משוב מכוון מעלה

ככל שמטפסים במעלה ההיררכיה הארגונית, קטנים הסיכויים שנקבל כמנהלים משוב בונה וכנה על הרעיונות שלנו, על הביצועים או על האסטרטגיה שבנינו מהעובדים הכפופים לנו, עקב מערכת היחסים העדינה בין עובד למעביד.

ידוע כי ממונים המנהלים תקשורת אישית ומקרבת עם העובדים מטפחים נורמות התנהגות של רגישות שיחה ואמון הדדי. עידוד המעורבות הגבוהה של עובדים גם מאפשר לשמור על הגמישות התפעולית שמסייעת לחברה גדולה כקטנה למזער מרחקים היררכיים ולפעול במהירות מול המתחרים.

אז מה ניתן לעשות כדי לגרום לעובדים לתת משוב בונה, גם מהסוג שאנו כמנהלים לא מעוניינים לשמוע וכיצד ניתן לעשותו?

לבקש משוב על בסיס קבוע. מנהל מחויב, לדעתי כחלק עבודתו להיות פעיל באיסוף מידע ולבקש ולהקשיב בצורה אובייקטיבית, עד כמה שניתן לדעות מגוונות מעובדים חדשים וותיקים כאחד.

ניתן בהקשר זה להפנות לכפיפים בצורה אותנטית שאלות פתוחות, כגון: "כיצד תוכל לעשות את עבודתך טוב יותר?". שאלה מסוג זה יכולה לעורר תהיות בקרב העובדים, אך הצגתה יותר מפעם אחת תאפשר לחשוף עוד יותר את איכות חשיבתם.

עובדים יודעים בדרך כלל מה צריך לקרות כדי שעבודתם תהיה אפקטיבית יותר אך ייתכן ואינם יודעים כיצד לחולל את השינוי. מתפקידו של המנהל לסייע לאנשיו לפתח את הרעיונות ואח"כ להסיר את המחסומים שמפריעים ליישום.

ביצוע סקרים הוא סוג נוסף של קבלת משוב מהעובדים מעבר לתקשורת היומיומית וכו'. תכנים אפשריים מוצעים שיופיעו בסקרים הללו: האם העובדים מוצאים איזון נכון בין העבודה לחייהם הפרטיים, מידת השייכות למקום העבודה ורמת ההשקעה שלהם בעבודתם. מתוך שאלות מובנות ניתן להקיש על רמת שביעות הרצון של העובד, עד כמה הוא מתכנן להישאר בחברה ועוד.

לבקש דוגמאות. באותו אופן שאנחנו כמנהלים מעלים דוגמאות קונקרטיות בעת משוב לעובדים, מומלץ גם לבקש אותן כשמקבלים משוב. מתן דוגמאות מאפשר להבין טוב יותר את המשוב ומבטיח שהבנו אותו היטב. כמו כן, אמינותם של אנשים שמגבים את טענותיהם באמצעות דוגמאות או נתונים מספריים גדולה יותר.

לפעול לפי המשוב. כשעובדים נכונים לתת משוב, חשוב לקבל אותו כמנהלים בצורה עניינית ולאמץ אותו במידה ותכניו ברי יישום ומועילים. המנהל בפתיחותו וברצונו ליישם את המשוב מציג דוגמא אישית בקשר מול העובדים, מעבר לבזבוז הזמן, המשאבים והמאמצים הרבים לקבל משוב ולא לעשות בו דבר לאחר מכן. כמו כן, יישום המלצות פרגמטיות למנהל ולחברה יעודד יותר עובדים להמשיך ולתת משוב.

יישום ההמלצות ושיתוף, לפחות בחלק מהתוצאות עם העובדים וקביעת אמות מידה לשיפור יכולים להיות הזדמנות נהדרת להנעתם. יתרה מזו הקמת מערכת ניטור מטרות באופן מקוון או על גבי לוח לבן במשרד להשגת מטרות אלו תסייע לעובדים להיזכר בהתקדמות.

לסיכום, מומלץ לבנות תרבות עבודה שבה העובדים אינם חשים כי הם נוטלים סיכון במתן משוב ענייני ואותנטי לממונים עליהם. ישנן שיטות רבות לדיווח. שיטת הדיווח אינה חשובה בסופו של דבר כל עוד העובדים מרגישים נוחים להשתמש בה.

כיצד מתנהל תהליך המשוב בחברתכם/ן באופן הדדי? מהם מרכיביו?

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3593841,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

קריירה בראי סולם יעקב

"ויחלם והנה סלם מצב ארצה וראשו מגיע השמימה, והנה מלאכי אלוקים עולים ויורדים בו". פרשת ויצא, ספר בראשית.

יעקב אבינו יוצא לדרכו, בורח מאימת אחיו עשו, משאיר מאחוריו את הגנת אמו וצו אביו בידו. הוא האחראי הבלעדי על מעשיו וחייו. יש המפרשים את המילה "בו" בתמונה שבה "מלאכי אלוקים עולים ויורדים בו" שאינה מתייחסת לסולם אלא ליעקב עצמו. בתוככי נפשו מתרוצצות מחשבות שונות, של חוסר מנוחה לגבי עתידו.  כך גם לכל אדם בוגר מתלוות, באופן טבעי חששות כתוצאה מעמידה בפני פרשת דרכים בקריירה שלו. לכל אדם ישנם חלומות כיצד ייראו חייו המקצועיים.

יעקב היה עד כה איש תם יושב אוהלים, עסוק בלמידה כל היום והותיר לאחיו את ההתמודדות עם המציאות הגשמית, עם עבודת השדה. תנועת המלאכים בסולם שקודם עולים ואח"כ יורדים מעבירה לו מסר חד משמעי כי אינו יכול להיות במעלה הסולם במנותק מהמציאות הגשמית. הוא חייב לרדת אל המציאות ולפעול בתוכה מאותה דרגת קדושה שהגיע אליה באמצעות עבודה ממושכת, בדומה לעץ ששורשיו באדמה וראשו בשמיים. מוטיב זה משקף את מהלך חיי האדם בעולם, כולל במעגל הקריירה. אין הוא מעופף ברחבי השמיים, עליו להתעלות מהארץ אל השמיים כיוון שהארץ היא הבסיס להתקדמות בסולם הקריירה.

כאשר מטפסים על עץ בוחרים עפ"י רוב באחד הענפים החזקים כדי לעלות למעלה. לעיתים, בוחרים בענף לא מתאים  שאינו מוביל ישירות כלפי מעלה, אך בעקבותיו אפשר למצוא ענפים אחרים שיובילו בסופו של דבר כלפי מעלה. הכל אפשרי כל עוד לא מפסיקים לנוע.  פרמטר חשוב בטיפוס הוא לבחור בענפים שאינם "פופולריים" או לטפס בדרך שאינה קונבנציונלית, משום שכולם עושים זאת.

מראה הסולם- המוצב ארצה וראשו מגיע השמיימה הוא, כאמור הקישור בין הארץ לשמיים. הסולם הזה יוצר את הקשר בין העולם הגשמי לעולם הרוחני.

יתרה מזו, החיבור נעשה באמצעות סולם הבנוי מדרגות ושלבים וניתן לעלות בסולם בטיפוס, שלב אחר שלב ואין אפשרות לעלות בסולם ללא עלייה בכל השלבים שלו. הדימוי בא לבטא את השלבים שיכול האדם לעלות בהם עד השמיים, אולם הוא אינו יכול לעלות בקפיצה אחת על אף רצונו להגיע במהרה. הוא מחויב לפתח את דרגותיו הבסיסיות, לעבוד ולהתאמץ לשם כך, קודם שיעסוק בעליונות.

אחד ממאפייניה הבולטים של התרבות הישראלית הוא חוסר הסבלנות, להעדיף בדרך כלל תוצאות על פני תהליכים. אנחנו כעובדים וכמנהלים מייחסים חשיבות לכושר הביצוע, להישגיות וליעילות, תכונות נחוצות לעבודה. לעיתים קרובות, הפרגמטיות מניעה לפעול להגיע להישגים נראים לעין כדי לזכות בהוקרה והערכה מצד הסביבה, היינו תחושת הערך העצמי נובעת מתוך פעלתנות זו. מנהלים/עובדים שמונעים באופן זה עשויים להתקשות בתהליכים מורכבים המצריכים סבלנות, הקשבה וירידה לפרטים. קצב מהיר של הספק, של ביצוע המשימות ובהקדם האפשרי נחוץ בעסקים, אך כאשר לא ניתנת מספיק לגיטימציה לתהליכים ישנה הסתברות, לדעתי לעיגול פינות, להתעלמות מנתונים שליליים והקרבת איכות תמורת כמות.

חוסר הסבלנות מתבטא גם ברצון כללי להגיע מהר ועכשיו לפסגה. לרובנו חשוב לשמור על תדמית של הצלחה וכתוצאה מכך נתגאה, באופן טבעי בהישגינו ונצניע את חולשותינו ואת הביקורת מחשש שמא תחשוף אותנו לתחושה פנימית של כישלון.

נתקלתי במקומות עבודתי בעובדים בדרגים מקצועיים שונים שרגישים ליוקרה ומעמד ומונעים על ידי שיפור סטטוס והתקדמות קבועה. יש להם צורך בסיפוק מיידי ובהצטיינות מהירה המחזקת את תחושת הערך העצמי. עובדים אלו מוקסמים על פי רוב מהמילה "ניהול" ומדלגים בין משרות/שלבים בסולם הדרגות ההיררכי כדי להתקדם בעיקר מתוך הצורך שצוין, גם אם אינם בשלים לאייש משרה ניהולית באותו פרק זמן נתון, אם בכלל מסיבות שונות.

המחיר שהם עשויים לגבות כתוצאה מכך הוא לעיתים חוסר הצלחה באיוש המשרה, ייתכן מחוסר בשלות או/ו חוסר סבלנות לתהליכים והקשבה למתרחש סביבם. מחיר נוסף- מעברים מהירים בין משרות משמעותם פחות ניסיון בכל תחום ותחום שעשוי לשדר מסרים בעייתיים למעסיקים עתידיים של חוסר יציבות ונאמנות. מעסיקים אלו עשויים לחשוש שמועמדים אלו על אף ניסיונם המקצועי המרשים והישגיהם לא יהיו שבעי רצון מתפקידם ויעזבו את העבודה במהרה. הם יעדיפו מועמדים שרגליהם יהיו על הקרקע, היינו בוגרים, מציאותיים ומתמסרים לעבודה לצד ניסיונם המקצועי.

המילה "מוצב" בהקשר לסולם יעקב המוצב פירושה יציבות, ולכן ככל שגבוה הסולם יותר- עליו להיות יציב יותר. ככל ששאיפותיו של האדם לעלות בסולם רבות, כך עליו להיות יציב בארציות חייו. יציבות זו תשתלב עם האמונה שהוא יכול לטפס עד השלב הגבוה ביותר- שם נמצא הקצה השני של הסולם המגיע השמיימה.

הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

הנעת צרכים

פגישה מקרית ומרגשת בירושלים לפני מס' שנים עם אחת ממקימי עמותה ששמה לה למטרה לשפר את איכות חייהם של תושבי שכונות נחשלות בירושלים בתחומי חינוך, רווחה, בריאות וכו', הניבה התעניינות רבה מצידי על הפעילויות המגוונות של העמותה ובדיקת אפשרות להשתלב שם כמתנדבת. יום למחרת כבר הייתי במשרדי העמותה. הם שמחו שמתנדבת נוספת מעונינת להצטרף לשורותיהם. עם זאת, הם ערכו בדיקה מדוקדקת כדי לוודא הלימה בין הצרכים האישיים שלי לצרכי העמותה והישארותי כמתנדבת לטווח ארוך שאכן היתה.

המתנדבים בארגון הם ספקי השירות העיקריים והשירות תלוי בהם. היות והמתנדבים מעוניינים יותר בתגמולים לא כספיים, עשויה להתפתח בארגון תחושה שהמתנדבים "מובנים מאליהם" וישנו כוח טבעי המבטיח שהמתנדבים המועסקים בארגון ואלה שיצטרפו אחריהם ימשיכו לבצע את עבודתם לעילא ולעילא. מציאות זו אינה יכולה להימשך לאורך זמן, כיוון שכמעסיקים וכאנשי משאבי אנוש עלינו לזכור שההתנדבות עומדת בסוג של תחרות עם אפשרויות שונות בשעות הפנאי של המתנדב, סוג של בחירה כיצד לבלות בשעות הפנאי העומדות לרשותו-בין חוגים, בילוי משפחתי וכו', בדומה לבחירה של עובדים בשכר שבוחרים לעבוד בארגונים מסוימים, או לחלופין מחליטים לסיים את עבודתם בארגונים.

במאמר "עובדים כמתנדבים" הועלתה החשיבות, לדעתי בזיהוי צרכים אנושיים שכיחים בשוק העבודה כחלק מההשפעה של מעסיקים-אנשי משאבי אנוש על תהליך הבחירה של מתנדבים-עובדים בשכר לבחור לעבוד בארגונים שלהם ולא באחרים ויתרה מזו- להשפיע עליהם להישאר בחברתם.

איתור הצרכים מתחיל כשלב מקדים לתהליך הגיוס ומסתכם בהגדרת הפונקציה הארגונית שיש למלא. מעבר לזיהוי הצרכים הארגוניים, אילו משימות נכללות בתפקיד זה, האם היקף המשימות דורש גיוס עובד חדש או שניתן לבצען על ידי כח האדם הקיים וכו', יש לחשוב גם על העובד העתידי.

במידה ובוחרים לגייס עובדים חדשים, יש מקום להשקיע מחשבה באטרקטיביות של הגדרות התפקידים, מאתגרות ומעניינות, שיכילו מרכיבי הנעה כדי לגייס עובדים ולהניע אותם בקלות יחסית. כך למשל, ניתן לנסח את הפנייה למועמדים פוטנציאליים באמצעות מודעת הדרושים כך שהאדם הקורא אותה יחוש שהיא נתפרה עבורו, באופן מסוים מבחינת מאפייניו הספציפיים, מניעיו לעבוד וכו'. יש להגדיר את מאפייני המועמדים בצורה רחבה, לנקוט בדרכי פעולה כיצד מאתרים אותם והכי חשוב- לפתח איתם מערכות יחסים לאורך זמן. לאחר מכן, כחלק מתהליך בדיקת האפקטיביות, יש לוודא בצורה מדידה שדרכי הפעולה שנבחרו משפרים את ביצועי החברה.

יש להסביר בפירוט לעובדים החדשים את מטלות התפקיד אותם אנחנו רוצים שיבצעו, להבהיר את התחייבותם להשתתף בהדרכות וכו' כחלק מתיאום ציפיות. לאחר כחודש ניתן לקיים מפגש נוסף של העובד עם המנהל כדי לבדוק התאמה (דו צדדית) לתפקיד והחלטה לגבי המשך ההעסקה.

מנסיוני בעבודה בשכר בארגונים שונים, לא פעם מתקשים עובדים, גם המנוסים מביניהם לפרט את מקורות ההנעה לעשייה הארגונית שלהם. ייתכן והסיבה לקושי זה נעוצה בכך שככל שאדם מעורב ומחויב לארגון יותר, כך הוא הופך יותר "לחלק ממנו" והמניעים שלו נהיים פחות מוגדרים.
יתרה מזו, במאמר שאוזכר לעיל עמדתי על כך שהצרכים האנושיים משתנים עם הזמן, המניעים להישארות במקום עבודה משתנים בהתאם לנסיבות החיים, ההתפתחות האישית והמקצועית וכו'.

בירור הצרכים במקרים אלו יכול להיעשות באופן שוטף דרך העברת שאלוני צרכים, ביצוע משוב תמידי א-פורמלי כחלק אינטגרלי מהניהול השוטף (ללא המתנה לתהליך המשוב השנתי שמתקיים בין פעם לפעמיים בשנה), דרך יחסים של שיתוף והעצמה המעביר מסר לעובדים של יחס רציני לעבודתם. משוב זה הניתן בצורה עניינית, מבטא תקשורת טובה, מבסס נורמות בריאות של קבלת ביקורת ובירור צרכים.

כמו כן, במסגרת תוכניות ההכשרה והפיתוח המקצועי של העובדים יש להקפיד לצד איתור צרכי הדרכה ברמה הארגונית, לדעתי גם על העשרה, גיוון ועניין כדי לענות על צרכי העובדים, לתת מקום להיבטים של בניית קשרים חברתיים, שיתופי פעולה בהמשך וכו' כחלק מפיתוח וחיזוק תחושת שייכות בקרב העובדים לארגון.

מהם הצרכים של העובדים/ות בארגונכם/ן? כיצד הם נמדדים ומבוקרים? כיצד הם מתורגמים לצורך הנעתם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

העצמה-הלכה למעשה

בהוצאה מהכח לפועל של העצמה טמון אתגר ניהולי רב  כיצד להגביר את התחושה של העובדים כבעלי ערך בארגון, כיצד לפרגן להם בצורה עקבית. גם במידה ומנהלים עשו את המעבר החשוב מחשיבה ביקורתית לחשיבה חיובית ומפרגנת כפי שנכתב במאמר הקודם, הם אינם תמיד יודעים כיצד להעצים.

ובכן, מהן הדרכים המוצעות לכך?

1. האצלת סמכויות– בדומה להעצמה, נראה שנעשה שימוש פופולרי גם במושג "האצלת סמכויות" עד כדי איבוד משמעותו.  עם זאת, בעולם עסקי שמשתנה במהירות הולכת וגוברת השילוב בין שני המושגים תופס משמעות חשובה לדעתי. בהקשר זה, העצמה מדגישה את יכולתו של האדם לקחת אחריות על התפתחותו ולפתור בעצמו את בעיותיו. העצמה היא סוג של אמירה "אני סומך עליך"- ביכולת של המנהלים לסמוך על עובדיהם, לכבד את בחירותיהם ואת החלטותיהם ולאפשר להם התנסויות מקצועיות. שינויים פנימיים גדולים יתבצעו רק לעיתים רחוקות ללא עזרתם של אנשים רבים שחשים שיש להם סמכויות, מכאן נובעת הרלבנטיות של האצלת הסמכויות. המשמעות המעשית: לקבל החלטות לגבי בעיות העולות תוך כדי עבודה ולפעול בצורה אוטונומית. עובד שמקבל סמכות מהממונה עליו לא רק לבצע משימות אלא גם להחליט על סדר העדיפויות שלהן, הוא עובד מועצם בעיניי. יתרה מזו, המנהלים מחויבים לאפשר לעובדיהם לקבל החלטות גם אם החלטות אלו נוגדות לדעתם, סוג של מבחן ניהולי. האוטונומיה מעבירה מסר פשוט וממריץ- "אתם שולטים בהצלחתכם" ובכך היא מבטיחה שהעובדים משתמשים ביכולת קבלת ההחלטות שלהם באמצעים שיובילו את החברה קדימה. עם זאת, יש לבדוק לצד האצלת הסמכויות שהעובדים נמצאים "באזימוט הנכון" מבחינת יעדי הארגון וסדרי עדיפויותיו ברמת המאקרו.

2. ביצוע משימות באופן הדרגתי- רלבנטי בעיקר לעובדים חדשים. לחלק את המשימות הקשות לאתגרים קטנים וברי השגה שאפשר להתמודד עימם, להתמקד בתהליך יותר מאשר בתוצאה, כי באופן טבעי עובדים חדשים בדר"כ נוטים לשגות כשהם לומדים לבצע משימות חדשות. במידה והעובד בוחן את הפתרונות לבעיה באופן נכון תוך הפעלת שיקול דעת וכו' אבל המציאות אינה פועלת לפי התוכנית, כדאי לפרגן לו על הצעדים שנקט ואז לסייע לו לבדוק היכן השתבשו הדברים. כדי לעודד אותו, יש לשבח את היכולות הפנימיות שלו- להדגיש את היוזמה, התכנון, ההשקעה וכו' לצד העברת ציפיה מאתגרת של לקיחת אחריות אישית ומציאת פתרונות באופן עצמאי לבעיותיו.

3. הבהרת המשימות-   בהמשך לסעיף הקודם- פירוק המשימות מקל על העובד להבין אותן ולהרגיש סיפוק מיידי מביצוע. כאשר המשימה נותרת עמומה מדי, ייתכנו אי הבנות תקשורתיות רבות שמשפיעות על המוטיבציה של העובד באופן טבעי וכתוצאה מכך על ביצועיו המקצועיים.

4.  שיתוף– נורמת השיתוף היא מעצימה מעין כמוה. כל אדם, גם בעל ערך עצמי גבוה זקוק כבן אנוש להרגשה שהוא בעל ערך, שמתחשבים ומעריכים אותו, שהוא תורם. אני שומעת הרבה על מעורבות, העצמה והכוונה עצמית, עובדים שנקראים "שותפים" שמסווה את היעדר הכוח הארגוני שלהם. לרובנו קשה להתלהב ממשימה שהונחתה עלינו, כי אנחנו לא רובוטים. כשעובדים מרגישים שזקוקים להם, שיש להם מה לתרום, הם מרגישים משמעותיים ומתחזקים בהערכתם העצמית. האתגר הניהולי הוא להתאמץ לשתף עובדים עד כמה שיותר בעבודה גם אם לכאורה ניתן להסתדר בלעדיהם, לוותר על הסוליסטיות. כיצד? למשל, דרך התייעצות באמירות מסוג- "מה דעתך על..? רציתי לחשוב איתך על הדרך הטובה ביותר ל… מה דעתך? "   שיתוף יכול להיעשות דרך כינוס ישיבה צוותית שבה תודיעו כמנהלים לעובדים על רצונכם  בשינוי והסבירו אותו. כאן נדרש לשלב הצבת גבולות וגילוי אמפתיה לקשיים והתנגדות של עובדים לשינוי המוצע.

5. מתן משוב ענייני-  נכתב הרבה על משוב שמחויב להיות נהיר ומפורט, תיאורי ולא שיפוטי, לבטא אותו באמירות אותנטיות במובן הרגשי ולא כאחר יד. משובים הניתנים כלאחר יד מבלי שיכוונו להתנהגויות ולהישגים משמעותיים עשויים להקטין את ערכם. עקרון חשוב נוסף שהמשוב יינתן על התהליך ולא רק על התוצאה, שיתייחס למאמצי העובד. נתקלתי במנהלים שבמזיד או בתום לב עורכים השוואה בין העובדים ומופתעים אח"כ מהפגנת אנטגוניזם של העובד ואטימת אוזניו כלפי המשוב. משוב מופרז, מצד שני ברמה החיובית עשוי לגרום לירידת המוטיבציה שלהם- כי אם עובד רואה בתשבחות כפרס היעדרן נתפס בעיניו בהתאם כזלזול, כך שיש למצוא את האיזון ולהבין את ההשלכות לדברים הנאמרים לעובדים בהקשר זה.

אשמח לקרוא על דרכים נוספות להעצמת עובדים מנסיונכם/ן.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

"תיאורית" ההעצמה

כשהחלטתי לכתוב מאמר על האתגר בהעצמת עובדים, ראשית פניתי למילון כדי לבדוק את משמעות המילה "העצמה" שמדברים עליה באופן שכיח במקומות רבים, לעיתים בתחושתי כמשהו מובן מאליו.                             ובכן, עפ"י מילון אבן שושן משמעותה- חיזוק, הגברה, אינטנסיפיקציה- הגדלת האינטנסיביות.

העצמה כאחד מהביטויים המעשיים ביותר במנהיגות משמעותה התנהגות שמחזקת את ביטחון העובדים בעצמם וביכולותיהם וממקסמת בהתאם את ביצועיהם המקצועיים.

כשחשבתי על העצמת עובדים, שאלתי את עצמי – מדוע זקוקים העובדים לחיזוק של מנהליהם בעבודתם בהיותם בעלי ערך ללא קשר לעבודה, היינו האם אינם בעלי ערך כשלעצמם? ובכן אחד הביטויים של העצמה הוא להאמין כמנהלים ביכולות העובדים ולסמוך עליהם, כי כאשר עובדים חשים שמגדרים אותם בפיקוח הדוק ומסרס הפרודוקטיביות והיצירתיות שלהם נפגעות.

ישנם מנהלים המודעים למשמעות המעשית של העצמה ומדברים עליה וישנם שאינם מודעים, אך בפועל היא כמעט ואינה מתממשת מניסיוני גם כשמדובר בתקשורת בינאישית טובה בין העובדים למנהלים.            מדוע אתגר הוא, אם כן למנהלים להעצים את עובדיהם?

1. חשיבה ניהולית שלילית– ביכולותיהם של הכפיפים שלהם מתוך טעויותיהם/ ביצועים מקצועיים לקויים וכו'. חשיבה חיובית של מנהלים כלפי עובדיהם קשורה לעיתים קרובות לתפיסת עולמם האישית כלפי החיים-  מנהלים שתפישת עולמם הבסיסית פסימית יתקשו להאמין ביכולותיהם של הכפיפים שלהם ולראות את הצדדים החיוביים בהם. חוויתי בעצמי, דרך עובדים אחרים את התחושה הלא נעימה בלשון המעטה של ביקורת הרסנית של מנהלים באופן לא ענייני, ביקורת שמחלישה ומסרסת במקום לחזק ולהציג את הטעויות כל עוד הן בלתי הפיכות כמקור למידה. גם אם העובדים טעו ומראים את חולשותיהם מדי פעם, הרי בכל אחד מהם טמונות חוזקות אישיות, עם ארגז כלים של מיומנויות וניסיון מקצועי שבזכותם התקבלו לארגון.

2. חשיבה שמרנית של מנהלים- כשמדובר על העלאת רעיונות, ייתכנו רעיונות של עובדים המקדמים את הארגון בשיפור תהליכי העבודה, בפרודוקטיביות שלו וייתכנו רעיונות מופרכים. הסיכוי שמנהלים עם תפיסת עולם שמרנית, "שהולכים על בטוח" עשויים לצנן לעיתים שלא במודע את הבערה של היזמים הפנימיים הללו גדולה. ביקורת מעין זו עשויה להטיל "גזר דין מוות" על רצון העובדים להעלות שוב מחדש רעיונות, להמית את היצירתיות שלהם בארגון ולהפוך אותם לעובדים בינוניים כנבואה שמגשימה את עצמה.

3. ספקנות- מנהלים בעלי חשיבה ספקנית (שלילית ביסודה) נושאים בדר"כ פרדיגמה המבוססת על האמונה שאסור לטפח הרגשה טובה של העובדים כיוון שאז הם עשויים להימנע ממאמץ, "יקטינו ראש" בעבודה במקום לחשוב בגדול כמצופה מעובדים. מנהלים אלו תופסים את החיים כקשים וצריך להתאמץ כדי להגיע להישגים, כך הם מצפים מעצמם, כך הם מצפים מעובדיהם. התפיסה של השקעת מאמצים לצורך השגת יעד כסוג של נחישות ודבקות במטרה נכונה כשלעצמה, רק שמומלץ מדי פעם לעצור וליהנות מהפירות של ההישגים כדרייב להמשך, גם כסוג של דוגמא אישית לעובדים.

4. לחיות בתוך תרבות חומרנית- התרבות המערבית מבוססת, בין היתר על הישגים חומרניים ומכאן נותרה עוד מתחילת המאה ה-20 בורות מסויימת בהבנת הגורמים שמניעים עובדים. בונוסים היא דרך אחת למוטיבציה, אך אינה הדרך העיקרית. כבר הוכח פעמים רבות שדרוש ניהול נכון של מדיניות בונוסים היות ומדובר בנושא מסוכן לחברה עסקית. תמריצים כספיים בטווח הקצר מניבים בסופו של דבר תפקוד בינוני עד גרוע, כי עובד זקוק לתחושה שהוא משפיע ותורם כשותף אמיתי שזוכה להערכת הסביבה. לפיכך, כאשר מתייחסים אליו כאל מישהו שמסתפק רק בבונוסים חומריים, הוא הופך להיות עובד בינוני ברמה המקצועית או מחפש אלטרנטיבה תעסוקתית.  יתרה מזו, ההתעסקות הקבוצתית בבונוסים- מי מקבל ומי לא וכמה כל אחד מקבל עשויה לאמלל את כולם ולהסיט מהעיקר- עבודה צוותית סינרגטית.

מהן הדרכים האפשריות להעצים עובדים? כיצד מאפשרים לעובדים לתפוש את עצמם כבעלי ערך בעבודה? הכל במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

מהות התשוקה

"בן אדם יכול לשנות הכול בחייו: את הפנים שלו, את הבית, את המשפחה, את החברה, את הדת, את האלוקים שלו, אבל יש דבר שהוא לא יכול לשנות: את התשוקה שלו". כך מתמצת פבלו לבנחמין את מהות התשוקה באחת הסצנות בסרט "הסוד שבעיניים", שבו כל אחת מדמויותיו מונעת על ידי התשוקה שלה.

מהי תשוקה אמיתית בעיניי?

תשוקה אמיתית היא כזאת שמכילה אנרגיה הנחוצה מרגע הופעתה ועד הגשמת המטרות במציאות.

כיצד אנרגיה רלבנטית לתשוקה להשגת מטרות? הנסתר בעולם הוא רב מהגלוי, לעיתים המטרות אינן מושגות בזמן שאנחנו מצפים להן, ולכן כדי לדמיין  משהו ולשמור עליו במחשבות, לאמונה שזה כבר שלנו אנחנו זקוקים לאנרגיה רבה. היינו, תשוקה אמיתית להשגת מטרות היא הכלל הראשון להגשמה.

חלומות הם סובייקטיביים. בעולם הקריירה, אחד האתגרים המשמעותיים הוא לבחור במקצוע שלעיתים רבות אינו מכניס מבחינה כלכלית אבל האהבה בעשייתו והצלחה באופן עשייתו גוברים על השיקול הכלכלי.

יש מאיתנו המשתכנעים באמתלות של צורך בהתיישבות, כי חלומות שייכים לעולם הילדות  או שהחלטנו שהחלומות שייכים לאנשים חכמים/מוכשרים יותר, אבל "געגועים" ישנים עולים מעל פני השטח גם אם מנסים להדוף אותם למקום שבו אנחנו מניחים שהם שייכים. הנחתם במקום זה הינה, לדעתי סוג של טרגיות כיוון שחלומות נועדו לספק תקווה והשראה, הם מעניקים תחושה עבורנו כאינדיבידואליסטים.

כיצד ניתן להחיות את החלומות האישיים?

1.  לחזור לילדות-  רובנו חוזרים לילדות כשאנחנו נשאלים היכן חווינו אושר נקי. במובן זה ניתן ללמוד מילדים. ילדים יכולים ליהנות עם עצמם רק בזכות כוח הדמיון. החברה מלמדת אותנו שדמיון הוא מותרות של ילדים ואנו צריכים להשתמש בשכל שלנו למטרות אחרות. ילדים יכולים לדמיין שהם נהגי מרוצים, מצביאים, אנשי ספר או כל דבר שרק יעלה על דעתם. יכולת זו לא נעלמת עם הגיל, היא מודחקת לצד- לדמיין את הדברים שגורמים אושר סובייקטיבי, משהו שהכי רוצים לעשות, לפרק את החוויה לפרטים קטנים ולחוות אותה. כמבוגרים אנחנו צוברים ניסיון חיים ולומדים דברים מעשיים רבים, אך הניסיון הזה מכרסם באיזשהו אופן את החלומות שלנו עד שהם הופכים פחות סבירים להשגה ולכן מעוררים פחות רצון להגשימם.  תמיד ניתן לברר בינינו לבין עצמנו מהם החלומות "הלא סבירים" שרצינו להגשים ועדיין נמצאים באיזשהו מקום, כי הלגיטימציה היא קודם כל פנימית, היא מאפשרת חופש של תקווה.

2.  מציאת השראה- המלצה לקרוא סיפור של כוכב עסקי יכולה להיראות מובן מאליו, עשויה להתקבל בספקנות על ידי הקורא כיון שכבר יודעים את הסוף, כי המציאות היא הרבה יותר מורכבת. כדי לקבל השראה ניתן, למשל אם מדובר על פתיחת מיזם חדש לדבר עם בעל עסק שמכירים שהתחיל מכלום והוא ישתף כיצד פיתח את העסק שלו ובנה חיים של הזדמנויות עבורו ועבור בני משפחתו כיזם, או על מנכ"ל חברה שהתחיל בתחתית ודרך עבודה קשה והתמדה הפך למנהיג. סיפורים של אנשים אמיתיים יכולים להמחיש את העוצמה של חלומות ביתר שאת, לדעתי מכל ביוגרפיה של "כיצד עשיתי את זה?".

3.   להימנע מאנשים שמנהלים את החלום במקומנו. חלומות הם אישיים, אך לעיתים אנחנו מאפשרים להם להיות ממסוגרים ומעוצבים מחדש על ידי אחרים. אחד האתגרים להמשיך בכיוון שבחרנו בידיעה שזהו היעוד המקצועי גם במצבים פתלתלים כשאחרים, גם הקרובים לנו עשויים "להסביר" לנו למה הכישלון יהיה צורב, שוללים מראש את האפשרות להצלחה מתוך דאגה, מתוך פחדיהם האישיים וכו'. באופן טבעי כיצורים חברתיים, אנחנו מקשיבים לאחרים ו"קוברים" את החלומות שלנו כתוצאה מכך במו ידינו. לפיכך, מוטב להקיף את עצמנו באנשים שמאמינים שזה יכול לעבוד, שבטוחים ביכולתנו להגשים את החלומות האישיים שלנו, אולי לא במתכונת המקורית שחשבנו ולקבל מהם משוב ענייני ובונה.

4.  להגדיר הצלחה באופן אישי.  כשאנחנו חושבים בדר"כ על המושג הצלחה, אנחנו מדמיינים תואר אקדמי, קריירה מוצלחת לאורך זמן, בית נאה, הכנסה טובה וכו'. היינו, הצלחה לעיתים קרובות מוגדרת בפרדיגמה המערבית כמו תוכנית עם תוצאות מוגדרות מראש, כיצד אחרים מגדירים אותנו כמוצלחים ואנחנו מהססים לעבור נתיבים אישיים, חדשים עבורנו מחשש להפסדים. הצלחה, בעיניי בהקשר זה היא להגדיר עבורנו מהי הצלחה בעינינו ללא קשר להגדרות חיצוניות. ההגדרה מכילה בתוכה סוג של אומץ וחופש, לחיות את החיים במלואם כשאנחנו השחקנים המרכזיים בעלילה שלנו ולא אחרים מנהלים אותה.

 5. שינוי פרדיגמות מעכבות- בסעיפים הקודמים העליתי דוגמאות למיקוד בשליטה חיצוני שמעכב ואז אנחנו פחות מקשיבים לעצמנו, לתשוקה שלנו, לדבר שמעורר בנו השראה. פרדיגמה חיצונית שכיחה הנובעת מלחץ חברתי היא לוותר על פיתוח קריירה במקצועות שאין בהם כסף, כמו מקצועות במדעי הרוח,  אמנות שנחשבים כבעלי יוקרה תעסוקתית נמוכה.  כל אחד מאיתנו מוכשר במס' תחומים,  ולכן חיבור ידע/חוזקות יכול למנף את העבודה הרצויה לכיוון של קבלת יתרון תחרותי על פני המתחרים באותו ענף, או לחלופין לייצר אפיק תעסוקתי שלא חשבנו עליו קודם לכן. למשל, יכולת הדרכה בשילוב ידיעת שפה זרה ברמה גבוהה מאפשרים לבנות קריירה בעבודה בשגרירות, ליווי משלחות מאותה ארץ בה דוברים את השפה וכו'.

להסתכל אחורה בפרספקטיבה של זמן ולדמיין את החיים שאנחנו רוצים/ות מתוך תחושת שביעות רצון והגשמה- אלה הם עפ"י רוב החלומות האמיתיים שלנו.

כיצד אתם/ן מימשתם/ן חלומות ישנים "שהעלו אבק"? מוזמנים/ות להגיב, לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

טעמה הרע של הכפיה

"בכל מה שיש איזה צד הגבלה, יש לחלק בין רצון והכרח. כל רצון חופשי סופו לטוב וכל הכרח סופו לרע עד שיחזירנו הרצון לטוב". הרב קוק (שמונה קבצים ה', ק"ע)

בהתבוננות במצב בו אדם כופה סוג של "אמת" (לצורך העניין) על זולתו עולה השאלה מאיזה כוח כופה הכופה את כפייתו, במקרה הארגוני הוראה של מעביד לעובד? התשובה המתבקשת- מכוח אותה אמת. תשובה זו נותנת לכאורה כוח בלתי מוגבל ביד הכופה, אך גם עשויה לסכן את השפעתו של המנהל על התנהלות העובד כממונה עליו וכתוצאה מכך גם על ביצועיו המקצועיים.

בחזרה לרב קוק- הוא מזהה את ההכרח עם הצד הרע של החיים. מדוע הרע? כיוון שבני האדם כיצורים חופשיים במהותם פועלים בכל מעגלי החיים ביתר שאת ועושים את המיטב כשהם מונעים מרצון חופשי, היינו מתוך רצונם האישי. האתגר של "הכופה", אם כן להפוך את ההכרח לבחירה.

המציאות הארגונית מלאה במצבים של כפיה וציווי שמשאירים טעם רע באופן מהותי- תחושות של מרמור, תסכול וכעס מצד העובדים כלפי ממוניהם שמפעילים את כוח הציווי, אך לפעמים מצבים אלו בלתי נמנעים כמו הדרישה לעמוד בלוחות הזמנים של סיום פרוייקט שהובטח ללקוח, לעמוד בסטנדרטים המקצועיים הנדרשים וכו'. היינו, בתהליכים המתרחשים בתוך מסגרת טמון אתגר, הן ל"מוביל" המסגרת שבדר"כ יש בידיו כוח או סוג של עוצמה, והן ובעיקר ל"מובל" במסגרת שלרוב הוא המחויב. כיצד המנהלים יכולים, אם כן לנהוג בצורה מועילה בנושא הנדון?

זכורים לי היטב באחת מעבודות הייעוץ שלי מפגשים עם בעלי תפקידים בכירים בארגון כלשהו שנתבקשו להשתתף בפעילויות שנתפסו כעול עבורם.  לצורך הנעתם הונהגה שיטת "מקל וגזר", שהוכחה כלא יעילה כיוון שבפועל שיעור הנוכחות בפעילויות אלו היה נמוך מאוד.  עם זאת, הם שיתפו אותי במפגשים עם חבר הנהלה שהניבו רצון להשתתף. לשאלתי כיצד הוא שכנע אותם להשתתף, התשובה הגורפת היתה באופן תמציתי לצורך דיוננו כאן שהוא היה מבקש ומסביר את החשיבות של נוכחותם בפעילויות.

ההערכה הרבה לדבריו, לאופן אמירתם (בצורה שקטה ומשתפת) ולמקצועיותו שצוינה מס' פעמים מחברים למאפייני מנהיגות מעצבת שדובר עליה פעמים רבות. מנהיג מזן זה ניחן באישיות כריזמטית שמניע את מונהגיו באמצעות השראה ומטרות משמעותיות ומאתגרות, שנותן דוגמא אישית ומנהל תקשורת פתוחה עימם.

ובכן, ההבנה העמוקה של ארגונים והעומדים בראשם של משמעות הכפיה והפעלתה בצורה גמישה בהתאם למאפייני התפקידים/העובדים והסיטואציות חיונית לצורך הנעת עובדים.

יתרה מזו, הטעם הרע מגיע כשהמחייב- המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות,  בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים  וכו'.

כאשר המחייב- המנהל מצליח לשדר למחויב שלמרות שהכוח בידיו כוח זה אינו שלו (בסופו של דבר מרבית המנהלים מועסקים כשכירים, כך שסמכותם להפעיל מרות יכולה להילקח מהם בכל רגע נתון), אז מתמתק חלק מטעמו הרע של החיוב. השלב הבא הוא לנסות למצוא אפילו מימד רצון בכל הסיפור.

 הרצון הטוב נרכש דרך הפגנת סולידריות שמקורה בענווה- העובדים נתפסים כשותפי אמת להצלחה הארגונית וככאלה משתפים אותם במטרות החשובות של הארגון והם מקבלים הסבר הגיוני לחשיבות המסתתרת מאחורי הודעות הציווי המוטלות עליהם, כפי שנהג אותו חבר הנהלה, בהקשבה אותנטית לצרכיהם לצד הפעלת סמכות ובקרה.  בידי אותו חבר הנהלה היה מצוי כוח רב אך כשהוא ציין, בין היתר בצורה אותנטית שההוראות ניתנות לו כפי שניתנות להם, הוא שם את עצמו באופן מסויים כ"צינור" מבלי להוריד מערך עצמו וסמכותו. זוהי ענווה בעיניי.

באופן יומיומי תהליך זה אינו יכול להתרחש באופן גורף ומיידי, לא בכל תחום וסיטואציה וברור שלא כל אחד יכול לעשותו בשלמות. גם במידה ולא ניתן להמיר את הכפיה לרצון, ישנה אפשרות של ניהול מצב ביניים- הפגנת אמפתיה כלפי המחויבים שפעמים רבות ממתיקה את הטעם הרע. אז גם תגדל הערכת העובדים לממוניהם ועימה הרצון להקשיב וליישם את מחויבויותיהם הארגוניות.

מהו המינון בין כפיה לרצון בארגונכם? כיצד אתם כמנהלים/ות נעים/ות על גבי ציר זה? כיצד ניתן לפעול לדעתכם/ן בנושא כדי להניע הצלחה עסקית?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »