Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘אסרטיביות’

שיחת משוב והערכת עובדים הינה דוגמא מובהקת להתמודדות מול מישהו 'חזק' בחברה יותר מאיתנו ויכול להשפיע לטובה או לרעה על עתידנו בחברה.
שיחה זו כרוכה לעיתים באמוציות רבות, בכעס, בהפניית אצבע מאשימה, בהתגוננות, מעין דרמה שעשויה בנקל להתחלף במשוב. לרוב הדרמה 'נכנסת לתהליך' כתוצאה מגאווה, אנוכיות, השאיפות האישיות של אחד/שני הצדדים. לדעת את ההבדל המשמעותי הזה בין דרמה למשוב הוא חיוני, לדעתי כחלק מעבודת ההכנה כעובדים לשיחה חשובה זו.

הכנה לשיחה. ראשית כל, חשוב להגדיר לעצמנו מה המטרות שלנו בשיחה זו ומהן התוצאות הרצויות.  רבים העובדים החשים, באופן טבעי ששיחת משוב היא בבחינת קרב, לעיתים צפים חששות שמא השיחה תתקדם לרמה של "יש לי חדשות רעות אליך". העברת החדשות אינה נעימה לשני הצדדים. הדובר הוא לעתים קרובות מתוח והמאזין חושש לגבי הכיוון שהשיחה תתפתח.

מחד, ראשית כל, כחלק מהכנה לשיחה רווית מתח חשוב, לעניות דעתי להיות מודעים לרגישויות שלנו כדי שנדע להגיב בצורה מיטבית. חלק גדול מפיתוח מודעות בהקשר זה מבוססת יותר על סמך ניסיון העבר, מול אילו סוגי שיחות ואנשים אנחנו מאותגרים יותר ונוטים להסלים את השיחה, לסגת, להאשים את הצד השני וכיוצ"ב, למשל מול לקוח שמביע בצורה נחרצת את חוסר שביעות הרצון מהמוצר/מהשירות והשיחה מגיעה לטונים צורמים.

מאידך, להעריך את היכולות שלנו חשוב  לאין ערוך במסגרת ההכנה לפגישה. כך ניתן להוציא לפועל את נקודות החוזק שלנו, להימנע מחולשות ולהיות פרודוקטיביים ביתר שאת במהלך שיחת המשוב.  טרום המשוב, וכחלק מראייה קרייריסטית לטווח ארוך ניתן לערוך משוב לעצמנו.

ניתן כשלב ראשון לקבל משוב בתוך החברה ומחוצה לה ממגוון מקורות- משפחתיים, עמיתים בעבר ובהווה, חברים, מורים וכן הלאה. כתוצאה מכך, ניתן לפתח  תמונה הרבה יותר רחבה ועשירה יותר של הבנה של עצמנו ממה שאנו יכולים לקבל מהערכה האישית. השלב הבא, כתיבה בצורה כנה של דיוקן עצמי מגובש שמזקק את המידע שנצבר, כמדריך לפעולה בעתיד. הוא יכול להתחיל עם הביטוי, "כשאני במיטבי, אני.." ולהוסיף שניים עד ארבעה פסקאות. לדוגמא, "כשאני במצב למידה ואני סקרן לגבי הפרוייקט, אני יכול לעבוד באופן אינטנסיבי ללא ליאות." דיוקן אותנטי מאפשר גם לזהות את המצבים בהם אנחנו לא במיטבנו בעבודה, כמו " אני במיטבי כשאני בתוך סביבת צוות מאותגר ממגוון של בעיות שיש לפתור, אך בכובע של מנהל האחראי על תחזוקה שוטפת של מוצרים חדשים אני עשוי לחוש ניתוק מאנשים אחרים". להבהיר מחדש את סט הערכים ולהביע זאת בצורה נעימה וברורה מול הממונה בעת שלב תיאום הצפיות במהלך שיחת המשוב.

לעצב מחדש את העבודה שלנו. הצעד הבא שניתן לעשות, במידה והדבר אפשרי – בהתאם למגבלות החברה ובתיאום עם המנהל, לעצב מחדש את תיאור התפקיד.

לעיתים אנחנו נאלצים להילחם בשיניים על הזדמנויות לרכוש מיומנויות חדשות ולהתקדם בסולם המקצועי, לפעמים רוצים לעבור לעבוד במחלקה אחרת. ייתכן וניענה בשלילה. בנקודה זו במהלך שיחת המשוב עובדים יכולים לחוש פגועים, באופן טבעי כי לא ניתנת להם ההזדמנות כרגע להתפתח ומגיבים בכעס, באיומים על עזיבה וכו' וכתוצאה מכך עשויים להכשיל את עצמם.  חשוב ומומלץ, בעיניי לגלות כאן הבנה שמנהלים נמצאים תחת לחץ עצום כדי ליצור תוצאות, יש להם מכסות שנתיות, מטרות רבעוניות וכדומה.  גם מנהלים בעלי כוונות טובות 'כבולים' תחת מגבלות תקציב ו/או אינם סבורים שזה העיתוי המתאים מפאת לחצי עבודה 'לשחרר' עובד ללמוד כרגע. לאור זאת, יש להפנים שהתשובה שלילית כרגע  אך ייתכן בטווח הארוך בהתאם לנסיבות, הדברים הינם ברי שינוי. יתרה מזו, יש להתייחס, לעניות דעתי ללמידה כאל אחריות משותפת. לא כל פעילויות הלמידה יוכלו להתקיים בזמן העבודה ולכן ניתן לבדוק אפשרויות של רכישת ידע על חשבון הזמן והכסף הפרטיים.

לפתח חשיבה של פתרון בעיות. כשאנשים נמצאים בקונפליקט, הם יחושו באופן טבעי ביקורתיים כלפי הצד השני אך לא יבינו לרוב גם את גודל אחריותם להיווצרות הבעיה, כגון "האם שיתפתי במידע שהצוות זקוק לו?". הניתוח האישי הזה מאפשר, לעיתים לנוע לעבר פתרון הבעיה.

כמו כן, כאשר סכסוך מתעורר קל 'להיתקע' על הפרספקטיבה שלנו ולהאמין שהעמדה שלנו תתקבל. בסופו של דבר,  אנחנו חלק מצוות וכדי לפתור את הסכסוך כדאי לפתח ראייה רחבה של התמונה הגדולה ומהו הפתרון הטוב ביותר לכולם, חשיבה של win-win גם אם הפתרון הזה אינו הכי מיטבי עבורנו באופן אישי.

כיצד אתם/ן מתנהלים/ות בצורה יעילה, כעובדים בשיחת משוב והערכה? מה מאפשר זאת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

מודעות פרסומת

Read Full Post »

הצבת גבולות נתפסת לעיתים כמשהו שלילי, היא מציגה את מה שאסור עלינו לעשות, אולם הצבת גבולות מאפשרת לנהל את חיינו בצורה מסודרת. הגבולות מונעים אנרכיה, קובעים מה אפשרי ומה אינו אפשרי, מבדילים בין טוב לרע, בין מותר לאסור.

הצבת גבולות בעבודה מתרחשת כאשר המנהלים קובעים חוקים וכללים כחלק מהתרבות הארגונית של החברה, מבהירים את המותר והאת האסור, מפקחים ומענישים בהתאם- מיומנות ניהולית חיונית. הגבולות מגדירים עבור כלל העובדים היכן מתחיל תחום כלשהו והיכן הוא מסתיים בהתאם לאופי עבודתם, מיקומם המקצועי במבנה הארגוני וכדומה. הגבולות מאפשרים לעובדים איזשהו כיוון: הם יודעים את הצפוי, על מה יקבלו מחמאות ועל מה יינזפו. ללא הצבת גבולות סמכותו ומעמדו של המנהל נשחקים. כשהגבולות ברורים וסבירים, העובדים יכולים לנצל את האנרגיה שלהם להתפתחות מקצועית שקטה.

הצבת גבולות היא מובנת מאליה כחלק מהתנהלותו התקינה של ארגון, מהניהול השוטף. ישנם מנהלים, מניסיוני שמבינים את חשיבותה אך מתקשים לממש את הבנתם. הסיבות-קושי להיות "האיש הרע", לפגוע בזולת, פרדיגמה שעובדים צריכים לציית לכללי החברה ולכן הצבת הגבולות אינו מרכיב בתפקיד הניהולי ועוד.  כתוצאה מכך, הם עשויים להסתפק בגבולות מועטים מדי, או לחלופין הגבולות עשויים להיות נוקשים יתר על המידה או לא ברורים דיים. 

גבולות נוקשים ייתכנו כאשר המנהלים חשים תחושת מחויבות ומעורבות עמוקה כלפי הארגון וחוששים שמא העובדים לא יבצעו את העבודה בצורה מיטבית כמוהם.  ברור שהם אינם מסוגלים, באופן טבעי לבצע את כל המשימות בעצמם- זהו תפקידם של העובדים הכפופים להם. הקושי העיקרי, אם כן שהם מתקשים להעניק לעובדים הכפופים להם מרחב פעולה ואוטונומיה מלאה בעבודתם. הם חשים שכממונים עליהם "להיות שם", לפתור בעיות, לוודא שהלקוחות אכן מקבלים טיפול הולם וכו'.  גבולות מוגזמים מעין אלה אינם מאפשרים גמישות ניהולית ועשויים ליצור אנטגוניזם ומאבק מתמיד ביניהם.

הכשרה והדרכה מתמשכת של העובדים תוך התמקדות בבניית יכולות חדשות, בטיפוח הכישורים המתחייבים מהדרישות המקצועיות ו"השורה התחתונה" הוא אמצעי הנעה פרגמטי המעיד כי המנהל סומך על עובדיו. כמו כן, הערכה ומשוב מצד המנהל באופן שיטתי לביצועי עובדיו על פי מדדי ביצוע בלתי תלויים מסייעים בהקשר זה לעובדים לפתח הערכה אובייקטיבית של עבודתם.

כולנו מכירים את העובדים שחזקים יותר ממנהליהם בתוך הפוליטיקה הארגונית מסיבות שונות. כתוצאה מכך, מתבלבלים היוצרות והעובדים הללו הם המנהלים במקרים מסוימים. המנהלים דואגים לרצות אותם בקידום מקצועי/בתגמולים ולא בזכות הישגיהם המקצועיים, במתן משוב מרכך במסגרת תהליך המשוב וההערכה השנתי וכו'. התנהלות ניהולית זו לא רק שמטשטשת את הגבולות כלפי העובדים הללו, אלא גם עשויה ליצור תחושת עוול ומרמור בקרב העובדים האחרים כתוצאה מיחס של "איפה ואיפה".

התעלמות והעלמת עין כאשר מסתפקים בגבולות מועטים מדי עשויות להביא לפיחות במעמדו של המנהל ולהתרופפות המשמעת הארגונית. בסופו של דבר המנהל יידרש לנקוט בצעדים יותר דרסטיים מול דפוסי התנהגויות שיחמירו. עקביות היא מילת מפתח, לדעתי בהקשר זה. עקביות בשמירת הגבולות והכללים מאפשרת ליצור נורמות עבודה מחייבות וברורות לעובדים. כאשר קובעים גבולות וכללים צריך להתעקש עליהם, להזכירם, להעיר בעת חריגה מהם, לתת משוב על אופן שמירתם. אלמנט חשוב נוסף הוא הדוגמא האישית. אין מנהל יכול להגדיר גבולות וכללים לכללי התנהגות נאותה ולרמת ביצועים מקצועיים, למשל ולחרוג מהם בעצמו.

לעיתים, מנהלים עשויים להרחיב או לפרוץ גבולות של עובדים שאינם רלבנטיים לביצועיהם המקצועיים. הצבת גבולות משמשת אלטרנטיבה להגנה מפני חדירה לתחום הפרט, מסמנת את הגבולות הסובייקטיביים שלו- מנטליים, פיזיים, פסיכולוגיים, כשאחת הדילמות הנפוצות בעולם העסקים עוסקת בשאלת הזכות לפרטיות העובד במקום העבודה. הזכות לפרטיות מייצרת מתחם שבו מניחים את הפרט לנפשו, לפיתוח "האני" שלו לצד הזכות של המעסיק להגן על זכויותיו הקנייניות והאחרות. הגבול נחצה כאשר המעסיק מנצל את מרותו ומרשה לתת משוב לא ענייני הנוגע לעבודה-  על מראה/לבוש/דפוסי התנהגות שבינם לבין ביצועיו המקצועיים אין כל קשר. לחלופין, הוא עשוי לאסוף פרטים רגישים על העובד תוך הפרה של פרטיותו וכדומה.

מהי הגדרתכם/ן האישית כמנהלים/ות לגבולות? כיצד הגבולות מסייעים במימוש היעדים הארגוניים? מה מקור האתגר להציב גבולות עבורכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

"ויחלם והנה סלם מצב ארצה וראשו מגיע השמימה, והנה מלאכי אלוקים עולים ויורדים בו". פרשת ויצא, ספר בראשית.

יעקב אבינו יוצא לדרכו, בורח מאימת אחיו עשו, משאיר מאחוריו את הגנת אמו וצו אביו בידו. הוא האחראי הבלעדי על מעשיו וחייו. יש המפרשים את המילה "בו" בתמונה שבה "מלאכי אלוקים עולים ויורדים בו" שאינה מתייחסת לסולם אלא ליעקב עצמו. בתוככי נפשו מתרוצצות מחשבות שונות, של חוסר מנוחה לגבי עתידו.  כך גם לכל אדם בוגר מתלוות, באופן טבעי חששות כתוצאה מעמידה בפני פרשת דרכים בקריירה שלו. לכל אדם ישנם חלומות כיצד ייראו חייו המקצועיים.

יעקב היה עד כה איש תם יושב אוהלים, עסוק בלמידה כל היום והותיר לאחיו את ההתמודדות עם המציאות הגשמית, עם עבודת השדה. תנועת המלאכים בסולם שקודם עולים ואח"כ יורדים מעבירה לו מסר חד משמעי כי אינו יכול להיות במעלה הסולם במנותק מהמציאות הגשמית. הוא חייב לרדת אל המציאות ולפעול בתוכה מאותה דרגת קדושה שהגיע אליה באמצעות עבודה ממושכת, בדומה לעץ ששורשיו באדמה וראשו בשמיים. מוטיב זה משקף את מהלך חיי האדם בעולם, כולל במעגל הקריירה. אין הוא מעופף ברחבי השמיים, עליו להתעלות מהארץ אל השמיים כיוון שהארץ היא הבסיס להתקדמות בסולם הקריירה.

רחל אפרים, בית ארגוני, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, ארגון, Rachel efraim ,Organizational Development ,Human Resources

כאשר מטפסים על עץ בוחרים עפ"י רוב באחד הענפים החזקים כדי לעלות למעלה. לעיתים, בוחרים בענף לא מתאים  שאינו מוביל ישירות כלפי מעלה, אך בעקבותיו אפשר למצוא ענפים אחרים שיובילו בסופו של דבר כלפי מעלה. הכל אפשרי כל עוד לא מפסיקים לנוע.  פרמטר חשוב בטיפוס הוא לבחור בענפים שאינם "פופולריים" או לטפס בדרך שאינה קונבנציונלית, משום שכולם עושים זאת.

מראה הסולם- המוצב ארצה וראשו מגיע השמיימה הוא, כאמור הקישור בין הארץ לשמיים. הסולם הזה יוצר את הקשר בין העולם הגשמי לעולם הרוחני.

יתרה מזו, החיבור נעשה באמצעות סולם הבנוי מדרגות ושלבים וניתן לעלות בסולם בטיפוס, שלב אחר שלב ואין אפשרות לעלות בסולם ללא עלייה בכל השלבים שלו. הדימוי בא לבטא את השלבים שיכול האדם לעלות בהם עד השמיים, אולם הוא אינו יכול לעלות בקפיצה אחת על אף רצונו להגיע במהרה. הוא מחויב לפתח את דרגותיו הבסיסיות, לעבוד ולהתאמץ לשם כך, קודם שיעסוק בעליונות.

אחד ממאפייניה הבולטים של התרבות הישראלית הוא חוסר הסבלנות, להעדיף בדרך כלל תוצאות על פני תהליכים. אנחנו כעובדים וכמנהלים מייחסים חשיבות לכושר הביצוע, להישגיות וליעילות, תכונות נחוצות לעבודה. לעיתים קרובות, הפרגמטיות מניעה לפעול להגיע להישגים נראים לעין כדי לזכות בהוקרה והערכה מצד הסביבה, היינו תחושת הערך העצמי נובעת מתוך פעלתנות זו. מנהלים/עובדים שמונעים באופן זה עשויים להתקשות בתהליכים מורכבים המצריכים סבלנות, הקשבה וירידה לפרטים. קצב מהיר של הספק, של ביצוע המשימות ובהקדם האפשרי נחוץ בעסקים, אך כאשר לא ניתנת מספיק לגיטימציה לתהליכים ישנה הסתברות, לדעתי לעיגול פינות, להתעלמות מנתונים שליליים והקרבת איכות תמורת כמות.

חוסר הסבלנות מתבטא גם ברצון כללי להגיע מהר ועכשיו לפסגה. לרובנו חשוב לשמור על תדמית של הצלחה וכתוצאה מכך נתגאה, באופן טבעי בהישגינו ונצניע את חולשותינו ואת הביקורת מחשש שמא תחשוף אותנו לתחושה פנימית של כישלון.

נתקלתי במקומות עבודתי בעובדים בדרגים מקצועיים שונים שרגישים ליוקרה ומעמד ומונעים על ידי שיפור סטטוס והתקדמות קבועה. יש להם צורך בסיפוק מיידי ובהצטיינות מהירה המחזקת את תחושת הערך העצמי. עובדים אלו מוקסמים על פי רוב מהמילה "ניהול" ומדלגים בין משרות/שלבים בסולם הדרגות ההיררכי כדי להתקדם בעיקר מתוך הצורך שצוין, גם אם אינם בשלים לאייש משרה ניהולית באותו פרק זמן נתון, אם בכלל מסיבות שונות.

המחיר שהם עשויים לגבות כתוצאה מכך הוא לעיתים חוסר הצלחה באיוש המשרה, ייתכן מחוסר בשלות או/ו חוסר סבלנות לתהליכים והקשבה למתרחש סביבם. מחיר נוסף- מעברים מהירים בין משרות משמעותם פחות ניסיון בכל תחום ותחום שעשוי לשדר מסרים בעייתיים למעסיקים עתידיים של חוסר יציבות ונאמנות. מעסיקים אלו עשויים לחשוש שמועמדים אלו על אף ניסיונם המקצועי המרשים והישגיהם לא יהיו שבעי רצון מתפקידם ויעזבו את העבודה במהרה. הם יעדיפו מועמדים שרגליהם יהיו על הקרקע, היינו בוגרים, מציאותיים ומתמסרים לעבודה לצד ניסיונם המקצועי.

המילה "מוצב" בהקשר לסולם יעקב המוצב פירושה יציבות, ולכן ככל שגבוה הסולם יותר- עליו להיות יציב יותר. ככל ששאיפותיו של האדם לעלות בסולם רבות, כך עליו להיות יציב בארציות חייו. יציבות זו תשתלב עם האמונה שהוא יכול לטפס עד השלב הגבוה ביותר- שם נמצא הקצה השני של הסולם המגיע השמיימה.

הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

כאשר אנו מאשימים אירועים ככלל ואנשים אחרים בפרט ברגשי הכעס שלנו, לא נוכל לקבל אחריות מלאה על רגשותינו ונחפש אשמים אחרים לכישלונותינו. כשאנו נתונים במצב של כעס, הכל נראה מחוץ לשליטתנו. התרחקות לאחור מאפשרת לזהות את המקור לכעס- האמונות שהפעילו תגובה זו, כיוון שידוע שתחושותינו הרגשיות נובעות מאמונותינו.

כעס הוא תגובה רגשית לגיטימית, אך הוא עשוי להיות הרסני כאשר הוא נובע מתביעות נוקשות, מסובלנות נמוכה לתסכול ועוד, היינו כעס לא בריא. אם מנהלים יוצרים קשר עם כפיפיהם, לדוגמא בשעות לא סבירות וכועסים על כך שאינם מקבלים מהם תגובות מיידיות, מרבית הסיכויים שהם לא יתקשרו בצורה בונה עם העובדים שלהם. תביעתם הנוקשה תקשה עליהם להסתגל לאירועים אחרים הנתפסים כשליליים מבחינתם ותפגע באופן עקיף, לעיתים בלי משים לב במוטיבציה המקצועית של העובדים וכו'.

מנהלים עשויים לזהות שכעסם אינו בריא ומוביל לתוצאות שליליות, אך ייתכן ויתנגדו לוותר עליו מתוך ניתוח עלות-תועלת מוטעה, לדעתי של כעסם.
מהן הפרדיגמות הניהוליות הרווחות, מתוך ניסיוני המקצועי שמשמרות את הכעס הלא בריא?

1. הכעס מניע אחרים לכבד אותנו- תרחיש אפשרי בארגון: מנהל נוהג לצעוק ללא הרף על עובדיו. הוא ממשיך לצעוק עליהם מתוך אמונה שהתנהגותו הכועסת תחדיר בלבם ובמוחם של עובדיו תחושת כבוד כלפיו. כשהוא אינו מודע להתנהגותו זו, הוא עשוי להיות נדהם כאשר עובדיו נוטשים זה אחר זה את מקום העבודה מתוך אמירה גלויה שהם אינם מוכנים לסבול יותר את התפרצויות הזעם שלו. ייתכן ומנהל זה מבלבל בין תקיפות לבין כעס שאינו בריא שמתורגם לתביעות נוקשות, כיוון שתקיפות, בעיניי היא סוג של נחישות, לעמוד על עקרונותינו לצד תחושת הגינות ולכן היא סוג של כעס בריא. קרוב לוודאי שהעובדים יכבדו אותו יותר רק כאשר יהיה הוגן יותר כלפיהם כתוצאה מהגמשת דרישותיו.

2. ללא כעס, לא נוכל לסלוח לאחרים על התנהגות בלתי הולמת- אמונה מוטעית נפוצה לגבי כעס שאם חווים אותו, עצם החוויה מוכיחה שאיננו סולחים על ההתנהגות שבגינה אנחנו כועסים. כיוון שאנשים בדרך כלל אינם מבחינים בין כעס בריא לכעס לא בריא, ויתור על כעס שאינו בריא הוא בעיניהם סליחה או אישור להתנהגות בלתי הולמת של אחרים. פרדיגמה זו עשויה להתבטא בניסיון לכפות על אחרים להודות בטעותם ולהשתנות באמצעות הבעת כעס. אם אנחנו מעוניינים, כממונים שהעובדים ישתנו כפי שאנחנו רוצים, ממקום של כפייה, מרבית הסיכויים שהם ישובו לדפוסי התנהגותם הקודמים באיזשהו אופן, כחלק מטבעם של בני אדם שמשתנים בדרך כלל רק ממקום של לקיחת אחריות ורצון חופשי.

3. כעס מסייע לשלוט באחרים-כאשר אנחנו מגיבים בכעס שאינו בריא על התנהגותו של האחר, אנחנו עשויים בהחלט להפחיד את אותו אדם עד שייכנע לכל דרישותינו, בוודאי כאשר מדובר ביחסי עובד-מעביד כשידו של המעסיק על העליונה. לפיכך, מנהלים המאמצים גישה זו לא ימהרו, במודע או שלאו לוותר על כעסם כיוון שהם נוטים להאמין שהוא מסייע להם לשלוט על התנהגות אחרים. הם עשויים לפתח דפוסי התנהגות נוקשים תחת מעטה הכעס הגורמים לעובדים לחוש מופלים לרעה, מבוזים, נתונים תחת ביקורת מתמדת. הכרתי מנהלים שנתפסו על ידי הסביבה כנעימי הליכות, אך "הפכו את עורם" כלפי כפיפיהם והפגינו כעס כלפיהם על ביצועיהם המקצועיים, לעיתים באופן לא ענייני מתוך תחושה שמותר להם לנהוג כך בתוקף היותם הממונים עליהם. מנהלים אלו לא השכילו להבין שדרך דפוס התנהגות זה הם מניחים גם את היסודות ליחסים בינאישיים גרועים מאוד עם העובדים שהם מפחידים בכעסם, פוגעים ביצירתיות שלהם הנחוצה לעבודה וכו'.

4. צדקנות- מאחורי גישה צדקנית ישנן רק שתי עמדות (סוג של נוקשות מחשבתית)- נכון ולא נכון. כשאנחנו מאמינים שאנחנו צודקים והאדם האחר טועה, אחת האמונות המסתתרות מאחורי מחשבה זו היא ש"אסור לי בשום פנים ואופן לטעות". מסיבה זו, ישנם מנהלים שייאחזו בכל מחיר מאחורי עמדותיהם או במיזמים שלהם באמצעות כעס צדקני וינסו לשכנע את האחרים בטעויותיהם, ייתכן מתוך אמונה עמוקה יותר כי אי שכנוע האחר בטעותו מעיד על הערך האישי והמקצועי.

מהן הסיבות שאתם/ן דבקים/ות בכעס? כיצד הוא מנוטרל כשהוא מתגלה כלא יעיל?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: