לתכנן את מדיניות העסקת העובדים בהיבט הפיננסי- גיבוש אלטרנטיבות תעסוקתיות למועמדים לפיטורין מעבר לרמה המשפטית, הכנת המנהלים לתהליך השימוע ושהתהליך ייעשה בצורה נאותה ומכבדת לשני הצדדים, לדאוג למדיניות של שקיפות שבמסגרתה מיידעים את העובדים שנותרו בחברה בהחלטות שנתקבלו לגבי עמיתיהם לפני שהמידע ידלוף החוצה, לדאוג לעזרה נפשית לעובדים שפוטרו במידה וזקוקים לה.

כאן נמדדת גם אחריותם של מנהלי היחידות בניהול תקשורת בינאישית מכבדת ביחידותיהם, בשמירת חיסיון המידע מאותן סיבות בדיוק שצוינו לעיל.

כיצד אתם מתמודדים ביום שאחרי מול העובדים האחרים שנותרו בארגון? מה הדילמות התקשורתיות הנוספות שלכם כמנהלים ישירים, כמנהלי משאבי אנוש וכיצד אתם מתמודדים עימן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

לקראת סוף השנה הקלנדרית ארגונים רבים עסוקים, בין היתר בתהליך השנתי של משוב והערכת עובדים.

ידועה לכולנו ואף מוטמעת בארגונים שונים שיטת הסנדביץ' לגבי מבנה שיחת משוב והערכה, היינו לפתוח במשהו "טוב", לעבור ל"רע" ולסיים ב"טוב". עם זאת, שיחות המשוב יוצרות במקרים לא מעטים, מתח, תסכול, כעס ואכזבה. מדוע? ומהי דרך אלטרנטיבית לפתור זאת?

משוב אישי הוא כלי ארגוני יעיל ביותר, שבו העובד עצמו ממלא טפסים מובנים ועונה לשאלות הקשורות לעצם עבודתו. תהליך זה משיג בכך מטרה כפולה: הגברת הערכת העובד כלפי עצמו ומיקוד יכולת ההבחנה שלו בעצמו בנוגע לפעילויותיו השונות בחברה. בכך, תהליך זה יכול לחסוך מהמנהלים קונפליקטים רבים הנובעים מעצם העמדת העובד במצב של "טועה". זוהי טכניקה שעשויה לחסוך מהממונה להצביע על כשלים ולהעיר הערות ומטילה על העובד את מלוא האחריות לעבודתו, היינו העובד מחויב לבקר ולהעריך את עצמו לפני שהממונה יעשה זו. הערכה זו לגבי עבודתו היא מנוף לשיפור ביצועיו בהמשך הדרך.

עם זאת, שיחת המשוב מתנהלת בין שני אנשים שאינם בהיררכיה שווה. נתקלתי בעבודתי בלא מעט עובדים המרגישים כי הם עומדים תחת בקרה מתמדת, וזהו למעשה כלי בידי המנהל לניגוח בהם, סגירת חשבונות ו"חיפוש אשמים" בטעויות מצידו.

ההרגשה היא אנושית. כל אחד שונא להיכשל, בין שזה רציונאלי ובין שלא ומרגיש שאם ייכשל או ייקלע למבוכה, כבודו ומעמדו ייפגעו. החשש מפני כישלון משתק ביותר בעולם העסקים התחרותי, שבו שגיאה עלולה לגרור לאובדן בונוס, קידום או אפילו מקום העבודה עצמו. באופן זה, תהליך הערכה ומשוב יכול לשמש כחרב פיפיות, דהיינו לגרום לרגרסיה בביצועי העובד אם המשוב ממוקד באני של המוערך וניתן כהערכה ולא למטרת פיתוח שלו/של הארגון בו הוא עובד.

מנהלים שהם ברמת מנהיגים, לעניות דעתי אינם מסתפקים בהשלמה עם כישלון. הם מעודדים אותו מתוך הבנה עמוקה שכישלון הוא תנאי מוקדם לחדשנות. עסק לא יוכל לפתח מוצר או תהליך שיהפכו לפריצת-דרך עסקית, אם הוא לא יהיה מוכן לעודד נטילת סיכונים וללמוד משגיאות. מנהיגים המשתייכים לזן זה מנסים לפרק את המחסומים החברתיים והבירוקרטיים המפרידים בינם לבין אנשיהם. הם נעשים מעורבים עם אנשיהם ברמה האישית. הם נמנעים משבחים ומביקורת ובמגעיהם עם העובדים מעדיפים לנקוט עמדה עניינית. הם מודעים בגלוי בשגיאות שלהם במקום לטייח או לגלגל את האשמה על מישהו אחר.

בראיה כוללת של הארגון, כלי המשוב והערכה הם אמצעי ואינם מטרה. המנהלים והעובדים לומדים איך לעבוד איתו אולי מפני שחלק מהשימושים שאנחנו עושים בכלים אלה מעוררים דפוס תגובה של הישרדות או תחרות, כמו למשל הקישור לתגמול מיידי במקום לראות בכלי הערכה ומשוב ככלים של צמיחה והתפתחות, ככלים שתורמים לשיפור ביצועים ואפקטיביות של העובד ושל הארגון. כמו כן, יש לזכור ששיחת המשוב היא חלק מתהליך עבודה משותפת ארוכת טווח וככלי עוצמתי בידי המנהל לדיאלוג משמעותי וביסוס האמון הבינאישי. לפיכך, אופן ניהולה עשוי לפגום או לחזק את התקשורת הבינאישית השוטפת.

מזמינה לחשוב מעבר למונחי הצלחה וכישלון, מזמינה לשתף איזו שיחת משוב ברצונכם/ן לחוות.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

« Newer Posts

%d בלוגרים אהבו את זה: