Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘גילאים’

אחד מתחומי הפעילות המרכזיים של מנהל הוא בניית צוות עבודה. צוות עבודה טוב הוא סינרגטי, היינו ששיתוף הפעולה בתוכו מביא לתוצאות גבוהות יותר מאלו שהיו מתקבלות מכל אחד בנפרד. חלק מהגדרת המצוינות הצוותית. צוות סינרגטי לומד לשכלל את פעילותו המשותפת, להגיע להישגים גבוהים יותר, לשפר את השירות ללקוחות ולהיות פתוח לתהליכי למידה מתמדת שיאפשרו לו לפרוץ לדרכים חדשות ועוד.

תהליך של בניית/הרחבת צוות, בפרט צוות ניהולי הוא אתגר כיוון שיזמים רבים נרתעים בתחילה להאציל את האחריות של עסקיהם שהם מפקחים עליהם מתחילת הקמתם. יחד עם זאת, בעלי עסקים אינם יכולים לפתח את החברה בכוחות עצמם או עם הצוות הקיים ללא הגבלת זמן. בניית צוות ניהולי או לחלופין הרחבתו יכולה להיות צעד קריטי במעבר של חברה מעסק קטן לעסק בוגר ויציב עם יכולת גבוהה לצמיחה עתידית. על ידי שכירת האנשים הנכונים בשלב המתאים, בעלי החברה יכולים להניח את היסודות לעתיד, להבטיח כי לחברה יש את המשאבים ואת המומחיות הנדרשים כדי לממש את מלוא הפוטנציאל שלה.

כדי לבנות צוות מוצלח צריך מנהל הצוות, לדעתי להכיר ראשית כל במחויבותו כמנהל לתמוך בעבודת הצוות. כמו כן, עליו להבהיר לעצמו מהי חשיבות הצוות בעיניו וכיצד הוא רואה את תפקידי הצוות בפועל. הגדרת תיאורי תפקיד מדויקים לצוותי העבודה, מעבר למיפוי קהל היעד של הצוות הנדרש ומיקוד באפיקי הפרסום בהתאם יוצרת צוות שמבין את ההפריה והאחריות ההדדיות ובונה את צינורות שיתופי הפעולה אל מול ממשקי עבודה אחרים.

לאור מורכבות בניית צוות עובדים, יחידת משאבי אנוש צריכה לשאול ביתר שאת מי וכיצד יטפלו בקורות החיים המתקבלים ואילו חברות ושיטות השמה מתאימות ביותר לצורך איוש התפקידים.
המראיינים אמורים להפעיל התאמה לפי "חשיבה קבוצתית" מתוך היכרות מעמיקה עם הצוותים, מתוך הנחה שלכל קבוצה (כמו לאדם) יש אישיות ודרכים ייחודיות להתמודד עם אתגרים, שלבי התפתחות, עולם סמוי של תחושות המתבטא בהגנות ובסימפטומים חיצוניים, כמו בעיות מוטיבציה וכדומה.

אם מדובר, למשל בגיוס צוות מכירות דרושים מראיינים מיומנים שיודעים לראיין אנשי מכירות היות ואנשי מכירות, בדרך כלל מיומנים במלאכת המכירה וכוח השכנוע והיכולות הורבליות הם חלק מכלי העבודה היומיומית שלהם. גיוס אנשי מכירות לא מתאימים עשוי לגבות מחיר גבוה שמשפיע בצורה משמעותית על השורה התחתונה של החברה כולה.

סבלנות והקשבה פעילה. גם אם ישנו צורך בקליטת עובדים באופן מיידי או לחלופין בגיוסי מאסות ועמידה בלוחות זמנים בהתאם, יש למצוא את האיזון, לעניות דעתי בין עמידה ביעדים לבין מקום להתפשר כאשר, למשל רק חלק מצרכי המועמדים והחברה המהותיים תואמים. ניתן לעשות זאת דרך העלאת שאלות פתוחות והקשבה פעילה כדי להכיר את המועמד על יכולותיו ולקבל את תשובותיו ולא את שלנו מתוך רצון טבעי לקלוט בהקדם האפשרי. יש לבחון את יכולתו להתמודד עם ביקורת, יכולת דיאלוג ועזרה הדדית, מידת האסרטיביות ועוד כיוון שהוא אמור להשתלב בתוך צוות שחבריו אמורים לעבוד בשיתוף פעולה פורה ולהתמודד יחדיו מול אתגרים שונים.

יצירת "מחסומים" בתהליך. משאבי אנוש יכולה להגדיר "מחסומים" לאורך כל התהליך שיסייעו לקלוט את המועמדים המתאימים עפ"י כישורים ספציפיים. "המחסומים" הללו יכולים לצייר תמונה מדויקת יותר של העובדים הפוטנציאליים מעבר להכרת המועמדים במסגרת ביצוע ראיונות עומק. למשל, אם אנו מחפשים צוות נציגי שירות או מכירות עם יכולת מעקב מהירה ויסודית כחלק מתודעת שירות גבוהה, ניתן לבחון את המועמדים על פי זמינותם ומשך זמן תגובתם לתרחישים שהועלו בפניהם.

נוסף על כך, תהליך בניית תשתית של צוות מכירות למשל אינו מסתכם בגיוס אנשי מכירות מצוינים, מתוך ניסיוני המקצועי. יש להגדיר תהליך מכירות מובנה ומתועד שיסייע להם להצליח בתפקידם. הקמת מערך מכירות, אם מדובר במכירות טלפוניות דורשת חשיבה אסטרטגית ובניית תהליך מובנה הכולל הגדרת פרופיל הלקוח למכירות בטלפון (לעיתים הוא שונה מפרופיל הלקוח במכירות בשטח), כתיבת מסרים ותכנים של הפנייה בטלפון לשלבים השונים של המכירה ועוד.
מתן רשימת שמות של לקוחות פוטנציאליים, טלפונים ומחשבים מתוך הנחה שאנשי הצוות כבר יסתדרו, יתחילו ליצור הזדמנויות ולמכור משול לכישלון במקרים רבים. ללא השקעה מראש בחשיבה ותכנון תהליך זה, הם עשויים לבזבז זמן רב בהשגת יעדי המכירות ולרוב מסרי המכירות לא יהיו עקביים ויבלבלו את הלקוחות ואת צוות המכירות.

גיוון. לבחון את סט הכישורים של העובדים המועסקים או שלנו כבעלי החברה, כמו האם אנחנו אנשי מכירות מעולים? האם העובדים הקיימים מצטיינים במימון, במו"פ? גם אם הם מעולים במספר תחומים, מומלץ לגייס עובדים שישלימו את נקודות החוזק הקיימות. בשנים האחרונות סוגית הגיוון (Diversity) תופסת יותר מקום בפעילות היומיומית, מתוך הנחה שכל אחד ואחת מוסיף/מוסיפה במאפיינים היחודיים לו/ה.
היתרון החברתי והכלכלי של גיוון בצוותים מוכח ונמדד לגבי תהליכי קבלת החלטות וביצועים מקצועיים כמו בחברות גלובליות, ולכן מומלץ לתת ייצוג למגוון הרחב של עובדים: חדשים וותיקים, נשים וגברים, צעירים ומבוגרים, עובדים ממגזרים שונים וכן הלאה שישקפו את מגוון הקולות הקיים.

התאמה לתרבות הארגונית. מעבר לאישור הכישורים, הניסיון והמיומנויות המקצועיות של העובד יש לוודא את התאמתו לתרבות הארגונית של החברה. כך ניתן, למשל לזמן את אחד מאנשי הצוות הקיים לריאיון העבודה עם המועמד כדי לקבל משוב על התאמתו לתפקיד.

מהן העקרונות, באופן כללי לפיהן נערך תהליך גיוס ובניית צוותים בחברתכם/ן? מהם האתגרים שנתקלתם/ן בנושא הנדון?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

מודעות פרסומת

Read Full Post »

"אמנות הקידמה היא שימור של סדר במהלך שינוי." אלפרד נורת' וייטהד

אחד המאפיינים המשמעותיים של שינויים הוא התפשטותם מהמוקד המרכזי שלהם לעבר תחומים אחרים, לעיתים לא תמיד ברורים ונחזים מראש.

שינויים טכנולוגיים, למשל אינם מצטמצמים לטכנולוגיה בלבד, יש להם השפעה חברתית רחבת היקף. הם משנים גם אורחות חיים, ערכים, עמדות וכו'.

לעיתים, לא קיימת בשלות מספקת ברמה החברתית והאישית לקלוט את השינויים הנדרשים בארגון, כיוון שהשינויים עשויים להיות מנוגדים לערכים ולדפוסי התנהגות של קבוצות שלא יזמו את השינויים והם פוגעים בצורך ביציבות ובהמשכיות באותן מסגרות. מה שמתקבל ברצון בקבוצה מסוימת, עשוי להיחשב לרע לא הכרחי בקבוצה אחרת.

יתרה מזו, לאוכלוסיות מסוימות, במיוחד לאלו שנולדו לתוך הוויית חיים מסוימת שינויים אינם נתפסים ככאלה היות והם נכללים בתוך מסגרת חיים טבעית שבתוכה הם מתנהלים. מהפיכת המחשוב, למשל הנחשבת חידוש משמעותי עבור אנשים מבוגרים אין בה כל חדש לאנשים צעירים שנולדו לתוכה. עבורם השימוש במחשב הוא חלק טבעי מחייהם, הוא מרכיב ברור של מסגרות העבודה שבהן הם מועסקים, כלי טכני מובן מאליו, כנקודת מוצא לשינויים נוספים.

ישנו היקש בקרב מנהלים, לעיתים קרובות כי היות ולעובדים יש אינטרס שהארגון שבו הם מועסקים יצליח ויפרח, הם גם יקבלו ברצון את השינויים שהוכתבו מלמעלה. מניסיוני, התנגדות אפשרית לשינוי עשויה להתפתח מפני שהעובדים או המנהלים מעריכים כי הארגון פועל נכון, מצבו טוב והשינוי מיותר, או/ו הם סבורים שתוכנית השינוי עשויה לפגוע בחוסנו של הארגון ובעתידו. זאת אחת הסיבות שיסבירו עובדים מבוגרים מדוע לדעתם אין להטמיע שינויים טכנולוגיים לצד הקושי הסובייקטיבי להתרגל לשינוי, לעזוב את איזורי הנוחות שלעיתים קרובות הם ינסו להסתיר באופן טבעי. יתרה מזו, משקלם של הרווחים וההפסדים האישיים של עובד יהיו מכריעים מבחינת מידת התנגדותו לשינוי בדרך כלל, גם כשהוא מעריך שהשינוי יביא לצמיחה כלכלית של הארגון מתוך תפיסה שגויה של מאזן הרווח וההפסד, גם האישי.

חלק מאנשי הארגון אף עשויים לטעון מנקודת מבטם ומניסיונם בעבר שהממצאים על קשייו של הארגון אינם מדויקים כפי שהם מוצגים או שהמשבר זמני וחולף. בכל אופן המאבקים סביב שינוי טכנולוגי יכולים להתרכז הן בעצם הצורך והן ביחס לדרכים להתמודד עם נחיצותו. העובדים שיסברו שאין צורך בשינוי או שיעריכו שהשינוי המוצע או אופן החלתו יפגעו בארגון ו/או לא יביא להישגים המצופים, יהיו המתנגדים העיקריים והקולניים על פי רוב.

מאחר שישנה הסתברות להתנגדות לשינויים, כיצד ניתן לוודא ששינוי כזה אכן יתרחש בארגון?

ראשית, כל אדם המשתתף במסע השינוי צריך להבין מהי התועלת שהוא יפיק מכך.
במאמר "פרדוקס השינוי ופתרונו" הורחבה החשיבות להצגת התועלות בפני העובדים, כדי להגביר את "האטרקטיביות" של השינוי כך שיוכל להתחרות עם רמת האטרקטיביות של חלופות אחרות ולהחליש בכך את רמת התנגדות הטבעית לשינוי. הנהלת הארגון מחויבת, לדעתי באמצעות סיוע של מחלקת משאבי אנוש להשקיע מאמץ בשינוי התפיסות הסובייקטיביות של העובדים במס' רמות: עליה לפעול כך שהשלכותיו החיוביות של השינוי יהיו מובנות ורבות ככל האפשר דרך ניהול הסברה באופן שוטף ולמזער את השלכותיו השליליות במידה וקיימות בהתאם, לחזק את תפיסת הקשר שבין השינוי ובין התוצאות הצפויות- לשכנע את העובדים ששינוי טכנולוגי יוביל לתוצאות החיוביות הצפויות- הגברת הרווחיות, הרחבת הלמידה וכו'. כמו כן, עליה לנקוט בפעולות המיועדות לחזק את האמונה בקרב העובדים כי המאמצים הנדרשים מהם יקדמו את השינוי הצפוי תוך הימנעות ממניפולציה. כשהשינוי המתוכנן עוסק בשימוש בטכנולוגיה חדשה, יש לחזק את ביטחונם של העובדים על מסוגלותם להתמודד עם הטכנולוגיה. על ידי הבנת הקשר בין המאמץ שישקיעו ובין מימוש יתרונות השינוי-הם והחברה ישיגו הישגים חשובים, תוגבר ההיענות בדרך כלל לאמץ את השינוי.

במקרה הפרטי של הטמעת שינוי טכנולוגי, במיוחד בקרב אוכלוסיה מבוגרת שכאמור חידושים בתחום המחשוב הם רבי משמעות עבורם חשוב, לדעתי לצורך הצלחתו להגדיר אותו כתהליך איטי והדרגתי. לאור זאת, הוא חייב להתבצע בשלבים ובכך הוא הופך לשינוי טבעי בקרב אוכלוסיית המשתמשים.

נוסף על כך, יש לספק לאנשים, לעניות דעתי את הכלים להתמודד עם השינוי. לא מספיק לסמן את המטרה, אלא גם חייבים להראות לעובדים כיצד מגיעים אליה וללוות את המהלך עד להשלמתו במלואו.
חברה הדורשת, בהקשר של הטמעת שינויים טכנולוגיים מעובדיה ללמוד במהירות את תכנות המחשב החדשות וכו' אך אינה מדריכה היטב את העובדים על כל המשתמע מכך ואינה מבהירה להם את כוונתה במדויק, לא תגיע על פי רוב לתוצאות המיוחלות.

דרך נוספת לסייע לעובדים לזרום עם השינויים היא באמצעות מתן דוגמא אישית של אחד מאנשי המפתח בחברה אם מדובר בתהליך חוצה ארגון או/ו של מנהלים מחלקתיים. מנהלים יכולים להפוך לזמינים יותר לעובדים בתקופת הטמעת השינויים הנדרשים, כדי לספק הסברים במהירות ולמזער את המתח שעולה במצבים רבים באופן טבעי. מתן דוגמא אישית מעבר להמחשת מהות השינוי הנדרש יותר מכל שיחה או הדרכה יעביר בצורה יעילה את המסר שלפיו החברה אכן מתייחסת ברצינות למהלך.

באילו כלים אתם/ן מפעילים לצורך הנעת שינויים טכנולוגיים נחוצים בחברתכם/ן? באילו קרטריונים מסווגים השינויים לצורך הגדרת הפרופיל שלהם טרם הטמעתם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: