להיות בני חורין

"יש בן חורין שרוחו רוח של עבד, ויש עבד שרוחו מלאה חירות. הנאמן לעצמיותו – בן חורין הוא, ומי שכל חייו הם רק במה שטוב ויפה בעיני אחרים – הוא עבד". הרב קוק

 

אחת האסוציאציות המרכזיות של המילה "חירות" היא שחרור מכבלים, חופש חסר גבולות שאין לו מחיר. החופש כרוך בנטילת אחריות ולעיתים דווקא ה"עבדות" משחררת אותנו מאחריות והופכת את החיים קלים הרבה יותר גם אם הם נחווים כקשים.  חופש בלתי מוגבל נושא עימו אחריות בלתי מוגבלת. האדם החופשי אינו יכול להטיל את האחריות לגורלו על אף אדם אחר. כל בחירה שהוא עושה היא בחירה שלו בלבד. זוהי אחריות כבדה, ולעיתים קרובות האדם מנסה להימלט ממנה ולהפקיד את גורלו בידי כוחות אחרים. מכורים לסמים, לאלכוהול, למשל תופסים את עצמם כנשלטים ע"י כוח חיצוני. בהקשר אחר, לדוגמא- אנשים הנמצאים בברית נישואין ושוקלים גירושין אך כשהדברים מתקרבים לידי מימוש, הם נזכרים בנוחות שמאפשרים החיים לצד הבן/בת הזוג שמהם הם מעוניינים להיפרד. החופש, באופן טבעי עשוי להפחיד.

ישנה גישה רווחת נוספת שהאדם כיצור חופשי יכול לבחור לעצמו את דרך חייו. הוא חשוף לאפשרויות רבות כדי להכיר את העולם סביבו, להישאר עם פתיחות ולא להגביל את עצמו לציפיות הסביבה כמו "מה יגידו?". הקונפורמיות הזאת של "לא נעים", להיות דמות ייצוגית, נוחה ומנומסת בכל מחיר הופכת אותנו במידה מסוימת לעבדים של החברה המגנה עלינו ומגבילה את חירותנו בו זמנית.

להיות רלבנטיים. משמעותה העיקרית של רלבנטיות ברמת הקריירה שאנחנו מעריכים את עצמנו ואת כישורינו המקצועיים ואחראים לכך שהכישרונות שלנו יהיו רלבנטיים ומוערכים בשוק העבודה. כתוצאה מכך, הפחד לאבד עבודה ולמצוא מקום עבודה אלטרנטיבי קטן כי הכישורים אינם תלויי במקום עבודה ספציפי.

ייתכן ולא מחפשים עבודה כרגע, אבל רוב הסיכויים שנצטרך באיזשהו שלב בעתיד. לפיכך, יש לעשות את כל מה שניתן, באופן קבוע כדי לשפר את התמונה שאנחנו רוצים להקרין כלפי חוץ.  התנאי הבסיסי, לעניות דעתי הוא אותנטיות, להופיע כפי שאנחנו ללא העמדת פנים כיוון שהיא תמשוך התעניינות ותשומת לב.  בהקשר זה, חשוב לקבל החלטה על מידת החשיפה אודותינו ברשתות החברתיות/באינטרנט כפרמטר להתנהלות אפקטיבית ונכונה- עד כמה אנחנו מוכנים להיחשף ואיזה תוכן אנחנו מעוניינים לשתף ולעמוד בכללים שנקבע לעצמנו. כמו כן, יש להציב גבולות כיוון שפעילות יתר עשויה להתפרש כעיסוק עצמי מוגזם/להימנע מהתמכרות שכיחה.

במקום לחשוב כעובדים שכירים, באופן כללי במונחים שהמשכורת מופקדת באופן מסודר מדי חודש לחשבון הבנק וכך ניתן "לנוח על זרי הדפנה", חשוב לדעתי להפוך להיות מומחים בתחומנו בעלי ערך במובן שמשפיעים על הסביבה ומנדבים מהידע שלנו ללא חשש בפגיעה במעמד שלנו. הדבר חשוב במיוחד בשוק עבודה תזזיתי ודינמי כשהביטחון התעסוקתי כמעט ואינו קיים. לשאול להיכן רוצים להגיע, מה החזון שלנו, מהם הערכים האישיים שלנו שמסייעים פעמים רבות להציב גבולות ולפעול לפיהם.

השגת מומחיות מקצועית ושדרוגה מבוססת על שיפור המיומנויות ולהתעדכן בידע המקצועי, בניית הפרסונה המקצועית תוך העלאת שאלות כיצד אנחנו מאמינים שאחרים תופסים אותנו, כיצד היינו רוצים להיתפס בעיני אחרים ומה ניתן לעשות כדי לשנות את האופן שבו אחרים רואים אותנו, מה מייחד אותנו.

לצד שמירת הנראות כלפי חוץ, חשוב למצוא איזון ולשמר את האותנטיות. לבנות הרגלים להביע בגלוי את דעתנו, להרגיש חופשיים לומר "כן" וחופשיים לומר "לא" ולשנות את דעתנו וכו'.

לחדש. בהמשך לפסקה הקודמת חלק מערך החופש הוא לנצל הזדמנויות לחדש, לתרום, להיות חיוני בעבודה. מקוריות היא הבסיס, לעניות דעתי של הרלוונטיות כי במידה ואיננו מבינים מי אנחנו, לאן אנחנו הולכים ומאין באנו, לא נוכל להוביל או להשפיע על אחרים. החופש תלוי במידה רבה, לדעתי במשמעות שיש לאדם מצד עצמו. ככל שיש לו יותר משמעות עצמית, הוא פחות משועבד. כדי להיות בן חורין אדם זקוק לתוכן עצמי שימלא אותו. "יצירה חדשה", למשל אינה חייבת להיות רק יצירת אמנות. עובד יכול לקחת סוגיה כלשהי ולהפוך אותה על פיה, להציג היבטים חדשים שלא נבחנו קודם לכן, להציע פתרונות יצירתיים וכו'. אחת המתנות שניתנו לנו כבני אדם היא היכולת לחדש, להתחדש ולברוא דברים כל העת כי לדמיון האנושי, כידוע אין לו מגבלות.

לשאול שאלות. השאלה והסקרנות הן בליבו של כל תהליך התפתחות, מתוך ענווה שאיננו יודעים הכול. הזיקה שבין היכולת ויותר מכך- החובה לשאול שאלות לבין עיקרון היסוד של החירות יכולים להסביר את הטעם המיוחד לשאלות דווקא בהקשר לחג הפסח ההולך וקרב. "מה נשתנה?" הפך להיות שם נרדף לליל הסדר.

שאלות נשאלות במטרה להשיג תשובות. מנהלים שואלים שאלות כדי לאסוף מידע, להבין מניעים ולחשוף בעיות. שאלות שנשאלות ונענות בכל מקום עבודה יכולות לחשוף רגשות, לגלות גישות חדשות ולהגביר את יעילות העבודה ותפוקותיה.

שאלה לדוגמא שניתן להפנות לעובדים- מהי הצעת השירות ו/או המכירה הייחודית שביכולתנו להציע ללקוחות שלנו. שאלה זו מכוונת לעורר רעיונות וממקורות מידע מגוונים, היינו תפקיד המנהלים, לעניות דעתי הוא להציגה לאנשים רבים ככל שניתן ולעיתים קרובות. חשוב כאן לא לאלץ את האיכות כיוון שנטייה אנושית היא לדכא את השיחה על ידי העברת ביקורת על כל רעיון ברגע שהוא מושמע.

יתרה מזו, נחיצות השאלות, מתוך ניסיוני המקצועי נובעת מתוך הבנה עמוקה מהו הסיפור שאנחנו אומרים לעצמנו על עצמנו ועל העשייה המקצועית שלנו. לדוגמא, מנהל צוות תמיכת שירות ללקוחות יכול להגיד לעצמו שהוא מפקח על עובדים לתת מענה לשאלות של לקוחות. זהו סיפור אחד. סיפור נוסף שהוא מנהל צוות עובדים שאוהבים לסייע לאחרים בכנות, צוות שמשדר אמפתיה, נהנה מעבודתו לפתור בעיות לאחרים. נרטיב זה מניע כוונות ודפוסי התנהגויות שונים שלו. כאשר זהו הסיפור שהוא מאמין על עבודתו, הוא הופך אותו לחלק מזהותו ומחדד את עבודתו.

כדי לשנות את הסיפורים שלנו, כדאי לבחון שתי שאלות חשובות: "מה אנחנו עושים?" כמו בדוגמא לעיל כיצד אנחנו מתארים את אופן העבודה שלנו- זאת מהות הסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו ולאחרים.

שאלה נוספת: "מי אנחנו?". אנחנו יכולים לומר כעובדים שכירים "אנחנו פשוט עושים את מה שאומרים לנו"- זהות עם סט של התנהגויות וערכים שבטוח להגיד לעצמנו אבל לא מועיל, לדעתי לקריירה שלנו בשוק עבודה דינמי משתנה שחרב הפיטורין קיימת במקומות עבודה רבים.  משפט בנוסח "אני לוקח סיכונים, אני יוזם פרויקטים ומוביל אותם" משויך לזהות שונה לחלוטין עם סט חדש של התנהגויות וערכים של אדם פרואקטיבי ששולט בגורלו. שני סיפורים המשפיעים על הדרך בה אנחנו מנהלים את חיינו, לטוב או לרע.

כמנהלים אנחנו גם משפיעים על הזהות שאנחנו נותנים במידה מסוימת לעובדים שלנו- האם הם באים לעבודה בשביל לקבל משכורת בסוף החודש או מדובר בעובדים אכפתיים, ממציאים ויזמים. לבחור לחזק את טבעם הפרואקטיבי ולהתייחס אליהם כאל אנשים אחראיים.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

מנהיגות יומיומית

"שום אדם אינו דגול דיו כדי שמישהו מאיתנו ימסור גורלו בידיו. הדרך היחידה שבה אדם יכול להנהיגנו היא להחזיר בנו את האמונה בכושרנו להנהיג את עצמנו". הנרי פורד הראשון

 

באסוציאציה של רבים מאיתנו, כשחושבים על המושג מנהיגות אנו רואים במו עינינו ראשי מדינות עם חזון משמעותי שאנשים בוחרים ללכת אחריהם למקום שלא היו הולכים אליו בעצמם, מנהלים העומדים בראש ארגון, משפיעים ומעצבים עתיד טוב יותר לחברתם וכו'. רובנו הופכים את המנהיגות למשהו גדול מאיתנו, מייחסים אותה לאנשים אחרים שמשנים את העולם בדרכם.

בפועל, מנהיגות ברמה היומיומית מתמקדת, בין היתר בעשייה, בשינוי פני מציאות ומשפיעה על אחרים בענווה ובשקט, בפרואקטיביות, אינה מאשימה אחרים אלא לוקחת אחריות על טעויות ועל פשרות הכרחיות. היא נחוצה לכל אחד/ת מאיתנו, לעניות דעתי ויש לצפות מעצמנו להתנהל באופן זה כאמצעי חשוב לצמיחה אישית ומקצועית.  יתרה מזו, אם איננו יכולים לנהל את החיים שלנו היטב, כיצד אנחנו יכולים לצפות לנהל אנשים אחרים!? טיפים רבים לניהול עסקי, כמו הגדרת מטרות והשגתם, ניהול זמן וכו' מסתכמים בהסתכלות פנימה כיצד לנהל את עצמנו כאמצעי לניהול אחרים.

ראשית כל, היא באה לידי ביטוי מעשי בהימנעות לתת את הכוח שלנו לאחרים. אז אנחנו נמצאים בשליטה של ​​הפעולות והרגשות שלנו.

המציאות החיצונית היא שיקוף, תוצאה, קצה קרחון. המציאות הפנימית היא שורש כל הדברים וסיבתם. עמוק עמוק, במקום שאיש אינו רואה ישנו מרכז בקרה עם כפתורים,לכפתורים מחוברים חוטים ואליהם קשורים כל הדברים. אם משהו קורה מעל פני השטח, הוא כבר קרה לפני כן במעמקים. מרגע שהוא קרה שם, הוא כבר בלתי נמנע. מרבית בני האדם מחפשים פתרונות בחוץ. מחפשים את מי להאשים, מחפשים פתרונות קלים, מתנים את הצלחתם בגורמים חיצוניים. מנסים ומנסים עד ייאוש, עד אדישות, אבל לא מחפשים מסיבות שונות, לרוב את השורש.

"ניהול" רגשות. התנהגויות רבות של בני אדם, הנראות לכאורה כמבטאות חוזק ועוצמה נובעות למעשה מחולשה: איש זועם החש תסכול רב שלא השיג את מבוקשו, העמית/המנהל מזלזל ומעלה הערות ציניות ומסתיר חוסר ביטחון עצמי וכדומה.

להכיר את הרגשות שלנו ואת הכוחות המניעים אותנו, את הרגשות המתפרצים במערכת יחסים. הידיעה מה אנחנו מרגישים וכיצד לטפל, למשל בדחף או בצער חשובות למניעת התפרצויות כעס בלתי נשלטות. להכיר את הספקטרום הרחב של הרגשות שלנו, לקרוא להם בשמם ולכבד אותם.

כשמכירים את עצמנו ברמה העמוקה ביותר, בין היתר באמצעות למידת הרגשות שלנו אנחנו מופיעים בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות חשובה לאין ערוך כיוון שאם איננו מכירים ומקבלים את עצמנו כפי שאנחנו, איננו יכולים להיות רלבנטיים בעשייה המקצועית שלנו, מתוך ניסיוני המקצועי וכן להוביל או להשפיע על אחרים, בהקשר של מנהיגות. האותנטיות מושגת באמצעות הכרת נקודות החוזק שלנו ומיפוי שיטתי של הרגעים בה אנחנו יעילים ושבעי רצון. היא באה לידי ביטוי דרך תרגול יומיומי של הקשבה פנימית, בין היתר. מעניין לגלות שעם שבירת מחסום הפחד מפני דחייה ומורת רוח כאשר אחרים מסרבים או מתנגדים להחלטות שלנו, אפשר לחוש את העוצמה הפנימית שבה אלינו. להיות ערים לאותם פעמים שאמרנו "כן" אך למעשה התכוונו ל"לא" והתחושות שצפו כתוצאה מכך. כמו כן, ניתן לתרגל באופן קבוע להתיר לעצמנו לשנות את דעתנו, החל בנושאים של ניהול לוח הזמנים וכלה בנושאים חשובים יותר.

לקחת אחריות על הקידום המקצועי. בחברות שטוחות הפוטנציאל, לעיתים להתקדם קטן ועשוי לעכב את הקריירה המקצועית. לשאול את עצמנו בכנות האם אנחנו נהנים ולומדים מעמיתינו, האם מטרות החברה מניעות אותנו וכו'. במידה והתשובה שלילית, ייתכן והגיע הזמן להמשיך הלאה אך אם התשובה חיובית יש לשקול אפיקים לצמוח בחברה ולא לחכות שאחרים יעשו זאת עבורנו.
מהלכי רוחב בתוך החברה יכולים להיות דרך נהדרת, לעניות דעתי לבנות את הכישורים וקשרים חדשים ולקבל חשיפה למוצרים או שירותים נוספים של החברה. ניתן לחקור הזדמנויות פנימיות חדשות באמצעות עריכת ראיונות מידע פנימיים ופגישה עם מנהל באגף או יחידה אחרת ולקחת על עצמנו משימות שמשלבות מעורבות ביחידות עסקיות אחרות. עיצוב מחדש של התפקיד הנוכחי היא דרך נוספת לעליית מדרגה- הגדרת המשימות שאנחנו רוצים לבצע תוך הגדרת הגבולות ותיאום עם הממונה.

הגדלת ההשפעה על אחרים, היבט נוסף של מנהיגות יכולה להיעשות באמצעות אימון וחניכת עובדים חדשים, בניית קהילות פנימיות של תרגול. כמו כן, התנדבות בעמותה במסגרת העבודה או לחלופין מחוץ לשעות העבודה הינה דרך מבורכת מעין כמוה לייצר השפעה חיובית, מפתחת את הרגישות החברתית ואת מידת החסד בליבו של אדם. חסד אינו מצטמצם בכסף. חיוך ומילה טובה בכוחם להחיות מיואשים מסיבות שונות, דבר עידוד בכוחו להביא שמחה. מתן הוקרה מייצר היזון חוזר חיובי.

ניהול התנגדות לשינוי. חלק מהבחירות החשובות בחיי אדם מבוססות, בדרך כלל יותר על תחושות ופחות על היגיון. כל תהליך שינוי- חלק בלתי נפרד מהמציאות המשתנה בכל רגע נתון דורש מהפרט להיפרד מהישן ופרידה זו בעיקרה רגשית וכואבת. בדומה למיומנות הניהולית הנדרשת להנעת שינויים משמעותיים בחברה, כך אנחנו נדרשים לעצמנו. ראשית כל, יש להקשיב לקולות הפנימיים שהם בגדד תירוצים מקובלים למה לא לעשות שינוי ולגלות אמפתיה להם, כמו "ניסיתי את זה בעבר, זה לא יילך; מאיפה הבאת את הרעיון הזה כעת?; אני לא מתנגד, אני רק לא בטוח שזה מה שאני צריך". תהליך שינוי מאופיין, בדרך כלל בעליות ומורדות ובירידת אנרגיה. לפיכך, יש לאתר דרכים לשמירת אנרגיה על ידי יצירת הצלחות קטנות. כפי שבונים מערך תגמולים לחברי צוות, לאו דווקא כספיים ללא המתנה לסוף התהליך, כך גם ניתן לפתח יצירתיות בהגדרת מערכת התגמול האישית, אין לדלג על שלבים כי המחיר בדר"כ יהיה בצורך לחזור אחורה בתנאים קשים יותר וכדומה.

כמה מאיתנו חשים/ות בנוח להיות מכונים/ות "מנהיג/ה"? מה מאפשר זאת?

* הציור של מיכאל סגן-כהן

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

ענווה ניהולית

מלחמת יום הכיפורים הייתה ללא ספק כישלון צורב בתולדות צה"ל, בעיקר עקב מחיר הדמים הנורא. תחושת חוסר הנחת מביצועיו של צה"ל כארגון התעצמה נוכח ההיקף הנרחב של הכשלים בתפקודו. הכשל המרכזי היה של המודיעין אך הוא לא היחידי. אליו התווספו כשלים נוספים, כמו תורת לחימה ישנה שלא תאמה את האיומים באוויר וביבשה, ציוד שלא הותאם למשימה וכו'.

הטיפול בבעיה מערכתית מורכב. מלחמת יוהכ"פ מאפשרת להרחיב את הדיון בכשל מערכתי לא רק בהיבטים מקצועיים אלא גם בהיבטים הקשורים לערכים. בתודעה הציבורית השתרשה תודעה שמלחמה זו היתה מחירו של חטא הגאווה. אופן ההתבטאות של מנהיגי המדינה וראשי מערכת הביטחון בין מלחמת ששת הימים ויום כיפורים לא השאיר מקום לספק. המכנה המשותף של כל הכישלונות הצבאיים היה, בין השאר תוצאה של שחצנות. תופעה זו הובילה לזלזול ביכולתו של האויב ולמוכנות חלקית של צה"ל.

ברמה העסקית, ניתן לאתר בנקל סיפורים על מנהלים שסבלו מעודפי אגו ולא הצליחו להתגבר על תחושות הכוח שהקנה להם מעמדם. הם הביאו את החברה להצלחה, מכרו או עזבו אותה ולא דאגו להמשכיות נאותה, בין היתר מתוך פרדיגמה שחצנית כי אין דבר שיעצים יותר את גדולתם האישית מאשר לראות את הכול מתפורר לאחר עזיבתם.

ביטול-אין אני. כוח הביטול בנפש מתבטא ביכולת לפעול במנותק מהישות- התדמית שלנו ומהאגו.  ישנם מנהלים/עובדים, מתוך היכרותי עימם שמבחינה מקצועית טובים בעבודתם אך האגו שלהם מחבל בעבודתם או בעבודתם של אחרים. הם מונעים עזרה או מידע מאחרים או מנסים לחתור תחתיהם, שמא יצליחו יותר מ"האני" או יזכו להערכה רבה יותר. הצורך להיות צודק לעומת האחרים שטועים, הצורך בסכסוך ובאויבים, הצורך בעוד, הצורך בגניבת רעיונות מהכפיפים או מהעמיתים שהם הגו המעוררת תרעומת מוצדקת מצידם וכו'. כשדברים אינם מתרחשים לפי ציפיותיהם, או לחלופין עמיתים/כפיפים אינם משתפים עימם פעולה, במקום להיות אחד עם המצב שנוצר ולהגיב על דרישותיו הם יוצרים חיץ בינם ובינו.

אחת הבעיות המרכזיות שצצות בהקשר זה היא כאשר המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות, בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים וכו', כשלעיתים קרובות מסתתרים מאחוריו חוסר ביטחון/דימוי עצמי נמוך. ענווה, לעומת זאת מתבססת על כך שהאדם מכיר את מעלותיו ואת הישגיו ואין לו צורך לנפנף בהם. בהיותו נושא תפקיד ניהולי, אותו מנהל מבין שהסמכות שניתנה לו יכולה להילקח ממנו בכל רגע נתון כעובד שכיר בחברה ואינו מפעיל את הכוח ואת הסמכות שיש בידו כלפי הכפיפים שלו אלא רק בשעת צורך. תפקיד הענווה להעמיד את האדם במקומו ובמעמדו הראוי, מזכירה שהנעת עובדים כרוכה בעיקר ביכולת לגרום להם לעשות משהו ללא שימוש בסמכות או בכוח.

הטמעת ענווה כערך בתרבות החברה. תרבות יהירה עשויה להיות בעיה מערכתית משמעותית, כפי שאירע במלחמת יוהכ"פ. כך למשל, ישנה פרדיגמה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. מדובר בפרדיגמה שגויה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם.  ענווה כערך תתבטא, הלכה למעשה בבחירת יורשים מצוינים מתוך רצון לראות את החברה מצליחה עוד יותר בדור הבא, בהאצלת סמכויות, בשינוי שיטות מדידה פנימיות המתמקדות במדדים לא נכונים כדי להימנע משאננות, הגדלה ניכרת של כמות המשוב החיצוני, בתגמול עובדים שמוכנים להתמודד עם בעיות. מניעת שאננות, כנגזרת מכך תתבטא גם בהעלאת תדירות השיחות עם לקוחות מאוכזבים, בלקיחת אחריות אישית על טעויות. כמו כן, ענווה באה לידי ביטוי, לדעתי בהכרת הטוב ובגילוי רגישות לזולת- בהבעת אמפתיה כלפיו, בהתקרבות אליו, בהוקרה החשובה לאין ערוך על פועלו וכו'. במאמר "אמנות ההוקרה" ניתנו כלים מעשיים במתן הוקרה לפועלם של העובדים.

גילוי סבלנות. ענווה מתבטאת גם בהרפיה מאחיזה עיקשת, בכל מחיר על השגת יעדים בלוחות הזמנים שנקבעו, דוגמא לכך הטמעת שינויים ארגוניים. שינוי הוא גורם חשוב ומשמעותי בכל  חברה. ללא שינויים מתאימים בנקודות הזמן הנכונות עשויה החברה לאבד את יכולתה למלא את משימותיה ולהתאים את עצמה לסביבתה. עם זאת, שינוי ארגוני אינו מטרה אלא אמצעי. תהליכי בחינה אסטרטגיים של מנהלים ביחידותיהם הם מבורכים וחשובים. עליהם לבחון סוגיות פנימיות בארגון שלהם וסוגיות שחיצוניות לו בעלות השפעה על הצורך בשינוי, כמו רמת הבשלות של העובדים להטמעת השינויים (שינויים טכנולוגיים, מבניים וכו'). בבחינה הזאת יש לשקול גם את החסרונות בשינוי, במיוחד אם מדובר בשינויים תכופים ולהחליט על שינוי כזה רק אם הוא נחוץ באמת.

תחקור הצלחות. קשה יותר מתחקיר לאחר כישלון הוא התחקיר לאחר ההצלחה. בתחומים רבים חשפה מלחמת יום הכיפורים כשלים שהיו קיימים כבר במלחמת ששת הימים. הניצחון המזהיר במלחמת ששת הימים טשטש את הצורך לערוך תחקיר מקצועי, בוודאי תחקיר שמטרתו לבחון את בעיית הערכים כמו חטא ההיבריס. הניצחון המדהים סימא את עיני המנהיגים מלהכיר ביכולותיהם האמיתיות למרות שהצלחה אמורה להביא לענווה עמוקה יותר. תהליך כזה נוצר, לעניות דעתי כאשר לאחר הצלחה נעשה תחקיר מעמיק הבוחן "מה היה קורה אילו…" וכתוצאה מכך עשויים להתגלות כשלים מערכתיים. שאלות נוספות, למשל לגבי טיבו של שירות לקוחות בהקשר זה: "כיצד הארגון מקיים את ההבטחות שניתנו ללקוחות?", "מהן ההנחיות להתנצלות בכתב בפני לקוח?", העלאת שאלות נוספות על מדיניות ההנחות/הטבות כלפי לקוחות וכו'. גילויים כאלה מחייבים לקיים גם תחקיר הקשור לסולם הערכים של החברה למרות ההצלחה ומסייעים בהגדלת הסיכויים להישגים נוספים. הווה אומר, תחקיר מערכתי שלם חייב לאפשר ואף ליזום דיון פתוח בעולם הערכים של החברה מתוך נכונות וענווה לאתר גם בעיות. תחקיר מסוג זה יוכל להוביל לשינוי ארגוני שמטרתו התמודדות חזיתית עם בעיות מקצועיות, כפי שנכתב לעיל. הוא יכול להקטין את הסיכויים לכישלונות בעתיד, וייתכן- במבט לאחור הוא גם יהפוך את הכישלונות לרגע המפנה של הארגון.

כיצד אתם/ן מיישמים/ות הלכה למעשה ענווה בעבודת הניהול? כיצד מוטמע ערך הענווה בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

בעיתות משבר

שינוי חריף, מפנה חד, מעבר מכריע ממצב למצב שונה ממנו, ירידה, שפל- הגדרת משבר על פי מילון אבן שושן.

בין קריסה לבין צמיחה ישנו מצב של משבר, מתאפיין באיום מתמיד על עצם קיום הארגון. בתקופה זו ישנם מתחים רבים, אי ודאות לגבי העתיד הקרוב, עוסקים באופן אינטנסיבי, לעיתים קרובות בכיבוי שריפות ללא תועלת וכו'.

הנוף הארגוני-העסקי שזור באינספור כשלים וכמעט כל פירמה עסקית נקלעת למשבר, בין בעטיין של חולשות פנים ארגוניות (במקרים רבים) או עקב אילוצים חיצוניים. לרוב מתערבבות הסיבות הפנימיות והחיצוניות וישנו קושי מהותי, בדרך כלל באיתור הזרז המקורי לפרוץ המשבר.

ככלל, משבר ארגוני הוא אירוע שכורך את כל מרכיבי הארגון בדפוס של מעגלי קסם ובא בהפתעה, על אף סימנים מוקדמים ונתפס, בדרך כלל על ידי בעלי עניין כאיום אישי וחברתי.

כך למשל, משבר חזון הנובע, על פי רוב מאובדן דרך ומחוסר רלבנטיות של החזון והמטרות הארגוניות-העסקיות. חזון ממלא תפקיד חשוב בביצוע שינויים מועילים כיוון שהוא מסייע לכוון ולהעניק השראה לפעולות שונות שיבוצעו בחברה. ללא חזון ראוי, מאמצי שינוי עשויים להתמוסס לרשימה של מיזמים מבלבלים שגוזלים זמן, פועלים בכיוון לא נכון או ללא כיוון כלל. לדוגמא, ישנם ארגונים, מתוך ניסיוני המקצועי בהם המנהלים מקדישים זמן וכסף מרובים המתארים את הנהלים, היעדים, לוחות זמנים אך בשום מקום לא מופיעה בהם אמירה ברורה ומשכנעת לאן כל זה מוביל. התוצאה היא, במקרים רבים היא תגובה מביכה או מנוכרת של העובדים. ייתכן אף משבר משאבי אנוש בו אנשים מרכזיים בחברה עוזבים אותה לטובת חברות מתחרות, חוסר במצבת כ"א או ידע בתחומים קריטיים וכו'.

למרות היות משבר ארגוני בולט, פעמים רבות הוא מתגלה באיחור רב כשההבראה אפשרית רק במחיר גבוה מאוד, טעות שנופלים בה מנהלים מנוסים רבים.

מנהלים כבני אדם הם לרוב שונאי סיכונים וככאלה נמנעים מלשנות את כל אימת שאין איום מהותי על החברה. הם נמנעים מלבחון תקופתית את תקפות האסטרטגיה העסקית, את התאמת המבנה הארגוני לאסטרטגיה וכדומה. כל מידע או ידע השולל תקפותן של ההשקפות הניהוליות נדחה על ידי "שומרי סף" /ניהול ריכוזי שמייצרים תקשורת חד- סטרית שעוברת מלמעלה למטה, או לחלופין הגאווה בנוסח "אל תספרו לי מה קורה, אני יודע טוב יותר מהי האמת". יש אף הטוענים לזמניות המשבר שתוך זמן קצר ייעלם, תוך התעלמות מאיתותים ברורים מבשרי רע.

חיפוש אשמים. פעמים רבות ניתן למצוא מנהלים שעסוקים בבריחה מן המציאות או בחיפוש אשמים בתוך הארגון או מחוצה לו, כמו הקמת ועדת חקירה ו"עריפת ראשים". יש הנוטים להאשים את כישלונותיהם בגורל, מאמינים שכישלונותיהם הם תוצאה בלתי נמנעת של כוחות חיצוניים שהם לא יכולים לשלוט, "מזל רע". לעומתם, ישנם מנהלים שלוקחים אחריות על כישלונותיהם, נוטים לראות בכישלון כזמני. הם אף נוטים לראות בו הזדמנות לבצע שינויים שבתנאים אחרים קשה לבצעם, לנסות גישה שונה המבוססת על התובנות שהם הפיקו ממנו.

מה אתם צריכים לדעת? משבר יוצר פחד ודרך פרודוקטיבית מתוך ניסיוני המקצועי להרגיע פחד היא באמצעות מידע. במהלך משבר תפקיד מנהלים הוא להיות גלויים לעין, נגישים ופתוחים ולהיות מקור לכל המידע. אספקת חדשות רעות מאתגרת מנהלים רבים, מתוך חשש שאופן הטיפול והמידע כשלעצמו עשויים להשפיע לרעה על העובדים ועל הפרודוקטיביות שלהם. מציאת הדרך הטובה ביותר לרכך את המכה על כל דבר, החל בהקפאת שכר, נזיפות אישיות ועד לפיטורין מטרידה את מנוחתם באופן טבעי וחלק מעבודתם הניהולית. התחמקות ושפה מרגיעה יכולות לגרום למנהל לחוש טוב יותר, אבל עשויות לפגוע בצוות שלו.

מה שלום העובדים? במהלך משבר יש לשאלה זו משמעויות שונות לגבי אנשים שונים. יהיו מי שיניחו כי אנחנו-המנהלים שואלים לגבי מצבם הנפשי ויענו ברוח זו. יהיו גם מי שיזקפו לזכותנו שהתעניינו ושאלנו לגבי מצבם אך יש גם לזכור שתשובותיהם יהיו בעלות תוקף.

בתקופות של משבר, אנשים נושאים עיניהם אל מנהליהם כדי שיורו להם את ההתנהגות המתבקשת. הדבר האחרון שמנהל-מנהיג צריך לעשות במצבי משבר, לעניות דעתי הוא להיעלם. אם נעלמים, העובדים ייצרו סיבות להיעדרותו, על פי רוב לא תהיינה מחמיאות לו במיוחד. צוות הניהול, החברה או במצבים מסוימים- הציבור אינם יכולים להתיר למנהל/מנהיג להיעלם, להסתתר מאחורי דוברים, לחדול מיצירת קשר עין או לחזור ולומר שאין תגובה. ככל שהמשבר חמור יותר, כך המנהלים צריכים, בדרך כלל להיות גלויים יותר, נגישים יותר, פתוחים יותר, בלי תירוצים.

כיצד ניתן לפתור שאלות-סוגיות אלו? אופני התמודדות אפשריים עם משברים- המשך יבוא במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

בן אדם מה לך נרדם

"בן אדם, מה לך נרדם קום קרא בתחנונים שפוך שיחה, דרוש סליחה מאדון האדונים. רחץ וטהר, ואל תאחר בטרם ימים פונים". מתוך הפיוט הראשון שפותח את מחזור הסליחות בחודש אלול.

בן אדם– אדם מלשון אדמה לעליון. האדם פונה לעצמו מתוך ראיית גדלות האני האמיתי שלו, מתוך הידיעה שבצלם אלוקים ברא אותו. הקדושה הזאת מחייבת אותו להימנע ממחשבות וממעשים רבים שאינם טובים, הוא יכוון את עצמו להתנהלות של "סור מרע ועשה טוב".

קדושת המילה המדוברת היא אחד היסודות המהותיים של דמות האדם. כוחן של מילות עידוד ושבח ידוע. מתן שבחים כמנהלים לעובדים הכפופים לנו במינון נכון, בעדינות ובחוכמה יכול להעלות את רף השיאים האישיים שלהם, לייצר אנרגיה חיובית של שמחת עשייה. במחמאה קטנה במידה והיא כנה, אנחנו יכולים להכניס מנות של קסם למערכות היחסים שלנו. אנחנו יכולים כממונים לקרוע את הניתוק שעובדים חשים לעיתים באופן טבעי, לפעמים כתוצאה מעומס של דרישות והתחייבויות דרך התייחסות רצינית להבטחות שניתנו להם, במתן הוקרות באופנים שונים וכו'.

משמעות אדם מחייבת, בעיניי גם בשמירת נאמנות לעצמו- בהקשר זה בפיתוח הקריירה. אם מדובר בשכירים, יש לשאוף להימצא במקום עבודה, לעניות דעתי לצד ההתמודדות עם הדאגות הכלכליות ופרנסה קבועה ויציבה בו אנו יכולים להיות "האני הטוב ביותר שלנו". לרצות לעבוד בארגון שערכיו עומדים בקנה אחד עם ערכינו כי מערכת הערכים והאמונות שלנו הן האמת שלנו,  שסדר העבודה היומיומי שלנו מורכב מעשייה משמעותית עבורנו ובעלת ערך ללא תחושה של "העברת זמן בעבודה" עד שייגמר סופו של יום. ייתכן וזה נראה מובן מאליו או לחלופין בגדר אוטופיה לרבים מאיתנו אך זוהי העבודה הפנימית היומיומית והמאתגרת של אותנטיות. לדעת מי אנחנו ברמה העמוקה ביותר, להכיר את תהליכי החשיבה הפנימיים שלנו,  לזהות את נקודות החוזק ולהעצים אותם, כמו האם ברור לנו מהו הניסיון המקצועי והניהולי שלנו, היכולות המקצועיות שלנו, ההישגים במשרות השונות שאיישנו עד כה ולזהות את ההשתקפות שלנו כבני אדם ברמת – ערכים, תכונות, יכולות. למפות באופן שיטתי את נקודות הזמן בהן אנחנו יעילים ושבעי רצון וכו' ובסופו של דבר להופיע בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות הינה הבסיס של שייכות, שכן ללא היכרות מעמיקה עם עצמנו לא נוכל גם, לעניות דעתי בסופו של דבר להוביל או להשפיע על אחרים.

מה לך נרדם. נרדם הוא בחינת הנשמה הנמצאת בדממה במדרגת הדומם, ללא חיות. הקריירה המקצועית אינה, לדעתי החלטה חד פעמית שנעשית בשלב מוקדם בחיים.  יש לחדד או להגדיר מחדש את מה שאנחנו אוהבים לעשות או מתכננים לעשות, מהי הצלחה בעינינו ללא קשר להגדרות חיצוניות (חיבור לאותנטיות), היכן וכו' כחלק מצמיחה אישית ומקצועית.

להעריך מחדש כישורים וערכים שלנו, לעדכן את הכישורים כל העת כדי להישאר תחרותיים בשוק העבודה, לזהות ולתפוס הזדמנויות לפיתוח הקריירה הינם צעדים מעשיים בשמירת הרלבנטיות. הרלבנטיות היא בבחינת ביטחון תעסוקתי בתוך שוק עבודה לא יציב שאינו מבטיח כבעבר, למשל מסלול קריירה ברור או פרישה נוחה. היא גם תוצר של שמירת האותנטיות שעליה הורחב בסעיף הקודם- לפתח את אמנות ההקשבה לפרדיגמות שלעיתים מעכבות אותנו כי הן יוצרות פעולה אוטומטית שהיא תמיד זהה ולא תמיד מובילה לתוצאות שאנחנו רוצים  ולהיות מחויבים להתמודד עם אמת שפעמים רבות אינה נוחה. דרך מעשית מבין רבות לצאת ממעגל הקסמים של שחזור אמונות הינה דרך נקיטת פעולות בצורה הפוכה מההתנהלות הרגילה שלנו ולראות שאנו משיגים תוצאות טובות יותר.

כמו כן, הרלבנטיות בקריירה נשמרת דרך רצון כנה לבקש משוב – גורם משמעותי בניהול קריירה. קבלת משוב ענייני ומקצועי נועד להבין לעומק את הסיבות לקריירה תקועה ולבחור "להתעורר" ולחולל שינויים, כגון בחירת נתיב חדש שלא חשבנו עליו קודם לכן. במאמר "אהבת התוכחה" עמדתי על היבטים פרגמטיים של בקשת משוב בנקודות זמן שונות בעבודה, אופן קבלת המשוב וכו'.

לעצור מדי פעם. לא ניתן לעשות חשבון נפש אמיתי מבלי לעצור מדי פעם ולהקצות זמן למחשבה, היכן אני או החברה בה אני מנהל רוצה להיות והיכן אנחנו נמצאים באמת. לא מדובר בכיבוי שריפות או בפתרון בעיות, אלא בהקצאת זמן המיועד כדי לחשוב על דברים, קטנים כגדולים- מה משתנה בסביבה שלא חשבנו עליו עדיין, בעיות קטנות ומתמשכות שמציקות לנו במשך השנה, כישורים חדשים שיש לפתח וכו'. מנהלים כ"כ עסוקים, מדי יום שלעולם אין די זמן למחשבה שקטה. יותר מכולם בחברה מנהלים מחויבים להתרחק מהפעילויות היומיומיות המוטלות עליהם כדי לחשוב על פיתוחה. לתת לעצמם לנוח, לחדש את מאגר היצירתיות וכו'- טיול קצר, איזון קפדני בין עבודה לחיים אישיים דרך ארגון זמן העבודה, התחייבות אישית לצאת פעם בשבוע מוקדם מהעבודה ובאמצעות רשת תמיכה של סביבה מפרגנת- כיוון כשמשתפים בהצהרת כוונות זו, התהליך היא כבר לא רק בינינו לבין עצמנו והמחויבות האישית גדלה וכדומה.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אהבת התוכחה

כשמזכירים את המלה "ביקורת", רובנו חושבים על משהו שלילי ולא נעים. זו מילה שמעוררת מנגנוני הגנה ותחושות שאולי אנחנו לא טובים מספיק ולא שווים, בעיקר כשהיא נוחתת באופן בלתי צפוי ותופשת אותנו לא מוכנים מבחינה רגשית.

במעגל העבודה, קבלת ביקורת מפגישה אותנו בדרך כלל גם עם הרצון להיות צודקים, מקצוענים ומוכשרים. היא מלווה בחשש קיומי, שמא תעצור את קידומנו המקצועי בחברה ומעלה תחושות כמו "מה יאמרו עליי בחברה".

מצד שני, ביקורת עניינית ובונה, גם המחמירה ביותר מראה לנו נתיב חדש שלא חשבנו עליו. היא חיונית בכל מקום שדורש יצירתיות ופתרון בעיות. תוצאותיה החיוביות יכולות גם לעורר את אהבת התוכחה – שמאפשרת להבין לעומק את סיבות הליבה לקריירה תקועה ולבחור לחולל בה שינויים.

בראייה לטווח ארוך, ביקורת נועדה לעורר ולהנחות אותנו לעבר המסלול הנכון – אישי ומקצועי. אם הודפים את הביקורת – השגיאות חוזרות על עצמן ולעתים מאוחר מדי לתקן אותן, על אחת כמה וכמה אם מדובר בשגיאות ניהוליות המשפיעות לרעה על התוצאות העסקיות. המחיר עשוי להיות גם אישי, עד מהלך של פיטורין.

בקשו משוב במקום העבודה. אם מבקשים את הביקורת, ניתן להתמודד עימה בקור רוח ובקלות רבה יותר בדרך כלל. לפיכך, לא מומלץ להמתין למשוב השנתי במקום העבודה ורק אז להתמודד עם ביקורת של הממונה לגבי הביצועים המקצועיים או דפוסי תקשורת לקויים, למשל וכתוצאה מכך לחוש שהיא אולי אינה הוגנת.

במקום זאת ניתן לקבל משוב באמצעות פניה יזומה לממונים הישירים ולבקש את דעתם באופן ישיר. ניתן לנהל שיחת משוב דומה גם עם מנהלים במקומות עבודה קודמים או עם ממשקי עבודה אחרים בעבודה הנוכחית.

כשמבקשים משוב, יש להקשיב ולאסוף את הנתונים. אם משחררים את הצורך להגיב, ההתגוננות הטבעית פוחתת ומתפנה מרחב אותנטי של הקשבה. ביקורת היא, בדרך כלל מידע שימושי שמגלה כיצד מישהו אחר רואה אותנו ויש לוודא שאנחנו מקבלים את המידע הזה במלואו באופן ענייני ורגוע ככל שניתן.

סביר להניח שכל הערה או שפת גוף שמשדרות התגוננות עשויות לגרום לצד השני להפוך את השיחה למעורפלת או לסיימה. לפיכך מומלץ לשאול שאלות הבהרה בלי לקרוא תיגר על הנאמר, לגלות ערנות למילים הנאמרות ולהבין היטב את משמעותן כמו "עבודת צוות טובה יותר" או "שיפור תקשורת" ואת הצורך הארגוני העומד מאחוריהן.

כך למשל, אם נאמר למנהל שהוא אמור לשפר את כישורי המנהיגות שלו לפני שיזכה לקבל את הקידום הבא – הוא יוכל להבין מהי הנהגה טובה יותר דרך העלאת שאלות, ובשלב הבא ליישם האצלת סמכויות וליצור תהליכי עבודה שיבטיחו ביצוע מיטבי ללא פיקוח ישיר הדוק כפי שהוא נוהג.

הגדרת מטרות. כשמבקשים משוב, יש לשאול את עצמנו מהן התוצאות הטובות ביותר האפשריות של הביקורת. אם אנחנו מוצאים את עצמנו כיעד להתקפה, ניתן לברר עם הצד השני את מניעיו לכך ולהבין היטב את הבעיה האמיתית. במידה ואנו מתקשים לפענח את המשוב שאנו מקבלים, ניתן לבחור ביחד עם המבקר בסוגיית מפתח אחת או שתיים כדי להתמקד בעיקר ולחולל שינויים בהתאם.

משוב בסיום העבודה. גם לעוזבים את מקום העבודה מומלץ להקפיד לקבל משוב בונה וכנה ממקבלי ההחלטות בחברה הקודמת, כדי להבין כיצד אנחנו נתפסים על ידיהם. אחרת, אנחנו עשויים להיתקל גם במקום העבודה החדש באותן הבעיות שאיתן התמודדנו במקום העבודה הקודם. ניתן לעשות זאת באמצעות העלאת שאלות, כמו "איזה כישורים אנחנו מפגינים?" ו"מה עלינו לעשות כדי לפתח כישורים נוספים חיוניים?". משוב זה יכול לסייע לנו לחשוף את האתגרים העומדים בפנינו, שלא תמיד ברורים לנו וסביר להניח שילוו אותנו בכל מקום עבודה חדש כל עוד לא נתמודד עימם באופן יסודי.

כיצד אתם/ן בוחרים/ות להגיב בעת קבלת משוב על נושאים טעוני שיפור? באיזו תדירות הינכם/ן מבקשים/ות משוב באופן פרואקטיבי?

פורסם באתר ynet

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

מלכודת הגאווה

כשהובהר למשה רבנו שאינו נכנס לארץ ובוודאי שלא כמנהיג, הוא מבקש להורות לעם ישראל את הדרך שילכו בה מתוך דאגתו העצומה לבני עמו. בראש דבריו הוא מבשר להם שהם אמורים להיכנס לארץ המובטחת לאבותיהם בה ימצאו כל טוב ושפע גדול שלא טרחו ועמלו עליו, במשכן של קבע לאחר שנות נדודים רבות במדבר.

עם זאת, הוא מזהיר אותם באופן ברור כי אמנם השפע יהיה עצום והנאתם מרובה, אך טמונה בכך סכנה גדולה והיא השכחה וההתעלמות ממי שנתן ודאג לכל השפע הזה. היינו, במקום שפיהם לא יחדל להודות לבורא שהוציאם ממצרים כעבדים מושפלים וכעת הם יושבים בארצם כאדונים עשירים שרואים רק טוב ולשמור על מצוותיו שציווה עליהם, הם עשויים לשכוח אותו ולזקוף את השפע להצלחתם העצמית, כפי שכתוב "ואמרת בלבבך כחי ועצם ידי עשה לי את החיל הזה".

ישנה פרדיגמה ישנה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. תחושת זחיחות זו הנובעת לרוב מתוך פרדיגמה כי המועמדים יישארו לכל אורך תהליך המיון כי הם זקוקים לפרנסה, מאפיינת תהליך גיוס שדורש את זמנם של מועמדים בעוד שהוא אינו מספק להם תובנה לגבי התאמתם לעבודה ויוצר תחושות של תסכול וחוסר אונים כשאינם מקבלים תגובה על סטטוס מועמדותם.

חוסר אמפתיה זו שגויה מיסודה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם. כמו כן, מועמדים רבים מסתכלים על האינטרקציה עם המגייסים בזהירות ומקישים מכך, כסוג של שיקוף כי האופן בו קיבלו יחס ושירות מהמגייסים הוא כנראה היחס שהם יקבלו בתור עובדים. הצלחת המגייסים בהקשר זה נמדדת, בין היתר במקצועיותם "למכור" את המשרות המוצעות למועמדים ובמקביל להבין את צרכי המנהלים המגייסים, להתגבר על התנגדויות, לגשר על פערים וכו'. יתר על כן, מקצועיותם נמדדת, לדעתי בנתינת היחס שהם בעצמם היו רוצים לקבל במידה והם היו מעוניינים להתקבל לעבודה.

המועמדים הטובים ביותר נוטים להיות בעלי הישגים ממקומות עבודה קודמים, בעלי כישורים ויכולת למידה מהירה. כאשר אנחנו מגייסים עובדים מבחוץ, אנחנו משתמשים בקריטריונים שמנפים את העובדים המצוינים הללו כיוון שאנחנו מחפשים רק את המועמדים שיש להם בדיוק הכישורים הנכונים לעשות בדיוק את אותה עבודה. אנחנו בוחרים, לעיתים בלי משים לב את המוכר והידוע. כאשר אנו נתקלים במישהו שהוא מאוד כמונו, הוא זוכה לעדיפות גבוהה. כך פועלת הטיה, לא כאפליה מודעת אלא כהעדפה פיזיולוגית על מה שכבר ידוע. מדוע זה רלבנטי לעסק? אנחנו מגייסים את כל אותם אנשים נפלאים עם סבירות גבוהה למחשבות דומות מאוד למחשבותינו, חוויות חיים ועמדות זהות. כאן נדרש, לעניות דעתי להרחיב את נקודת המבט. מעבר לגיוס לצורך מטרות רווח, לוודא כמגייסים שהמועמד או המועמדת נלהבים, כנים ומוצאים עניין ובקשר עם עולם התוכן של החברה, כי מפתח משמעותי בקשר עם הלקוחות הוא אותנטיות. אותנטיות שמגיעה ממישהו או ממישהי שבבירור מכירים את השוק אליו החברה מכוונת דרכם, שיודעים איך לעורר תגובה רגשית חיובית בלקוחות הנכונים, בין אם מדובר במוצר או בשירות.

גאווה היא אחד המכשולים המשמעותיים בהרחבת החוכמה. אגו בריא מועיל בעת בניית עסק, אך גאווה עשויה למנוע לראות את האמת ההכרחית, למשל כאשר המודלים העסקיים שהיו נכונים בתחילת הדרך אינם רלבנטיים כעת ולהיות "אטומים" בהקשבה להצעות מבחוץ או מצוות העובדים. תגובה טבעית תהיה מגננה, כיוון שאנחנו סבורים כי אנחנו נמצאים בשיא ולפתע מישהו מציב בפנינו אתגרים נוספים ומגלה שיש מקום לשאוף ולהתקדם הלאה לצמיחה גדולה יותר.

טבעו של אדם, בשעה שטוב לו לטפוח על חזהו ולחשוב לעצמו שהוא כל יכול. היהירות מתגלה לעתים קרובות בכישורים הטבעיים שלנו. קל יותר ליפול ברשת הגאווה כאשר מדובר בהישגים שאליהם מגיעים מתוך השקעה בעבודה ובמאמץ, היות והאדם חש כי רק הוא הוביל לכך, רק "כוחו ועוצם ידו" הביאו להצלחתו.

חזרה לפרשה שצוינה בתחילת המאמר- משה רבנו מזהיר שארץ ישראל אמנם ארץ זבת חלב ודבש אך זהו ביטוי לא רק לשפע אלא גם לתלות הגדולה. בא"י עיני החקלאים נשואים לשמים ועליהם לזכור מי נותן או עוצר את הגשמים ולהתפלל עליהם: היבוא הגשם בעיתו? האם יספיק? השפע, החלב והדבש, ההישגים אינם מובנים מאליהם. התבוננות זאת, בתרגום לחיינו המעשיים מאפשרת לשים לב לכל התרחישים ולכל האנשים שסייעו ומסייעים לנו להגיע להצלחה מעבר ליכולותינו ולהכיר להם טובה על כך- עמיתים לעבודה, ממונים, כפיפים וכו'. להפנים שאף אחד אינו חייב לנו מאומה, והמתנות הניתנות לנו אינן מובנות מאליהן ומחויבות שיישארו לאורך זמן.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »