Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘בידול’

תרחיש אפשרי- מנהל מומחה ובעל ידע רב בתחום שלו מקודם לתפקיד בכיר יותר הכולל אחריות על תחומים מחוץ למומחיות שלו. הכפופים שלו שואלים אותו שאלות שהוא לא יכול לענות או אפילו להבין וכו'. כתוצאה מכך, הוא יכול לחוש, באופן טבעי מתוסכל, מבולבל ואפילו כועס. מדובר בנקודה מקצועית קריטית בקריירה הניהולית שלו שעשויה להשתבש, ואתגר משמעותי כיצד הוא יכול להוביל את חברי הצוות כשהם יודעים הרבה יותר על עבודתם לעומתו.

הרצון הטבעי מחד ויומרני במובן מסוים מאידך לרכוש את הידע הנדרש במהירות מיד בהתחלה כדי לשלוט על המצב ולהפוך למומחה עשוי לבזבז את הזמן של המנהל, שאמור להביא תוצאות מוכחות כבר בתחילת עבודתו בתקופת 'מאה ימי החסד'. יתרה מזו, הצוות עתיר הידע שמכיר היטב את העבודה עשוי לא לכבד את המנהל חסר הידע לעומתו שמנסה, באופן טבעי להשתוות אליו, כך גם במפגשים מול ההנהלה הבכירה לאור הפגנת חוסר הבנה בפרטים שמתורגם לעיתים לחוסר מקצועיות.

התמקדות ביחסים.  מנהל מומחה יודע לרוב מה לעשות ואילו המנהל הכללי מיטיב יותר לרוב ומתמקד בתקשורת בצורת דיאלוג. הוא מביא את הצוות ביחד לאתר את התשובה בפתרון בעיות, לעומת מנהל מומחה שאומר לצוות את התשובה הנדרשת.

אחת ממערכות היחסים החשובות ביותר שמנהל מחויב לטפח הינה מע' היחסים עם הלקוחות החיצוניים, להרחיב את מעגל הלקוחות ולהטמיע את החשיבות הזאת בקרב עובדיו. לעתים קרובות הסיבות שאנשים רוכשים מוצרים/שירות מהחברה שונות מהסיבות שאנו כמנהלי החברה סבורים שהם קונים מאיתנו. אם אנחנו מקבלים בהירות מהלקוחות שלנו מה הטריגר שמפעיל את הקנייה שלהם, אנחנו יכולים בנקל למקד את השיווק שלנו, את הפרסום ואת התקשורת עימם ולקבל תוצאות טובות יותר. הבעיה היא שמעט מאוד עסקים, לעניות דעתי למעשה לוקחים את הזמן כדי לשאול את הלקוחות שלהם למה הם קונים מן העסק שלהם במקום מהמתחרים. בעלי עסקים לעיתים קרובות מרגישים שישנו מרכיב פולשני או מביך, באיזשהו מקום לשאול שאלה כזאת. מרבית הלקוחות היו שמחים, מתוך ניסיוני המקצועי בהקשרים שונים שבעל העסק ייקח את הזמן ויבקש משוב ענייני המעיד שדעתם חשובה בעיניו, כי לקוח מוערך יהיה הרבה יותר נאמן מאשר עוד לקוח כי הוא מובן מאליו. מנהל 'חסר הידע' בשלב זה יכול להתמקד בשאלות סביב נושא מרכזי אחד בכל פעם ולהתחיל בבירור מהן הסיבות שהלקוחות רוכשים את המוצרים והשירותים של החברה. עם קבלת מידע זה, הוא מטמיע אותו בקרב הצוות וכו'. להמשיך לשאול את השאלות הללו על בסיס קבוע כיוון שעם הזמן הסיבה לרכישת מוצרים יכולה להשתנות וככל שהמשוב הנוכחי עדכני יותר, כך נוכל להשתמש בו ביתר יעילות.

לראות את התמונה הרחבה יותר טוב מאחרים בסביבה, ללא שליטה על הפרטים הקטנים- אחת המיומנויות הניהוליות החשובות שאפשר לפתח ביתר שאת וליישם במציאות החדשה. אחד הדברים המורכבים בחברה הינו הבנת מערכות. אסטרטגיות הן מערכות, מימון הוא בבחינת מערכת. בכל מערכת, אנשים רבים יושבים על הספסל בדר"כ ולא נכנסים למשחק. במידה ואנו כמנהלים יכולים ליצור מראה חזותי של המערכת כולה, בפרספקטיבה רחבה כיצד כל הפרטים-קטנים כגדולים משתלבים יחדיו,  אנשים יכולים להבין טוב יותר את המשחק וכיצד הם משתלבים בו. עם הבנה זו מגיעה בדרך כלל גם המוטיבציה לעסוק ולבצע. האתגרים החשובים ביותר של היום –יום הם כה מורכבים ורבגוניים עד כי ניתן להתמודד עימם רק עם צוותים של מומחים מתחומים שונים. כדי לפתור אותם, אנשי מקצוע חייבים להיות מסוגלים לרתום רעיונות ומשאבי זמן ואנרגיה מכל שכבות החברה.

אפילו המונחים הנפוצים ביותר בתוכניות אסטרטגיות, כגון מצוינות תפעולית, חדשנות, אחריות, ביצועים גבוהים, שיתוף פעולה, מימון, חזון 'סובלים', לעניות דעתי, בדרך כלל מחוסר משמעות מסיבות שונות. כאמור, רבים מהנושאים המורכבים ביותר שאנו מתמודדים איתם בחברה הם בעיות במערכות. אתגר, בעיניי להבין פעמים רבות מערכת אלא אם כן נוכל לראות אותה. כאשר דבר אינו ברור, כמעט בלתי אפשרי לנקוט פעולה לגביו. כך לדוגמא, ניתן להשתמש בתמונות ובמטאפורות כדי להמחיש לצוות מהיכן הגיע הכסף, כיצד לבצע את המודל העסקי שלנו, לאן הכסף הלך וכמה נותר ממנו. תמונות הופכות מערכות בלתי נראות למוחשיות ומסייעות לעובדים להבין היטב כיצד המערכת הכלכלית של החברה עובדת ולפעול ביעילות בהתאם. כאשר תמונה ברורה בעיני רוחנו, אנחנו יכולים בנקל להבין היכן אנחנו ולאן אנחנו שואפים ללכת.
באמצעות הדמיה אנו יכולים גם 'לצייר' את הדעות, עמדות ואמונות של כל המעורבים ביוזמה נתונה. היא מובילה לשיתוף פעולה, אמפתיה ועבודת צוות שמטרתם השגת מטרה משותפת. שימוש בחוש הראייה משמעותו להבין ולהאמין. באופן זה מנהל חסר ידע ביחס לצוות יוכל, מבין עוד דרכים להתמקד בבעיות האקוטיות ולבחון, בראייה רחבה כיצד  הן משפיעות על העובדים בדרגות שונות. כתוצאה מכך, הוא יוכל בקלות יתר לגשר בין נקודות המבט השונות, להעלות פתרונות בהתאם וכו' ובכך ליצור ערך מוסף.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

מודעות פרסומת

Read Full Post »

 רחל אפרים, בית ארגוני, rachel efraim, Human Resources, Organizational Development, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, מנהלים, עובדים, פיתוח ארגוני, פיתוח מנהלים, אסטרטגיהמנהל חדש מגיע לחברה. כל מנהל חדש מבין שהוא שם כדי להגדיל את מחזור המכירות של החברה, בין היתר ובדרך יצטרך לחולל שינויים. מחד, הוא שומע סיפורים על עברו של הארגון, בעיקר סיפורים חיוביים על הצמיחה הכלכלית, על המורשת המפוארת של החברה וכו' . מאידך, הוא מודע לכך שהוא הגיע לתפקידו הניהולי למען עתיד טוב יותר. הוא בחברה כדי לחולל שינויים.

אתגר הוא למצוא איזון בין ההליכה למקומות החדשים ששואפים להוביל כמנהלים לבין המשכיות ומתן כבוד למקום שמגיעים אליו, להימנע מהפניית גב לתוצאות העבר של החברה. לבנות גשר בין אתמול למחר ולהביט קדימה. קל ליפול לבור של "היודע הכל", שמגיע מצויד ברעיונות לשינויים ומתן עצות ומוכן לחולל מהפיכות.

להכיר היטב ולכבד את האתמול. מנהלים חדשים נתונים באופן טבעי ללחצים מצד הסביבה להוכיח את עצמם במסגרת תקופה מוגדרת של ימי חסד. כתוצאה מכך, הם נוטים להזדרז במתן עצות ולחולל מהפכות לפני שהם והמערכת "בשלים" לשינויים אלו, לפני שהם למדו יותר לעומק את הקואליציות, המורכבויות והרגישויות של הדברים הקטנים ושל העובדים בדרגים השונים ומייצרים אנטגוניזם כפועל יוצא במרבית המקרים.  לרוב העובדים הכפופים למנהל מכירים היטב את העבודה, ואחד האתגרים המהותיים הוא בהנעתם בעמידה ביעדים שהם מציבים לחברה.

במאמר "עבר-הווה-עתיד" עמדתי על חשיבותה של התרבות הארגונית כ"דבק" המאחה את כל מערכות המשנה בארגון. היא מעבירה את המורשת הארגונית ומבוססת על חזון משותף לארגון שמספק את המוקד ואת המרץ ללמידה. חזון משותף בחברה משנה את מערכת היחסים בין העובדים לחברה. החברה חדלה להיות "החברה שלהם", זוהי "החברה שלנו".  כוחו האמיתי של חזון יבוא לידי ביטוי באופן ממשי, לדעתי רק כאשר תהיה לרוב המעורבים בחברה או בפעילות הבנה משותפת לגבי יעדיו וכיוונו. במובן זה היצמדות לתחומי הידע והעשייה בהם החברה חזקה  והימנעות מהתרחבות למוצרים ולשירותים שאינם בתחום המומחיות הישירה, הדגשת ערכי הליבה של החברה תוך מתן חופש פעולה וסובלנות לטעויות הם חלק מהיותה מכשיר ניהולי חשוב מעין כמוהו. להיפרד מהשורשים הישנים שאינם עוד מקדמים את החברה, לחזק את התרבות הארגונית ולנתב אותה ברגישות ובתבונה לאותם מקומות שאליהם אנחנו שואפים כמנהלים. כך למשל, ניתן "להיפרד"  מנוהלי עבודה שנשמעו הגיוניים לפני מספר שנים בניהול שיחות עם עובדים. להדגיש בפניהם את החוכמה והיעילות שלהם בזכותן רבים מהלקוחות הפיקו תועלת מרובה, הענף שלנו השתנה בצורה משמעותית כיוון שנכנסו מתחרים חדשים לשוק וכעת הלקוחות מצפים לשירות מהיר ויעיל יותר (ניתן להשתמש לצורך כך בממצאי סקרי שביעות רצון שנערכו בקרב הלקוחות ולקשר זאת לנהלים החדשים). לאור זאת, נדרשה החברה להתייעל ולבנות נהלי עבודה בהתאם למצב החדש שנוצר.

מה מרגש לגבי העתיד? כל עתיד מתחיל במחשבה במוחו של אדם בודד. אנשים יצירתיים מצליחים להביא גישות חדשות לצורך ביצוע טוב יותר בכל תחום, אבל לא תמיד יקבלו גישותיהם ביטוי מעשי כיוון שהחברה אינה מסוגלת להוציאן לפועל מסיבות שונות. כאשר אנחנו כמנהלים מאמינים ברעיון חדש או באסטרטגיה חדשה עלינו לשווק אותם- להנהלה הבכירה, לעובדים וכו', להתרגש לעיתים במכוון מתוך מגמה להשפיע לטובה. על המנהלים מוטלת האחריות להראות לאנשים כיצד להתייחס לעתיד בהתרגשות. כולנו חשים לעתים שחיקה ותסכול אך החוכמה היא לא להיתקע במצב זה, במיוחד כשאנחנו מנהלים. למנהלים חדשים, מתוך ניסיוני המקצועי ישנה נטייה טבעית להתרכז בכישלונות ובקלות להיכנס לציניות ודפוסי התנהגות אלו משפיעים על העובדים. הם בוחנים כל העת את המנהלים שלהם, מושפעים מהאנרגיות שלהם. התלהבות היא סוג של אנרגיה פנימית שמניעה אנשים וגורמת לדברים להתרחש. מידת ההתלהבות כמנהלים מהמוצר החדש שהחברה עומדת לפתח תקבע, בדר"כ את מידת הצלחתו ואת הצלחת החברה ביצירת העתיד שלה באופן משמעותי. אנשים רבים סבורים כי התרגשות לקראת העתיד היא ילדותית וכי הציניות מאפיינת את האינטלקטואל, אך ישנו מרחב למגוון של עמדות החל באופטימיות נאיבית עד לאופטימיות זהירה. מנהלים, על אחת כמה וכמה מנהלים חדשים צריכים להציג את עמדתם ולדבר על מה שמלהיב אותם כאשר הם חושבים על המחר של יצירת יש מאין- שוק חדש, מוצר חדש וכו' שמתורגמים ליתרון תחרותי ונתח שוק גדול יותר בהתאם.

למידה עתידית ושונה על הלקוחות. ישנם מנהלים רבים שמשקיעים עבודה ומאמץ כדי ליצור הזדמנויות לקיים קשר עם הלקוחות, אולם לעיתים היחסים הללו מוגבלים ללקוחות הגדולים ביותר או כאלו שהתלוננו בצורה עקבית ובקול רם ודרשו לשוחח עם המנהל על תלונותיהם. מנהלים חדשים יכולים להקצות זמן בכל חודש לאנשי השטח ליום עבודה מחוץ לארגון. להקשיב לשיחות המתקבלות כשהם יושבים במשך יום עבודה לצידו של שירות לקוחות, לראות את המדיניות והנהלים שלהם הלכה למעשה וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלות בפניהם כמו,  "מה אתם תצטרכו מאיתנו בעתיד?" שאלה זו הנובעת משותפות מגיעה מתוך רצון עמוק להעמיק את הקשרים עם הלקוחות, מתוך חשיבה בקנה מידה גדול ולטווח ארוך. הצגתה אוספת הרבה נתונים- תובנות על האופן שבו נצטרך לשנות את התהליכים והמוצרים שלנו כדי לספק את צרכי הלקוחות בעתיד. כמו כן, ניתן יהיה לשפוט עפ"י רמת ההתלהבות של הלקוחות מהמוצר או מהשירות שלנו, כי אלו יהיו הלקוחות שנרצה לחלוק איתם את העתיד. דרך נהדרת מבין רבות, לעניות דעתי לתכנן את הצלחת החברה בעתיד. לא נדע מי הם, בדר"כ עד אשר נציג שאלה מעין זו.

 כיצד אתם/ן בונים/ות כמנהלים/ות גשר בין עבר לעתיד החברה? כיצד אתם/ן מפתחים/ות את העתיד?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

"עם שאינו מכבד את עברו, גם ההווה שלו דל ועתידו לוט בערפל." יגאל אלון

מה אנחנו רוצים ליצור/להקים? מהן יכולות הליבה שטרם מוצו עסקית? כיצד אנו בונים יתרונות שיאפשרו לחברה שלנו לשגשג במשך עשרות שנים?

שאלות אלו ואחרות של חשיבה אסטרטגית המוצאת קשר בין העשייה העכשווית לבין כיצד היינו רוצים לראות את חברתנו בעתיד, כמנכ"לי החברה מתקשרות למורשת עסקית. הן ידועות בחשיבותן למנכ"לים של החברה, בוודאי אם הם נמנים על מקימיה. פעמים רבות, הדרישות של ניהול העסק לטווח קצר נוטות להשתלט, ומנכ"לים רבים נוטים לשים את נושאי המורשת בהמתנה ולהתרכז בביצוע יעדי הצמיחה הרבעוניים שלהם. הם מתרכזים בכל מה שצריך להיעשות כדי לעמוד ביעדים המיידים בכל רגע נתון, באופן טבעי וקביעת אסטרטגיה ברורה לרוב נדחקת לצד ומוגדרת "כאתגר משמעותי".

תרבות היא תהליך של העברת מורשת. היא מבוססת על חזון המלכד סביבו את ההנהלה והעובדים, ובאופן זה היא שומרת על מהותו של הארגון במהלך הזמן ולמרות תחלופת העובדים. בכל חברה מתפתחת שפה מיוחדת שבה דימויים, עגה וקיצורים משמשים את צורכי התקשורת הספציפיים של חברי הארגון. תרבות הארגון היא "הדבק" המאחה את כל מערכות המשנה בארגון ויש לכך דוגמאות רבות, כמו קיומה של שפה משותפת ("כולם יודעים במה מדובר") שיוצרת מונחים ודרכי חשיבה משותפים רק למי שהוא חבר בארגון. למשל, "שפת רפואה" בבי"ח מאפשרת לצוות הרפואי לפעול בזריזות ולצמצם את השגיאות בטיפול הנובעות מן העומס והעמימות. היא סוג של הגנה שהתפתחה כתוצאה מלחצים מצביים ומונעת "חשיבה לא נכונה" או גיוס "אנשים לא נכונים" לארגון, או לחלופין סיום העסקתם.

חזון משותף, היינו "לי ולך יש תמונה דומה ושנינו מחויבים לשמור עליה ולא רק למעני" שואב את עוצמתו מאכפתיות משותפת על כל הדרגים המקצועיים, מההנהלה ועד אחרון העובדים. עם זאת, חזונות משותפים, במקרים רבים הם חזונות חיצוניים, מתוך ניסיוני. היינו, הם ממוקדים בהשגת משהו יחסית לגורם חיצוני כמו מתחרה למשל, אבל הסתפקות בהכרעת יריב היא יעד בן חלוף. לאחר שהחזון יוגשם, החברה עשויה לגלוש בקלות למצב של "שמירה על הקיים" כדי לא להפסיד את העמדה של "מספר אחד בשוק". חזון יכול להיות חיצוני ופנימי כאחד, כמו מיקוד בקריטריונים פנים-ארגוניים של מצוינות, אך הישענות על חזון העוסק כל כולו בהבסת יריב עשוי להחליש את הארגון בטווח הארוך.

שמירת מורשתה של חברה כדי לבנות חברה משגשגת לאורך ימים יותר מתוחלת החיים של מקימיה היא למקד את תשומת הלב, לעניות דעתי על היתרונות היחסיים של החברה שבהן היא טובה יותר מכל מתחרה בתחומה. איננו יכולים לעשות זאת רק על ידי צפייה והעתקה של המתחרים שלנו. פיתוח אסטרטגיה של מורשת משמעותה להסתכל ישירות למקורות הפוטנציאל הגדולים שלנו כדי ליצור צמיחה לטווח ארוך. לזהות את המקומות שכבר מבדלים אותנו בצורה ניכרת, בהן הלקוחות המשמעותיים ביותר שלנו מזהים וצריכים אותנו עוצמתיים ושם לרכז את תשומת הלב וההשקעה. זוהי המורשת הלכה למעשה, לדעתי. הצגתה, לדוגמא בכריכה מהודרת אינה מספיקה.
אין זה סותר שניתן להעלות גם שאלות, במידת הצורך כחלק מהגמישות וההסתגלות מחויבות המציאות, כמו מה היה סוד ההצלחה שלנו עד כעת אבל עשוי להכשיל אותנו בעתיד.

לא פנויות למערכות יחסים. בין הלקוח והחברה ישנה סינרגיה השומרת על הקיום של שניהם, אך נראה שבישראל הקשר בין השניים לוקה בחסר, מתוך הסיפורים הרבים שמפורסמים באמצעי התקשורת השונים על חוויות לקוחות וכו'. באופן כללי, הצרכנים הישראליים מנהלים מו"מ מיומן, בוחרים וכן הלאה. לעומתם, ישנן חברות רבות, קטנות כגדולות שעסוקות במרדף יום-יומי אחר הלקוח החדש הבא, כשהן משקיעות מעט מדי משאבים בניסיון להבין מה לקוחותיהם רוצים באמת. בדרך כלל, מערכת היחסים של הצרכן עם החברה היא קצרה, לא מרגשת כדי להוביל לרוב לרכישה הבאה. נקודת המפגש בין החברה ללקוח היא לרוב בזמן הקנייה/ המכירה. אם החברה תחליט כי היא מעוניינת להגדיל את מחזור המכירות שלה, היא תפנה אליהם שוב ותציע ולרכוש את מוצריה/שירותיה במבצעים "חסרי תקדים".

רבות נכתב על חשיבות בניית מערכות יחסים ארוכות טווח עם הלקוח, בפרט בארגוני שירות.
מערכות יחסים אלה מתגמלות את הארגון בטווח הארוך ומניבות תועלות רבות. למשל, הפחתת עלויות השיווק והפרסום, יתרונותיו של השיווק "מפה לאוזן", הפחתת עלויות התפעול ושמירה על מצבת עובדים מרוצים ומסופקים. בהינתן התועלות הרבות של יחסים ארוכי-טווח עם הלקוח, נראה שחברות לא תהיינה מעוניינות לסיים מערכת יחסים קיימת, ועדיין נתקלים במצבים לא מעטים, גם כלקוחה שההיפך הוא הקיים, כפי שצוין לעיל.

היבט זה של מערכת היחסים בין הלקוחות לחברה רלבנטי לחשיבות שימורה של המורשת העסקית ברמת יעדים לשימור הלקוחות הותיקים לצד יעדים להבאת לקוחות חדשים. הגדרת אסטרטגיית נאמנות של הארגון ללקוחותיו ובדיקתה לאורך זמן (דרך ביצוע סקרים, מדידות וכו') מייצרת תקשורת רציפה ועקבית עימם, הבטחות שיווקיות ופרסומיות שיש מאחוריהן בסיס ומייצרות ללקוחות עם מימושן ערכים מוספים שאין לאף חברה מתחרה וכדומה. הנחות היסוד לאסטרטגיה זו הן, בין היתר ששביעות רצון הלקוחות היא רק נקודת ההתחלה ונאמנותם החווייתית ממקום אמוציונאלי היא תוצאה ולא מטרה, אינה מובנית מאליה ויש לטפחה לטווח ארוך.

כיצד אתם/ן מפתחים/ות את הדור הבא של מנהלים/ות שישמרו על מורשת החברה ויוכלו להתמודד עם אתגרים עתידיים? כיצד אתם/ן יוצרים/ות את התנאים ליצירת לקוחות מרוצים ונלהבים לטווח ארוך?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

"ויחלם והנה סלם מצב ארצה וראשו מגיע השמימה, והנה מלאכי אלוקים עולים ויורדים בו". פרשת ויצא, ספר בראשית.

יעקב אבינו יוצא לדרכו, בורח מאימת אחיו עשו, משאיר מאחוריו את הגנת אמו וצו אביו בידו. הוא האחראי הבלעדי על מעשיו וחייו. יש המפרשים את המילה "בו" בתמונה שבה "מלאכי אלוקים עולים ויורדים בו" שאינה מתייחסת לסולם אלא ליעקב עצמו. בתוככי נפשו מתרוצצות מחשבות שונות, של חוסר מנוחה לגבי עתידו.  כך גם לכל אדם בוגר מתלוות, באופן טבעי חששות כתוצאה מעמידה בפני פרשת דרכים בקריירה שלו. לכל אדם ישנם חלומות כיצד ייראו חייו המקצועיים.

יעקב היה עד כה איש תם יושב אוהלים, עסוק בלמידה כל היום והותיר לאחיו את ההתמודדות עם המציאות הגשמית, עם עבודת השדה. תנועת המלאכים בסולם שקודם עולים ואח"כ יורדים מעבירה לו מסר חד משמעי כי אינו יכול להיות במעלה הסולם במנותק מהמציאות הגשמית. הוא חייב לרדת אל המציאות ולפעול בתוכה מאותה דרגת קדושה שהגיע אליה באמצעות עבודה ממושכת, בדומה לעץ ששורשיו באדמה וראשו בשמיים. מוטיב זה משקף את מהלך חיי האדם בעולם, כולל במעגל הקריירה. אין הוא מעופף ברחבי השמיים, עליו להתעלות מהארץ אל השמיים כיוון שהארץ היא הבסיס להתקדמות בסולם הקריירה.

רחל אפרים, בית ארגוני, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, ארגון, Rachel efraim ,Organizational Development ,Human Resources

כאשר מטפסים על עץ בוחרים עפ"י רוב באחד הענפים החזקים כדי לעלות למעלה. לעיתים, בוחרים בענף לא מתאים  שאינו מוביל ישירות כלפי מעלה, אך בעקבותיו אפשר למצוא ענפים אחרים שיובילו בסופו של דבר כלפי מעלה. הכל אפשרי כל עוד לא מפסיקים לנוע.  פרמטר חשוב בטיפוס הוא לבחור בענפים שאינם "פופולריים" או לטפס בדרך שאינה קונבנציונלית, משום שכולם עושים זאת.

מראה הסולם- המוצב ארצה וראשו מגיע השמיימה הוא, כאמור הקישור בין הארץ לשמיים. הסולם הזה יוצר את הקשר בין העולם הגשמי לעולם הרוחני.

יתרה מזו, החיבור נעשה באמצעות סולם הבנוי מדרגות ושלבים וניתן לעלות בסולם בטיפוס, שלב אחר שלב ואין אפשרות לעלות בסולם ללא עלייה בכל השלבים שלו. הדימוי בא לבטא את השלבים שיכול האדם לעלות בהם עד השמיים, אולם הוא אינו יכול לעלות בקפיצה אחת על אף רצונו להגיע במהרה. הוא מחויב לפתח את דרגותיו הבסיסיות, לעבוד ולהתאמץ לשם כך, קודם שיעסוק בעליונות.

אחד ממאפייניה הבולטים של התרבות הישראלית הוא חוסר הסבלנות, להעדיף בדרך כלל תוצאות על פני תהליכים. אנחנו כעובדים וכמנהלים מייחסים חשיבות לכושר הביצוע, להישגיות וליעילות, תכונות נחוצות לעבודה. לעיתים קרובות, הפרגמטיות מניעה לפעול להגיע להישגים נראים לעין כדי לזכות בהוקרה והערכה מצד הסביבה, היינו תחושת הערך העצמי נובעת מתוך פעלתנות זו. מנהלים/עובדים שמונעים באופן זה עשויים להתקשות בתהליכים מורכבים המצריכים סבלנות, הקשבה וירידה לפרטים. קצב מהיר של הספק, של ביצוע המשימות ובהקדם האפשרי נחוץ בעסקים, אך כאשר לא ניתנת מספיק לגיטימציה לתהליכים ישנה הסתברות, לדעתי לעיגול פינות, להתעלמות מנתונים שליליים והקרבת איכות תמורת כמות.

חוסר הסבלנות מתבטא גם ברצון כללי להגיע מהר ועכשיו לפסגה. לרובנו חשוב לשמור על תדמית של הצלחה וכתוצאה מכך נתגאה, באופן טבעי בהישגינו ונצניע את חולשותינו ואת הביקורת מחשש שמא תחשוף אותנו לתחושה פנימית של כישלון.

נתקלתי במקומות עבודתי בעובדים בדרגים מקצועיים שונים שרגישים ליוקרה ומעמד ומונעים על ידי שיפור סטטוס והתקדמות קבועה. יש להם צורך בסיפוק מיידי ובהצטיינות מהירה המחזקת את תחושת הערך העצמי. עובדים אלו מוקסמים על פי רוב מהמילה "ניהול" ומדלגים בין משרות/שלבים בסולם הדרגות ההיררכי כדי להתקדם בעיקר מתוך הצורך שצוין, גם אם אינם בשלים לאייש משרה ניהולית באותו פרק זמן נתון, אם בכלל מסיבות שונות.

המחיר שהם עשויים לגבות כתוצאה מכך הוא לעיתים חוסר הצלחה באיוש המשרה, ייתכן מחוסר בשלות או/ו חוסר סבלנות לתהליכים והקשבה למתרחש סביבם. מחיר נוסף- מעברים מהירים בין משרות משמעותם פחות ניסיון בכל תחום ותחום שעשוי לשדר מסרים בעייתיים למעסיקים עתידיים של חוסר יציבות ונאמנות. מעסיקים אלו עשויים לחשוש שמועמדים אלו על אף ניסיונם המקצועי המרשים והישגיהם לא יהיו שבעי רצון מתפקידם ויעזבו את העבודה במהרה. הם יעדיפו מועמדים שרגליהם יהיו על הקרקע, היינו בוגרים, מציאותיים ומתמסרים לעבודה לצד ניסיונם המקצועי.

המילה "מוצב" בהקשר לסולם יעקב המוצב פירושה יציבות, ולכן ככל שגבוה הסולם יותר- עליו להיות יציב יותר. ככל ששאיפותיו של האדם לעלות בסולם רבות, כך עליו להיות יציב בארציות חייו. יציבות זו תשתלב עם האמונה שהוא יכול לטפס עד השלב הגבוה ביותר- שם נמצא הקצה השני של הסולם המגיע השמיימה.

הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: