Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘אתגרים’

בין קריסה להתחדשות נוצר משבר. התגובה הראשונית השכיחה שמפסיקים לחשוב אובייקטיבית ומגיבים בבהלה. אם אנחנו מהירים מדי להגיב, אנחנו עשויים לקבל החלטות קצרות רואי או פתרונות שטחיים וליצור נזק, ראשית כל לקריירה האישית. במידה והקריירה היא בסדר עדיפות גבוה, אנחנו נוטים לכבד את ההתחייבויות המקצועיות שלנו ושואפים כל העת למצוינות. כשמקבלים חדשות רעות אנחנו מחויבים, ראשית כל לאזן, לעניות דעתי את האחריות שלנו בין החיים האישיים לעומס העבודה.

היתרונות והחסרונות של השיתוף. יש לחשוב על כך לפני השיתוף. במידה ואנו נתקלים בבעיות בריאותיות לדוגמה, סביר להניח שנצטרך לחשוף פרטים מסוימים על מצבנו בפני הממונה והצוות כיוון שקרוב לוודאי נידרש לצאת מחוץ לעבודה לצורך פגישות עם רופאים. במידה והעבודה כוללת קשר יומיומי עם לקוחות, נצטרך גם לשקול אם אנו מעוניינים לשתף אותם ישירות או אם ומה הצוות רוצה לספר להם בשמנו. כמו כן, אם סביבת העבודה שלנו פועלת כך שהחיים האישיים של כולם הם בבחינת ספר פתוח, אנו יכולים לשתף יותר בקלות. בכל אופן, יש לזכור שאם אנו בוחרים לחשוף פרטים על הבעיות האישיות שלנו, עמיתים יכולים, לטוב ולרע להציע ייעוץ מבלי שיבקשו או להעלות שאלות. לפיכך, יש להחליט מראש מה אנו מוכנים לחשוף ואילו פרטים אנו מעדיפים לשמור לעצמנו.

מצוינות במשבר. אנו נבחנים פעמים רבות בעיתות משבר וביצועים תחת לחץ יכולים להעיד על העוצמה האישית. באופן טבעי אנשים רבים מגיבים למשברים מוצפים מתח שהופך לפחד ומעצים את כוחו של המשבר. על ידי קבלת הרגשות בסבלנות ואת המשבר- כמצב נתון ועיבוד רגשי שלהם ניתן להתמקד ביתר קלות בעשייה המקצועית בצורה רגועה, לשמור על עמוד שדרה חזק גם במצבים קשים, בוודאי כשמדובר במנהל שמהווה דוגמא אישית לעובדיו.

רבים נוטים לחשוב שהמטרה בכל עבודה היא לקבל את ההכרה הטובה ביותר יחד עם משכורת גדולה יותר. לעיתים כוחה של עבודה אנונימית יוצאת דופן, בעיניי בעידן של קידום עצמי חסר רחמים ועל חשבון אחרים פעמים רבות, מבלי לקבל כל הזמן קרדיט חלה על אלו שמונעים ע"י התמקדות בהשגת התוצאה הסופית הטובה ביותר של העבודה תוך כדי התמודדות פרודוקטיבית יותר עם האתגרים של עבודתם כולל משברים. בוודאי עובדים אלו מצפים לשכר הוגן ועומדים על דעתם כשיש צורך אך אינם מחפשים  תשומת לב כפי שרבים מרגישים שהם צריכים. הם מתמקדים בהצלחת החברה ולא בתהילתם, בין היתר מתוך ראייה רחבה ולטווח ארוך. יתרה מזו, מוטיבציה יכולה להיות מושג הפכפך כשאנו מתמודדים עם משברים וכתוצאה מכך אתגר משמעותי להגיע למצוינות. להוביל עם החוזקות שלנו, כגון יצירתיות, סקרנות מסייע רבות לשנות את מוקד השליטה הפנימי ולהשתדל להיות 'הגרסה המיטבית' שלנו מדי יום. לא ניתן להיות במצב של פחד ומצב של הערכה והוקרה לעצמנו ולאחרים בו זמנית.

דרוש משבר כדי לגרום לשינוי עמוק. פרדיגמה רווחת שלעיתים קרובות ללא המשבר רובנו היינו ממשיכים לעבוד ולחיות את אורח חיינו כרגיל. המשבר הופך לזרז שמאפשר לשנות את דפוסי החשיבה על הקריירה, אורח החיים שלנו וכו'.  במונחים עסקיים, כשמאבדים למשל כישרון מפתח למרות הרצון לפתור את הבעיה במהירות יש מקום לחשיבה מחודשת. משבר מחסור בכוח אדם חיוני הוא הזדמנות בלתי צפויה לחשוב על דרכים לתת לעובדים אחרים בחברה הזדמנויות להתפתח שאולי לא אפשריות לולא העובד בעל הכישרון הקריטי בתפקיד הקריטי היה עוזב.  בדרך כלל באמת נדרש משבר כדי לחולל שינוי משמעותי, אבל משמעותי יותר בעיניי לשנות במידת הצורך את האמונות שלא נבחנו ושבהן אנו מחזיקים. אין ספק שהלקוחות, העובדים וכו' יהיו במצב טוב יותר אם שינויים עמוקים היו יותר יזומים ופחות תגובתיים. כך גם ברמה הפרסונלית.

לסיכום, כולנו מתמודדים עם זמנים קשים בחיים ואין בושה לרגע לשים את העבודה בצד כדי להתמודד עם השינויים הבלתי צפויים. ניווט המעבר בחזרה לעבודה הוא לא רק כאשר אנו מושכים את עצמנו מתוך הבלגן שהכניס אותנו לתוכו אלא גם כשאנו בגישה חיובית ממשיכים הלאה.  דוחפים את המצוינות שלנו ובאופן עקיף של החברה ושומרים על מורל גבוה למרות הכול. בכך אנחנו גם מחזקים את עצמנו, את הקריירה שלנו ואת האמון והכבוד של הסביבה המקצועית.

כיצד אתם/ן מוצאים/ות איזון בעת משברים? כיצד אתם/ן צומחים/ות מהם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

מודעות פרסומת

Read Full Post »

כשלא מסתדרים עם הממונה

מערכת יחסים חיובית, יצרנית ובריאה עם הממונה היא קריטית להצלחה המקצועית של עובד במקום העבודה. היא מאפשרת "להתיישר" עם סדרי העדיפויות של החברה, להבין אילוצים, להצטיין בעבודה ולקבל גישה למשאבים שונים שדרושים לו כדי להשיג דברים. לממונה ישנה גם השפעה ישירה לתגמולים, לחשיפה של העובד בפני גורמים נוספים בחברה ומחוצה לה וכיוצ"ב.

במידה ומערכת היחסים ביניהם עכורה והעובד סובל כתוצאה מכך, העבודה עשויה להיות עבורו מאתגרת במיוחד. ייתכן ואבד האמון של הממונה, או הם אינם רואים "עין בעין" אותם דברים בזמן האחרון או מעולם לא הסתדרו ביניהם, באופן טבעי כתוצאה מחוסר כימיה בסיסית. תהא הסיבה אשר תהא, כיצד העובד יכול לבנות קשר עם הממונה יותר מאשר "רק בסדר"? אילו צעדים פרואקטיביים הוא יכול לנקוט כדי לשפר את האינטראקציה ביניהם? והאם ישנם רגעים שבהם הוא צריך לקבל את העובדה שהקשר לעולם אינו יכול להשתפר?

אבחון הבעיה ומציאת פתרונות. במידה והממונה נוטה להיות מרוחק, אינו מבטא רבות רגש חיובי באופן כללי כלפי העובדים הכפופים לו, כנראה שאין סיבה אישית הקשורה לנו. במידה ואופן ההתייחסות אלינו שונה משאר הקולגות, כנראה שיש דברים בגו. במקרה זה, ניתן לשאול בינינו לבין עצמנו: האם אנו עובדים על הסוגיות שהממונה שלי רוצה שאנחנו עובדים עליו 'באופן שבו הם רוצים שאנחנו נעבוד עליהם'? האם אנחנו מתעלמים מהמשוב שלו? האם עשינו משהו שהוביל לאיבוד האמון שלו? במידה ונעשה משהו, רצוי לקחת אחריות ולהבטיח שהיחסים יוחזרו על מסלולם, להתנצל/לבקש עזרה ואת דעתו של הממונה במידת הרלבנטיות. לאחר זיהוי הבעיה, הבנת הצרכים וסדרי העדיפויות של הממונה ותיאום הציפיות באופן הדדי, חיוני לראות את הדברים מנקודת המבט שלו ומשם "להתיישר" עימו ולעשות את העבודה בצורה מיטבית.

לבחור בראיית הטוב. תרחיש שכיח בעבודה- אנחנו עובדים קשה על פרוייקט, יעילים בעבודה והכול מתנהל על פי התוכנית. הפרוייקט הצליח מעל המשוער אך ההצלחה עברה בשקט, ייתכן ואף אחד לא הבחין והוקיר תודה, לפחות כפי שציפינו. מצד אחד, צורך אנושי חזק הוא להיות מוערכים וחוסר הערכה או הערכה לא מספקת באופן סובייקטיבי עשויה להוביל לירידה במוטיבציה המקצועית. מצד שני, אנחנו  יכולים לפעול פרואקטיבית כדי לקבל הכרה על המוצר, השירות הנהדר או המאמץ שאנחנו מספקים ולפעול לחשיפת הטוב שלנו ולהימנע ממרירות ותסכול מיותרים. אין להמתין לסקירה רשמית, לעניות דעתי עם הממונה שלנו, הלקוח וכו' על מה שנמצא על הפרק, על ההתקדמות פרוייקט וכיוצ"ב. ניתן ליזום פגישה מעת לעת לסקירת הפרויקטים האחרונים שלנו, לדבר על ההתקדמות, מה מאפשר את ההתקדמות הזאת, לשמוע את הפידבק של הצד השני ולתעד זאת. גישה זו המשדרת ש"אכפת לי מעבודתי ואני מעוניין/נת לעשות טוב יותר" מניבה, לדעתי הצלחה לטווח ארוך. לחפש כל העת הזדמנויות למשוב ולצמיחה יובילו, בין היתר, לעניות דעתי לחיזוק הקשר עם הממונה. ניתן גם להציע או לבקש לנהל פרוייקט מיוחד שיאפשר להתבלט ולהמחיש את הכישורים המקצועיים, את יכולת הניהול והובלת פרוייקטים וכו'.

הכרת הטוב מתבטאת גם מול הממונה.  הדרך הטובה ביותר לנהל מערכת יחסים איתנה עם הממונה מעבר לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר היא לראות אותו בעיניים חיוביות גם כדי להבין את צרכיו, הלחצים שהוא נתון בהם וסדרי העדיפויות שלו לעומקם. אין הכוונה בהתחנפות, אלא לכבד אותו כאדם, לפרגן לו בצורה אותנטית, להקפיד להוקיר לו תודה ולעמיתים.

דרך נוספת לבנות יחסי קרבה עם הממונה היא להתחבר עימו ברמה אנושית. למצוא נושאים משותפים מעבר לעבודה, תחביבים משותפים או למצוא עניין אמיתי בתחביביו. חשוב להכיר את הממונה כאדם, להבין מה מניע אותו. לבקש עצה היא דרך טובה נוספת, מניסיוני המקצועי כדי לשפר את מערכת היחסים עם הממונה כיוון שבקשת עצה משדרת כבוד לחוכמה ולשיקול הדעת של האדם האחר. ניתן גם לשתף בלחצים הקיימים בעבודה בצורה עניינית כל עוד אינו סותר 'הגדלת ראש' ורצון טוב לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר.

בסופו של דבר, כאשר נראה כי מערכת היחסים עם הממונה לא תשתפר מסיבות שונות ועשינו כל שביכולתנו לשפר אותה ישנה האפשרות לשקול לחפש מקום עבודה חדש או לחלופין להתנייד למחלקה אחרת. עם זאת, קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו וכו'.  גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שעשויים להפריע לנו מסיבות שונות, ערכים שמתנגשים עם הערכים המקצועיים, אלא אם כן נלמד לזהות את דפוסי התקשורת ואת הבחירות שלנו ולשנות אותם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב ולשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

בזמן הזה בימים ההם-ניצחון חנוכה בראייה ארגונית

hanukkah-3

השנה היא 167 לפנה"ס. היוונים נמצאים בעיצומה של רדיפת היהדות והיהודים. כוחות יווניים מופיעים במודיעין ודורשים שהיהודים בני המקום יקריבו חזיר לאלילי יוון. זקן העיר מתתיהו מסרב. מכאן מתלהטת האוירה ומגיעה לידי החלטה במלחמה ביוונים. המצטרפים אל מתתיהו וחמשת בניו פונים לעבר ההרים, שם הם יוזמים הקמת צבא. לא ידוע בבירור מה היה גודלו של צבא המכבים אבל ההערכה אינה עולה על 12,000 איש. כוח זעום זה יוצא לקרב נחוש כנגד צבא יווני המונה 40,000 לוחמים.

בנוסף לעליונות המספרית, היו היוונים לוחמים מקצועיים – היה ברשותם ציוד, הם היו מאומנים היטב וכו'. היהודים לעומתם, נחותים במספרם באופן משמעותי, בקושי מאומנים ובקושי מצוידים אבל מה שחסר להם באימון ובציוד, מושלם על ידי חוסן רוחם.

זוהי הפעם הראשונה בתולדות עם ישראל שהוא עומד בפני ניסיון של "השמדה רוחנית-תרבותית". פרעה וגם המן רצו בהשמדה פיסית, אך אנטיוכוס ניסה לקעקע מן היסוד את התורה ואת עושי דבריה. עיקר המאבק היה מאבק תרבותי-רוחני שמטרתו שמירה על התורה וחוקיה כבסיס לייחודו של העם היהודי.

 

חשיבה בגדול. לכל ארגון יש ייעוד המהווה את הסיבה לקיומו ולפעולותיו ומשמש לחברי הארגון כמצפן. החזון בא לספק קווי מתאר לעתיד רצוי כדי להניע אנשים לכיוון אותו עתיד. הדגש בפיתוח החזון חייב להיות בהצבת יעדים מעוררי מוטיבציה, בנתינת משמעות לכוונות, מנוסח באופן ברור ומתורגם לפעולות כך שכל עובד חברה יכול להתחבר אליו בנקל ובהתלהבות. המטרות  הרשמיות הבאות לידי ביטוי בחזון משמשות כאמצעי בקרה ובסיס להערכת ההצלחה של הארגון.

חזונות גדולים מתגשמים בדרך כלל כשמכוונים אליהם. חזון צריך להתממש בהווה בחלקו העיקרי ולא להישאר רק כרעיון למימוש. ככל שיש לו יותר גוון ייחודי עם מטרות נעלות, יש לרוב סיכוי גדול יותר שמפעיליו בדרגים שונים בחברה יזכרו ויפנימו אותו ויירתמו להצלחתו.

המרדף אחר משמעות בדמנו. אחת הדרכים להעצים אותה בעבודה, באופן משמעותי היא לחשוף ולטפח את החוזקות – לא רק מה שאנחנו טובים אלא גם מה שמלהיב אותנו כי זה מוביל לביצועים מיטביים. האחריות לטפח אותה באופן יומיומי חלה, לעניות דעתי גם על מעסיקים. מקום עבודה מלא בחלומות גדולים שאינם מתורגמים ליעדים אסטרטגיים עשוי להיתפס בעיני עובדים כמקום עם דיבורים. אנשים מוכשרים רוצים לרוב להשקיע את האנרגיה שלהם במשהו מוגדר, אוהבים לדעת שהם פועלים כדי ליצור משהו, לא סתם מסובבים את 'הגלגלים' שלהם.

כדי להתמודד עם האתגר המשמעותי הזה שנתקלים בו מנהלים רבים ניתן לשאול כמנהלים באופן עקבי מדוע אנחנו עושים מה שאנחנו עושים ומה אנחנו יכולים לעשות כדי לעשות את זה בצורה יותר דינמית כדי לבנות את העסק שלנו כהולך קדימה. אחת ההזדמנויות החשובות בהקשר זה, לדעתי היא לקחת את השיחה הזאת מתוך שיחת תקציב לשיחה מחויבת עם חברי הצוות- באילו הישגים תהיו גאים מאוד? כיצד והיכן אנחנו כעובדי החברה- מנהלים ועובדים כאחד יכולים לאתגר את עצמנו ולהיות טובים יותר כדי להשיג את מה שאנחנו מסוגלים להשיג? שאלות אלו יכולות להוביל לשקיפות ואמינות גדולים יותר ובעקבותיהן, בדרך כלל להנעה קלה יותר של הצוותים.

החשמונאים ביקשו להעניק לימי החנוכה ממד שיבטא את ניצחונם על היוונים. ניצחון צבאי ניתן לחגוג במשך מספר דורות, כל עוד נותר זכר לעליונות שהושגה הודות לניצחונות. אולם עם השתלטות הרומאים על מלכות החשמונאים, שוב לא היה טעם בחגיגה זו. באמצעות הדלקת הנרות במשך שמונה ימים, השכילו החשמונאים לבטא את הגרעין הנצחי והגלוי שהיה חבוי בניצחונם, את הפן הרוחני של ההתקוממות נגד היוונים. ניצחון זה אנו ממשיכים לחגוג לאורך כל הדורות, כשאנו מדליקים את נרות החנוכה על אדן חלון ביתנו.

ניהול אנרגיה. עומס יתר בעבודה אינו מוגדר על ידי כמות העבודה שתופסת את הזמן שלנו אלא כיצד האני האישי קשור לכך.  אחרת, כיצד ניתן להסביר מדוע רובנו מתעלמים, באופן לא הגיוני לעיתים קרובות מעומס היתר בעבודה ששוחק בהדרגה את הפרודוקטיביות ואת איכות החיים. ישנה נטייה רווחת לחשוב כי השגת איזון משמעותה  שכל הפעילויות שלנו מחויבות לקבל זמן ותשומת לב שווה, כל הזמן, היינו ריצה בלתי נגמרת אחר חיים מושלמים. קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה. עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, מתוך ניסיוני המקצועי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת בכיבוי שריפות כל העת.

אחת הבעיות המשמעותיות של עבודה מסביב לשעון הוא שהזמן הוא משאב מוגבל והמיקוד צריך להיות, לעניות דעתי בניהול האנרגיה ברמת גוף ונפש. כשאנשים מסוגלים לקחת שליטה רבה יותר על הרגשות שלהם, הם יכולים בדר"כ לשפר את איכות האנרגיה שלהם, להתמודד ביתר יעילות עם הלחצים החיצוניים עימם הם מתמודדים. לשם כך, הם צריכים קודם להיות מודעים יותר כיצד הם מרגישים בנקודות שונות במהלך יום העבודה ואת ההשפעה של רגשותיהם על האפקטיביות שלהם. מרבית האנשים מבינים כי הם נוטים לעבוד בצורה יעילה יותר כאשר הם בעלי אנרגיה חיובית. האתגר הוא לנהל רגשות חיוביים במשך תקופות ארוכות, תוך התמודדות עם בעיות לא צפויות. כשמנהלים/ עובדים לומדים לזהות אילו סוגי אירועים עשויים לעורר את הרגשות השליליים שלהם, הם רוכשים לרוב מתוך ניסיוני המקצועי קיבולת גדולה יותר לשלוט על תגובותיהם. כדי "להטעין" את עצמם, אנשים צריכים לזהות את העלויות של התנהגויות המדללים אנרגיה ולאחר מכן לקחת אחריות על שינוי שלהם, יהיו הנסיבות אשר יהיו. יצירת טקסים פשוטים כמו טיולים קצרים מחוץ למשרד בשעות אחה"צ/ גיבושים חברתיים מדי פעם, לוודא שהעובדים יוצאים להפסקות צהריים ולא מול המחשב/לעבוד תוך כדי יכולים, בראייה ארגונית להוביל לתוצאות מרשימות בנושא. אחת הדרכים היעילות לצמצום העמלנות הבלתי מרוסנת ולהגדיל את השמחה בעשייה היא פשטות. היינו, למפות את הפעילויות שלנו בשבוע-שבועיים האחרונים ולשאול את עצמנו היכן ניתן לפשט או לוותר. האם אנחנו יכולים להפחית את מס' הפגישות בשבוע  או את אורכן של הפגישות, האם אומרים "כן" להצעות שאנחנו יכולים לומר להן "לא".

התעקשותם של היהודים להמשיך ולקיים את מצוותיהם החמורות של טוהר וטומאה הכעיסה את היוונים שהיו רציונליים באופיים. זו הייתה הסיבה לכך שכשבאו לבזוז את בית המקדש הם טימאו את כדי השמן שמצאו בו. היהודים פעלו לפי חוקים ומצוות שלא התאימו לשום מערכת מחשבות אנושית, מתוך אקט אמוני טהור, ממוקדי מטרה, ללא כל התנצלויות.

מעט מן האור. חג החנוכה מציין את ההיפוך החורפי שהוא סוף נסיגת השמש ותחילת חזרתה. מסיבה זו נקבע חג החנוכה בכ"ה בכסלו, שלפי הלוח העברי הירחי-שמשי מתקרב ליום הקצר בשנה. בחג הזה אנו מדליקים נרות כדי להחיש את חזרת השמש והאור. החג הוא חג הודיה על ניצחון מופלא במלחמה ונס פך השמן- שם מדובר על חריגה מופלאה מדרך הטבע.

המחשתה של הכרת תודה אינה כרוכה תמיד בדבר מה בעל ערך כספי. עסקים שמביעים הכרת תודה כלפי לקוחותיהם עושים זאת בדרכים רבות. הם מתמקדים בלקוחותיהם כל הזמן. הם עוקבים אחר ההעדפות שלהם ויוזמים הצעות שיפור ושדרוג. הם שולחים ללקוחותיהם שוברי הנעה וכרטיסי ברכה. הם מקיימים קשר עין ומקשיבים. הם צופים את צורכיהם המשתנים של הלקוחות, יצירתיים גם בהכרת התודה המשמעותית ביותר לכל אחד מלקוחותיהם והם מראים זאת.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

 

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

סינרגיה. בהגדרתה הפשוטה השלם גדול יותר מסכום חלקיו.  במילים אחרות, שיתוף פעולה בין גורמים שונים, המביא לתוצאות טובות יותר מסך התוצאות של כל גורם בנפרד.

יצירתיות ארגונית אמורה להישמר, לעניות דעתי בשלוש רמות- התרבות הארגונית, יצירתיות אישית של כל עובד ועובד ויצירתיות צוותית.  כעובדים,  בין אם אנחנו מופנמים או מוחצנים באישיותנו, הצטרפות לצוות ולהיות חלק ממנו מגדיל ומפרה את היצירתיות האישית. כמנהלים, אם יש לנו את חברי הצוות הנכון ולכך קריטריונים שונים הדינמיקה הצוותית פרודוקטיבית בהתאם.

אחת הדרכים היעילות ביותר כדי להבטיח שחברי הצוות נשארים נלהבים ויצירתיים בעבודה, מתוך ניסיוני המקצועי היא לנקוט צעדים פרגמטיים לשמר את הדינמיקה הצוותית, לבנות ולשמר את שיתוף הפעולה שאינו קורה בבת אחת.

כבוד הדדי. לשמור כמנהלים שחברי הצוות יכבדו אחד את השני. מצד אחד, זה עשוי להישמע מעיק כי יצירתיות צוותית מבוססת על דיון פתוח ויש זרימה חופשית של רעיונות. מצד שני, כדי שהיצירתיות תפרח, חייב להיות כבוד הדדי- לכבד את הכישורים המקצועיים אחד של השני ולחלוק ערכים משותפים. לא ניתן לכפות על מישהו לכבד מישהו אחר, אבל בהיעדר של חוסר כבוד עדיף לפצל בין חברי הצוות מאשר לאבד אמון שמוביל לדיון פתוח וליצירתיות.

לעודד חברויות מחוץ לעבודה. מאפשר לחזק בהדרגתיות אמון הדדי ולקצר את הזמן הנדרש לכך. הליכה משותפת של חברי הצוות לבילויים, למשל יכולה לסייע בחיזוק הכבוד ההדדי והאמון. יתרה מזו, היא תאפשר להם להבין עד כמה הם חולקים את אותם ערכים. אם הם אינם מוכנים לבלות יחד, הם גם כנראה, בדרך כלל אינם חולקים ערכים משותפים וכתוצאה מכך ייקח זמן רב כדי לפתח את האמון ההדדי. בדומה לכבוד, המנהל אינו צריך לכפות חברויות אבל הוא צריך לעשות, לדעתי כל מה שהוא יכול כדי לעודד אותן.

יש להיזהר, לעניות דעתי מתחרויות שמניעות עובדים מתוך רצון לקידום, העלאת שכר, בונוס או כל דבר אחר בין חברי צוות כיוון שתחרות זאת טומנת בתוכה חרב פיפיות. מחד, מעודדת מוטיבציה, בעיקר בצוותי מכירות. מאידך, היא עשויה להשפיע לרעה, מניסיוני המקצועי על הסינרגיה. חברי הצוות ינסו לקדם רעיונות משלהם בחשאיות ולא לשתף אותם בתוך הצוות, או לחלופין לשתף אותם מחוץ לקבוצה עם ראש הצוות בלבד או ההנהלה הבכירה- הפונקציה הניהולית השולטת על הפרס. לכן, על המנהל לוודא, לדעתי שאין תחרות שלילית מסוג זה בתוך הצוות.

ניהול זמן של הצוות. בסביבת עבודה מסורתית, מנהלים יודעים את היקף השעות של עובדיהם, מה הם עושים בפועל משום שרואים אותם פיסית. עם ההתקדמות הטכנולוגית המהירה והעלייה של כמות העצמאים/ הפרילנסרים, עבודה  מרחוק הפכה להיות מקובלת מאוד בקרב חברות רבות. מינוף הטכנולוגיה היא אחת הדרכים שבהן מנהלים יכולים לנהל צוותי עובדים מרחוק. עם זאת, בסביבת עבודה גמישה שבה העובדים ממוקמים בבית, עובדים דרך בית קפה וכיו"ב מנהלים לא יכולים לנהל בקרה על ניהול הזמן שלהם, שהם אינם יכולים לגשת לשולחנותיהם ולדבר איתם וכו'.

לפיכך, חיוני לקבוע הנחיות מאוד ברורות ותיאום ציפיות לקבלת התוצרים ולאיכות הגבוהה שהחברה תקבל גם במידה והעובדים עבדו באותו משרד כמו מנהליהם. שימוש ברשתות חברתיות פנימיות, ועידות וידאו, תוכניות ניהול משימות, קביעת קווים מנחים ספציפיים עם העובדים מרחוק היא בגדר חובה, לעניות דעתי לניהול מוצלח של צוות מרחוק או וירטואלי, למשל עם עובדים המתגוררים בחו"ל.  מלבד זאת, גם אם מדובר בצוות עובדים מסור ומצוין, חשוב לנהל תקשורת תכופה איתם, הן באופן אישי, והן כצוות. אפשרי שהמנהל יתכנן לדבר באופן אישי עם חברי הצוות מדי חודש כדי לברר את הצרכים של חברי הצוות, דאגותיהם, מה הם יכולים לעשות כדי לשפר את ביצועיהם וכיצד הוא יכול לסייע להם בכך. ברמת המאקרו, כצוות- לנהל פגישות שבועיות כך שיוכלו לשתף ברעיונות חדשים, במחשבות או בחששות. דרך מצוינת, לדעתי לדאוג שהצוות הוא אכן מאורגן אך בו בעת יכול גם ללמוד דברים חדשים ומנהל סיעור מוחות- מהותה של הסינרגיה.

שימור צוות קיים. למרות שמנהלים תמיד שואפים למשוך כישרונות חדשים, חשוב באותה מידה לשמור על אנשים מוכשרים כי הם כבר חלק מכוח העבודה הנוכחי.

אחד הצעדים היעילים כדי להבטיח שחברי הצוות יישארו בחברה שבעי רצון הוא לוודא שהם מרגישים שהם חלק משמעותי וחשוב בצוות ובחברה. למשל, חשוב כי חברי הצוות יחושו מהמנהלים שאכפת להם מהם כאנשים מחוץ לעבודה ועל הישגיהם במעגלי חיים אחרים, כמו לקחת את הזמן כדי להכיר כל אחד מאנשי הצוות ואת שאיפותיהם בחיים המקצועיים והאישיים שלהם. ראשי צוותים יכולים לעשות זאת בנקל באמצעות שיחה פרטית, או על ידי הקשבה מלאה למה שחברי הצוות אומרים על בסיס יומי, גם בין השורות.

כיצד הסינרגיה פועלת הלכה למעשה בחברתכם/ן? מהן דרכי הפעולה לשימורה?
***

הצילום של סוכנות רויטרס

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

עסקים משפחתיים

עבודה בעסק משפחתי אמורה להביא בסביבה אידיאלית לשגשוג כלכלי כיוון שמשפחה חזקה ומלוכדת, לרוב יוצרת פוטנציאל רב ועוצמה לעסק. עסק משפחתי במיטבו נהנה מתחושה של זהות ומטרות משותפות, מחויבות מתמדת לעסק ואקלים חיובי.

משפחה היא ערך. בקרב רובנו רווחת האמונה כי משפחה מעל הכול ולכן קרוב משפחה העובד בעסק נראה, לכאורה כהבטחה לנאמנות והמשך לדורות הבאים. העסק המשפחתי שם דגש לרוב להיסטוריה המשפחתית המשותפת ולמערכות יחסים האופייניות לבני משפחה.

משפחה מרובת דילמות. לעיתים, עסקים שבורכו ביתרונות בולטים אלו הם מרובי קונפליקטים. הסימן המובהק והמשמעותי לקונפליקט הוא אי היכולת לפתח דיאלוג כן ואמיתי על הבעיות המציקות לבני המשפחה בעסק. לעיתים קרובות חוששים בני המשפחה לדבר בפתיחות בנושאים שונים מחשש לפגוע או לאבד קשר בעקבות העברת מסרים קשים. הביקורת המושמעת, בגלל הקשר האישי ההדוק עשויה להיתפס כהאשמה ולא כמשוב חיובי לצמיחה ולהתפתחות.

אף אחד, מתוך ניסיוני המקצועי אינו יכול לתפקד טוב יותר ללא משוב.  למעשה, אפשר לטעון כי מתן משובים נהדרים הוא אחד מתפקידיו החשובים ביותר ומאתגרים של כל מנהל כיוון שמתן משוב אפקטיבי מסייע לעובדים לשפר את הביצועים שלהם והופך את החברה לטובה יותר בכל מה שהיא עושה. הנטייה הכללית לחשוב שמשוב אפקטיבי תלוי באיכות המידע, אבל ה"איך", לעניות דעתי חשוב לא פחות, בין היתר לאור הרגישות הגבוהה של אנשים רבים לביקורת, על אחת כמה וכמה כשמדובר בקרובי משפחה. לפיכך, שיחות משוב חייבות להיות מנוטרלות עד כמה שניתן מהיבטים רגשיים, להעצים את הטוב ברמה האישית והמקצועית ולהיצמד לעובדות ולהשפעה של דפוסי ההתנהגות/ביצועים. לקיים דיון לגבי השינויים שאנו כמנהלים מצפים לראותם, כיצד ומתי יבוצעו וחיוני לוודא שהעובדים מבינים היטב את הציפיות הללו.

כשאנו עובדים עם בני המשפחה, החשיבות לשמור על ערוצי תקשורת פתוחים וכנים בין קרובי המשפחה עולה ביתר שאת כדי שהעסק יפעל ביעילות. לקחת את הזמן להכיר כל אחד מאנשי הצוות, גם אם מדובר בקרובי משפחה, על אף ההיכרות ואת שאיפותיהם בחיים האישיים והמקצועיים באמצעות שיחות פרטיות או הקשבה לנאמר על בסיס יומי בקרב חברי הצוות.

הצבת גבולות. עבודה עם משפחה משמעותה, בין היתר שהעניינים האישיים בדרך כלל "לא נשארים בבית" כשהולכים למשרד. מחובתם של המנהלים, לעניות דעתי להגדיר גבולות ברורים ביתר שאת כדי לשמור על הדרמה האישית בבית ולהקטין את הסיכון להרוס את סביבת העבודה של כל עובדי החברה. לפעמים בעיות משפחה יהיה חזקות מדי מכדי להתעלם מהן או לדחות בזמן העבודה ותידרש תשומת לב מיידית כדי לסייע לעסק לשגשג. באותה מידה, לא יהיה זמן להתמקד בהם כאשר הצרכים העסקיים יהיו חשובים יותר מהקשרים משפחתיים וידרשו את המיקוד הניהולי כדי לתת להם מענה קודם כל.

מבנה ארגוני ברור יאפשר לנהל את הדינמיקה המשפחתית לצד ניהול העסק בצורה יעילה. לבני משפחה שינהלו את החברה ואת עצמם עשויים להיות מניעים נסתרים, במיוחד אם הם לא ביחסים טובים עם קרוב משפחה אחר, או אם הם פועלים על פי האינטרסים האישיים שלהם. כפיתרון לכך,  חברות רבות בוחרות למשל במנכ"ל שאינו קרוב משפחה לנהל את החברה ויוכל להביא מימד של אובייקטיביות ומקצועיות.

כמו כן, הגבולות מגדירים עבור כלל העובדים היכן מתחיל תחום כלשהו והיכן הוא מסתיים בהתאם לאופי עבודתם, מיקומם המקצועי במבנה הארגוני וכדומה. בחברות בהן מועסקים קרובי משפחה עשויים להיות כאלו שיינצלו את קשריהם המשפחתיים להטות את הכף לטובתם במצבים שונים, בתהליכי קידום מקצועי ולגרום לתחושת מרמור בקרב העובדים שאינם משתייכים למשפחה. הקפדה על תהליכי גיוס ומיון עובדים מתאימים ולהיות ספציפיים בכישורי מפתח, בדפוסי חשיבה וביכולות ליבה הנדרשים כדי להצליח לצד הסגולות שמועמדים מתאימים יכולים לראות את עצמם בתפקידים המוצעים, סולם קידום מקצועי על סמך קריטריונים אובייקטיביים יאפשרו לצמצם את תחושת ה"איפה ואיפה". בנוסף לכך, ישנה דרך נוספת לבחור את האדם  המתאים ביותר – לקדם עובדים שמעוניינים בעבודה מתוך רצון להשפיע, לייעל, לפתח, להניע- כל אותם נתונים מהם מורכבת עשייה ניהולית-מנהיגותית ולא רק מעוניינים בהטבות של המשרה.

כל דור צריך לשקול מטרה וכיוון משלו. לכאורה נראה כי דרכם הסלולה של בנים ובנות לעסקים משפחתיים מהווה יתרון ברור. מבט נוסף מגלה כי לצד היתרונות, קיימים גם לא מעט אתגרים.  הדור הממשיך צריך להתמודד עם שאלות של זהות, חששות המלווים כניסה לנעליים גדולות.
בעסקים בבעלות משפחתית צריכים לדון בתוכניות הירושה וברציפות הניהולית שיקבעו את התפקידים ואת תחומי האחריות של כל היורשים ולחפש בקרב הדור הקודם חונכים מתאימים. חונכים אלו יקנו, על פי תכנון מראש של פריסת זמן ותכני ההדרכה את כל מה שהם יודעים על העסק לבני המשפחה שינהלו את החברה אחריהם ויבטיחו את התהליך בצורה חלקה.

עם זאת, חשוב לזכור כי העברה בין דורית היא לא בהכרח מרוץ שליחים אלא התפתחות. הדור המקים צריך לזכור כי היזמות היא לפעמים גנטית. מחד, היצמדות לתחומי הידע והעשייה בהם החברה חזקה והימנעות מהתרחבות למוצרים ולשירותים שאינם בתחום המומחיות הישירה, הדגשת ערכי הליבה של החברה תוך מתן חופש פעולה וסובלנות לטעויות הינם כלים ניהוליים חשובים מעין כמוהם. מאידך, הדור הממשיך מחויב להיפרד מהשורשים הישנים שאינם עוד מקדמים את החברה, לחזק את התרבות הארגונית ולנתב אותה ברגישות ובתבונה לאותם מקומות שאליהם שואפים כמנהלים. כך למשל, ניתן "להיפרד"  מנוהלי עבודה שנשמעו הגיוניים בקרב עובדי החברה. להדגיש בפניהם את החוכמה והיעילות שלהן, בזכותן רבים מהלקוחות הפיקו תועלת מרובה אך לאור כניסה של מתחרים חדשים לשוק ושינויי כללי המשחק הלקוחות מצפים לשירות מהיר ויעיל יותר נדרשה החברה להתייעל. ניתן להשתמש לצורך כך בממצאי סקרי שביעות רצון שנערכו בקרב הלקוחות ולקשר זאת לנהלים החדשים.

זהו גם אחד מיתרונותיו של מנכ"ל שאינו משתייך למשפחה כיוון שאלו שיש להם אינטרס כלשהו בטכנולוגיה / תהליכי עבודה ישנים לא יהיו אלה, באופן טבעי שיאמצו את הטכנולוגיה החדשה. בדרך כלל, הרצון לשנות יגיע מכיוונו של מישהו שהגיע מבחוץ, נטול אינטרסים רגשיים, מישהו שלא יהיה לו מה להפסיד משבירת הסטאטוס קוו.

לסיכום, עסקים משפחתיים, מטבעם צריכים להתמודד עם יותר אתגרים מאשר עמיתיהם הארגוניים שלהם. הם חייבים לנווט קשרי משפחה שיכולים להשפיע רבות על צמיחה עסקית. סוגיית הירושה עשויה להוביל לקונפליקטים ויחסים מורכבים בין בני משפחה וקווי התפר שבין הבעלות והניהול הם לעתים קרובות מטושטשים. מסירת עסק משפחתי לדור הבא יכולה להיות משימה מרתיעה. עם תוכנית ירושה ברורה, עבודה משותפת כדי לטפל בבעיות ניהוליות וכו', עסקים משפחתיים יכולים לחיות הרבה מעבר הדור הראשון ולהתחרות בהצלחה מול חברות אחרות.

כיצד נוצר איזון בין משפחה לניהול בעסק משפחתי מניסיונכם/ן? מה מאפשר זאת?

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

פרודוקטיביות פנימית

"נסיכים אחדים פרקו את נתיניהם מנשקם. שליטים שונים נהגו בשיטות שונות בכדי לבצר את שלטונם. אחדים פרקו את נתיניהם מנשק. אחרים החזיקו את הערים הכפופות להם מפולגות..ואחרים פנו לזכות בתמיכתם של אלו שבהם חשדו בתחילת דרכם.. אחדים בנו מבצרים, אחדים החריבו והרסו אותם. מעולם לא היה נסיך חדש שפרק את נתיניו מנשקם. אדרבא, תמיד כשמצאם בלתי חמושים, חימש אותם. אלה שהיו חשודים בעיניך הופכים נאמנים ואלה שהיו נאמנים נשארו כאלה והנתינים כולם נעשים לתומכיך."

כך מתאר ניקולו מקיאוולי בספר "הנסיך" את העשייה השוטפת של שליטים שונים, כמו הקמת מבצרים ודברים רבים אחרים ותוהה לגבי יעילותם. נסיכים חדשים נוהגים לבצר את העיר שזה עתה כבשו, ויש בכך תועלת אם לדעתם תחוזק עמידתם בעיר בתחילת שלטונם בה. לעומתם, אחרים בחרו להרוס את המבצרים לאחר שכבשו את עיר מתוך רצון לבנות משהו חדש ולמחוק את זכר העבר. בדומה, באופן מסוים להתנהלותם של מנהלים חדשים.

כלים שונים מסייעים בידי מנהלים להוביל את הארגון לפרודוקטיביות, מתוך ראייה מערכתית כוללת, חתירה לאיכות ושימת דגש על המשאב האנושי ותהליכי העבודה בארגון.

לקבוע מטרות ביצוע ברורות. כדי לנהל ביעילות, תחילה עלינו לברר כמנהלים מה אנחנו מצפים מהעובדים לדעת, להבין ולהיות מסוגלים לעשות כתוצאה מההדרכה שאנחנו נותנים להם. עלינו גם לקבוע כיצד יבטאו העובדים את הידע, ההבנה והמיומנויות הנרכשים. כך למשל, הוראה מעודדת ביצועים דורשת מהתלמידים לא רק במונחי התכנים שעליהם יש לעבור אלא אף במונחי ביצועי ההבנה שאליהם המורים שואפים להגיע.

קביעת מטרות ביצוע ברורות הוא צעד חשוב, בין היתר מתוך הפנמת העובדה שיחסם ותפיסותיהם של העובדים בנוגע להכשרה וללימוד השוטף מושפעים ממידת הבנתם את המצופה מהם ואת ההיגיון העומד מאחורי המשימות השונות.

בהמשך לכך, יש לפרסם את הקריטריונים והסטנדרטים לביצוע. קריטריונים מעריכים הם בבחינת הכרח לביצוע הערכות כמותיות, אבל על המנהלים, לדעתי לשתף גם את העובדים בקריטריונים שנקבעו. שיתוף העובדים בקריטריונים בהם נעשה שימוש לא רק יסיר את מעטה המסתורין מהאופן בו תוערך העבודה, אלא אף יבליט את גורמי האיכות ואת הסטנדרטים שאליהם יש לשאוף. כאשר ניתנות להם הזדמנויות לבחון את עבודתם כנגד קריטריונים ידועים וסטנדרטים של ביצוע, הם מתחילים לעבור, מתוך ניסיוני המקצועי מתפיסה הדוגלת "מה הבנתי?" לתפיסה "עכשיו אני יודע מה עליי לשפר". השיתוף גם מאפשר, לעניות דעתי ליישם את הידע והמיומנויות שרכשו מתוך מחשבה ובהקשר אותנטי בעל משמעות.

לתעד ולחגוג את ההתקדמות. אחד האתגרים הגדולים הניצבים בפני מנהלי חברות הוא הפער בין שאיפותיהם לסטנדרטים גבוהים יותר של ביצוע עבור כולם לבין ההכרה שחלק מהעובדים מתפקדים מתחת לאותם סטנדרטים. מנהלים רבים מתמודדים עם המתח הזה מדי יום- כיצד נוכל לשמר את ההערכה המקצועית של העובדים מבלי להוריד את הסטנדרטים? כיצד נעודד אותם למאמצים נוספים בלי לשדר מסר מסולף של הישגים? אין פתרונות קלים לדילמה זו. אפשרי לסגור את המפגשים הצוותיים או פרטניים עם משפטים חיוביים של מילות חיזוק והערכה אותנטיות, למשל להחמיא על מצגת שניתנה. במאמר "אמנות ההוקרה" העליתי דרכי פעולה לביטוי הכרת וזיהוי הטוב. ההכרה בבסיס גישה זו נובעת מכך שהצלחה אינה מובנית מאליה ויש להעריך כל מי שתרם להצלחה הקולקטיבית.

דיווחים פרודוקטיביים. ניהול נכון של ישיבות מבטיח שכל הנוגעים בדבר יקדישו את שימת הלב ההולמת לנושאים חשובים, מאפשר למשתתפים בהירות מחשבה והכוונה לגבי המשך עם סיום הישיבות, מביא להשמעת דעות שונות, משמש כאמצעי לחילופי מידע, חוסך בזמן כתוצאה מזימון מספר אנשים. הישיבה מקדמת תיאום כקבוצה ויוצרת דבר מסוים שפרטים אינם מסוגלים להשיג לו עבדו בנפרד. בתוך זה חשוב, למרות שזה מובן מאליו לקיים פגישות עם דיווחים ישירים באופן קבוע. לעיתים קרובות הפגישות הפרטניות הן חפוזות ולא מאורגנות, בפרוזדורים וכו'. חיוני לבדוק, לעניות דעתי באופן קבוע עם כל אחד מהעובדים כיצד, לדוגמא ניתן לנצל את הזמן בצורה מיטבית, כיצד ניתן לקיים את המפגשים יותר שיתופיים, הן מצד המנהל והן מצד העובד. להכין מראש נקודות לדיון כשהאחריות על המנהל להחזיר את השיחה על המסלול במידה וסוטה לנושאים אחרים לצד גמישות מסוימת.

הנוכחות חייבת להיות מלאה ולצאת מהילוך של "טייס אוטומטי".  לא לראות בפגישה עוד פריט ברשימה שכוללת את המטלות הניהוליות אלא בבחינת רגע יקר של חיבור עם העובדים. להקדיש את מלוא תשומת הלב לעובד, להשתיק את הטלפון, להסיט את עינינו מהמחשב בזמן הפגישה.

העלאת שאלות לגבי תוכניות קריירה. מנהל מחויב לעובדים שלו ולדאוג להם. כשאנחנו יוצאים מתוך תוכנו, באופן כללי לעבר מישהו אחר ובאמת רוצים בטובתו, המחשבות, המילים, הפעולות שלנו יהיו מתוך מקום מדויק. לראות את העובדים כאדם שלם ולגלות סקרנות כלפי ההתפתחות המקצועית והאישית שלהם. קיום פגישה תוך העלאת שאלות לגבי תוכניות הקריירה אפשרי, תוך התראה מראש שייתכנו שיחות הדורשות השתקפות ומחשבה. להעלות שאלות ישירות ופתוחות, כמו "כיצד תוכל לעשות את עבודתך טוב יותר?" מתפקידו של מנהל לעזור לאנשיו לפתח רעיונות כיצד לחולל את השינויים הרלבנטיים ולאחר מכן לפעול להסיר את המחסומים שמפריעים ליישום.

בין חברות לניהול. יותר ויותר מנהלים שואפים ליחסי חברות עם העובדים הכפופים להם. הם מטשטשים את ההבדלים ביניהם לבין העובדים וחוששים לעיתים מיחסים היררכיים איתם, בין היתר מתוך רצון טוב להגביר את המוטיבציה המקצועית שלהם.

קירבה במינון הנכון אינה מנוגדת לסמכות, אבל קרבת יתר שבקלות ניתן להגיע אליה מונעת מהמנהל, בשם החברות לגלות פנים תקיפות וסמכותיות יותר ועשויות לגרום נזק. כאשר מנהלים חוששים להעניש, לתת משוב דורש שיפור ביצועים, נמנעים מלהציב גבולות, מסתייגים מהגדרת ציפיות- הם אינם ממלאים את תפקידם כמנהלים כמצופה מהם.

מקיאוולי עמד על כך כשבחן, בצורה מעניינת את תכונת הנדיבות של מנהיג. "וממה שאינו שלך או של נתיניך אפשר לתת ביד רחבה יותר כי הוצאת כספי אחרים אינה נוטלת ממך מוניטין אלא מוסיפה לך. רק הוצאת כספים משלך מזיקה לך. ואין לך דבר שמכלה את עצמו כמו הנדיבות. כי בעודך משתמש בה אתה מאבד את היכולת להשתמש בה ואתה נעשה עני או בזוי, או כדי להימנע מעוני, חמסן ונתעב. ובין כל הדברים שמפניהם על נסיך להישמר הוא שלא יהיה בזוי ונתעב."

כיצד אתם/ן מגבירים/ות את הפרודוקטיביות בחברה? מהם המדדים לכך בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

מניהול לניהול

מנהל מנוסה ומצליח מחליט שדרכו בחברה בה הצטיין הגיעה לקיצה. הוא מיצה שם את עצמו וכעת הזמן לשנות מקום ולהתפתח במקום עבודה חדש.
בחברה החדשה ממתינים לו. הוא מתחיל מיד לפעול ומנסה להשתלב תוך כדי תנועה. הזמן חולף ויש השואלים את עצמם כיצד איש כה מוכשר, בעל ידע ועבר ניהולי מרשים נוחל כישלון כה צורב בתפקידו והיכן האחריות של החברה הקולטת בנושא הנדון.

במקרים רבים, גם אם חלפו שינויים משמעותיים במצב השוק, חלו חידושים חשובים אחת הסיבות העיקריות היא האינטראקציה שנוצרה בין המנהל לחברה כיוון שתגובת החברה לגירויים חיצוניים תלויה, בדרך כלל בפרדיגמות של הנוגעים לדבר.

תהליך גיוס וקליטת מנהל מתאים מתחיל בהבנת התפקיד הקריטי של שכירת מנהלים לחברה והעלויות הגבוהות הנגזרות מכך, הגדרת היכולות עם רקורד של פיתוח אנשים חזקים אחרים, תפיסת עולם מגובשת וכו'.

חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה בין מכלול של ערכים, משאות נפש ודרכי ביצוע שהוא נושא עמו לבין החזון והערכים שמנחים את התנהגות הארגון. מאפייניה של תרבות הניהול של הארגון הקולט יגברו, בדרך כלל על המטען שמביא עימו המועמד כי הכוחות אינם שווים.

כדי למנוע כישלון של קליטת המנהל, חשוב לערוך, טרום תהליך הגיוס בחינה מוקדמת ומעמיקה של מידת התאמת המאפיינים העיקריים של המנהל לתשתית המנחה את פעילות הארגון ולתת לו תמיכה במשך תהליך הסתגלותו בחברה בדרכים שונות.  כמו כן, חיוני, לדעתי להגדיר את היכולות הניהוליות ההכרחיות שמנהלים אמורים להפגין וכיצד ניתן לאתר אותן בתהליכי המיון.

מיומנויות הניהול הקלאסיות של פיתרון בעיות כבר אינן מספיקות על פי רוב. מיומנות הניהול הנדרשת יותר כיום מתבטאת בפרואקטיביות, היינו לאבחן, לאפיין ולמנוע שרובן בעיות מורכבות ובלתי נראות ואם צצה בעיה כלשהי- להעניק לה מענה חד ואפקטיבי. מנהלים נדרשים לוודא מראש זרימה חלקה של תהליכים בניהול העסק ולזהות במדויק ומראש בעיות סמויות כדי למנוע בזבוז משאבים כבדים לחברה.

בהקשר זה ניתן להציג למועמד שאלה פתוחה, כמו "ספר לנו על בעיה עסקית שנתקל בה בעברך התעסוקתי". להקשיב כיצד הוא אבחן אותה או/וניסה למנוע אותה ומהי דרך הפעולה שבחר ומדוע, לבחון האם הוא לוקח אחריות על היווצרות הבעיה או מפיל את האחריות על אחרים וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלת ההישג המשמעותית ביותר עבור המועמד, דרך נהדרת כדי להשוות את ביצועי העבר של מועמד לצרכי החברה, לבדוק את התשוקה שלו לניהול/לתפקיד, ביכולת השכנוע שלו וכו'.

יתרה מזו, חשוב בעיניי לגייס מועמד למשרה ניהולית עם רגישות חברתית-קהילתית חזקה ואכן מעשיו כדבריו, היינו לבדוק כמה זמן בפועל הוא מקדיש בזמנו החופשי להתנדבות. מנהלים רבים רכשו מיומנויות ניהוליות רגילות אך מנהל הומניסט, בדרך כלל נגיש ופתוח להיות מקור כל מידע, במיוחד בתקופות שפל ובאופן טבעי יחזק את ההזדהות מצד עובדים ולקוחות. הוא אף נמנע, על פי רוב מתחרות עם העובדים שלו. גם אם הממונים עליו משבחים את אנשיו, אין לו שום סיבה להרגיש מאוים על ידי עובדיו. נהפוך הוא, הוא רואה בשבחים אלו כמופנים גם אליו. הווה אומר, יש לסמן בתהליך הגיוס, לעניות דעתי גם יכולות חברתיות של מנהלים שהם מעבר לכך מדריכים פוטנציאליים, בעלי רקורד של גיוס ופיתוח אנשים חזקים אחרים.

כניסה לתפקיד חדש/חברה חדשה היא תהליך של שינוי הדורש מהעובד, בפרט ממנהל ללמוד דברים בזמן קצר ולהסתגל למציאות חדשה נוכח חוסר הוודאות וימי החסד הקצרים הניתנים לו. כבן אנוש,  ובכך לא שונה מנהל מעובד הוא יחפש, באופן טבעי דרכים להחזיר לעצמו את תחושת הביטחון דרך שאלות דוגמת "מה מצפים ממני? האם אני מתאים?".

בדומה לעובד חדש, יש להכין תוכנית חניכה מסודרת למנהלים, הן בהיבטים מקצועיים והן בהיבטים חברתיים שתגביר את תחושת השייכות והמחויבות שלהם בארגון. במידה והחברה מעוניינת לחבר את העובדים למטרות החברה, היא מחויבת להתמקד באופן מדויק על מטרת ליבה אחת כדבק שיאפשר גם לפעול יחדיו בתקופות משבר, כשיש צורך לנקוט בפעולות נועזות עסקית והחלטיות.

כפי שנכתב לעיל, חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה, בין היתר בין ערכים שהם חלק מהמצפן האישי שלו- כמו יושר, כבוד, הצלחה, מצוינות, שינוי ודרכי ביצוע שהמנהל מביא עימו לבין אלו הקיימים בארגון.  ערכים אלו אינם משתנים לרוב ולעיתים איננו מודעים אליהם שבאים לידי ביטוי בהתמודדות מול שירות לקוחות לקוי, לדוגמא.

המנהל נמדד על פי תפקודו הניהולי. הצלחה או כישלון נמדדים על פי הפער בין התוצאות הרצויות שמעוניינים בעלי האינטרסים של החברה לבין התוצאות שהושגו בפועל על ידי ההנהלה. החברה דורשת מהמנהל לשאת באחריות, לפעול בסינרגיה עם הסביבה הארגונית בה הוא מתפקד ולהתאים את עצמו, באיזשהו אופן לחזונה. הוא, מצידו גורר עימו לתפקיד החדש דרכי ביצוע שרכש בתפקידיו הקודמים ומביא עימו לחברה את שאיפתו העכשווית והחזון שלו להגיע למצב האופטימלי.

כאמור, תרבות החברה תגבר על משאות הנפש של המנהל, חזק ככל שיהיה. כתוצאה מכך, כדי לשרוד בתוך החברה, ייאלץ המנהל, במודע או לאו לשנות את תפיסותיו ודרכי הפעולה לאלה של החברה. הוא לא ישנה את ערכיו (בלתי אפשרי) ולא את חזונו מכיוון שאלו הגורמים שהניעו אותו לעבור למקום עבודה חדש בדרך כלל. תוצאה אחת אפשרית, מתוך ניסיוני המקצועי- אם שינוי זה ירחיק אותו מערכיו הוא יהסס או יפסיק לקחת החלטות, יאבד את המוטיבציה הפנימית שלו או לחילופין יהפוך למנהל בינוני כדי להתאים את עצמו לנעשה בסביבה הארגונית ולשרוד. ייתכן אף שיתרחק מהמעורבות היומיומית ויותיר ואקום שיתמלא על ידי מנהל אחר ויפגע במעמדו.

במאמר "גשר בין אתמול למחר" התמקדתי באתגרים במציאת איזון לרצון הטבעי של מנהלים רבים להוביל למקומות חדשים לבין המשכיות ומתן כבוד לתרבות הארגונית והעלאת דרכים אפשריות למציאת איזון זה גם ברמת המאקרו. כמו כן, מועלות בו דרכי התמודדות כשעשויה להיווצר התנגשות טבעית בין תפיסות המנהל לחזון החברה כפי שצוין לעיל וחשוב לדעתי להיות מודעים לה לפני היווצרותה.

כיצד מתנהלים תהליכי הגיוס והקליטה של מנהלים/ות חדשים/ות לחברתכם? דרכי פעולה בליווי המנהלים/ות בתקופת ההסתגלות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: