Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘גיוס’

עסקים משפחתיים

עבודה בעסק משפחתי אמורה להביא בסביבה אידיאלית לשגשוג כלכלי כיוון שמשפחה חזקה ומלוכדת, לרוב יוצרת פוטנציאל רב ועוצמה לעסק. עסק משפחתי במיטבו נהנה מתחושה של זהות ומטרות משותפות, מחויבות מתמדת לעסק ואקלים חיובי.

משפחה היא ערך. בקרב רובנו רווחת האמונה כי משפחה מעל הכול ולכן קרוב משפחה העובד בעסק נראה, לכאורה כהבטחה לנאמנות והמשך לדורות הבאים. העסק המשפחתי שם דגש לרוב להיסטוריה המשפחתית המשותפת ולמערכות יחסים האופייניות לבני משפחה.

משפחה מרובת דילמות. לעיתים, עסקים שבורכו ביתרונות בולטים אלו הם מרובי קונפליקטים. הסימן המובהק והמשמעותי לקונפליקט הוא אי היכולת לפתח דיאלוג כן ואמיתי על הבעיות המציקות לבני המשפחה בעסק. לעיתים קרובות חוששים בני המשפחה לדבר בפתיחות בנושאים שונים מחשש לפגוע או לאבד קשר בעקבות העברת מסרים קשים. הביקורת המושמעת, בגלל הקשר האישי ההדוק עשויה להיתפס כהאשמה ולא כמשוב חיובי לצמיחה ולהתפתחות.

אף אחד, מתוך ניסיוני המקצועי אינו יכול לתפקד טוב יותר ללא משוב.  למעשה, אפשר לטעון כי מתן משובים נהדרים הוא אחד מתפקידיו החשובים ביותר ומאתגרים של כל מנהל כיוון שמתן משוב אפקטיבי מסייע לעובדים לשפר את הביצועים שלהם והופך את החברה לטובה יותר בכל מה שהיא עושה. הנטייה הכללית לחשוב שמשוב אפקטיבי תלוי באיכות המידע, אבל ה"איך", לעניות דעתי חשוב לא פחות, בין היתר לאור הרגישות הגבוהה של אנשים רבים לביקורת, על אחת כמה וכמה כשמדובר בקרובי משפחה. לפיכך, שיחות משוב חייבות להיות מנוטרלות עד כמה שניתן מהיבטים רגשיים, להעצים את הטוב ברמה האישית והמקצועית ולהיצמד לעובדות ולהשפעה של דפוסי ההתנהגות/ביצועים. לקיים דיון לגבי השינויים שאנו כמנהלים מצפים לראותם, כיצד ומתי יבוצעו וחיוני לוודא שהעובדים מבינים היטב את הציפיות הללו.

כשאנו עובדים עם בני המשפחה, החשיבות לשמור על ערוצי תקשורת פתוחים וכנים בין קרובי המשפחה עולה ביתר שאת כדי שהעסק יפעל ביעילות. לקחת את הזמן להכיר כל אחד מאנשי הצוות, גם אם מדובר בקרובי משפחה, על אף ההיכרות ואת שאיפותיהם בחיים האישיים והמקצועיים באמצעות שיחות פרטיות או הקשבה לנאמר על בסיס יומי בקרב חברי הצוות.

הצבת גבולות. עבודה עם משפחה משמעותה, בין היתר שהעניינים האישיים בדרך כלל "לא נשארים בבית" כשהולכים למשרד. מחובתם של המנהלים, לעניות דעתי להגדיר גבולות ברורים ביתר שאת כדי לשמור על הדרמה האישית בבית ולהקטין את הסיכון להרוס את סביבת העבודה של כל עובדי החברה. לפעמים בעיות משפחה יהיה חזקות מדי מכדי להתעלם מהן או לדחות בזמן העבודה ותידרש תשומת לב מיידית כדי לסייע לעסק לשגשג. באותה מידה, לא יהיה זמן להתמקד בהם כאשר הצרכים העסקיים יהיו חשובים יותר מהקשרים משפחתיים וידרשו את המיקוד הניהולי כדי לתת להם מענה קודם כל.

מבנה ארגוני ברור יאפשר לנהל את הדינמיקה המשפחתית לצד ניהול העסק בצורה יעילה. לבני משפחה שינהלו את החברה ואת עצמם עשויים להיות מניעים נסתרים, במיוחד אם הם לא ביחסים טובים עם קרוב משפחה אחר, או אם הם פועלים על פי האינטרסים האישיים שלהם. כפיתרון לכך,  חברות רבות בוחרות למשל במנכ"ל שאינו קרוב משפחה לנהל את החברה ויוכל להביא מימד של אובייקטיביות ומקצועיות.

כמו כן, הגבולות מגדירים עבור כלל העובדים היכן מתחיל תחום כלשהו והיכן הוא מסתיים בהתאם לאופי עבודתם, מיקומם המקצועי במבנה הארגוני וכדומה. בחברות בהן מועסקים קרובי משפחה עשויים להיות כאלו שיינצלו את קשריהם המשפחתיים להטות את הכף לטובתם במצבים שונים, בתהליכי קידום מקצועי ולגרום לתחושת מרמור בקרב העובדים שאינם משתייכים למשפחה. הקפדה על תהליכי גיוס ומיון עובדים מתאימים ולהיות ספציפיים בכישורי מפתח, בדפוסי חשיבה וביכולות ליבה הנדרשים כדי להצליח לצד הסגולות שמועמדים מתאימים יכולים לראות את עצמם בתפקידים המוצעים, סולם קידום מקצועי על סמך קריטריונים אובייקטיביים יאפשרו לצמצם את תחושת ה"איפה ואיפה". בנוסף לכך, ישנה דרך נוספת לבחור את האדם  המתאים ביותר – לקדם עובדים שמעוניינים בעבודה מתוך רצון להשפיע, לייעל, לפתח, להניע- כל אותם נתונים מהם מורכבת עשייה ניהולית-מנהיגותית ולא רק מעוניינים בהטבות של המשרה.

כל דור צריך לשקול מטרה וכיוון משלו. לכאורה נראה כי דרכם הסלולה של בנים ובנות לעסקים משפחתיים מהווה יתרון ברור. מבט נוסף מגלה כי לצד היתרונות, קיימים גם לא מעט אתגרים.  הדור הממשיך צריך להתמודד עם שאלות של זהות, חששות המלווים כניסה לנעליים גדולות.
בעסקים בבעלות משפחתית צריכים לדון בתוכניות הירושה וברציפות הניהולית שיקבעו את התפקידים ואת תחומי האחריות של כל היורשים ולחפש בקרב הדור הקודם חונכים מתאימים. חונכים אלו יקנו, על פי תכנון מראש של פריסת זמן ותכני ההדרכה את כל מה שהם יודעים על העסק לבני המשפחה שינהלו את החברה אחריהם ויבטיחו את התהליך בצורה חלקה.

עם זאת, חשוב לזכור כי העברה בין דורית היא לא בהכרח מרוץ שליחים אלא התפתחות. הדור המקים צריך לזכור כי היזמות היא לפעמים גנטית. מחד, היצמדות לתחומי הידע והעשייה בהם החברה חזקה והימנעות מהתרחבות למוצרים ולשירותים שאינם בתחום המומחיות הישירה, הדגשת ערכי הליבה של החברה תוך מתן חופש פעולה וסובלנות לטעויות הינם כלים ניהוליים חשובים מעין כמוהם. מאידך, הדור הממשיך מחויב להיפרד מהשורשים הישנים שאינם עוד מקדמים את החברה, לחזק את התרבות הארגונית ולנתב אותה ברגישות ובתבונה לאותם מקומות שאליהם שואפים כמנהלים. כך למשל, ניתן "להיפרד"  מנוהלי עבודה שנשמעו הגיוניים בקרב עובדי החברה. להדגיש בפניהם את החוכמה והיעילות שלהן, בזכותן רבים מהלקוחות הפיקו תועלת מרובה אך לאור כניסה של מתחרים חדשים לשוק ושינויי כללי המשחק הלקוחות מצפים לשירות מהיר ויעיל יותר נדרשה החברה להתייעל. ניתן להשתמש לצורך כך בממצאי סקרי שביעות רצון שנערכו בקרב הלקוחות ולקשר זאת לנהלים החדשים.

זהו גם אחד מיתרונותיו של מנכ"ל שאינו משתייך למשפחה כיוון שאלו שיש להם אינטרס כלשהו בטכנולוגיה / תהליכי עבודה ישנים לא יהיו אלה, באופן טבעי שיאמצו את הטכנולוגיה החדשה. בדרך כלל, הרצון לשנות יגיע מכיוונו של מישהו שהגיע מבחוץ, נטול אינטרסים רגשיים, מישהו שלא יהיה לו מה להפסיד משבירת הסטאטוס קוו.

לסיכום, עסקים משפחתיים, מטבעם צריכים להתמודד עם יותר אתגרים מאשר עמיתיהם הארגוניים שלהם. הם חייבים לנווט קשרי משפחה שיכולים להשפיע רבות על צמיחה עסקית. סוגיית הירושה עשויה להוביל לקונפליקטים ויחסים מורכבים בין בני משפחה וקווי התפר שבין הבעלות והניהול הם לעתים קרובות מטושטשים. מסירת עסק משפחתי לדור הבא יכולה להיות משימה מרתיעה. עם תוכנית ירושה ברורה, עבודה משותפת כדי לטפל בבעיות ניהוליות וכו', עסקים משפחתיים יכולים לחיות הרבה מעבר הדור הראשון ולהתחרות בהצלחה מול חברות אחרות.

כיצד נוצר איזון בין משפחה לניהול בעסק משפחתי מניסיונכם/ן? מה מאפשר זאת?

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

פרודוקטיביות פנימית

"נסיכים אחדים פרקו את נתיניהם מנשקם. שליטים שונים נהגו בשיטות שונות בכדי לבצר את שלטונם. אחדים פרקו את נתיניהם מנשק. אחרים החזיקו את הערים הכפופות להם מפולגות..ואחרים פנו לזכות בתמיכתם של אלו שבהם חשדו בתחילת דרכם.. אחדים בנו מבצרים, אחדים החריבו והרסו אותם. מעולם לא היה נסיך חדש שפרק את נתיניו מנשקם. אדרבא, תמיד כשמצאם בלתי חמושים, חימש אותם. אלה שהיו חשודים בעיניך הופכים נאמנים ואלה שהיו נאמנים נשארו כאלה והנתינים כולם נעשים לתומכיך."

כך מתאר ניקולו מקיאוולי בספר "הנסיך" את העשייה השוטפת של שליטים שונים, כמו הקמת מבצרים ודברים רבים אחרים ותוהה לגבי יעילותם. נסיכים חדשים נוהגים לבצר את העיר שזה עתה כבשו, ויש בכך תועלת אם לדעתם תחוזק עמידתם בעיר בתחילת שלטונם בה. לעומתם, אחרים בחרו להרוס את המבצרים לאחר שכבשו את עיר מתוך רצון לבנות משהו חדש ולמחוק את זכר העבר. בדומה, באופן מסוים להתנהלותם של מנהלים חדשים.

כלים שונים מסייעים בידי מנהלים להוביל את הארגון לפרודוקטיביות, מתוך ראייה מערכתית כוללת, חתירה לאיכות ושימת דגש על המשאב האנושי ותהליכי העבודה בארגון.

לקבוע מטרות ביצוע ברורות. כדי לנהל ביעילות, תחילה עלינו לברר כמנהלים מה אנחנו מצפים מהעובדים לדעת, להבין ולהיות מסוגלים לעשות כתוצאה מההדרכה שאנחנו נותנים להם. עלינו גם לקבוע כיצד יבטאו העובדים את הידע, ההבנה והמיומנויות הנרכשים. כך למשל, הוראה מעודדת ביצועים דורשת מהתלמידים לא רק במונחי התכנים שעליהם יש לעבור אלא אף במונחי ביצועי ההבנה שאליהם המורים שואפים להגיע.

קביעת מטרות ביצוע ברורות הוא צעד חשוב, בין היתר מתוך הפנמת העובדה שיחסם ותפיסותיהם של העובדים בנוגע להכשרה וללימוד השוטף מושפעים ממידת הבנתם את המצופה מהם ואת ההיגיון העומד מאחורי המשימות השונות.

בהמשך לכך, יש לפרסם את הקריטריונים והסטנדרטים לביצוע. קריטריונים מעריכים הם בבחינת הכרח לביצוע הערכות כמותיות, אבל על המנהלים, לדעתי לשתף גם את העובדים בקריטריונים שנקבעו. שיתוף העובדים בקריטריונים בהם נעשה שימוש לא רק יסיר את מעטה המסתורין מהאופן בו תוערך העבודה, אלא אף יבליט את גורמי האיכות ואת הסטנדרטים שאליהם יש לשאוף. כאשר ניתנות להם הזדמנויות לבחון את עבודתם כנגד קריטריונים ידועים וסטנדרטים של ביצוע, הם מתחילים לעבור, מתוך ניסיוני המקצועי מתפיסה הדוגלת "מה הבנתי?" לתפיסה "עכשיו אני יודע מה עליי לשפר". השיתוף גם מאפשר, לעניות דעתי ליישם את הידע והמיומנויות שרכשו מתוך מחשבה ובהקשר אותנטי בעל משמעות.

לתעד ולחגוג את ההתקדמות. אחד האתגרים הגדולים הניצבים בפני מנהלי חברות הוא הפער בין שאיפותיהם לסטנדרטים גבוהים יותר של ביצוע עבור כולם לבין ההכרה שחלק מהעובדים מתפקדים מתחת לאותם סטנדרטים. מנהלים רבים מתמודדים עם המתח הזה מדי יום- כיצד נוכל לשמר את ההערכה המקצועית של העובדים מבלי להוריד את הסטנדרטים? כיצד נעודד אותם למאמצים נוספים בלי לשדר מסר מסולף של הישגים? אין פתרונות קלים לדילמה זו. אפשרי לסגור את המפגשים הצוותיים או פרטניים עם משפטים חיוביים של מילות חיזוק והערכה אותנטיות, למשל להחמיא על מצגת שניתנה. במאמר "אמנות ההוקרה" העליתי דרכי פעולה לביטוי הכרת וזיהוי הטוב. ההכרה בבסיס גישה זו נובעת מכך שהצלחה אינה מובנית מאליה ויש להעריך כל מי שתרם להצלחה הקולקטיבית.

דיווחים פרודוקטיביים. ניהול נכון של ישיבות מבטיח שכל הנוגעים בדבר יקדישו את שימת הלב ההולמת לנושאים חשובים, מאפשר למשתתפים בהירות מחשבה והכוונה לגבי המשך עם סיום הישיבות, מביא להשמעת דעות שונות, משמש כאמצעי לחילופי מידע, חוסך בזמן כתוצאה מזימון מספר אנשים. הישיבה מקדמת תיאום כקבוצה ויוצרת דבר מסוים שפרטים אינם מסוגלים להשיג לו עבדו בנפרד. בתוך זה חשוב, למרות שזה מובן מאליו לקיים פגישות עם דיווחים ישירים באופן קבוע. לעיתים קרובות הפגישות הפרטניות הן חפוזות ולא מאורגנות, בפרוזדורים וכו'. חיוני לבדוק, לעניות דעתי באופן קבוע עם כל אחד מהעובדים כיצד, לדוגמא ניתן לנצל את הזמן בצורה מיטבית, כיצד ניתן לקיים את המפגשים יותר שיתופיים, הן מצד המנהל והן מצד העובד. להכין מראש נקודות לדיון כשהאחריות על המנהל להחזיר את השיחה על המסלול במידה וסוטה לנושאים אחרים לצד גמישות מסוימת.

הנוכחות חייבת להיות מלאה ולצאת מהילוך של "טייס אוטומטי".  לא לראות בפגישה עוד פריט ברשימה שכוללת את המטלות הניהוליות אלא בבחינת רגע יקר של חיבור עם העובדים. להקדיש את מלוא תשומת הלב לעובד, להשתיק את הטלפון, להסיט את עינינו מהמחשב בזמן הפגישה.

העלאת שאלות לגבי תוכניות קריירה. מנהל מחויב לעובדים שלו ולדאוג להם. כשאנחנו יוצאים מתוך תוכנו, באופן כללי לעבר מישהו אחר ובאמת רוצים בטובתו, המחשבות, המילים, הפעולות שלנו יהיו מתוך מקום מדויק. לראות את העובדים כאדם שלם ולגלות סקרנות כלפי ההתפתחות המקצועית והאישית שלהם. קיום פגישה תוך העלאת שאלות לגבי תוכניות הקריירה אפשרי, תוך התראה מראש שייתכנו שיחות הדורשות השתקפות ומחשבה. להעלות שאלות ישירות ופתוחות, כמו "כיצד תוכל לעשות את עבודתך טוב יותר?" מתפקידו של מנהל לעזור לאנשיו לפתח רעיונות כיצד לחולל את השינויים הרלבנטיים ולאחר מכן לפעול להסיר את המחסומים שמפריעים ליישום.

בין חברות לניהול. יותר ויותר מנהלים שואפים ליחסי חברות עם העובדים הכפופים להם. הם מטשטשים את ההבדלים ביניהם לבין העובדים וחוששים לעיתים מיחסים היררכיים איתם, בין היתר מתוך רצון טוב להגביר את המוטיבציה המקצועית שלהם.

קירבה במינון הנכון אינה מנוגדת לסמכות, אבל קרבת יתר שבקלות ניתן להגיע אליה מונעת מהמנהל, בשם החברות לגלות פנים תקיפות וסמכותיות יותר ועשויות לגרום נזק. כאשר מנהלים חוששים להעניש, לתת משוב דורש שיפור ביצועים, נמנעים מלהציב גבולות, מסתייגים מהגדרת ציפיות- הם אינם ממלאים את תפקידם כמנהלים כמצופה מהם.

מקיאוולי עמד על כך כשבחן, בצורה מעניינת את תכונת הנדיבות של מנהיג. "וממה שאינו שלך או של נתיניך אפשר לתת ביד רחבה יותר כי הוצאת כספי אחרים אינה נוטלת ממך מוניטין אלא מוסיפה לך. רק הוצאת כספים משלך מזיקה לך. ואין לך דבר שמכלה את עצמו כמו הנדיבות. כי בעודך משתמש בה אתה מאבד את היכולת להשתמש בה ואתה נעשה עני או בזוי, או כדי להימנע מעוני, חמסן ונתעב. ובין כל הדברים שמפניהם על נסיך להישמר הוא שלא יהיה בזוי ונתעב."

כיצד אתם/ן מגבירים/ות את הפרודוקטיביות בחברה? מהם המדדים לכך בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

חברה עסקית נועדה לפעול לטווח ארוך. עם זאת, העולם העסקי כבר מזמן לא מתפתח באופן ליניארי אלא בהפיכות חדות הנובעות משינויי פרדיגמות, זעזועים טכנולוגיים שלא ניתן לחזות מראש וכו'.

מצד אחד, הטכנולוגיה והאינטרנט מסייעים רבות למותגים להגיע לשווקי היעד שלהם.  מצד שני, העידן הטכנולוגי הוריד את המחסומים לכניסה בענפים שונים. כתוצאה מכך, הציפיות מעסקים גבוהות ורף הסבלנות נמוך.

כדי שחברה תשרוד בשוק דינמי יש לערוך, ראשית כל מיפוי לקוחות. הלקוחות מוכרעים בבחירותיהם עם אפשרויות רבות. הם חווים עומס דיגיטלי המספק הזדמנויות רבות לשירות קל ונוח. ההישרדות של עסק לאורך זמן תלויה עד כמה הוא מבין את הרגשות של לקוחותיו ומה מניע אותם לקבל החלטות ומשם לפתח חווית לקוח אטרקטיבית- הלב של העסק.

מכיוון שלא יכולים להיות במס' מקומות בו זמנית, פיתוח נטוורקינג של עוקבים (לקוחות, ספקים) ו"חברים" וירטואליים ימנע מלקפוא על השמרים. לחבור לצורות חדשות של תקשורת המאפשרות גישה לרעיונות ולשווקים חדשים, מגמות השוק, מודלים עסקיים וטכנולוגיות שיכולים לסייע לחברה לצמוח.  להרחיב את רשת הקשרים, את ה"מי" כדי שניתן יהיה להרחיב את ה"מה" ולהביא פתרונות חדשניים ובעלי ערך ללקוחות – לא רק לשרוד אלא גם לשגשג. ללא נטוורקינג, החברה באופן מסוים גם אינה "אטרקטיבית" לבעלי כישרונות רלבנטיים להעסקה.

מידת הרלבנטיות. חיוני לשאול כמנהלים, לעניות דעתי את מידת הרלבנטיות של מוצרי החברה ולייצר פרמטרים מדידים לכך. שאלות משנה אפשריות- על איזה צורך עונים המוצרים שלנו?  האם הם יביאו לכך שאנשים יהפכו בריאים, עשירים או חכמים יותר? אנשים רוצים משהו שישפר את חייהם ואת חיי בני משפחותיהם. עד כמה אנשים יכולים ללמוד ולהבין בקלות מה ניתן לעשות עם המוצר/השירות של החברה? עד כמה אנחנו גאים במוצרים שלנו בכך שאנחנו יוצרים הבדל חיובי ומטמיעים זאת בתרבות החברה כחלק מהמורשת והנעת העובדים. יתר על כן, סירוב לראות מעבר ההגדרה הצרה של מה בדיוק מציעה החברה ולא לשים דגש על הגדרת החברה במונחים של יעדי הלקוחות, לעתים קרובות עשוי להוביל  לכישלון מערכתי.

ניהול עסקים בשקיפות ובאמינות. שקיפות בעסקים הינו מצב בו עסק נוהג בשקיפות כלפי בעלי עניין שונים, כגון: ציבור המשקיעים, לקוחות ומקבלי שירות, ספקים, עובדים.

גילוי מידע מהימן, כמו הימנעות מניפוח מכוון של שווי החברה הינו מרכיב חשוב בפעילותה המסחרית של החברה שתשואותיה מתאפשרות ע"י הזרמת הון לכיסה. על החברה לגלות מידע מהימן לציבור המשקיעים על אודות הסיכונים והסיכויים הכרוכים במדיניות החברה כדי שיוכלו לקבל החלטות מושכלות לגבי השקעותיהם.

כלפי פנים, הצורך לבנות ולטפח מערכות יחסים הוא חיוני להישרדות החברה והם נבנים לאורך זמן ע"י צבירת אמון. ישנו קושי בכימות אמון אך ההשפעות של חוסר אמון נראות לעין, כמו נטישת לקוחות ועובדים. במידה וחברה חפצה באמון, מתוך ניסיוני המקצועי היא אינה יכולה לשמור סודות מעובדיה. למשל, מומלץ לעדכן את העובדים בתוכניות העסקיות ובמטרות הפיננסיות באופן שוטף, לאפשר להם להבין את התמונה הגדולה, תוך הצבת גבולות ברורים מראש מה לחלוק ומה לא לשתף.

לסיכום, יצירת חווית לקוח מעולה צריכה להיות טבועה בתרבות החברה המאפשרת חופש וגמישות, כשרשרת מצוינות בשירות. כמו כן, מומלץ לבנות אסטרטגיה השמה דגש על אינטרקציה והבנה קבועות מי קהל היעד האמיתי כדי להישאר מתחרה חזק.

מהן סוגיות המפתח המהותיות שהינכם/ן מתמקדים/ות לשמירת שרידות החברה? כיצד הן מתורגמות הלכה למעשה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

"במושג הלינארי של זמן, העבר הוא החלק של קו-הזמן שכבר קרה, כלומר המקום במרחב-זמן שבו נמצאים כל האירועים שכבר קרו. במובן זה העבר הפוך במשמעותו לעתיד (הזמן והאירועים שטרם קרו) וההווה (האירועים שקורים כעת)."  מתוך ויקיפדיה

 תחושת הזהות של יחיד, של עם נשענת הרבה על הזיכרון, על העבר ועל המורשת- מ"ארמי אובד אבי", מגילת העצמאות וכו'. בחברות רבות, נרטיבים ארגוניים נבנים על העבר של החברה. הסיפורים הללו הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דרך סיפורים ניתן לראות מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות יצירתיים, להתמודד עם קשיים וסימני שאלה. ברמה הארגונית- הם יכולים לסייע בפתרון קונפליקטים, ביצירת מוטיבציה וכו'. למשל, שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

חשיבה או דיבור לא חיוניים על העבר. לעיתים קרובות כשהעבר תופס חלק ניכר מתשומת ליבנו, מדברים וחושבים עליו לעיתים קרובות- מתרפקים על הישגי העבר ביתר שאת, או על היותנו קורבנות והדברים הנוראים שעשו לנו, נוצרים דפוסי חשיבה באופן טבעי שמולידים גאווה, עלבון, כעס, חרטה וכו'. כתוצאה מכך, אין מקום, לרוב לתנועה ולזרימה עם המציאות, חיים לרוב בקונפליקט פנימי.  לשקוע בעבר משול, לעניות דעתי לבור ללא תחתית, תמיד יהיה עוד. ייתכן וזקוקים לזמן כדי להבין את העבר או להשתחרר ממנו כמו בתקופות משבר, בפרידות וכך הלאה כדי לסגור את הפרק בסופו של דבר ולהמשיך קדימה. ככל שמעניקים יותר תשומת לב לעבר, מתוך ניסיוני כך טוענים אותו בסופו של דבר ביותר אנרגיה והסיכוי ליצור ממנו את הזהות ה"אני" גדול יותר. העבר שאנו זוכרים ומזדהים איתו מגדיר את הפרדיגמות שלנו, את התגובות והמחשבות שלנו, מערכות היחסים, את הדרך בנו אנחנו חיים את חיינו. נוצר עבר בלתי מודע פנימי.

להיות צודקים, לגרום לאחרים להיות טועים.  תלונה, האשמה ותגובה מחזקות את תחושת הפירוד מהסביבה. "המובטלים העצלנים" על הקולגות בעבודה, פרדיגמות על הממונה/על העובדים הכפופים וכו', "קודם מישהו פחות טוב ממני.." התלונה יכולה להעניק תחושת עליונות כיוון כשאנחנו מתלוננים אנחנו צודקים והאדם האחר ו/או המצב שעליו אנחנו מתלוננים שוגים. טינה מתמשכת עשויה להפוך להתמרמרות, תחושה שלילית חזקה שקשורה לפעמים לאירוע בעבר הרחוק ואמירה בקול רם או כקול פנימי על "מישהו שפגע בי". התמרמרות עשויה להרעיל אותנו כך שאם לדוגמא חושבים ומעלים את ההתמרמרות, האנרגיה הרגשית שלה מעוותת את האופן בו אנו תופסים, לדעתי אירוע שמתרחש בהווה. לחלופין, היא עשויה להשפיע על הדרך בה מדברים או מתנהגים עם מישהו מההווה, לפעמים שאינו קשור לה אך הציף באיזושהי דרך את ההתמרמרות. אם אנחנו נוטים, לדוגמא להאשים את כולם בטעויות מלבד את עצמנו בדרך כלל, אנו צריכים להסתכל ולבחון את התנהגותנו ואת האחריות שלנו למצבים אלו.

להיפתח לשינויים. כל חברה נאבקת עם מתחרים, יש הנאבקות עם מתחרים קשים בגלל מאפייני הענף וכו'. החברה גאה בהיסטוריה שלה ובעבר היו לה הישגים משמעותיים, עובדה שעשויה להפוך את המצב הנוכחי למייאש במידה והיא נמצאת בתקופת שפל. עם זאת, יהיו חברות, מתוך ניסיוני המקצועי עם שאננות בקרב מנהליהן במידה מסוימת. השאננות תבוא לידי ביטוי למשל לגבי התייחסות למתחרה משמעותי הנושף בעורפה של החברה, שיוזמות לשינוי באופן כללי תגווענה כבר בתחילתן. חלק ניכר מבעיה זו טמון בהצלחות ההיסטוריות. ההצלחות שהושגו בעבר מספקות יותר מדי משאבים ואצל אנשים הן יוצרות בעיית אגו.

חברות נוטות לעיתים קרובות לבזבז משאבי זמן, כסף וכו' כאשר מחפשים את המועמד המושלם לאיוש משרה. כשהמועמד הנכון לא נקלט, הפתרון השכיח והטבעי הוא להמשיך בתהליך הגיוס, להשקיע בעוד מקורות גיוס כדי להגדיל את הסיכוי למצוא את המועמד המתאים. כתוצאה מההשפעות המתמשכות של המיתון ותפיסת שפע של כישרון בשילוב עם שאננות במינון מסוים, מנהלים מגייסים עשויים להיות בררנים יתר על המידה, שבויים בפרדיגמות על פרופיל המועמד המושלם כך שמשרות רבות נותרות פתוחות במשך חודשים ארוכים. היינו, המאמצים המוכפלים בגיוס אינם מסייעים, לעיתים למצוא אדם שיש לו השילוב המושלם של השכלה, ניסיון ומיומנויות להצלחה בתפקיד, במיוחד בענף מאוד תחרותי, מיקום המשרה וכו'.

היעילות של תהליך הגיוס של החברה יכולה להיראות שונה לחלוטין כאשר ישנו, למשל מיקוד רב על הכשרה ומעקב אחר איכות חווית המועמדים, שימור העובדים. במאמר "מדידה אפקטיבית" הועלו כלים של מדידה אפקטיבית בראייה מערכתית היות והמדידה היא כלי קריטי שיכול לזהות בעיות בתהליכי השירות בחברה המונעות שיפור וניהול סיכונים בהתנהלות הפנימית של הארגון על כל שלביה. כשמשנים את המדדים שייתכן והיו נכונים בעבר אך השתנו לאור הנוף התחרותי, בונים ציפיות ריאליות. כמו, מיקוד והשקעה בעובדים מוכשרים בענפי תעסוקה בהם הסיכויים לקבל מועמדים עם כישרונות נדירים קלושים, הלימה בדרישות והצעות השכר וכדומה.

מה למדנו מהשבוע שחלף? תהליך למידה לעולם אינו מסתיים. למידה פורמלית בין כותלי האוניברסיטה או למידה בחדרי ההדרכה של החברה חיונית, אך ישנה גם למידה שמנהלים מחויבים, לדעתי לעודד. זוהי למידה הנובעת כתוצאה מסקרנות ומתחושת צורך. כמנהל יש צורך לשאול בכנות האם הצוות "חכם" יותר היום מכפי שהיה לפני שנה. אם כן, האם אנחנו יודעים כיצד זה קרה?

יתרה מזו, ברמה האישית פעמים רבות דברים לא מסתדרים כפי שרצינו במקום העבודה הנוכחי. לא מקדמים אותנו כפי שציפינו, טרם קיבלנו העלאת שכר וכו'.  כתוצאה מכך, אנו מחליטים להתחיל בתהליך מציאת עבודה חדשה.  קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו ועוד. לרוב אנחנו לא משתנים כתוצאה ממעבר למקום חדש. אנחנו עובדים פיזית לתפקיד ולחברה חדשים, אלא אם כן אנחנו עוברים שינוי פנימי- של שינוי דפוסי ההתנהגות, של ראייה אחרת של המציאות, התנהלות מול הסביבה האנושית בהתאם וכדומה. במידה ולא נעבור שינוי זה, אותם האתגרים שהתמודדנו במקום העבודה הקודם/בעבר יופיעו שוב בדרך כלל בצורה אחרת.  מרבית האנשים מנסים לברוח מהשיעורים שלהם, הם היו מעדיפים לא לקחת אחריות על הבחירות שלהם אבל אין מנוס מהתמודדות זו. תהליך שינוי כרוך בזיהוי דפוסי התנהלות פנימיים ובהעלאת שאלות כגון, האם אני עושה את מה שאני באמת רוצה? כיצד עליי לנהוג אחרת כדי שמצבים חוזרים שאני נתקל/ת בהם לא יישנו? ללא העלאת שאלות אלו ואחרות לא נוכל לשנות, לעניות דעתי את מה שאנחנו עושים כיום ונמשיך לפעול על אוטומט

לסיכום, אין צורך לחקור את העבר הבלתי מודע מלבד האופן בו הוא בא לידי ביטוי בהווה. אם העבר עולה הוא מבקש שנחקור אותו מתוך מבט על, ללא ביקורת. הוא יכול להגיע כרגש, תגובה או אירוע חיצוני שמתרחשים לטובה כדי לשחרר אותנו מהזמן ולהתקדם. כשהעבר עולה הוא עשוי לספר שנוצר עיוות של הסיטואציה, מבקש לשנות את ההתייחסות השגויה שלנו על סמך מה שחשבנו שהיה, מה שסיפרו לנו שהיה וכו'.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב ולשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

מניהול לניהול

מנהל מנוסה ומצליח מחליט שדרכו בחברה בה הצטיין הגיעה לקיצה. הוא מיצה שם את עצמו וכעת הזמן לשנות מקום ולהתפתח במקום עבודה חדש.
בחברה החדשה ממתינים לו. הוא מתחיל מיד לפעול ומנסה להשתלב תוך כדי תנועה. הזמן חולף ויש השואלים את עצמם כיצד איש כה מוכשר, בעל ידע ועבר ניהולי מרשים נוחל כישלון כה צורב בתפקידו והיכן האחריות של החברה הקולטת בנושא הנדון.

במקרים רבים, גם אם חלפו שינויים משמעותיים במצב השוק, חלו חידושים חשובים אחת הסיבות העיקריות היא האינטראקציה שנוצרה בין המנהל לחברה כיוון שתגובת החברה לגירויים חיצוניים תלויה, בדרך כלל בפרדיגמות של הנוגעים לדבר.

תהליך גיוס וקליטת מנהל מתאים מתחיל בהבנת התפקיד הקריטי של שכירת מנהלים לחברה והעלויות הגבוהות הנגזרות מכך, הגדרת היכולות עם רקורד של פיתוח אנשים חזקים אחרים, תפיסת עולם מגובשת וכו'.

חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה בין מכלול של ערכים, משאות נפש ודרכי ביצוע שהוא נושא עמו לבין החזון והערכים שמנחים את התנהגות הארגון. מאפייניה של תרבות הניהול של הארגון הקולט יגברו, בדרך כלל על המטען שמביא עימו המועמד כי הכוחות אינם שווים.

כדי למנוע כישלון של קליטת המנהל, חשוב לערוך, טרום תהליך הגיוס בחינה מוקדמת ומעמיקה של מידת התאמת המאפיינים העיקריים של המנהל לתשתית המנחה את פעילות הארגון ולתת לו תמיכה במשך תהליך הסתגלותו בחברה בדרכים שונות.  כמו כן, חיוני, לדעתי להגדיר את היכולות הניהוליות ההכרחיות שמנהלים אמורים להפגין וכיצד ניתן לאתר אותן בתהליכי המיון.

מיומנויות הניהול הקלאסיות של פיתרון בעיות כבר אינן מספיקות על פי רוב. מיומנות הניהול הנדרשת יותר כיום מתבטאת בפרואקטיביות, היינו לאבחן, לאפיין ולמנוע שרובן בעיות מורכבות ובלתי נראות ואם צצה בעיה כלשהי- להעניק לה מענה חד ואפקטיבי. מנהלים נדרשים לוודא מראש זרימה חלקה של תהליכים בניהול העסק ולזהות במדויק ומראש בעיות סמויות כדי למנוע בזבוז משאבים כבדים לחברה.

בהקשר זה ניתן להציג למועמד שאלה פתוחה, כמו "ספר לנו על בעיה עסקית שנתקל בה בעברך התעסוקתי". להקשיב כיצד הוא אבחן אותה או/וניסה למנוע אותה ומהי דרך הפעולה שבחר ומדוע, לבחון האם הוא לוקח אחריות על היווצרות הבעיה או מפיל את האחריות על אחרים וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלת ההישג המשמעותית ביותר עבור המועמד, דרך נהדרת כדי להשוות את ביצועי העבר של מועמד לצרכי החברה, לבדוק את התשוקה שלו לניהול/לתפקיד, ביכולת השכנוע שלו וכו'.

יתרה מזו, חשוב בעיניי לגייס מועמד למשרה ניהולית עם רגישות חברתית-קהילתית חזקה ואכן מעשיו כדבריו, היינו לבדוק כמה זמן בפועל הוא מקדיש בזמנו החופשי להתנדבות. מנהלים רבים רכשו מיומנויות ניהוליות רגילות אך מנהל הומניסט, בדרך כלל נגיש ופתוח להיות מקור כל מידע, במיוחד בתקופות שפל ובאופן טבעי יחזק את ההזדהות מצד עובדים ולקוחות. הוא אף נמנע, על פי רוב מתחרות עם העובדים שלו. גם אם הממונים עליו משבחים את אנשיו, אין לו שום סיבה להרגיש מאוים על ידי עובדיו. נהפוך הוא, הוא רואה בשבחים אלו כמופנים גם אליו. הווה אומר, יש לסמן בתהליך הגיוס, לעניות דעתי גם יכולות חברתיות של מנהלים שהם מעבר לכך מדריכים פוטנציאליים, בעלי רקורד של גיוס ופיתוח אנשים חזקים אחרים.

כניסה לתפקיד חדש/חברה חדשה היא תהליך של שינוי הדורש מהעובד, בפרט ממנהל ללמוד דברים בזמן קצר ולהסתגל למציאות חדשה נוכח חוסר הוודאות וימי החסד הקצרים הניתנים לו. כבן אנוש,  ובכך לא שונה מנהל מעובד הוא יחפש, באופן טבעי דרכים להחזיר לעצמו את תחושת הביטחון דרך שאלות דוגמת "מה מצפים ממני? האם אני מתאים?".

בדומה לעובד חדש, יש להכין תוכנית חניכה מסודרת למנהלים, הן בהיבטים מקצועיים והן בהיבטים חברתיים שתגביר את תחושת השייכות והמחויבות שלהם בארגון. במידה והחברה מעוניינת לחבר את העובדים למטרות החברה, היא מחויבת להתמקד באופן מדויק על מטרת ליבה אחת כדבק שיאפשר גם לפעול יחדיו בתקופות משבר, כשיש צורך לנקוט בפעולות נועזות עסקית והחלטיות.

כפי שנכתב לעיל, חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה, בין היתר בין ערכים שהם חלק מהמצפן האישי שלו- כמו יושר, כבוד, הצלחה, מצוינות, שינוי ודרכי ביצוע שהמנהל מביא עימו לבין אלו הקיימים בארגון.  ערכים אלו אינם משתנים לרוב ולעיתים איננו מודעים אליהם שבאים לידי ביטוי בהתמודדות מול שירות לקוחות לקוי, לדוגמא.

המנהל נמדד על פי תפקודו הניהולי. הצלחה או כישלון נמדדים על פי הפער בין התוצאות הרצויות שמעוניינים בעלי האינטרסים של החברה לבין התוצאות שהושגו בפועל על ידי ההנהלה. החברה דורשת מהמנהל לשאת באחריות, לפעול בסינרגיה עם הסביבה הארגונית בה הוא מתפקד ולהתאים את עצמו, באיזשהו אופן לחזונה. הוא, מצידו גורר עימו לתפקיד החדש דרכי ביצוע שרכש בתפקידיו הקודמים ומביא עימו לחברה את שאיפתו העכשווית והחזון שלו להגיע למצב האופטימלי.

כאמור, תרבות החברה תגבר על משאות הנפש של המנהל, חזק ככל שיהיה. כתוצאה מכך, כדי לשרוד בתוך החברה, ייאלץ המנהל, במודע או לאו לשנות את תפיסותיו ודרכי הפעולה לאלה של החברה. הוא לא ישנה את ערכיו (בלתי אפשרי) ולא את חזונו מכיוון שאלו הגורמים שהניעו אותו לעבור למקום עבודה חדש בדרך כלל. תוצאה אחת אפשרית, מתוך ניסיוני המקצועי- אם שינוי זה ירחיק אותו מערכיו הוא יהסס או יפסיק לקחת החלטות, יאבד את המוטיבציה הפנימית שלו או לחילופין יהפוך למנהל בינוני כדי להתאים את עצמו לנעשה בסביבה הארגונית ולשרוד. ייתכן אף שיתרחק מהמעורבות היומיומית ויותיר ואקום שיתמלא על ידי מנהל אחר ויפגע במעמדו.

במאמר "גשר בין אתמול למחר" התמקדתי באתגרים במציאת איזון לרצון הטבעי של מנהלים רבים להוביל למקומות חדשים לבין המשכיות ומתן כבוד לתרבות הארגונית והעלאת דרכים אפשריות למציאת איזון זה גם ברמת המאקרו. כמו כן, מועלות בו דרכי התמודדות כשעשויה להיווצר התנגשות טבעית בין תפיסות המנהל לחזון החברה כפי שצוין לעיל וחשוב לדעתי להיות מודעים לה לפני היווצרותה.

כיצד מתנהלים תהליכי הגיוס והקליטה של מנהלים/ות חדשים/ות לחברתכם? דרכי פעולה בליווי המנהלים/ות בתקופת ההסתגלות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

תבניות העסקה מסורתיות נעלמות ותבניות העסקה חדשות מתבססות יותר ויותר בשוק העבודה הישראלי- פרילנסרים, עבודה מהבית, עבודה מרחוק, משרות חלקיות, מיקור חוץ, יום עבודה גמיש ועוד.

ישנו סוג של פרילנסר המכונה גם "משתתף חופשי" המנהל מעין עסק עצמאי זעיר, באמצעותו הוא נותן שירותים מתוך ניהול משרד משלו, למשל גרפיקאי עצמאי או כשהוא מבקר בעסקים אחרים ונותן שירות, כמו טכנאי מחשבים עצמאי.

ברצוני להתמקד בקבלני משנה כדוגמת פרילנסרים/עובדי מיקור חוץ שעובדים על בסיס קבוע ויומי ועל האינטרקציה בינם לבין החברה המעסיקה אותם. מדובר בדפוס העסקה המאפשר למעסיקים לאחוז במקל בשני קצותיו: מצד אחד, הם מקבלים עובדים חרוצים במשרה מלאה שמגיעים מדי יום למקום עבודתם וחשים שהם מחויבים לו באופן בלעדי. מצד שני, לא נקשרים בינם לבין מעסיקיהם יחסי עובד-מעביד – מצב המאפשר למעסיקים לחסוך בעלויות, להעשיר את מאגר הכישרונות בחברה וכו'.

ברמת העובד- דרך מועילה להציע את המומחיות המקצועית ולהשלים את ההכנסה. פרילנסרים מוצלחים, מתוך היכרותי עימם משלבים רמת הנעה גבוהה עם ניסיון וידע וכתוצאה מכך מרוויחים כסף רב, בתנאי שיש להם סבלנות גבוהה לחוסר יציבות ולתקופות של שפל. הם מחליפים את עבודתם כשכירים במשרה מלאה להיות הממונים של עצמם, תוך גמישות בשעות עבודה.

חברה המעסיקה פרילנסרים, לדוגמא חייבת לקחת בחשבון שהם בגדר יועצים עצמאיים שיכולים לעבוד בכל מקום ובכל פעם שהם רוצים ולהתנהל מולם בהתאם. חשוב לבוא עם דרישות ברורות ולספק להם מסגרת ברורה לעבודה תוך קביעת לוחות זמנים ולהתוות את הכללים של מערכת היחסים עימם מראש במסמכים משפטיים. הסיכון המירבי בניהול פרילנסרים הוא בהיחשפות באיזשהו אופן למערכת יחסים עובד בפועל- מעביד, היות והיא עשויה להוביל להגשת תביעה משפטית בגין יצירת יחסים אלו על בסיס מבחנים שונים שקבע בית הדין לעבודה, כמו מבחן ההשתלבות על טיבו של הקשר בין שני הצדדים.

לאור העובדה כי הציפיות מעובדים מסוג זה שונות באופן משמעותי לעומת עובדים מן המניין בחברה, נוצר אתגר משמעותי כיצד להניע אותם בהיעדר סמכות פורמלית על פרילנסרים כדוגמא, כיצד לשמר את העסקתם כשהם לא מקבלים, למשל הטבות כספיות כמו עובדי החברה.

קליטה לעבודה. היום הראשון בעבודה מלווה, לרוב בהתרגשות. אנשים ככלל להוטים, באופן טבעי להרשים את הסביבה החדשה שלהם ולייצר תחושת ביטחון אישי. הכנות יסודיות של המנהל והחברה על קליטתו החברתית של העובד ובהיבטים המקצועיים משדרות מסר גם עבור עובד קבלן ש"העובדים חשובים לנו ואנחנו מתאמצים עבורם".

לדאוג שהאוירה שתעטוף אותו תהיה חיובית ומקדמת, לפרט על הנהלים הפורמליים והלא פורמליים הנוגעים לתפקודו ולהתנהלות בחברה. להכליל את הפרטים הקטנים, הלוגיסטיים שמסתכמים לתחושת נוחות והיכרות הדרגתית של מקום העבודה כדי שיוכלו להשתלב בקלות בעבודה, כשמדובר בהעסקת עובדים לעיתים למשך חודשים ארוכים ואף שנים. להימנע מהעמסת ידע רב בימים הראשונים כי מרבית הסיכויים שהם לא יזכרו את רובו ואף עשוי להכביד עליהם.

לבנות ולטפח את מערכת היחסים עימם הינה אמצעי משמעותי להנעתם, כמו לעמוד בהבטחות הכספיות של התשלומים עבור עבודתם, במיוחד אם מעוניינים לעבוד עם אותם פרילנסרים שוב בעתיד כי הם בעלי כישורים מיוחדים וכו'.

לברר עימם מה חשוב להם, להבין את המטרות, ההרגלים ולוחות הזמנים שלהם ולנקוט בגישה של שיתוף פעולה. להפנים את העובדה שהם מחויבים לעבודה גם מול חברות נוספות, לכבד את הזמן שלהם ולגלות גמישות לצרכים שלהם. אחד הצרכים המשמעותיים עבור פרילנסרים, מתוך ניסיוני המקצועי הוא הרחבת הידע המקצועי שלהם. מתוך נקודת מוצא זו ניתן לאפשר להם להיחשף לטכנולוגיות חדשות בהתאם לרמת אבטחת המידע בחברה ושמירת טיב היחסים שהוגדרו מראש ברמה המשפטית.

לגרום להם להרגיש חלק מהצוות ושעבודתם מוערכת. לצד הגדרת מאפייני עבודתם של קבלני משנה כמשלימים את הפעילות השוטפת של החברה (לצורך בידול ביניהם לבין עובדים שכירים), בקרה על דרך עבודתם ואיכותה ומניעת זליגת מידע מחוץ לכותלי החברה וכו', חשוב לדאוג שיהיה שיויון בין כלל העובדים במונחי כבוד ושקיפות.  בדומה לעובדים מן המניין, גם עובדי קבלן שלא יהיו שבעי רצון מהעבודה ומהיחס הניתן להם בחברה שהזמינה את שירותי מיקור החוץ עשויים לא לעשות את עבודתם כראוי ולפגוע, כתוצאה מכך בחברה.

יצירת השתייכות יכולה לבוא לידי ביטוי בהימנעות ממצבים שהם יכולים לחוש כעובדים סוג ב', גם בדברים מינוריים לכאורה כמו קבלת תגים בצבעים אחרים, להוסיף אותם לרשימת הדוא"ל של הצוות. בניית חללי עבודה משותפים יכולים אף הם לסייע בטיפוח יצירתיות צוותית ומניעת תחושת נבדלות.

כיצד אתם מנהלים את עבודת עובדי/ות מיקור החוץ בחברתכם/ן? מה מאפשר שיתוף פעולה פורה עימם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

מלחמת יום הכיפורים הייתה ללא ספק כישלון צורב בתולדות צה"ל, בעיקר עקב מחיר הדמים הנורא. תחושת חוסר הנחת מביצועיו של צה"ל כארגון התעצמה נוכח ההיקף הנרחב של הכשלים בתפקודו. הכשל המרכזי היה של המודיעין אך הוא לא היחידי. אליו התווספו כשלים נוספים, כמו תורת לחימה ישנה שלא תאמה את האיומים באוויר וביבשה, ציוד שלא הותאם למשימה וכו'.

הטיפול בבעיה מערכתית מורכב. מלחמת יוהכ"פ מאפשרת להרחיב את הדיון בכשל מערכתי לא רק בהיבטים מקצועיים אלא גם בהיבטים הקשורים לערכים. בתודעה הציבורית השתרשה תודעה שמלחמה זו היתה מחירו של חטא הגאווה. אופן ההתבטאות של מנהיגי המדינה וראשי מערכת הביטחון בין מלחמת ששת הימים ויום כיפורים לא השאיר מקום לספק. המכנה המשותף של כל הכישלונות הצבאיים היה, בין השאר תוצאה של שחצנות. תופעה זו הובילה לזלזול ביכולתו של האויב ולמוכנות חלקית של צה"ל.

ברמה העסקית, ניתן לאתר בנקל סיפורים על מנהלים שסבלו מעודפי אגו ולא הצליחו להתגבר על תחושות הכוח שהקנה להם מעמדם. הם הביאו את החברה להצלחה, מכרו או עזבו אותה ולא דאגו להמשכיות נאותה, בין היתר מתוך פרדיגמה שחצנית כי אין דבר שיעצים יותר את גדולתם האישית מאשר לראות את הכול מתפורר לאחר עזיבתם.

ביטול-אין אני. כוח הביטול בנפש מתבטא ביכולת לפעול במנותק מהישות- התדמית שלנו ומהאגו.  ישנם מנהלים/עובדים, מתוך היכרותי עימם שמבחינה מקצועית טובים בעבודתם אך האגו שלהם מחבל בעבודתם או בעבודתם של אחרים. הם מונעים עזרה או מידע מאחרים או מנסים לחתור תחתיהם, שמא יצליחו יותר מ"האני" או יזכו להערכה רבה יותר. הצורך להיות צודק לעומת האחרים שטועים, הצורך בסכסוך ובאויבים, הצורך בעוד, הצורך בגניבת רעיונות מהכפיפים או מהעמיתים שהם הגו המעוררת תרעומת מוצדקת מצידם וכו'. כשדברים אינם מתרחשים לפי ציפיותיהם, או לחלופין עמיתים/כפיפים אינם משתפים עימם פעולה, במקום להיות אחד עם המצב שנוצר ולהגיב על דרישותיו הם יוצרים חיץ בינם ובינו.

אחת הבעיות המרכזיות שצצות בהקשר זה היא כאשר המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות, בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים וכו', כשלעיתים קרובות מסתתרים מאחוריו חוסר ביטחון/דימוי עצמי נמוך. ענווה, לעומת זאת מתבססת על כך שהאדם מכיר את מעלותיו ואת הישגיו ואין לו צורך לנפנף בהם. בהיותו נושא תפקיד ניהולי, אותו מנהל מבין שהסמכות שניתנה לו יכולה להילקח ממנו בכל רגע נתון כעובד שכיר בחברה ואינו מפעיל את הכוח ואת הסמכות שיש בידו כלפי הכפיפים שלו אלא רק בשעת צורך. תפקיד הענווה להעמיד את האדם במקומו ובמעמדו הראוי, מזכירה שהנעת עובדים כרוכה בעיקר ביכולת לגרום להם לעשות משהו ללא שימוש בסמכות או בכוח.

הטמעת ענווה כערך בתרבות החברה. תרבות יהירה עשויה להיות בעיה מערכתית משמעותית, כפי שאירע במלחמת יוהכ"פ. כך למשל, ישנה פרדיגמה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. מדובר בפרדיגמה שגויה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם.  ענווה כערך תתבטא, הלכה למעשה בבחירת יורשים מצוינים מתוך רצון לראות את החברה מצליחה עוד יותר בדור הבא, בהאצלת סמכויות, בשינוי שיטות מדידה פנימיות המתמקדות במדדים לא נכונים כדי להימנע משאננות, הגדלה ניכרת של כמות המשוב החיצוני, בתגמול עובדים שמוכנים להתמודד עם בעיות. מניעת שאננות, כנגזרת מכך תתבטא גם בהעלאת תדירות השיחות עם לקוחות מאוכזבים, בלקיחת אחריות אישית על טעויות. כמו כן, ענווה באה לידי ביטוי, לדעתי בהכרת הטוב ובגילוי רגישות לזולת- בהבעת אמפתיה כלפיו, בהתקרבות אליו, בהוקרה החשובה לאין ערוך על פועלו וכו'. במאמר "אמנות ההוקרה" ניתנו כלים מעשיים במתן הוקרה לפועלם של העובדים.

גילוי סבלנות. ענווה מתבטאת גם בהרפיה מאחיזה עיקשת, בכל מחיר על השגת יעדים בלוחות הזמנים שנקבעו, דוגמא לכך הטמעת שינויים ארגוניים. שינוי הוא גורם חשוב ומשמעותי בכל  חברה. ללא שינויים מתאימים בנקודות הזמן הנכונות עשויה החברה לאבד את יכולתה למלא את משימותיה ולהתאים את עצמה לסביבתה. עם זאת, שינוי ארגוני אינו מטרה אלא אמצעי. תהליכי בחינה אסטרטגיים של מנהלים ביחידותיהם הם מבורכים וחשובים. עליהם לבחון סוגיות פנימיות בארגון שלהם וסוגיות שחיצוניות לו בעלות השפעה על הצורך בשינוי, כמו רמת הבשלות של העובדים להטמעת השינויים (שינויים טכנולוגיים, מבניים וכו'). בבחינה הזאת יש לשקול גם את החסרונות בשינוי, במיוחד אם מדובר בשינויים תכופים ולהחליט על שינוי כזה רק אם הוא נחוץ באמת.

תחקור הצלחות. קשה יותר מתחקיר לאחר כישלון הוא התחקיר לאחר ההצלחה. בתחומים רבים חשפה מלחמת יום הכיפורים כשלים שהיו קיימים כבר במלחמת ששת הימים. הניצחון המזהיר במלחמת ששת הימים טשטש את הצורך לערוך תחקיר מקצועי, בוודאי תחקיר שמטרתו לבחון את בעיית הערכים כמו חטא ההיבריס. הניצחון המדהים סימא את עיני המנהיגים מלהכיר ביכולותיהם האמיתיות למרות שהצלחה אמורה להביא לענווה עמוקה יותר. תהליך כזה נוצר, לעניות דעתי כאשר לאחר הצלחה נעשה תחקיר מעמיק הבוחן "מה היה קורה אילו…" וכתוצאה מכך עשויים להתגלות כשלים מערכתיים. שאלות נוספות, למשל לגבי טיבו של שירות לקוחות בהקשר זה: "כיצד הארגון מקיים את ההבטחות שניתנו ללקוחות?", "מהן ההנחיות להתנצלות בכתב בפני לקוח?", העלאת שאלות נוספות על מדיניות ההנחות/הטבות כלפי לקוחות וכו'. גילויים כאלה מחייבים לקיים גם תחקיר הקשור לסולם הערכים של החברה למרות ההצלחה ומסייעים בהגדלת הסיכויים להישגים נוספים. הווה אומר, תחקיר מערכתי שלם חייב לאפשר ואף ליזום דיון פתוח בעולם הערכים של החברה מתוך נכונות וענווה לאתר גם בעיות. תחקיר מסוג זה יוכל להוביל לשינוי ארגוני שמטרתו התמודדות חזיתית עם בעיות מקצועיות, כפי שנכתב לעיל. הוא יכול להקטין את הסיכויים לכישלונות בעתיד, וייתכן- במבט לאחור הוא גם יהפוך את הכישלונות לרגע המפנה של הארגון.

כיצד אתם/ן מיישמים/ות הלכה למעשה ענווה בעבודת הניהול? כיצד מוטמע ערך הענווה בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

כשמשהו משתבש בחברה, מנהלים רבים פונים באופן מיידי לאדם/המחלקה הכי קשור/ה לבעיה שהתעוררה.

חשוב יותר, בהקשר זה להתמקד במערכות הפנימיות של החברה כיוון שאם תהליכי העבודה לוקים בחסר, כמו תהליכי גיוס לקויים שלא יוכלו לסייע בגיוס המועמדים המתאימים ביותר לחברה (באמצעות זיהוי יכולות ליבה של המשרה, התאמת המועמדים לתרבות הארגונית וכו') או אי הצבת סטנדרטים גבוהים לאיכות שירות, אין זה משנה לדעתי אם מועסקים בחברה עובדים מצוינים. בפועל, רבות החברות שמתמקדות יותר במדידת ביצועים של עובדים בודדים, פחות במדידת המערכות, תהליכי העבודה וכו', ייתכן מתוך פרדיגמה כי הן צריכות לזהות ראשית כל את העובדים המתאימים כבסיס להצלחת החברה, לגייס כישרונות שהם כבר נחשבים עילוי בתחומם והם יקדמו גם את יעדי החברה. חברות המתמקדות יותר בביצועים אישיים, פחות בביצועים מערכתיים עם חטיבות מנותקות ותחרות פנימית עשויות, בסופו של דבר מבלי לשים לב לפגוע במטרות הרחבות של החברה ולהוליד תרבות של פחד מכישלונות שאינה בריאה לעובדים ולחברה כאחד. יתר על כן, עובדים המתלהבים מעבודתם ומעוניינים להשתפר בעשייה שלהם, זקוקים למערכות הפנימיות על כל היבטיהן (אסטרטגיה, תהליכי עבודה וכו') בהן ולפיהן הם פועלים.

מחלקת משאבי אנוש בחברה חייבת להימדד לפי השפעתה על תפעול החברה ועל פי תוצאותיה העסקיות כיוון שהמדידה היא כלי קריטי, לעניות דעתי שיכול לזהות בעיות בתהליכי השירות בחברה המונעות שיפור וניהול סיכונים בהתנהלות הפנימית של הארגון על כל שלביה. מערכת מדידה אפקטיבית מאפשרת למקבלי ההחלטות לקבל תמונת מצב מבוססת על עובדות. הפער בין המצב הקיים לבין היעדים שנקבעו לכל מדד מאפשר תהליכי קבלת החלטות סדורים וניתוב משאבים באופן יעיל. מתוך נקודת מבט של שאיפה למצוינות בשירות, אפקטיביות של המחלקה מתמקדת בעיקר בהעלאת איכות השירות ללקוחות. אם גויסו, לצורך הדוגמא 20 עובדים מתוכם 18 עמדו ביעדים המקצועיים כך שהעלאת התפוקה מאפשרת לחברה לתת שירות למספר רב יותר של לקוחות, אם העובדים החדשים מבצעים פחות טעויות באופן יחסי וכתוצאה מכך מספר התלונות של הלקוחות פחת והצורך לפצותם קטן בהתאם- כל אלו מעידים על הצלחתה של המחלקה בהקשר זה.

בעת כניסה לתפקיד חדש כל עובד זקוק להכשרה. ההכשרה נועדה לרכישת היכולות הדרושות לתפקיד, ולאורך זמן- יצירת אחידות ביכולות העובדים כך שיספקו רמת שירות דומה, להמשיך לצבור ידע ולשפר את יכולותיהם. רק כך ניתן להבטיח שהעובדים יכולים לתת שירות באופן יסודי וליצור חווית שירות מצוינת בקרב הלקוחות. ביצוע ההכשרה אינו מבטיח דבר אם ההכשרה לא נעשתה בצורה נכונה. מטרת הערכת ההכשרה היא לבחון האם העובדים קיבלו את היכולות הדרושות למתן שירות מצוין והאם ההכשרה היתה כדאית. היא צריכה להיעשות באמצעות בחינת התוצאות בשטח, בין היתר- האם יש שיפור בתפוקת העובדים, האם הושגה רמה אחידה של שירות בארגון ברמת מאקרו. דרך אחת לבדיקת רמת ההפנמה שלהם את החומר הנלמד היא התוכן והאופן של העברתו על ידם לעובדים אחרים, דרך מצוינת גם עבורם כסוג של משוב לבדוק את רמת הבנתם ולחזק את מה שהם למדו. מנהלים מצידם יכולים לייצר נוהל של ביקורת וחזרות על החומר הנלמד כדי לפתח מיומנות בקרב העובדים שלהם של "ללמוד כיצד ללמוד", לעודד דיונים של ניתוח הלמידה כחלק מאחריותם על תהליך ההתפתחות של העובדים ולהניב שיפורים בביצועיהם המקצועיים.

חשוב לציין, כי הכשרה אפקטיבית ככל שתהיה אינה מספיקה ללא מערכת תגמול אפקטיבית, היות והימנעות מתגמול עובד מצוין עשויה לגרום לכך, במקרים רבים שהעובד לא ימשיך להצטיין בעבודתו, להמשיך לספק שירות מצוין ללקוחות החברה וכדומה. היא נחוצה כדי לדעת האם התגמול מניע את העובדים להגיע למצוינות, האם הם משיגים שיפור עקבי בתפוקתם, באיכות הביצועים שלהם וברצון שלהם להצטיין בעבודתם. יתרה מזו, כל משתנה במדידת איכות השירות חייב, מתוך ניסיוני המקצועי להיות ברור לכלל העובדים, ניתן למדידה באופן עקבי, משפר את הרמה התפעולית של החברה, צמוד לסטנדרטים שקבעו הלקוחות (מה הקריטריונים על פיהם השירות מוערך), סטנדרטים שקבעו המתחרים (לצורך שמירת יתרון תחרותי) וניתן לקשרו להערכת ביצועים ולתגמולים.

הערכת אפקטיביות של תגמולים לעובדים אף טומנת בחובה הוגנות כלפיהם.  בראייה רחבה, תגמול על השירות חייב להתבצע לאורך כל שרשרת אספקת השירות של החברה, החל באנשי מערכות מידע, הנה"ח וכו' שדואגים שהמערכות יעבדו ויינתנו הכלים הדרושים למתן השירות ללקוחות החיצוניים וכלה באנשי מכירות ושירות הלקוחות. הוגנות, למשל תיבחן דרך השאלות האם עובדים בתפקידים דומים במחלקות שונות שקיבלו הערכת ביצועים דומה יקבלו תגמול דומה, האם קיים יחס הגיוני בחלוקת התגמול בין עובדים למנהלים וכו'.

המטרה ביצירת תכנית תגמול עובדים נועדה, כאמור לשמר את רוח הנאמנות בקרב העובדים, מתן תחושה שהם מוערכים תוך הנעתם לביצועים מצוינים ושמירה על מסגרת תקציבית הדוקה, במיוחד בתקופות כלכליות קשות.  אחד הצעדים הראשונים בהקשר זה הינו לזהות על אילו פעילויות אנחנו כמנהלים מבקשים לחזק באמצעות התגמולים, היינו איזה תגמול משיג את התוצאות הרצויות ואיזה לאו וכיצד הם משפיעים באופן חיובי על יכולותיהם ותפוקותיהם של העובדים. ייתכן ועובדים יתוגמלו על ביצועים מקצועיים, כמו השגת יעדי מכירות או ביעדים הקשורים לפיתוח מוצר. ניתן לבחור לתגמל על מתן שירות יוצא דופן ללקוח או על מקרה המעיד על מנהיגות,  בחירה בין תגמול ברמת עובד או ברמת צוותי עבודה. בכל מקרה, בדיקת האפקטיביות של מערכת התגמולים מחייבת, לדעתי להיות כל הזמן ערניים כך שניתן יהיה להגיב במהרה ולטפל באופן מיידי בכל שינוי פנימי בתוך הארגון או מחוצה לו.

כיצד אתם/ן בונים/ות מדדים סביב פעילות המערכת, תהליכי עבודה, רמת השירות המסופקת ללקוחות?

 פורסם בפורטל זכויות העובדים.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

סיום עבודתו של עובד הוא חלק בלתי נפרד מהקריירה שלו. חשוב לנהל שלב זה באופן שיהיה רגיש כלפי העובד ויעיל מבחינת הארגון. סיום עבודתו יכולה להסתיים במספר דרכים- באופן יזום ומתוכנן על ידי שני הצדדים, ביוזמה חד צדדית של העובד או של הארגון. כשעובד בוחר לסיים את עבודתו עשויים להתלוות לתהליך הפרידה מצד המעסיק תחושות כעס, אכזבה, תסכול וניצול, לאחר שהארגון טיפח את העובד והשקיע בהכשרתו ובקידומו. במיוחד כאשר מדובר בעובדים חיוניים, שהחברה בדרך כלל השקיעה בהם את המירב.

לפני ארבע שנים לברון ג'יימס, הנחשב לכדורסלן הטוב בעולם החליט לעזוב את עיר הולדתו קליבלנד ואת קבוצת הכדורסל בה הועסק לטובת מיאמי היט. עזיבת הקבוצה שאותה הביא להישגים רבים וטיפחה אותו והאופן בו החליט לעזוב את הקבוצה גרמה לכעס רב, והחלטתו תורגמה לבגידה. עם החלטתו כעת לחזור לקבוצה, כולם בירכו את החלטתו והאוהדים מיהרו לסלוח לו על המהלך הקודם. הקאמבק של לברון, כך צופים בעיר יביא לתנופה של הכלכלה המקומית לאור עלייה של מספר הצופים והתיירים שיבואו לצפות בו במשחקי הקבוצה.

להשאיר דלת פתוחה. הסיפור של לברון ג'יימס הוא דוגמא נהדרת למקור גיוס מצוין שעוזר לחסוך בעלויות גיוס עובדים שלעבר, אמינים ומקצוענים בתחומם.  עלויות הגיוס וההכשרה של עובדים לשעבר קטנות לעומת גיוס מועמדים שהארגון אינו מכיר את כישוריהם המקצועיים הלכה למעשה מלבד קורות חיים והמלצות שאותם הם מביאים. עובדים לשעבר גם מכירים את התרבות הארגונית, התפקידים בחברה, ממשקי העבודה וכו'. יתרה מזו, עובדים חוזרים לחברות שעבדו בהם לאחר שנודע להם כי "הדשא של השכן לא בהכרח ירוק יותר", ולכן גם ייטו פחות לחפש אלטרנטיבות תעסוקתיות במהרה. לברון ג'יימס הודה בטעויותיו והעיד בריאיונות שקיימו עימו כי מערכת היחסים שלו עם קליבלנד משמעותית יותר מכדורסל, והוא לא הבין זאת לפני ארבע שנים. הקבוצה מצידה הצהירה על קבלתו בזרועות פתוחות, כאמור.

ממונה אחר, דרך חדשה. עובדים רבים אף נוטים לעזוב את החברה כתוצאה מקשרים רעועים עם הממונים עליהם. עם זאת, יש להם עניין ישיר בהצלחתה של החברה והם מוכנים לשוב אליה ובלבד שלא יעבדו שוב עם הממונים הקודמים. במקרה זה ניתן לבדוק את שיבוצם במחלקה אחרת, במידת האפשר. ניתן לשמר את הקשר עימם דרך ניהול רשת בוגרים/ הזמנה לאירועים ולעדכן אותם במשרות הפנויות בחברה, לשקול להעסיק אותם על תקן יועצים או כפרילנסרים בפרוייקטים שדורשים את כישוריהם וניסיונם המקצועיים. במידה ונשקלת האפשרות של קאמבק מקצועי של עובד לשעבר, חשוב לשקלל את מידת התרומה העסקית בהעסקתו מחדש, לבדוק את ההיסטוריה המקצועית שלו, את ביצועיו המקצועיים ואת אישיותו וכן לבחון אם היו לו בעיות משמעת. כמו כן, יש להתכונן למשא ומתן מחודש על השכר, ולבדוק את ההיבטים המשפטיים בהעסקתו מחדש. מדיניות זו מעודדת, לעניות דעתי, גם נאמנות גבוהה יותר בקרב כלל העובדים, מאחר ויש עניין לעבוד בחברה שבאמת מעריכה את העובדים שלה. כדאי לארגון לטפח מערכת יחסים שבה יש להתייחס בזהירות ובכבוד לעובדים שמסיימים עבודתם בחברה, ואין זה משנה מי מהצדדים החליט על הפסקת העבודה.

להבין מדוע עובדים מתפטרים. חברות רבות מתמקדות יותר בניהול תהליך סיום תפקיד העובד ביוזמת החברה, לעיתים רחוקות נבנית אסטרטגיה ארגונית כאשר העובד בוחר להתפטר.  לעיתים, ישנן חברות שבוחרות לנהל סוג של ריאיון יציאה לעובדים שהתפטרו, אבל רבים מתייחסים לכך יותר כטקס חפוז מאשר כלי לניהול אסטרטגי. ראיונות יציאה הינם הזדמנות טובה לקבל קריאה מדויקת על דופק הארגון, והם מספקים תובנות שניתן להשתמש בהן כדי לברר מדוע אנשים עוזבים, אם כי חשוב לדעת את הסיבות מבעוד מועד. בראיה לטווח ארוך, תובנות אלו מסייעות בבלימת גלי נטישת עובדים עתידיים. מהצד השני הם מאפשרים להבין מדוע עובדים מעוניינים להישאר. סוגיה זו קריטית במיוחד בעסקים קטנים, בהם סיום עבודתם של עובדים עשוי להשפיע בצורה משמעותית יותר על תפקוד החברה, מאשר בחברות גדולות בהן עובדים שנותרו מגבים את העבודה שהותיר אחריו העובד שעזב.

מומלץ, לדעתי שאנשי משאבי אנוש יקיימו את השיחות מס' ימים לפני שהעובד מסיים את עבודתו. קיומן במועד מאוחר יותר עשוי לפגום בתהליך, כיוון שהעובדים באופן טבעי יהיו שקועים בעבודתם החדשה. יש לקחת בחשבון כי ייתכנו עובדים שיעדיפו להימנע מתשובות כדי לשמור על יחסים תקינים עם מקום העבודה, או לחלופין לתת תשובות שהם סבורים כי ינעמו לאוזני הממונים. לפיכך, ככל שהשיחה תהיה אותנטית ופתוחה עם שאלות מדויקות שיובילו לתשובות אמיתיות, תוך הבטחה לדיסקרטיות מלאה ומתן הסבר על חשיבות הנושא, כך סיכויי ההצלחה של הפגישות יהיו גבוהים יותר. העלאת שאלות פתוחות על טיב שירות הלקוחות- לאיזה סוג של שירות הלקוחות מצפים לקבל ברמת איכות, זמינות, האם המדיניות ההנחות וההטבות ברורה, מה יסייע לבצע את העבודה טוב יותר וכו', לבחור בשאלות שאינן מאיימות בצורה כלשהי על העובדים ועל שמם הטוב. לאפשר מרחב לשיחה פתוחה ומכילה ולקבל כל תשובה שתתקבל.

ייתכן וקיום השיחה תאפשר השארתו של העובד בחברה לאחר בירור מעמיק של צרכיו וניתן להיענות אליהם כמו קידום מקצועי או כספי . חשוב, לדעתי בכל מקרה לתת לגיטימציה למגוון רחב של רגשות ולהכיר בהבדלים ובנקודות המבט על המצב של שני הצדדים- הן העובד והן החברה, להכיל ולעבד אותם, להסיק מסקנות פרודוקטיביות כדי להימנע מסיום צורם עד כמה שניתן ולהמשיך הלאה עבור שני הצדדים. ככל שיעודדו בחברה פגישות מעין אלו ומספרן יגדל, כך תתקבלנה תובנות איכותיות יותר על תוכניות תמריצים לעובדים, הכשרות וכדומה. יתרה מזו, לעתים ישנו פער, מתוך ניסיוני המקצועי, בין סיבת ההתפטרות המוצהרת של עובד לבין המניע הרגשי העמוק יותר. לפיכך, ישנו מקום לשוחח עימו ולהבין לעומק את מניעיו להתפטר, אך אין לדעתי להפעיל עליו לחץ כדי שיישאר בחברה אלא לנסות להבין את צרכיו ולתת להם ביטוי הולם.

כיצד אתם/ן כמנהלים/ות נוהגים/ות כאשר עובדים מודיעים על התפטרותם? האם נהוג לשמור על קשר עם עובדים לשעבר?

פורסם ב- ynet.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

"דע לך, שכל הקלקולים באים משימוש קלוקל במילים. המחשבה צריכה מילים בשביל לצאת לעולם, למרות שהשפה והמילים נתפסות כאוויר לנשימה. כל המפעל העצום של האדם יוצא ממילים וחוזר למילים, הכל תלוי במי שעושה ואיזה שימוש במילים". מאיר אריאל

 

קדושת המילה המדוברת היא אחד היסודות המהותיים של דמות האדם, בהתייחסות הרצינית למילה טרום השלכותיה המעשיות. ניתן במילה אחת להרוס חיי אדם, לפגוע בשמו הטוב, בפרנסתו, במפעל חייו. ניתן במילה אחת להשמיץ, להשפיל, להעליב, לסכסך, להוציא שם רע, לרכל. המציאות התקשורתית והטכנולוגית מילאה את החלל במלל רב ובדיבורים עד שנדמה שהאדם כבר מאבד את היכולת לקלוט את המלל שמסביבו ועימה הוא גם לרוב מאבד את יחס הכבוד למילה הכתובה או הנאמרת.

הברית שאדם כורת עם המילים שלו היא בעובדה שאין הוא זורק אותם סתם כך, הוא מתכוון למה שהוא אומר בין אם מדובר בדברים רציניים או בהומור. אנשים רבים נוטים להעליב ולהשפיל ובאותה קלות גם מבקשים סליחה.

לקחת אחריות, על אחת כמה וכמה כשמדובר ביחסי מנהלים-עובדים. ניהול ואחריות הן צמד מילים שנאמרות, בעיניי בנשימה אחת. על כל מנהל להבין את משמעות המילה אחריות ואת עולם התוכן שמילה זו כוללת בתוכה- אחריות למילים ולמעשים.  מנהלים יכולים לטפח כוח עבודה יצרני ואמין לטווח הארוך על ידי יצירת סגנון ניהולי מבוסס קיום הבטחות, של טיפוח וקיום התחייבויות באופן שיטתי.

סגנון ניהולי זה נשען על ההתחייבות של מנהלים לפעולה באמצעות טענות,בקשות, הבטחות, הצהרות וכו'. מרבית המנהלים מעדיפים לעשות מאשר לדבר, אבל הם גם מקדישים חלק ניכר מיום עבודתם בדיונים פורמליים או מזדמנים. במודע או לאו, מנהלים יוצרים באמצעות ההתבטאויות שלהם רשת של בקשות, התחייבויות, טענות והצהרות המשפיעות על הנעת העובדים. רצוי שההבטחות, הן מצד העובד, הן מצד המעסיק לעמוד בהתחייבויותיהם יושמעו בפומבי מול עמיתים, מנהלים וכו' כך שהם לא יוכלו בנקל, בדרך כלל לשכוח את מה שאמרו שהם יעשו כי שמם הטוב ואמינותם מוכרעים על הכף.

במידה ומנהל מבטיח בפני העובד בשיחה ביניהם הבטחה כלשהי הקשורה, למשל לעתידו המקצועי של העובד- הבטחה זו עשויה להישאר בגדר מילים בלבד במידה ולא מתייחסים אליה במלוא כובד הראש ולהשלכותיה המעשיות. עובד שהובטח לו דבר מה, אינו יכול לתבוע, באיזשהו אופן לקיים את ההבטחה רק מכוח ההבטחה. עם זאת, לא יהיה נכון לומר כי אדם המבטיח פטור מלקיים את הבטחתו. הוא מצווה לקיים את ההבטחה שהבטיח ולהתייחס להתחייבות שיצאה מפיו באופן הרציני ביותר גם אם היא הועלתה בארבע עיניים, אלא אם כן אינו יכול לעמוד בהבטחתו מסיבות שאינן תלויות בו ועליו להסביר זאת לצד השני. סגנון ניהולי זה מייצר גם תחושה של חובה הדדית למלא את ההתחייבויות ואף יותר מכך כשנדרשים העובדים לסייע בקידום מיזמים של החברה מעבר לתפקידם בפועל, להישאר מעבר לשעות עבודתם וכו'. ככזה, הוא מעודד ומסמיך עובדים בדרגים מקצועיים שונים בחברה להתנהג כיזמים אמיתיים, לזהות הזדמנויות, לאתר את המשאבים הנדרשים כדי לנצל הזדמנויות אלו ולהתאימן לגבולות יעדי החברה.

מילים מחוללות שינוי. אחת השאלות השכיחות כאשר מגייסים עובד הינה אילו מיומנויות דרושות כדי לבצע את העבודה הזאת על הצד הטוב ביותר. ככל שתיאור התפקיד והדרישות יהיו ברורים יותר, כך גדלה הסבירות שהמנהלים ומחלקת משאבי אנוש יידעו לזהות מה המשרה דורשת הלכה למעשה ולאתר את המועמד המתאים. כמו כן, יש להגדיר מהו הידע וסגנון העבודה שיסייעו לעובד להצליח כשהוא מבצע את התפקיד. לכאורה המיקוד החשוב הזה בתוכן כדי להביא את העובד הנכון למשימה הינו פשוט ליישום. להבין היטב ולהגדיר באופן מדויק במילים מהן נקודות העוצמה של כל מועמד לתפקיד והאם אלו הן נקודות העוצמה מתאימות למשרה ולארגון במקום מיעוט הכישורים או החוליות החלשות בקורות החיים שלו. לברור את המילים לשיווק התפקיד והחברה כך שיובילו למועמד המתאים לתפקיד.

בפועל העשייה, לעיתים קרובות הפוכה. כך למשל, טענה טבעית נפוצה כשמגייסים מנהלים הינה ש"אנחנו לא מעוניינים בכשלים". חשוב כמגייסים לבצע הערכת ביצועים מבוססת על ההישגים של מועמדים, אך יש להיזהר, לעניות דעתי עם ההערכה כי בודדים האנשים שהקריירה שלהם כוללת רק הצלחות, היא אף מגבילה את מאגר המועמדים הפוטנציאליים. להתמקד יותר בכישורים ובניסיון הנדרשים להצלחה בתפקיד. יתרה מזו, לפעמים גם מועמדים שכשלו מסיבות שונות וכו' הם בעלי מוטיבציה גבוהה להצליח, להוטים להשיב את המוניטין שלהם.

בעבודה השוטפת יש להתמקד בזיהוי והעצמת נקודות החוזקה של העובדים, לא להסתפק רק בניהול בעיותיהם. זיהוי נקודות העוצמה של אנשים עשוי להיות מאתגר, כי לעיתים קרובות הם אינם מכירים את כל החוזקות שלהם וכתוצאה מכך הם עשויים להיות תקועים במשרות בהן נקודות החוזקה שלהם, הערכים המוספים שהם מביאים לחברה אינם חשובים בכלל. בניית תהליך של סקירת כישרונות קפדנית שנועדה לזהות תחומים לפיתוח נוסף בחברה, ליצור היכרות טובה בין עובדים למנהלים בין עובדים למנהלים בתחומים אחרים של החברה, לפתח מעורבות בחיי העובדים תוך היכרות מעמיקה עם צרכיהם והבנה מה הם אוהבים דרך שיחות פורמליות ושיחות בלתי פורמליות יכולים לתמוך, לדעתי בנושא חשוב זה לאין ערוך.

בחירת מילים מדודות. כשממעטים בדיבור ומודדים את המילים הנאמרות, המסר מקבל עוצמה רבה יותר, מתוך ניסיוני המקצועי ממסר מורכב וארוך. העברת מסר ברור, חד ופשוט לעובדים שאינו משתמע לשני פנים מונעת אפשרות של עמימות.

יתר על כן, ריבוי המילים שאנחנו חיים בתוכו מביא לזילות גדולה במילה.  ההתייחסות אל המילה כמי שבאה לתאר את המציאות או את הדעה התחלפה והמילים הפכו לאמצעי טשטוש, הסתרה והעלמה. זילות זו המתייחסת למילה כדבר חסר משמעות או משמעות מעטה, עשויה להיות לרועץ בעת העברת מסרים לעובדים לצורך הנעתם ועמידתם ביעדי החברה בסופו של דבר. הם עשויים להתייחס בביטול לדברי המנהלים, בפומבי או בחדרי חדרים, לקבל פרשנות אחרת מדבריהם וכתוצאה מכך עשוי להיווצר כפל משמעות והתוצאות הן בהתאם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

« Newer Posts - Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: