להתיידד עם AI

טכנולוגיות חדשות יוצרות מנצחים ומפסידים בשוק העבודה. הן משנות דרישות יחסיות למקצועות, גם כאשר הן משפרות את רמת התפוקה ואת איכות החיים, בעיצוב מדיניות ממשלתית, מסייעות לאנשים בודדים לקבל החלטות טובות לגבי בחירת מסלול או שינוי קריירה וכו'. כיום, טכנולוגיה אחת גורמת לחרדה גבוהה במיוחד מפני פליטת עובדים משוק העבודה: בינה מלאכותית.

הטכנולוגיה משיגה יותר ויותר, לאחרונה ביצועים על אנושיים במגוון רחב של משימות בעלות ערך, חלקן קשורות למקצועות בשכר גבוה כמו רפואה, וחלקן למקצועות בשכר נמוך כמו פקידות ועבודת ייצור.   בינה מלאכותית הופכת להיות טובה בעבודות "אנושיות" רבות – אבחון מחלות, תרגום שפות, מתן שירות לקוחות וכו'  והיא משתפרת במהירות. ישנם אף מחקרים שטוענים כי שככל שעוצמת המחשוב תעלה, יכולת הלמידה של המכונה תתקרב או תעלה על היכולות האנושיות.

האוטומציה היא תהליך עולמי ותיק אך התהליכים של השנה האחרונה בעקבות וירוס הקורונה האיצו אותה. בזמן שחברות המספקות את הטכנולוגיה לעבודה מהבית נוסקות, עובדים ומעסיקים צריכים ללמוד דרכים חדשות לתקשר והמחוקקים צריכים להדביק את הפערים. בשנת 2019 נציבות שירות המדינה החלה למפות את משרותיהם של עובדי המדינה שעשויים לאבד את משרתם כיוון שכלי טכנולוגי כלשהו יבצעו את עבודתם טוב יותר. עפ"י הדוח עולה כי המועסקים שייפגעו בצורה הכואבת ביותר הם עובדים מינהליים משפטיים, כמו חשבי שכר, עובדי ארכיון, עובדי קניינות ורכש וכו'. עבודת המיפוי חלקית.  בעלי התפקידים בסכנת היעלמות מסתכם בכ- 6,500 איש במשרות פקידותיות מתוך 37 אלף עובדי משרדי ממשלה, היינו כל עובד שישי עשוי לאבד את עבודתו בגלל הבינה המלאכותית.

עם זאת, אין זה אומר שזאת תהיה התוצאה ברורה ומוחלטת. בזמן שבינה מלאכותית תשתנה בצורה כה משמעותית באופן של כיצד העבודה נעשית ומי עושה זאת, ההשפעה הגדולה יותר של הטכנולוגיה תהיה בהשלמת והגדלת היכולות האנושיות, ולא החלפתן.

חברות רבות השתמשו כבר באוטומציה כהזדמנות בעיקר לפיטורי עובדים ולקצור רווחים אך מחקרים מעידים שהם רואים פרודוקטיביות גבוהה יותר  רק לטווח הקצר. חברות משיגות את הפרודוקטיביות המשמעותית ביותר כאשר בני אדם ומכונות עובדים יחד. חוזקות אנושיות כגון מנהיגות, עבודות צוות, יצירתיות ומיומנויות חברתיות משלימות את המהירות ואת והיכולות הכמותיות של עיבוד מידע  של AI. השגת יתרון תחרותי באמצעות AI מחייבת טרנספורמציה ארגונית, לא רק השקעה טכנולוגית מצטברת, לייצר מודל עסקי כך שתיווצר  סינרגיה בין משאבי אנוש עם יכולות המכונה, כדי להפיק את המיטב מהעובדים ולא להיפך כדי לתמוך בשותפות הזאת.

ראשית כל, על העובדים להכשיר את המכונות לביצוע משימות מסוימות תוך הסבר התוצאות של אותן משימות, במיוחד כאשר התוצאות אינן אינטואיטיביות ולהפעיל אותן באופן אחראי כדי למנוע, למשל פגיעת רובוטים בבני אדם. אדם משתמש במכונה מתוך ציפייה שהיא יכולה להרחיב את יכולתו או לעזור לו להשיג את אותה מטרה ביעילות עם עומס מידע רב שהוא אינו יכול להכיל לעומת המכונה . יש לתכנן את תפעול המכונה כראוי כך שתהיה קלה לשימוש של העובד: יש להבין מה המכונה יכולה או לא יכולה לעשות, לתת לה הוראות, לפקח על מה שהיא עושה ולהתערב במידת הצורך. בפועל, העובד עשוי להיכשל במתן הנחיה נכונה למכונה במס' דרכים, כמו חוסר תשומת לב או הסחת דעת פנימית. מקרה נוסף יכול להיות שנותר מעט זמן עבורו / ה ליישום פעולה הכרחית, כגון מתן הנחיה למכונה למרות שהוא כבר עשה את חלקו והמשיך למשימות הבאות. היינו, המכונה "תצטרך" להיות חכמה במובן שהוא יכולה להתנהג כקולגה אנושית שמנסה להבין את המצב הפסיכולוגי בו נתון העובד באותו רגע כבן אנוש, מה הוא הולך לעשות והאם הכוונה או הפעולה שלו תואמים את המצב. בתחום הרכב, למשל נערכו ברחבי העולם לפיתוח מכונות חכמות שיכולות לספק לנהגים פונקציות תמיכה שונות לשיפור הנוחות והבטיחות כדי להפחית את עייפות הנהג או לתת לנהג לשים לב יותר לסביבת התנועה שלו.  בני אדם העובדים עם מכונות חכמות נוטים לסמוך באופן בלתי סביר על האוטומציה לביצוע משימות אנושיות שדורשות מיומנות גבוהה. לפיכך, הצוותים האנושיים וה- AI צריכים להיות מובנים בצורה משולבת כדי העובדים יוכלו להתעלות מעל המגבלות הקוגניטיביות הרגילות שלהם. AI  ברפואה מציע פוטנציאל אדיר, כתוספת בדיוק האבחוני אך אינו יכול להוות תחליף לטיפול אנושי. משמעות הדבר שהחלטות אנושיות מגובות בארגז כלים עשיר של ניסיון ומיומנויות יכולות להפיק תועלת מבינה מלאכותית, כל עוד היא משולבת כראוי בהקשר לקבלת ההחלטות האנושיות. העלאת חששות והפקת לקחים של תאונות קודמות ראשית כל במערכות מכונה אנושית ולכן הממשק חייב להיות מתוכנן כראוי כך שהעובד יכיר את רציונל השיפוט של האוטומציה והמגבלות ביכולות הפונקציונליות שלה.  הרובוט נדרש, איפוא להכשרה מקיפה כדי לפתח את האישיות הנכונה: בטוח ועוזר אך לא בעל שליטה.

כדי להתמודד עם אתגרי הטכנולוגיה, חברות מחויבות לעבור למבנים ארגוניים גמישים, זריזים ושטוחים יותר. מבנים אלו ישלבו עובדים בצורה אופקית ואנכית כך שהעובדים יפיקו מוצרים אך גם יקבלו החלטות אסטרטגיות כסוג של האצלת סמכויות. יש להכשיר את העובדים לידע מעמיק בתחום צר.  העובדים בעידן הטכנולוגי הנוכחי מחויבים להרחיב את יכולת שיתוף הפעולה ולעבוד בצוותים חוצי פונקציות. כשמשהו פוגש משהו שדומה לו אין ניצוץ יצירתי, אבל כאשר דבר מתנגש בהיפוכו יש לעיתים קרובות ריגוש קטן של השראה. צוותים אלה נוצרים באופן ספונטני כשמתעוררות בעיות ואז מתמוססים עם סיום העבודה, ומקצים מחדש אותם מחדש לפי הצורך.

הטמעת השינוי היא שלב נוסף, משמעותי בהתיידדות עם AI . האנטגוניזם כלפי הטמעת טכנולוגיות חדשות ידועה בעיקר בקרב עובדים ותיקים ו/או מבוגרים באופן טבעי מחשש לפיטורים, יציאה מאיזורי הנוחות אך השנה האחרונה מכריחה "לשלב ידיים" עם הבינה המלאכותית. באחריות המנהלים לתקשר את חזונם בשקיפות ולהשקיע זמן משמעותי בתקשורת עם העובדים כדי לגרום להם להאמין בטכנולוגיה במובן כיצד המכונות מקלות על עבודותיהם. עליהם להסביר את היעדים, את השינויים  הנדרשים ובאיזה ציר זמן. לבנות ייתכנות אסטרטגית במובן שהחזון מעוגן בהבנה ברורה הגיונית של הארגון, של האקו סיסטם שלו ושל המגמות התחרותיות,  חזון שמאזן בין הגלובליזציה לבין עוצמה מוסרית בעיקר כלפי העובדים כמו הזדמנויות תעסוקה טובות יותר.  ייתכן וניתן להקים פיילוט בהתאם לתקציב החברה, במסגרתו ניתנת האפשרות לעובדים להתאמן בטכנולוגיה לפני הטמעתה כדי להקל על המעבר המאתגר.

עיבוד מידע הוא המקור לאינטליגנציה של מכונות חכמות. ללא נתונים,  הן אינן יכולות לפעול ולחקות את האינטליגנציה האנושית. גארי קספרוב, אלוף עולם בשחמט מנסה לפוגג את החששות מפני המכונות החכמות:

מה אתם/ן עושים/ות כמנהלים/ות כדי לייצר שיתוף פעולה פורה בין העובדים לטכנולוגיה? מה מאפשר זאת?

** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2021

Read Full Post »

לחצים כמקור לסיכונים

האירועים הנוכחיים מלמדים אותנו שמשבר ואף אסון מתרחשים בתדירות גבוהה הרבה יותר ממה שצפוי בעבר, כמו משבר קורונה העולמי, סופות טורנדו חוזרות ונשנות של ארה"ב מדגימות את פגיעות התשתיות המודרניות בפני כוחות הטבע.

בתקופות טובות, קל לשכוח את הסיכון. האופטימיות שופעת כאשר השווקים גדלים וההכנסות בהתאם. החברה מגייסת עובדים חדשים, מגדילה את היקף הפעילות ומחפשת הזדמנויות חדשות ומרתקות לצמיחה.  עם זאת, בתקופות טובות המנהלים צריכים להיות ערניים ביתר שאת לסימנים של סכנה מתקרבת. לפרדוקס ההצלחה יש דרך מוזרה להוביל חברה, לעיתים לצרות. לאו דווקא רק ממקורות חיצוניים, כמו מתחרים או רגולטורים אלא לא פחות חשוב- מתוך הארגון עצמו.

לקיחת סיכונים היא חלק בלתי נפרד מכל אסטרטגיה מוצלחת, במיוחד בשווקים דינמיים וישנן שגרות מבוססות שמובנות מאליהן בתקופות יציבות אבל המציאות ההפכפכה מוכיחה שמנהלים חייבים תמיד לאתר ולמפות את הסיכונים שאורבים בחברותיהם- בהתאם לאקו-סיסטם, תרבות החברה, סגנון הניהול שלה וכו' ולהעריך את הסיכויים להתרחשותם.

חשיפת הסיכון קשורה, ראשית כל ללחצים פנימיים כתוצר של הצלחה. עסקים שצומחים במהירות הם לעתים קרובות סביבות אינטנסיביות ומרגשות. חברה מתפתחת מושכת את העניין של העובדים ושוקי ההון כאחד. מנהלים באופן טבעי מסמנים לעיתים קרובות יעדי מכירה ורווח שאפתניים כאשר העובדים העומדים ביעדים אלו מתוגמלים על עבודתם ואלו שאינם מצליחים לעמוד בציפיות אינם שותפים לשפע. אין פלא, שצמיחה יכולה להוביל לנקודת לחץ על ביצועים.  אם היעדים מנוהלים כראוי, לחץ להשגת יעדים מאתגרים יכול לעורר חדשנות, יצירתיות יזמית וביצועים פיננסיים מעולים ואם לאו- לחץ כזה יכול להביא גם לסיכון לא מכוון. הכפופים עשויים לחשוש כי אי עמידה בציפיות הביצועים תסכן את מעמדם או את התגמולים שלהם ולכן הם עשויים לחוש לחץ עז להצליח בכל מחיר, גם אם מעשיהם חורגים מגבולות אתיים או נוגדים את מדיניות החברה. הם עשויים, למשל, לקבל לקוחות עם דירוג אשראי ירוד או לקצץ באיכות כדי להאיץ את הפעילות. במידה והלחץ חזק מדי עבורם, עובדים יכולים לפעמים להציג בצורה לא נכונה את הביצועים האמיתיים שלהם לכיסוי החסרונות מול הציפיות. עובדים יכולים לטעות בעבודתם כשהם מדלגים על שלבים חשובים בתהליך בדיקת איכות לאו דווקא במזיד, או לחוש שחוקים וללא קבלת סמכויות כתוצאה מלחץ מוגבר. ולבסוף, הלחץ על נקודה זו הוא תמיד גבוה כאשר שוקי ההון מחזיקים בציפיות גבוהות, באופן טבעי לתוצאות פיננסיות.

רבות מנקודות הלחץ הקריטיות הללו מעלות את הסבירות הגבוהה שעובדים לא מבינים נכון את כוונותיהם של מנהלים בכירים או לוקחים על עצמם רמות סיכון בלתי קבילות לרווח אישי.  מנהלים בכירים נדרשים להטמיע תרבות ארגונית שמבהירה את סוגי הבחירות שצריכות להיעשות כאשר מתמודדים עם פיתוי או מצבים לא מוכרים. עליהם לחזק את אמונותיהם המוצהרות באמצעות פעולות גלויות לעין.  כל עסק עומד בפני האפשרות שחלק מהעובדים עשויים לצאת מחוץ לגבולות העסקיים המקובלים בדרך כלל כפי שצויין לעיל. ישנן תקלות חמורות יותר שעשויות אף לפגוע בזיכיון של העסק. לפיכך על המנהלים לקבוע, בעת התווית אסטרטגיה עסקית אילו פעולות עשויות לפגוע במוניטין של העסק ולהצהיר על פעולות אלה באופן בלתי מוגבל.  בנוסף לניהול שוטף של מערכת סיכונים שמגיעה עם איזורי עיוורון משלה כיוון שלא ניתן לצפות את כל הסיכונים כמו נגיף הקורונה, מנהלים גם צריכים לדעתי לצייד את העובדים בהעלאת המודעות לסיכון וקודי התנהגות אתיים. ערכי הליבה הם מרכיב קבוע וחשוב בסביבה חסרת וודאות. הם יוצרים תחושת בהירות ומטרה כך שלעובדים יהיה נהיר מה וכיצד עליהם לפעול באופן יומיומי.

הגדרה ופרסום של ערכי ליבה בלבד אינם מספיקים. מנהלים צריכים לחיות אותם מדי יום. קיצוץ פינות כדי להגיע למטרה של רווחים לטווח קצר אך בטווח ארוך עשויים ליצור תפוקה נמוכה יותר ובסופו של דבר פגיעה במוניטין החברה, או עיסוק בהתנהגות פוגענית מילולית הם רק כמה דוגמאות לאופן שבו מנהלים יכולים להפר התנהגות אתית ומהווים דוגמא שלילית לעובדים שעשויים לאמץ דפוסי התנהגות אלו ולהביא לתחלופת עובדים גבוהה. על המנהלים למצוא הזדמנויות לדון בדילמות אתיות בעבודה היומיומית, כמו כיצד להימנע מקיצוץ פינות כדי לעמוד בלוחות הזמנים הנוקשים ולבקש עזרה לסיים פרויקט בזמן. ניתן לחזק את המסרים גם דרך פגישות עם עובדים חדשים, אתר החברה, הכשרה וקיום סדנאות כיצד לפתור דילמות אתיות וכו'.

תוצאה נפוצה נוספת של לחצים פנימיים היא שאנשים לא מצליחים לחלוק מידע חשוב, במיוחד עם הממונים שלהם מכיוון שאין להם נטייה לחלוק מידע או שאינם רוצים לשלם את המחיר בגין החשיפה. ריחוק מוביל לאדישות. כאשר מנהלים בכירים מעודדים לקיחת סיכונים מוגבלים ומראים שהם פתוחים לשמוע חדשות רעות, הם יכולים לעזור לחזק את איתנותו של הארגון כיצד להגיב לאיומים המתעוררים. ניתן לקיים סדנאות ומפגשי הדרכה בהם העובדים ילמדו כיצד לפתור דילמות אתיות במקום העבודה, לזהות ולמפות סיכונים מתוקף היותם קו הגנה ראשון של החברה לסיכונים מול הלקוחות, הספקים וכו' ומה יכולה מחלקת משאבי אנוש לעשות כדי לסייע בפתרון בעיות אלו.

לסיכום, כיום ידע נחשב למשאב החשוב ביותר מבחינה אסטרטגית עבור ארגונים. בעידן של סיכוני סייבר גדולים לאור גבולות הטכנולוגיה בין היתר, התנהגות מתואמת באופן עקבי היא הגנה טובה כיוון שמספיק שעובד אחד לוחץ על קישור בדוא"ל אחד כדי לאפשר נגישות למידע הרגיש של החברה. מנהלי הסיכונים יצטרכו, לדעתי מעבר לטיפול בהגנות קשוחות יותר על השרתים, להשקיע מאמצים לשנן ולהזכיר לעובדים לא לכלול מידע מביך או רגיש בטכנולוגיות תקשורת וגם בלמידה מעשית את נושא אבטחת הסייבר מעבר להכשרות רגילות של אבטחת סיסמאות ופרוטוקולים בסיסיים. כמו כן עליהם לעודד את העובדים לחשיבה יצירתית שמאפיינת האקרים כדי לפעול בצורה פרודוקטיבית יותר מול מתקפות אפשריות.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2020

Read Full Post »

ערוצים ארגוניים ל'שחרור קיטור'

תלונות עובדים, בין אם מוצדקות וענייניות ובין אם לאו באות בכל מקרה להודיע למנהלים על בעיות בחברה, על אחת כמה וכמה אם הן חוזרות על עצמן. טבע האדם הוא שהקיטורים על המתרחש בחברה, בדרך כלל 'פותחים את הלבבות' ודו-שיח קולח. כטבעם של קיטורים, סביר להניח שהם יסתיימו בסוג של תחושת הקלה, הרגשה של קתרזיס שכל מה שהיה על הלב יצא החוצה.

לא משנה עד כמה מנהלים קשובים לנעשה בחברה תוך כדי עבודתם, ישנן תמיד פיסות מידע שהם אינם יכולים להרשות לעצמם להתעלם. זוהי הסיבה המרכזית מדוע בעלי עסקים חכמים מקימים מנגנון רשמי לעובדים לדווח על בעיות, בין אם התלונה על אחד המנהלים או על חבריהם לעבודה, ובין אם לגבי סוגיה מערכתית רחבה.

היכולת להכיל ביקורת, להיות קשובים ולהבין את הצורך הטבעי של אחרים "לשחרר קיטור" היא נכס חשוב, לעניות דעתי . פעמים רבות אנשים נוטים לשפוט את האדם העומד מולם ואת התגובות שלו לפי סטריאוטיפ. אנשים שנוהגים לקטר מסומנים כ'לא בוגרים'. מחקרים פסיכולוגיים מראים כי יש צורך לשחרר לחץ ולפרוק את מה שמעיק ואחת הדרכים האנושיות הנפוצות היא הוצאת 'הקיטור' והתלונה. לעיתים דווקא הצפת הבעיה כלפי מעלה יכולה לגרום לשינוי בחברה בה אנחנו מועסקים בנסיבות שונות, כגון חשיפת שחיתות. יתרה מזו, במידה ולא מגדירים בצורה ברורה מה יהא עם התלונות, גם אם הן לעיתים קטנוניות ומותירים אותן ללא טיפול ראוי, הן עשויות לפגוע בעסק והתוצאות עשויות לא נעימות ויקרות לחברה.

הקמת ערוץ לתלונות. חברה מחויבת, לדעתי הקמת ערוץ דומה באמצעותו עובדים יכולים להגיש תלונות. זה קל במידה ולחברה ישנה מחלקת משאבי אנוש. הסיבה- חוסר ודאות הנו אחד הגורמים ההרסניים לתפקוד העובדים, בוודאי בעיתות משבר, ברמה האישית של העובד המתלונן או ברמה מחלקתית/ארגונית. תפקיד משאבי אנוש בהקשר זה הנו לשמור את אמון העובדים ביציבות הארגון וביכולתו להתמודד עם שינויים ומשברים, באמצעות יצירת ערוצי תקשורת ארגוניים אמינים ורציפים. ערוצים אלו יאפשרו העברת מסרים ראויה מהנהלת הארגון לעובדיו – מחד, ושיקוף הלך הרוחות בקרב עובדי הארגון להנהלה – מאידך. לפיכך, במידה ואין מחלקת משאבי אנוש האמונה בין היתר על נושא זה, החשיבות עולה, לעניות דעתי אף יותר למען יציבות החברה.

חברות ציבוריות מחויבות לרוב לתפעל מוקד טלפוני לדיווח על הונאה וצורות אחרות של שחיתות, אך עבור חברות פרטיות מערכת הדיווח יכולה להיות גמישה יותר. עובדים יכולים לדווח על תלונות באמצעות שיחה טלפונית, באופן אישי, דואר אלקטרוני, הודעת טקסט או אפילו באמצעות מדיה חברתית כמו פייסבוק וטוויטר.  העובדים צריכים שיהיה להם ערוץ ידוע, מוסבר ומובנה באמצעותו הם רשאים להגיש תלונות באופן רשמי ואיש קשר שימונה לצורך העניין. זוהי החובה המשפטית כמעסיק לוודא שהוא זמין לכולם. עובדים ללא גישה למערכת כזו ייאלצו 'לכבוש' את תלונותיהם או לשחק את משחק הניחוש- עם מי הם אמורים לדבר. אף אחד מהתרחישים הללו אינו בונה סביבת עבודה חיובית. בסופו של דבר, שיטת הדיווח אינה חשובה כל עוד העובדים מרגישים בנוח להשתמש בה.

חשוב לזכור, לעניות דעתי שהרשתות החברתיות שרק הולכות וצוברות פופולריות אינן מהוות תחליף לשירות פנים-מול-פנים או לשירות טלפוני. בדומה למתן שירות לקוחות חיצוניים, ערוץ זה  מתאים לסוג מסוים של עובדים, לפניות מסוימות ולכן הוא מהווה ערוץ נוסף לשירות, לא תחליף לערוץ אחר. הרעיון של רשתות חברתיות ככלי שירותי נושא חרב פיפיות כמו חשיפה לפרטיות של המתלונן והמחירים שהוא עשוי לגבות כתוצאה מכך ולכן קיימת מידה של חוסר ודאות כיצד להפוך את הכלי הזה לאפקטיבי בנושא זה.  אחד העקרונות החשובים, בעיניי הוא לחבר את הרשתות החברתיות למטרות העסק. האסטרטגיה של הרשתות החברתיות בשירות הלקוחות צריכה להתחיל קודם כול בהבנה כיצד ניתן להשתמש בה כדי ליצור ערך לעובדים. החברה צריכה לחשוב כיצד הרשתות החברתיות יכולות לעזור לתקשר, לשרת ולחזק את הקשר עם העובדים כחלק מכלל הערוצים שבהן החברה משתמשת לשם כך. האם הרשת החברתית יכולה לעזור בטיפול בתלונות? בהעברת מידע לעובדים? לענות לשאלות של עובדים? וכיוצ"ב

חקירה ללא משוא פנים. אם אנחנו בוחרים לנהל את החקירה בתוך החברה, סביר שהיא תתנהל בחלק מהשיטות ביתר פשטות. במידה ומעוניינים לראיין את כל הצדדים המעורבים, יש לפעול בדיסקרטיות ככל האפשר במקרה של עדויות מתנגשות, לאסוף כמה שיותר פרטים אובייקטיביים ככל שנוכל.

בהתאם לסוג התלונה שמגיעה, אנחנו מעוניינים לשמר את צוות העובדים תוך שמירה על הפרטיות של אנשים המעורבים בו זמנית, כאמור. חשובה השקיפות, מניסיוני המקצועי לאין ערוך במצבים אלה כי העובדים כנראה הולכים לדעת על זה דרך רכילות בחברה בכל מקרה. העובדים, קרוב לוודאי גם רוצים לראות שההנהלה מודעת לכך ושהיא נוקטת פעולות שממחישות מחויבות לתקן מוסרי גבוה יותר.

הקשר למצוינות בשירות.  הלקוחות רוצים שהעובדים יידעו לעזור להם, יוכלו לעזור להם וירצו לעזור להם. חברות מצליחות לרוב מודעות לכך שהעובדים הם הפנים של החברה כיוון שהם מספקים את השירות. כך גם לגבי טיפול בתלונות, הן של העובד, הן של הלקוח. אם עובדים לא יידעו להבין את הרגשת הלקוח כי הם ממורמרים מהעבודה או מסיבות אחרות ולא יתייחסו לאירועים שקרו לו, הם ייתנו שירות טוב אבל קרוב לוודאי לא יותר מכך מכיוון שאינם יכולים להתאים את התנהגותם למצבו של הלקוח.

לצורך  עידוד ליצירת ערוץ תקשורת מיטבית בין הלקוח לבין העובד כולל התייחסות רצינית לתלונות ענייניות ורלבנטיות וטיפולן באופן אפקטיבי, יש לדאוג, לעניות דעתי להכשרה שמאפשרת לעובדים לתקשר ולהתחבר יותר עם הלקוחות.  הסיבה- לעתים קרובות יצירת קשר אישי עם הלקוח חשובה לא פחות מהטיפול עצמו בבעיה כיוון שקשר אישי יוצר אמון בין אנשים. בדרך זו החברה מצליחה, מתוך ניסיוני המקצועי לרוב לחסוך לעצמה שיחות חוזרות ותלונות ולגרום לשביעות רצון גדולה יותר בקרב הלקוחות. כך למשל, ניתן לוותר באיזשהו אופן מתסריטי שיחה מובנים ומקביעת זמני שיחה רצויים, בפרופורציה ולאפשר לנציגי השירות את הגמישות להחליט כמה זמן הם צריכים לדבר עם כל לקוח בהתאם למצב ולהערכה שלהם. לקוחות שמעוניינים לקבל פתרון מהיר לבעייתם מקבלים זאת.  לקוחות מהססים מתקשים בדר"כ להגדיר מה הם רוצים ואז יקבלו מהנציגים זמן שיחה ארוך יותר. 

לסיכום, בכל הגדרה משרדית או מקום עבודה, 'חברות זעירות' נוטות להיווצר כיוון שאנחנו מבלים כל כך הרבה זמן בעבודה על בסיס שבועי ויוצרים מערכות יחסים/קבוצות באיזשהו אופן כך שאופי סביבת העבודה ומערכות היחסים הללו הופכים לחשובים מאוד. יש לזכור, בהקשר זה כי התלונה היא בגדר מתנה. הזדמנות לתקן בעיה, ללמוד כיצד לשפר ולהראות לעובדים כמה אכפת לנו, כמנהלים מהם. דבר זה יגרום לו או לה להרגיש שהקשיבו להם ולהבטיח שלמרות הסיבה הראשונית לתלונה ואנחנו מעלים את הסיכויים לשמר אותם במשך זמן רב. כמו כן, יש לבחור מתי ולמי החוקים מיושמים. מובן מאליו שלעובד שמועסק עשר שנים לצורך הדוגמה יהיו זכויות שונות מעובד של עשרה חודשים. עם זאת, חייב להיות בסיס של ציפיות החלות על כל העובדים. לדוגמה, אם יש עובד אחד אשר כל הזמן חותך פינות בפרויקט אבל הוא מעולם לא ננזף ולעומתו שעושה רק טעות אחת הוא ננזף, הוא או היא עשויים לטפח טינה על יחס לא הוגן.

מהם הערוצים שהינכם/ן מנהלים/ות ומטפלים/ות בתלונות העובדים? מה ניתן ללמוד מהתלונות של המתלוננים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

פוליטיקה נקייה

המונח  פוליטיקה מעורר בקרב לא מעט אנשים תגובות שליליות, כיוון שבהקשר הציבורי בעיקר הוא  מעלה אסוציאציות של  עורמה, תחבולות וכו'. המחיר של כניסה לפוליטיקה בישראל כבד מאוד. כל אדם שנכנס לפוליטיקה הופך, בדרך כלל לנרדף במובנים רבים ומחפשים לפגוע בו.

פוליטיקה אינה פוסחת גם על ארגונים. היא חלק מיחסי העוצמה שמצויים בכל הרבדים הארגוניים באופן גלוי או סמוי עד כדי שלא ניתן להבין, לדעתי את המציאות הארגונית, את אופן פעולותיהם של ארגונים לעומקם בלעדיה, בחברות קטנות וגדולות כאחד.

ריבוי צרכים של אנשים מצד אחד ומחסור במשאבים מצד שני הם הבסיס העיקרי לעוצמה ולפוליטיקה ביחסים חברתיים. התלות של בני אדם במשאבים מאלצת אותם להיענות לבקשתם של אחרים, על אף שאינם, לעיתים מעוניינים בכך. כיוון של שלכל אחד מהשחקנים במשחק הפוליטי ישנם משאבים מוגבלים, כאמור הם נוטים לשלב קואליציות ואופוזיציות בהתאם לצרכיהם. כשאין קריטריונים אובייקטיביים או מוסכמים על כולם כיצד רצוי להכריע בין מספר אלטרנטיבות, צפויה פעילות פוליטית של בעלי העניין השונים שינסו באופן מכוון להשפיע על מקבלי ההחלטות להגיע להכרעה הרצויה להם, לפעמים תוך ניצול המעמד הניהולי ע"י כפיה של החלטותיהם על האחרים, הפעלת איומים, מניפולציות, הפרד ומשול וכו'.

נראה כי השלילה בקיומה של הפוליטיקה הארגונית (עימותים כוחניים במקום קונפליקטים בונים, קידום עפ"י קשרים במקום עפ"י כישורים, יחסי תן וקח וכו') גוברת על החיוב שבה. ועדיין המשחק הפוליטי בארגונים משמש אמצעי חשוב לכל אלה המעורבים בו כדי להניע אנשים ולהוביל שינויים נחוצים לארגון, גם אם מדובר ביחסי גומלין שאינם שווים כיחסי עובד-מעביד, כל עוד הוא נעשה על בסיס אתי.

טבעי שיחידים וקבוצות יפעלו למען האינטרס הקבוצתי או האישי שלהן. טבעי שקשרי ידידות, חברות ומשפחה משפיעים על העדפותינו, אך מה שטבעי בהתנהגות האנושית בחיי היומיום אינו לגיטימי, לעניות דעתי בחיים העסקיים. מאבקים בין מחלקות לבין אגפים ולבין בעלי תפקידים על חלוקת משאבים, על הקצאת אנשים על תקציבים, על פיטורים וכו' הם מאבקים לגיטימיים כל עוד הם נעשים בדרכים אתיות וכל עוד המניע המשותף הוא טובת החברה.

כולנו מכירים בעיות שמשתקות ארגונים ופוגעות בתוצאות עסקיות – פוליטיקה ומאבקי אגו, התחשבנות, חוסר שת"פ, התנגדות לשינויים וכו'. אחת הסיבות העיקריות לכך שמרבית הארגונים לא מצליחים לפתור את הבעיות הללו מן היסוד טמונה בהתמודדות יסודית עם מקורן – סכסוכים בין-אישיים. אף על פי שאנו מטפלים בסכסוכים ברובד ההתנהגותי בדרכים מגוונות, מסתבר שאלו נוצרים ומתנהלים ברובד עמוק יותר שדורש הסתכלות פוליטית אחרת.

ניהול כולל גם מפגשים יום-יומיים עם תחרות, תקלות ומריבות.  חלק ניכר מזמנו של מנהל מוקדש לפעילותו שבה מנהיגותו עומדת במבחן. החלטה לא נכונה, נקיטת עמדה בויכוח ועמידה לצידה של קבוצה מסוימת עשויים לסכן את מעמדו. בין אם מדובר במנהל זוטר או בכיר, בסופו של דבר הוא מעורב במצב בלתי נמנע של מריבות פנימיות ורכילות, בין אם הוא משתתף פעיל או צד שלישי. הכרחי לפתור בעיה קטנונית בין עובדים בעודה באיבה, כיוון שהיא עשויה להביא עד כדי הסלמת המצב ופגיעה בשאר העובדים.  כך למשל, במידה ומנהל חש שעולים מתחים במהלכה של ישיבת צוות, מומלץ לקטוע זאת ולדון בנושא הזה בדלתיים סגורות כדי למנוע פגיעה בדיון המקצועי ובאוירת הצוות. עובדים אף עשויים, מתוך ניסיוני המקצועי לנסות, במודע או לאו לגרום למנהל לתפוס צד. במקרה זה אפשרי להציע להם להגיע להסכם בכוחות עצמם ממקום של לסמוך עליהם שיפתרו את הסכסוך בעצמם כאנשים בוגרים.

משחק בפוליטיקה בצורה בריאה מורכב, בין היתר מאיזון צרכים (כידוע, רובד עמוק יותר של דפוסי התנהגות) של מספר רב של אנשים, כך שמנהל מחויב למצוא את המקום שבו הם נפגשים יחדיו כדי לקבל החלטה מושכלת ולהניע את העובדים הכפופים אליו. לדוגמא, להבין את הצורך האישי להיות באור הזרקורים ולתת לו מענה דרך הוקרה בישיבות צוות, מתן תעודות הוקרה וכו', או צורך של עובד, למשל להשפיע ביתר שאת ולקדם אותו לתפקיד ניהולי במידה וסבורים שהקידום ראוי.

פוליטיקה ארגונית נקייה מורכבת גם בבניית קואליציות תומכות על פי מידת נכונות האנשים לפעול למען השינוי, תוך הבטחה שהשינויים שיבוצעו הם לטובת הצלחת החברה ולא למטרות פוליטיות בלבד, הרחבת הקואליציה מבלי להבטיח דבר מראש. במידה ומבטיחים, יש לוודא שההבטחות ברות מימוש (עד כמה שניתן) והן לא יפגעו בעובדים אחרים/באינטרסים העסקיים.

יתרה מזו, כדי לשפר את מעמדו מנהל חייב לפעול בלא לאות כדי להוכיח לעובדים את צדקת מיקומו בהיררכיה. כדי להשיג מטרות אלו הוא יכול להדגיש את מעמדו דרך סמלי סטטוס- סוג של התנהגות פוליטית, כמו שינוי צורת הדיבור בהתאם לביצועיהם וכו', למצוא איזון בין שיטת המקל והגזר כי אליו נשואות עיניהם מרבית הזמן.

בסופו של דבר, הסמלים אינם יכולים לבוא במקום תוכן. מנהל שאינו יודע את מקצועו ייכשל, לדעתי גם אם יפגין כוח במשחק של שליטה ומשמעת. מאידך, ישנם מנהלים בעלי רקע מקצועי מצוין שנכשלים בעבודת הניהול מתוך חוסר מודעות או רמת מודעות מעטה למערכת היחסים, לקשרים ולתככים המתנהלים מאחורי גבם בארגון. חשוב להבחין, לדוגמא בין מקרים בהם עובדים פועלים לויכוח בריא ולעודד אותו מתוך פוטנציאל להיותו פרודוקטיבי לבין מקרים בהם עובדים שפועלים מאחורי הקלעים כדי לייצר סכסוך, לזהות את הרגע בו יש להתערב בתהליך ולסיים אותו בצורה עניינית. להפנים שאם הנהלים החדשים גם אם נועדו לקדם את החברה לא יעלו בקנה אחד עם הערכים ונורמות החברה, עם צרכי העובדים, הם יתחילו בדר"כ להיעלם. מנהלים שלמדו לחשוב במושגים של היררכיה וניהול לא יקימו קואליציה מנחה חזקה דייה ומנהיגות. מנהלים שלמדו לטפל רק בתכניות ובתקציבים לא יגבשו חזון ואסטרטגיות. בחברות עם מנהלים מהזן הזה אינם משקיעים, לעיתים קרובות די זמן ואנרגיה בהפצת חוש כיוון חדש לעובדים והתוצאות הן, פעמים רבות הנחתת התכניות העסקיות על העובדים, היעדר הדרכה או הדרכה לא נאותה וכדומה.

האם פוליטיקה ארגונית חיונית, לדעתכם/ן לקיומה של הצלחה עסקית? כיצד ניתן לשמור על פוליטיקה נקייה עד כמה שניתן?

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »