Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘אסטרטגיה’

 

רחל אפרים, אסטרטגיה, תקשורת, בית ארגוני, גמישות, עסקים, גיוס, לקוחות, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, יצירתיות, ניהול, חדשנות, תרבות ארגונית, נאמנותבדרך כלל מלמדים את העובדים לחשוב על בעיות אסטרטגיות על ידי הצגתן בכלים אנליסטיים קפדניים, מתכננים עמדות תחרותיות וכו'. העובדים יודעים שהכלים הם חיוניים, הם לומדים כיצד להשתמש בהם אבל הם גם מבינים שהכלים מתאימים יותר, בדר"כ להבנת קשר עסקי קיים מאשר לחלום על דרכים לעצב אותו מחדש. אסטרטגיות לשינוי משחק נולדות מחשיבה יצירתית: ניצוץ של אינטואיציה, קשר בין דרכי חשיבה שונות, קפיצה אל הבלתי צפוי.

בעבר ארגונים ביצעו תהליכים מובנים של חשיבה אסטרטגית פעם בחמש שנים ולעיתים יותר והיום בעולם המשתנה בקצב מהיר, התכנון האסטרטגי חייב להדביק את קצב האירועים בסביבת הארגון. היינו, יש לבחון מחדש ובאופן עקבי את האסטרטגיה, הכוונתה וכיוונה נוכח התחרות הקיימת, מגמות בענף, יכולות קיימות בארגון ועוד.  אין זה אומר שאנחנו נוטשים את הכלים האנליסטיים העוצמתיים שפותחו בחברה עם השנים. תמיד נצטרך אותם כדי להבין היבטים תחרותיים ולהעריך כיצד חברות יכולות לפרוס בצורה הטובה ביותר את המשאבים ואת המיומנויות שלהן. עם זאת, אם אנו רוצים ללמד עובדים ומנהלים כיצד לייצר אסטרטגיות פורצות דרך, עלינו לתת להם כלים שנועדו במפורש לטפח יצירתיות ולמדוד אותה, לעניות דעתי,  היינו היכולת למצוא לבעיה פתרונות חריגים ולא מובנים מאליהם.

על האסטרטג לזהות ולאתגר את ההנחות העומדות בבסיס הסטטוס קוו של החברה או התעשייה. זוהי דרך ישירה להמציא עסק מחדש. כדי ליצור אסטרטגיה הבנויה על ניגודיות, ראשית כל יש לזהות את ההנחות המרומזות באסטרטגיות שעומדות בבסיס החשיבה המקובלת בחברה או בענף אליו היא משתייכת. הצלחה תחרותית תלויה פחות בתכנון השלב הבא ויותר בעריכת ניסויים ביחס למה שעשוי לקרות בשלב הבא. הווה אומר, חיפוש חלופות למצב הקיים באמצעות ניסויים בטכנולוגיות מעוררות מחלוקת, חיפוש דרכים חדשות אל השוק וניסיון למצוא סוגי לקוחות חדשים. ניתן לטפח תרבות ארגונית בה העלאת שאלות נועדה ליצירת ערך ולעודד חשיבה מקורית, למשל- "אנחנו עובדים היום שלוש שעות ביחד- מה עשינו הכי טוב כצוות? מה אפשר לנו להצליח להגיע לאסטרטגיה חדשנית? כיצד נוכל ליישם את מה שלומדים על חלקים אחרים בעבודתנו?" וכיוצ"ב.

השילוב בין יצירתיות לאסטרטגיה מתבטא גם בחיבור בין דברים. מהלכים עסקיים חכמים רבים נובעים מקישור בין מוצרים ושירותים הנראים עצמאיים או אפילו במתח זה עם זה, כמו בפרסומות שמשלבות חפצים שאינם קשורים זה לזה ליצירת קו סיפור שונה. בדומה לאמנות גם בעסקים, מהלכים יצירתיים ומוצלחים יכולים, לדעתי לנבוע משילוב של דברים שהיו נפרדים. לעתים קרובות הזדמנויות אלה מתעוררות עם מוצרים ושירותים משלימים, או מוצרים ומערכות תשלום שהיו באופן מסורתי צמתים נפרדים בשרשראות הערך. למשל, דרך אחת להגדיר מחדש מוצרים ושירותים, נתח שוק ואפילו את כל המבנה של הענף היא לחשוב על פיתוח מוצרים שחותרים לאינדיבידואליות כי אף אחד לא רוצה להיות חלק משוק המוני. כולנו נקנה את אותם דברים – אבל רק אם נצטרך לעשות זאת. צורך עמוק אנושי להיות עצמנו, להיות ייחודיים. לחלופין, לחתור ל'שמחת שימוש' במוצרים/ שירותי החברה. אנו חיים בעולם שלוקח להשתמש בו כמובן מאליו. אנו רוצים שהמוצרים והשירותים שלנו יהיו אינפורמטיביים, כיפיים עם ערך ממשי. כאשר חברה יכולה לעטוף את התכונות הללו סביב מוצר או שירות, לעניות דעתי, ישנו סיכוי טוב ליצור 'מהפיכה', ולו קטנה בענף.

תקשורת תוך אלתורים. ככל שהאסטרטגיה הופכת ליותר זורמת כמו תוכנה הזקוקה לשדרוג מתמיד – צצים שני מושגים נוספים: חזון ואילתור. החזון משלב בתוכו את העקרונות ארוכי הטווח, לא הקבועים של ארגון המשמשים כמצפן לכל מעשיו. האלתור מציע פתיחות וגמישות מהותיות ברמה הטקטית – נכונות לחקור ולהתנסות. נהוג להשתמש כ"משחק" באלמנטים של תחרות, משוב וניקוד נקודות כדי להעסיק עובדים ואף לעקוב אחר הביצועים. בהקשר זה משחקים יכולים לתת לחברות יתרון על פני המתחרים שלה.  משחקים מאפשרים לבחון תרחישים שונים. משחקי אסטרטגיה יכולים להתמודד עד כמה שניתן עם שינויים על ידי הדמיה של תרחישים שונים הדורשים תגובות אסטרטגיות מסוימות. לדוגמא, זעזועים בשווקים שלא התרחשו (עדיין) בחיים האמיתיים אבל עשויים להתממש באופן מתקבל על הדעת, יכולים בקלות להיות מודלים. כיצד תגיב חברה כאשר יתפרסם, למשל חידוש כלשהו שישבש את מבנה העלויות של התעשייה? לדוגמא, חברת שירות גדולה יכולה לבנות צוותים שונים של המתחרים והרגולטורים. המשימה של כל צוות להחליט על סדרי עדיפויות לתמחור, להשקעה, למיזוגים ורכישות ואינטגרציה ולהתנסות במודלים עסקיים חדשים תוך מתן תגובה למעשיהם של מתחרים ורגולטורים. לדמיין איומים תחרותיים בתעשייה, כמו טכנולוגיות חדשות, אירועים כלכליים שמאפשרים הזדמנויות נוספות לחדשנות. אלמנט של המשחקים האלה מסייע לחברה לא רק להעלות אפשרויות לתגובות אסטרטגיות למקרה אפשרי, אלא גם להיכנס לנעלי המתחרה או הרגולטור ולראות את העולם מנקודת המבט שלהם. הוא מאפשר לאמן את העובדים להישאר זריזים וגמישים.

כיצד נשמרות גמישות ויצירתיות באסטרטגיות של חברתכם/ן? מה מאפשר זאת?

פורסם בכתב העת סטטוס

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2019

 

Read Full Post »

רחל אפרים, שליטה, בית ארגוני, עסקים, גיוס, לקוחות, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, יצירתיות, ניהול, אוטונומיה, האצלת סמכויות, חדשנות, תרבות ארגונית, צוותאנשים אוהבים לעשות, באופן טבעי דברים בעצמם. לכולנו יש נטייה להיות בטוחים מדי ביכולות שלנו. עם זאת, מנהל מחויב, מעצם תפקידו להאציל אחריות ולסמוך על אחרים כדי להתגבר על עומס העבודה והלחצים שכרוכים בארגון שצומח ומתפתח. אין די בכך שמנהלים יצפו מעובדיהם לקבל אחריות ולפעול בצורה עצמאית, הם חייבים לאפשר לעובדים לקבל החלטות בקשר לכך גם אם ההחלטות אינן תמיד מוצאות חן בעיניהם, כל עוד הן אינן פוגעות ביעדי החברה.

הקשיים בהאצלה. מנהלים יעילים מאוד לעיתים קרובות מאבדים את המיקוד שלהם על אנשים, כגון פיתוח אישי וצוותי, בין היתר מחשש בסיסי ש"אם אני ארפה משליטה ואעזור לאחרים, הם יסתבכו ואני אראה רע". הם מסרבים, באופן טבעי למסור את האחריות שלהם למישהו שלא יכול לענות על הציפיות לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר, עלויות ההכשרה הכרוכות בהאצלה וכו'.  יזמים רבים מבינים, בשלב בו הם כבר מוצפים בעבודה שהם מחויבים לעשות את המעבר מיזם למנהיג ויצטרכו למצוא סיפוק באימון ובתכנון במקום בעשייה.  כמו כן, האצלת סמכויות קשורה לזהות ניהולית. למנהלים, לעיתים אין הגדרות עבודה מדויקות והם נאלצים לוותר על המיומנויות המיוחדות על פיהן הם היו משווקים למשל את השירות/המוצר, אחת מהנאותיהם המקצועיות.

אחד הצעדים המרכזיים בפיתוח מנהיגות ובכלל זה האצלת סמכויות היא ההפנמה שאנחנו לא הטובים ביותר בכל דבר. מנהלים מחויבים להכיר היטב את הפעילות של החברה אבל עליהם לדעת כיצד לבחור מומחים ולנצל את כישוריהם. במידה ואנו יודעים את נקודות החוזק שהופכות אותנו למנהלים הנכונים לחברה, ניתן לגייס עובדים בעלי ניסיון, ידע וכישורים פחותים מהרמה האידיאלית, נבונים ומעל הכול בעלי נכונות לבצע את העבודה באמצעות סיוע והנחייה. בכך פיתוח עובדים הינה מטרה שעלינו לשאוף, לדעתי כל אימת שאנחנו מאצילים סמכויות. עלינו לדעת לפני שלב הגיוס מה המומחים מסוגלים לעשות ולהכיר היטב את העבודה כדי להבין האם כדאי להעסיקם.

האצלה הדרגתית. עבור עובדים חדשים או חסרי הניסיון השלב הראשון בהאצלה הוא רכישת מיומנויות חדשות באופן עקבי כדי להשיג ביטחון בעבודה. לב ההאצלה בשלב זה הוא איסוף מידע, הערכה של הזדמנויות, איתור בעיות. למשל, ניתן לבקש מהעובדים להעריך את הבעיה העסקית המתקרבת ולהסביר להם את דפוסי המחשבה בניתוח הנתונים לקראת העברתם לרמה הבאה של ההאצלה. לאחר שהעובדים הוכיחו את כישוריהם בביצוע המשימות, הם צפויים גם להעלות פתרונות אפשריים, להמליץ ​ולהצדיק את פתרונותיהם. חשוב, לעניות דעתי לנתח עימם את מאפייני החלטתם וכיצד הם הגיעו לאותן החלטות כדי לעודד אותם לחשיבה עצמאית. השלב הבא שייבנו תוכנית פעולה ספציפית ליישום הפיתרון המומלץ. בעת האצלה ברמה זו יש להגדיר בצורה ברורה את המשימה עם מועדים ליישום תוך הגדרת תיאום ציפיות. לאחר הגשת תוכנית הפעולה, יש לסקור ולאשר אותה ולפקח על ביצוע התוכנית. לפני העברת האחריות לקבלת החלטות לעובד, מנהל חייב להיות מרוצה מהביצועים של העובד. אם העובדים מתקדמים מהר מדי או לא עושים את העבודה היטב עדיין, אנחנו עשויים למצוא את עצמנו עושים את עבודתם וזוהי אינה מטרת ההאצלה מלכתחילה. בד בבד יש לוודא שהם יודעים שאנחנו זמינים להדריך ולתמוך בהם אבל מצפים מהם לפעול באופן עצמאי. השלב הבא הוא להאציל את המשימות על העובדים באופן מוחלט, תוך מתן משוב בצורה שוטפת כשהם מחויבים לדווח על בעיות חריגות. להיות מוכנים לתגמל על תוצאות מעולות לעובדים שמגיעים לשלב זה של ביצוע משימות מרובות ברמה גבוהה. בכל שלב חייבים להיות ברורים ותמציתיים לגבי המשימות והתוצאות הצפויות כדי להגיע לתוצאות מצוינות. יש להימנע מהפיתוי להסביר לעובדים בדיוק כיצד לעשות את המשימות שהוקצו להם. כמו כן, בכל פעם שמאצילים משימה, יש גם להאציל סמכות- הכוח הארגוני והמשאבים הנדרשים ולבצע מעקב בהתאם למאפייני המשימה והעובד. עובד לא מנוסה למשל יצטרך שליטה הדוקה יותר לעומת עובד מנוסה. בכל שלב, עלינו לקבוע תאריכי יעד, לציין אותם ביומן כך שנוכל להבטיח את השגתם. מבלי להכביד על העובדים, עלינו להבטיח כי דו"חות התקדמות יבוצעו בעת הצורך ואז לדון בסטיות מהתוכנית המקורית מבעוד מועד. יש לוודא שהובהר לכפיף מהי מידת סמכותו לפעול, מבלי לפנות אלינו.

האצלת יתר.  במידה והמנהל מוצא את עצמו לעיתים קרובות מוודא מול אנשי הצוות שלו שהם עובדים על הפרוייקטים והתוצרים הנכונים, שומע  על בעיות ומבין כיצד הם קובעים סדרי עדיפויות משלהם רק בדיעבד- כנראה שהוא מאציל עליהם יותר מדי וייתכן שהוא גם משאיר אותם להתמודד לבד. בשלב זה חשוב לקחת אחריות על משימות מסוימות כדי להבטיח שאנחנו מנחים את הצוות בצורה מדויקת. אחד הצעדים שניתן לנקוט, לעניות דעתי הוא לבחור באופן סמלי פרוייקט או משימה ברורים, כדרך נראית לעין של הפגנה ניהולית מחודשת אך גם לסייע לצוות בקידום המטרות הצוותיות דרך הלמידה שלנו, במקום לתקן את השגיאה ולהתחיל לבצע מספר עצום של משימות ברמה נמוכה כדי להתחבר מחדש עם הצוות. למשל, מנהל שהחליט להדריך על תכנה חדשה כדרך 'להיכנס לעניינים' לאחר האצלת יתר, רכש בדרך זו מיומנות חדשה ושיתף אותה עם קולגות ועם הצוות. כאשר הגיע הזמן להאציל, הוא הבין לעומק את כל הפאזל כשהעבודה הושלמה. מעבר לכך, כמנהל חשוב לדעתי להדגיש ולחזק את המסרים הניהוליים ואת חזון החברה בכל הזדמנות של שיחות צוותיות ופורומים ציבוריים – אחרת מסתכנים באובדן האמינות הניהולית, בירידה במוטיבציה של העובדים וכו'.

ההנחה הניהולית הרווחת שהאצלה היא הדרך היחידה להוסיף זמן נוסף כדי להתמקד באסטרטגיה מעבר לתוצרים היומיומיים אינה רלבנטית במקרים בהם אין מישהו זמין או מסוגל לסייע. לפיכך,  לפעמים ניתן, לדוגמא לספק רמה מינימלית של נתונים ללקוח כדי להמשיך ליצור תחושה של אמון בקרב הלקוחות וכך ניתן למצוא זמן ואיזון לעבוד גם על פרויקטים מפתח, לעשות חשיבה מחודשת וכו'.

 הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2019

 

Read Full Post »

הדיוק במאמצי גיוס מנהלים וקליטתם הינו אחד האתגרים המשמעותיים שעומדים בפני חברות רבות לאור השלכותיה החיוניות על העשייה הארגונית, על שורת הרווח.  אחת הסיבות השכיחות לאי הדיוק הינה, באופן טבעי הסתמכות יתר על אינטואיציה, בנסיבות שונות שבאה על חשבון כלי מיון תקפים. כלי מיון אלו מאפשרים לחזות ביתר שאת, בין היתר עד כמה שניתן את ההתאמה המיטבית של המנהל לתרבות הארגונית של החברה.

בעוד המומחיות והניסיון המקצועי של מנהלים אינם מספיקים, לעניות דעתי כדי לחזות ביצועים מקצועיים מעולים,  כך גם תכונות אישיות גנריות כגון כישורים בינאישיים, סקרנות ומודעות עצמית גבוהה. הבנה נכונה של ההתאמה לתפקיד ולחברה חייבת לקחת בחשבון גם את המניעים והערכים של המנהל. המניעים והערכים פועלים כמצפן פנימי שמכתיב את מה שהמנהל יאהב ויתגמל, את סוג התרבות והאקלים שיבקש ליצור בצוות שלו או בחברה ברמת מאקרו ואת הפעילויות שהוא יראה כמשמעותיים וכמספקים.  לדוגמה, מנהלים שמעריכים מסורת שיעדיפו ארגונים הירארכיים. יהיו להם, לעיתים קרובות מעט סובלנות לשיבוש וחדשנות,כך שיתקשו לעיתים לפעול בסביבה יצירתית באופן טבעי. למנהלים המעריכים שוויון ישנו, בדרך כלל רצון עז להסתדר עם אחרים והם יתמקדו בבניית קשרים בינאישיים חזקים ובשיתוף פעולה הדוק כך שהם יתקשו להיות מעורבים אם תפקידם מבודד מדי.

הכירו היטב את התרבות הארגונית: היכרות עם מניעים וערכים של מנהל הינה חסרת טעם, אלא אם כן גם ארגונים יכולים לפענח את תרבותם שלהם. מרבית הארגונים נוהגים להמעיט בחשיבות של פרופיל מדויק של התרבות הארגונית ולכן בסופו של דבר הם נוטים להסתמך על רעיונות אינטואיטיביים ולא מציאותיים שאומרים  על מה שהם רוצים להיות יותר ממה שהם באמת, כמו תיאור החברות כ"יזמות"," חדשניות"," מוכוונות תוצאות "או" מגוונות", גם כאשר העובדים שלהם תופסים סוג שונה של תרבות. סקרי אקלים ארגוני מתוכננים היטב הממקדים את השקפותיהם של בני האדם ואת חוויותיהם של התרבות הארגונית, מהווים אינדיקציה טובה יותר לערכים האמיתיים של החברה. תרבות הארגון יוצרת שפה ("כולם יודעים במה מדובר") של מונחים ודרכי חשיבה משותפים רק למי שהוא עובד חברה.  היא מונעת "חשיבה לא נכונה" או גיוס "אנשים לא נכונים" לארגון וכדומה.

היבט חיוני ממנו נגזר תפקודו של מנהל ועל פיו נבחנת איכות החלטותיו ותוצאותיהן הוא, לעניות דעתי לנסות לגלות את מה שאינו ידוע באמצעות הידוע לו.  הסימפטומים הגלויים שבתחילת הבעיה לרוב אינם משקפים את טבעה האמיתי ואת סיבות השורש שלה. לפיכך, מנהלים חייבים להקדיש זמן רב ומאמצים כדי להגדיר את הבעיה לפני שיקבלו החלטות ויהגו פתרון מפורט. הבעיות לרוב אינן מכריזות על קיומן, יש להבין אותן מתוך "חומרי הגלם" שלהן, לעיתים מצבים בעיתיים ובלתי וודאיים. מנהלים מצוינים מקיפים את עצמם בעובדים המשלימים אותם בכך שהם מכסים את נקודות העיוורון שלהם. הם גם מבינים שהחלטה שגויה היא לעתים קרובות יותר טובה מאשר אי קבלת החלטה בכלל כדי להימנע מיצירת צווארי בקבוק ולגרום לתסכול בקרב הצוותים שלהם.

בכלל זה חשובה, לעניות דעתי הסקרנות האינטלקטואלית שמובילה מנהלים לשאול שאלות, לחקור ולשתף פעולה. סקרנות מעודדת את חברי הקבוצה לשים את עצמם בנעליו של האחר ולהתעניין ברעיונות של אחרים ולא להתמקד רק בפרספקטיבה שלהם. פיתוח ערך זה והטמעתו בחברה גורם לצוותים לעבוד יחד בצורה יעילה וזורמת יותר, הסכסוכים פחות מתלהטים וצוותים נוטים להשיג תוצאות טובות יותר. ניתן לזהות סקרנות טבעית בריאיון העבודה דרך שאלות, כגון: "האם אי פעם מצאת את עצמך לא מסוגל להפסיק ללמוד משהו שמעולם לא נתקלת בו קודם ואם כן מדוע? מה השאיר אותך מתמיד בכך?". התשובות בדרך כלל מדגישות מטרה ספציפית המניעה את החקירה של המועמד כמו "זה היה התפקיד שלי למצוא את התשובה"  או סקרנות גרידא – "רק הייתי צריך להבין את התשובה".

היכולת לייצר תוצאות באופן מהימן הינה אחת מדפוסי ההתנהגות הניהוליות המהותיות, לעניות דעתי. הנהלה ומשקיעים אוהבים יד יציבה והעובדים סומכים על מנהיגים צפויים. כאשר חברה נמצאת בעיצומה של השקת מוצר חדש, או לחלופין קו המוצרים אינו מתפקד ייתכן ויישבר האמון במצבי קיצון מעין אלו. עובדים מרגישים שמשהו חשוב קורה, אבל הם לא יודעים בבירור את הסיפור המלא. הם מקבלים רסיסי מידע וכל רסיס מידע שהם מקבלים מגביר את זרם השמועות. כתוצאה מכך, חוסר האמון במנהלים, לעיתים קרובות משגשג בחלל ריק. ניתן לבחון דרך הצגת שאלות מאתגרות את רמת הנכונות לעסוק בסכסוכים שהוא חלק בלתי נפרד מהפונקציה הניהולית- כמו הצגת תרחישים סביב נושא זה, היכולת להתמודד עם נקודות מבט מתנגשות, בעת משברים וכו'. הדבר קשור לתחושת אחריות שאדם לוקח על עצמו כולל למוטיבציה האישית להצליח והאכפתיות מהארגון. אין זה מקרי שקריירות של מנהלים רבים מסתכמות בכל מקום בין שנתיים לשלוש שנים כיוון שהם 'כיבו את השריפות' והמשיכו הלאה לקריירה הבאה.

הסתגלות במהירות לסביבה המשתנה. רוב המנהלים יודעים שהם צריכים לחלק את תשומת הלב שלהם בין פרספקטיבות קצרות טווח, בינוניות וארוכות טווח, אבל המצוינים מביניהם משקיעים הרבה יותר מזמנם, מתוך ניסיוני המקצועי לפחות עד 50% מזמנם לחשוב על הטווח הארוך כיוון שמיקוד לטווח ארוך מסייע, בין היתר לזהות אותות מוקדמים של תרחישים. מנהלים בעלי יכולת הסתגלות גבוהה מתחברים באופן שוטף לתזרימי מידע נרחבים: הם סורקים רשתות רחבות ומקורות מידע מגוונים ומגלים רלוונטיות במידע שעשוי להיראות תחילה ללא קשר לעסקיהם. כתוצאה מכך, הם חשים ביתר קלות לעשות מהלכים אסטרטגיים כדי לנצל מידע זה.  העלאת סימולציות למועמדים למשרות ניהוליות בהן הם נדרשים לבנות תוכניות עבודה עם תרחישים של תלונות לקוח, פגישות מתנגשות, כמו גם העלאת שאלות על דרכי התמודדות עם משברים בחברה יכולות להעיד על יכולת ההסתגלות לשינויים וההנהגה שלהם וכיוצ"ב.

מהם הפרמטרים לגיוס מנהלים/ות בחברתכם/ן? כיצד הם מיושמים בתהליך הגיוס והמיון?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

Read Full Post »

תרחיש אפשרי- מנהל מומחה ובעל ידע רב בתחום שלו מקודם לתפקיד בכיר יותר הכולל אחריות על תחומים מחוץ למומחיות שלו. הכפופים שלו שואלים אותו שאלות שהוא לא יכול לענות או אפילו להבין וכו'. כתוצאה מכך, הוא יכול לחוש, באופן טבעי מתוסכל, מבולבל ואפילו כועס. מדובר בנקודה מקצועית קריטית בקריירה הניהולית שלו שעשויה להשתבש, ואתגר משמעותי כיצד הוא יכול להוביל את חברי הצוות כשהם יודעים הרבה יותר על עבודתם לעומתו.

הרצון הטבעי מחד ויומרני במובן מסוים מאידך לרכוש את הידע הנדרש במהירות מיד בהתחלה כדי לשלוט על המצב ולהפוך למומחה עשוי לבזבז את הזמן של המנהל, שאמור להביא תוצאות מוכחות כבר בתחילת עבודתו בתקופת 'מאה ימי החסד'. יתרה מזו, הצוות עתיר הידע שמכיר היטב את העבודה עשוי לא לכבד את המנהל חסר הידע לעומתו שמנסה, באופן טבעי להשתוות אליו, כך גם במפגשים מול ההנהלה הבכירה לאור הפגנת חוסר הבנה בפרטים שמתורגם לעיתים לחוסר מקצועיות.

התמקדות ביחסים.  מנהל מומחה יודע לרוב מה לעשות ואילו המנהל הכללי מיטיב יותר לרוב ומתמקד בתקשורת בצורת דיאלוג. הוא מביא את הצוות ביחד לאתר את התשובה בפתרון בעיות, לעומת מנהל מומחה שאומר לצוות את התשובה הנדרשת.

אחת ממערכות היחסים החשובות ביותר שמנהל מחויב לטפח הינה מע' היחסים עם הלקוחות החיצוניים, להרחיב את מעגל הלקוחות ולהטמיע את החשיבות הזאת בקרב עובדיו. לעתים קרובות הסיבות שאנשים רוכשים מוצרים/שירות מהחברה שונות מהסיבות שאנו כמנהלי החברה סבורים שהם קונים מאיתנו. אם אנחנו מקבלים בהירות מהלקוחות שלנו מה הטריגר שמפעיל את הקנייה שלהם, אנחנו יכולים בנקל למקד את השיווק שלנו, את הפרסום ואת התקשורת עימם ולקבל תוצאות טובות יותר. הבעיה היא שמעט מאוד עסקים, לעניות דעתי למעשה לוקחים את הזמן כדי לשאול את הלקוחות שלהם למה הם קונים מן העסק שלהם במקום מהמתחרים. בעלי עסקים לעיתים קרובות מרגישים שישנו מרכיב פולשני או מביך, באיזשהו מקום לשאול שאלה כזאת. מרבית הלקוחות היו שמחים, מתוך ניסיוני המקצועי בהקשרים שונים שבעל העסק ייקח את הזמן ויבקש משוב ענייני המעיד שדעתם חשובה בעיניו, כי לקוח מוערך יהיה הרבה יותר נאמן מאשר עוד לקוח כי הוא מובן מאליו. מנהל 'חסר הידע' בשלב זה יכול להתמקד בשאלות סביב נושא מרכזי אחד בכל פעם ולהתחיל בבירור מהן הסיבות שהלקוחות רוכשים את המוצרים והשירותים של החברה. עם קבלת מידע זה, הוא מטמיע אותו בקרב הצוות וכו'. להמשיך לשאול את השאלות הללו על בסיס קבוע כיוון שעם הזמן הסיבה לרכישת מוצרים יכולה להשתנות וככל שהמשוב הנוכחי עדכני יותר, כך נוכל להשתמש בו ביתר יעילות.

לראות את התמונה הרחבה יותר טוב מאחרים בסביבה, ללא שליטה על הפרטים הקטנים- אחת המיומנויות הניהוליות החשובות שאפשר לפתח ביתר שאת וליישם במציאות החדשה. אחד הדברים המורכבים בחברה הינו הבנת מערכות. אסטרטגיות הן מערכות, מימון הוא בבחינת מערכת. בכל מערכת, אנשים רבים יושבים על הספסל בדר"כ ולא נכנסים למשחק. במידה ואנו כמנהלים יכולים ליצור מראה חזותי של המערכת כולה, בפרספקטיבה רחבה כיצד כל הפרטים-קטנים כגדולים משתלבים יחדיו,  אנשים יכולים להבין טוב יותר את המשחק וכיצד הם משתלבים בו. עם הבנה זו מגיעה בדרך כלל גם המוטיבציה לעסוק ולבצע. האתגרים החשובים ביותר של היום –יום הם כה מורכבים ורבגוניים עד כי ניתן להתמודד עימם רק עם צוותים של מומחים מתחומים שונים. כדי לפתור אותם, אנשי מקצוע חייבים להיות מסוגלים לרתום רעיונות ומשאבי זמן ואנרגיה מכל שכבות החברה.

אפילו המונחים הנפוצים ביותר בתוכניות אסטרטגיות, כגון מצוינות תפעולית, חדשנות, אחריות, ביצועים גבוהים, שיתוף פעולה, מימון, חזון 'סובלים', לעניות דעתי, בדרך כלל מחוסר משמעות מסיבות שונות. כאמור, רבים מהנושאים המורכבים ביותר שאנו מתמודדים איתם בחברה הם בעיות במערכות. אתגר, בעיניי להבין פעמים רבות מערכת אלא אם כן נוכל לראות אותה. כאשר דבר אינו ברור, כמעט בלתי אפשרי לנקוט פעולה לגביו. כך לדוגמא, ניתן להשתמש בתמונות ובמטאפורות כדי להמחיש לצוות מהיכן הגיע הכסף, כיצד לבצע את המודל העסקי שלנו, לאן הכסף הלך וכמה נותר ממנו. תמונות הופכות מערכות בלתי נראות למוחשיות ומסייעות לעובדים להבין היטב כיצד המערכת הכלכלית של החברה עובדת ולפעול ביעילות בהתאם. כאשר תמונה ברורה בעיני רוחנו, אנחנו יכולים בנקל להבין היכן אנחנו ולאן אנחנו שואפים ללכת.
באמצעות הדמיה אנו יכולים גם 'לצייר' את הדעות, עמדות ואמונות של כל המעורבים ביוזמה נתונה. היא מובילה לשיתוף פעולה, אמפתיה ועבודת צוות שמטרתם השגת מטרה משותפת. שימוש בחוש הראייה משמעותו להבין ולהאמין. באופן זה מנהל חסר ידע ביחס לצוות יוכל, מבין עוד דרכים להתמקד בבעיות האקוטיות ולבחון, בראייה רחבה כיצד  הן משפיעות על העובדים בדרגות שונות. כתוצאה מכך, הוא יוכל בקלות יתר לגשר בין נקודות המבט השונות, להעלות פתרונות בהתאם וכו' ובכך ליצור ערך מוסף.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

בין קריסה להתחדשות נוצר משבר. התגובה הראשונית השכיחה שמפסיקים לחשוב אובייקטיבית ומגיבים בבהלה. אם אנחנו מהירים מדי להגיב, אנחנו עשויים לקבל החלטות קצרות רואי או פתרונות שטחיים וליצור נזק, ראשית כל לקריירה האישית. במידה והקריירה היא בסדר עדיפות גבוה, אנחנו נוטים לכבד את ההתחייבויות המקצועיות שלנו ושואפים כל העת למצוינות. כשמקבלים חדשות רעות אנחנו מחויבים, ראשית כל לאזן, לעניות דעתי את האחריות שלנו בין החיים האישיים לעומס העבודה.

היתרונות והחסרונות של השיתוף. יש לחשוב על כך לפני השיתוף. במידה ואנו נתקלים בבעיות בריאותיות לדוגמה, סביר להניח שנצטרך לחשוף פרטים מסוימים על מצבנו בפני הממונה והצוות כיוון שקרוב לוודאי נידרש לצאת מחוץ לעבודה לצורך פגישות עם רופאים. במידה והעבודה כוללת קשר יומיומי עם לקוחות, נצטרך גם לשקול אם אנו מעוניינים לשתף אותם ישירות או אם ומה הצוות רוצה לספר להם בשמנו. כמו כן, אם סביבת העבודה שלנו פועלת כך שהחיים האישיים של כולם הם בבחינת ספר פתוח, אנו יכולים לשתף יותר בקלות. בכל אופן, יש לזכור שאם אנו בוחרים לחשוף פרטים על הבעיות האישיות שלנו, עמיתים יכולים, לטוב ולרע להציע ייעוץ מבלי שיבקשו או להעלות שאלות. לפיכך, יש להחליט מראש מה אנו מוכנים לחשוף ואילו פרטים אנו מעדיפים לשמור לעצמנו.

מצוינות במשבר. אנו נבחנים פעמים רבות בעיתות משבר וביצועים תחת לחץ יכולים להעיד על העוצמה האישית. באופן טבעי אנשים רבים מגיבים למשברים מוצפים מתח שהופך לפחד ומעצים את כוחו של המשבר. על ידי קבלת הרגשות בסבלנות ואת המשבר- כמצב נתון ועיבוד רגשי שלהם ניתן להתמקד ביתר קלות בעשייה המקצועית בצורה רגועה, לשמור על עמוד שדרה חזק גם במצבים קשים, בוודאי כשמדובר במנהל שמהווה דוגמא אישית לעובדיו.

רבים נוטים לחשוב שהמטרה בכל עבודה היא לקבל את ההכרה הטובה ביותר יחד עם משכורת גדולה יותר. לעיתים כוחה של עבודה אנונימית יוצאת דופן, בעיניי בעידן של קידום עצמי חסר רחמים ועל חשבון אחרים פעמים רבות, מבלי לקבל כל הזמן קרדיט חלה על אלו שמונעים ע"י התמקדות בהשגת התוצאה הסופית הטובה ביותר של העבודה תוך כדי התמודדות פרודוקטיבית יותר עם האתגרים של עבודתם כולל משברים. בוודאי עובדים אלו מצפים לשכר הוגן ועומדים על דעתם כשיש צורך אך אינם מחפשים  תשומת לב כפי שרבים מרגישים שהם צריכים. הם מתמקדים בהצלחת החברה ולא בתהילתם, בין היתר מתוך ראייה רחבה ולטווח ארוך. יתרה מזו, מוטיבציה יכולה להיות מושג הפכפך כשאנו מתמודדים עם משברים וכתוצאה מכך אתגר משמעותי להגיע למצוינות. להוביל עם החוזקות שלנו, כגון יצירתיות, סקרנות מסייע רבות לשנות את מוקד השליטה הפנימי ולהשתדל להיות 'הגרסה המיטבית' שלנו מדי יום. לא ניתן להיות במצב של פחד ומצב של הערכה והוקרה לעצמנו ולאחרים בו זמנית.

דרוש משבר כדי לגרום לשינוי עמוק. פרדיגמה רווחת שלעיתים קרובות ללא המשבר רובנו היינו ממשיכים לעבוד ולחיות את אורח חיינו כרגיל. המשבר הופך לזרז שמאפשר לשנות את דפוסי החשיבה על הקריירה, אורח החיים שלנו וכו'.  במונחים עסקיים, כשמאבדים למשל כישרון מפתח למרות הרצון לפתור את הבעיה במהירות יש מקום לחשיבה מחודשת. משבר מחסור בכוח אדם חיוני הוא הזדמנות בלתי צפויה לחשוב על דרכים לתת לעובדים אחרים בחברה הזדמנויות להתפתח שאולי לא אפשריות לולא העובד בעל הכישרון הקריטי בתפקיד הקריטי היה עוזב.  בדרך כלל באמת נדרש משבר כדי לחולל שינוי משמעותי, אבל משמעותי יותר בעיניי לשנות במידת הצורך את האמונות שלא נבחנו ושבהן אנו מחזיקים. אין ספק שהלקוחות, העובדים וכו' יהיו במצב טוב יותר אם שינויים עמוקים היו יותר יזומים ופחות תגובתיים. כך גם ברמה הפרסונלית.

לסיכום, כולנו מתמודדים עם זמנים קשים בחיים ואין בושה לרגע לשים את העבודה בצד כדי להתמודד עם השינויים הבלתי צפויים. ניווט המעבר בחזרה לעבודה הוא לא רק כאשר אנו מושכים את עצמנו מתוך הבלגן שהכניס אותנו לתוכו אלא גם כשאנו בגישה חיובית ממשיכים הלאה.  דוחפים את המצוינות שלנו ובאופן עקיף של החברה ושומרים על מורל גבוה למרות הכול. בכך אנחנו גם מחזקים את עצמנו, את הקריירה שלנו ואת האמון והכבוד של הסביבה המקצועית.

כיצד אתם/ן מוצאים/ות איזון בעת משברים? כיצד אתם/ן צומחים/ות מהם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

כיצד ניתן לצמצם שחיקת עובדים?

שחיקה של עובדים היא תופעה נפוצה, אך לעיתים קרובות חברות נוטות להתייחס לתופעה כבעיה אישית ולא כאתגר ארגוני רחב יותר. מעבר לבעיות פסיכולוגיות ופיזיות של עובדים 'שחוקים', העלות האמיתית לעסקים יכולה להיות הרבה יותר גדולה כתוצאה מפריון נמוך, תחלופה גבוהה ואובדן הכישרונות המוכשרים ביותר. לפיכך, על  המנהלים מוטלת האחריות לווסת את הלחץ במקום העבודה שמוביל לעומס עבודה מכביד, חוסר ביטחון בעבודה, שגרות עבודה מיותרות שמבטלות עבודה יצירתית כדי להתמודד עם סוגית שחיקת העובדים- בעיה שהולכת וגדלה, פעמים רבות בצורה שקטה ולאט לאט עשויה לשתק את כוח העבודה.

חלק מהסיבות השכיחות לשחיקה הן שכר לא הוגן, עומס עבודה בלתי סביר ועודף שעות נוספות. שחיקה גם יכולה להתפתח כתוצאה משימוש בחברה בטכנולוגיה מיושנת וחסמים שונים להצלחה הנגרמים מלקות ראייה ארגונית רחבה. ישנם גורמים שאינם בשליטת משאבי אנוש של החברה אולם סגנונות ניהול גרועים, תרבות שלילית במקום העבודה, חוסר תיאום והבנה של תפקיד העובד והחיבור לאסטרטגיה הניהולית – יש בכוחה של המחלקה, בשיתוף הנהלת החברה על פי רוב לטפל ולשנות לטובה.

ניהול שיחות אישיות עם עובדים. חשוב וניתן, מניסיוני המקצועי מתוך שיחות כנות ופשוטות ללמוד מסימנים שמסייעים למנהלים לזהות ולטפל בשחיקת עובד לפני שהיא הופכת לבעיה רצינית מאוד. אזור הנוחות שלנו בדר"כ הוא כאשר אנחנו במיטבנו ויכולים להתמודד עם כל בעיה. מנקודה זו ואילך, אנו מודעים לתנאים המסייעים למצב נפשי זה כך שאנו יכולים לזהות לרוב את המצבים שמדללים את האנרגיה שלנו כמו שיחות קשות, עמימות וכיוצ"ב. המצב הופך להיות מורכב כאשר לכל אדם ישנה הגדרה ייחודית אישית לאיזור נוחות. אחד הסימנים המובהקים לכך הוא כאשר עובד נוטה לאבד את הריכוז/סובלנות או את הרצון להביע דעתו בישיבות/ליזום בתדירות גבוהה.  בשלב זה חשוב כמנהלים לקיים פגישה במהירות, לזהות עם העובד את המקור לשחיקה, לאפשר לו להביע את התסכולים שלו ולהבין שהעובד אינו עושה זאת כנקמה אישית כפי שמנהלים עשויים לחשוב.

אין טכניקה אחת טובה לקיום שיחות קשות מעין אלה. הטון שקובע, מתוך ניסיוני המקצועי הוא שהמנהל מכבד את הבעיות, את העובד ואת מערכת היחסים ביניהם ואת האחריות שלו כיוון שכל טכניקה שמקשרת כבוד בשיחה מלחיצה תהיה בעלת ערך רב.  לסייע לעובד למצוא איזון בין משימות שמעצימות ומאתגרות את יכולותיו לבין אלו החושפות פגיעויות.

שיתוף פעולה מופרז. מפגשים, מיילים, הודעות מיידיות ואינטראקציות אחרות במקום העבודה הם תוצר לוואי של הארגון של החברה. הם משקפים ניסיונות של מנהלים ועובדים לדאוג שהעבודה תתבצע במסגרת הגבולות של תהליכים ונורמות. העלויות הכרוכות בפגישות, הודעות דוא"ל, הודעות מיידיות וצורות אחרות של שיתוף פעולה של כוח עבודה חורגים לפעמים מהיתרונות שלהם. הן נובעות לרוב, בין היתר מהמורכבות הארגונית. ככל שהחברות צומחות, הן מוסיפות ממדים חדשים לארגונים שלהם. ארגון של מוצר יחיד, למשל עשוי להוסיף מוצרים חדשים, להתמקד בפלחי לקוחות חדשים או אפילו להיכנס לשווקים גיאוגרפיים חדשים. כל אחת מהתוספות הללו מחייבת אינטראקציות רבות יותר בין בעלי העניין כדי לקבל החלטות קריטיות ולבצע אותן. העומס של שת"פ מתחיל כאשר הפגישות הופכות לנורמה לאופן שבו העבודה נעשית בארגון וכתוצאה מכך עובד יחיד יכול לעשות מעט מאוד בזמן שנותר לו בעבודה. אם עובד בודד מוזמן לפגישה, במיוחד על ידי הממונה- אין לו ברירה בדרך כלל אלא להשתתף או להסתכן בעבירת משמעת. עם הזמן, המפגשים הופכים לסמל סטטוס – כלומר, ככל שהמנהל מוזמן יותר פגישות כך הוא מניח, בדרך כלל שהוא חשוב יותר.

אחת הדרכים היעילות היא לפשט את התהליך של קבלת החלטות. המבנה התפעולי של החברה כולל, בין היתר את המבנה ודרכי העבודה. הוא קובע את מספר הצמתים שיש להפעיל כדי לקבל החלטות קריטיות ולבצען. מבנה מורכב מדי מייצר יותר מדי צמתים זוללי אנרגיה וזמן וכתוצאה מכך נוצר עומס יתר של שיתוף פעולה. לפיכך, מבנה תפעולי מובנה למטרה יכול להפחית באופן משמעותי את שיתוף הפעולה הלא פרודוקטיבי ומשחרר זמן לא יצרני. כך ניתן למשל להקטין את מספר המנהלים המעורבים בקבלת החלטות מפתח. היינו, החברה מסירה מספר שכבות של ניהול ומשטחת את הארגון.

הגדרת ציפיות ברורות.  מחד, ידוע וברור כי יש לאתגר את העובדים לצורך גדילה מקצועית ואישית, לבצע את המשימות באופן הדרגתי ברמה גבוהה יותר ולקבל תפוקות טובות יותר בהתאם. מאידך,יש לבדוק ולוודא האם הסטנדרטים הניהוליים סבירים וניתנים להשגה. הווה אומר, אם הציפיות של המנהלים גבוהות מדי הם עשויים לקבל את התוצאה ההפוכה מכוונתם. יש להגדיר, לעניות דעתי מטרות שבמהותן העובדים חשים כי הם יכולים להשיג אותן והדבר לא יפגע בהערכתם העצמית. מטרות שלא ייצרו מתח נוסף במובן זה שיגרמו לעובדים לחוש שהם עושים את העבודה על הצד הטוב ביותר אך לעולם זה לא יהיה מספיק טוב. חלקם אף עשויים, כתוצאה מכך להפסיק לנסות ליזום 'ולהגדיל ראש'- המשמעות יצירת שחיקה.

יתרה מזו, במסגרת הגדרת הציפיות יש לתקשר בצורה ברורה. נראה מובן מאליו, אבל במקום להטיל אשמה על חברי הצוות בנסיבות שונות, על המנהל לעיתים, מתוך ניסיוני המקצועי לקחת אחריות אישית כאשר לא תקשר באופן ברור וכעת הוא מתקן ומסביר באופן ברור מה יש לעשות כדי ללכת קדימה ולהשיג את היעדים, להבטיח שכולם מסוכרנים לאותם יעדים.

לסיכום, על בסיס שגרה ובאופן הדרגתי שחיקה של עובדים בדרגים שונים בחברה היא בלתי נמנעת לחלוטין, יהיו תקופות לחוצות שאף היא תבוא לידי ביטוי ביתר שאת. הבעיה המשמעותית היא כאשר השחיקה היומית הופכת לשבועית ושחיקה שבועית הופכת לחודשית והתוצאה היא עובד לא יעיל, לא פרודוקטיבי במשך חודשים.

מנהלים יעילים מסייעים לעובדיהם למצוא איזון בין מצבי עבודה נוחים ולא נוחים. עם זאת, האחריות אינה מוטלת רק על מנהלים. כעובדים, אנחנו חייבים, לעניות דעתי גם להיות מודעים לסוג עבודה/ מצבים בהם 'הסוללות שלנו מתרוקנות'. מודעות עצמית לתנאים אלו מאפשרת לנו לווסת את האנרגיה שלנו, למשל לחשוב היטב לפני התנדבות לפרויקטים או לקחת על עצמנו אחריות נוספת בעבודה שנוכל לעמוד בה.

כיצד אתם/ן מצמצמים/ות את היקף השחיקה בחברה? מה מאפשר זאת?

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

ערוצים ארגוניים ל'שחרור קיטור'

תלונות עובדים, בין אם מוצדקות וענייניות ובין אם לאו באות בכל מקרה להודיע למנהלים על בעיות בחברה, על אחת כמה וכמה אם הן חוזרות על עצמן. טבע האדם הוא שהקיטורים על המתרחש בחברה, בדרך כלל 'פותחים את הלבבות' ודו-שיח קולח. כטבעם של קיטורים, סביר להניח שהם יסתיימו בסוג של תחושת הקלה, הרגשה של קתרזיס שכל מה שהיה על הלב יצא החוצה.

לא משנה עד כמה מנהלים קשובים לנעשה בחברה תוך כדי עבודתם, ישנן תמיד פיסות מידע שהם אינם יכולים להרשות לעצמם להתעלם. זוהי הסיבה המרכזית מדוע בעלי עסקים חכמים מקימים מנגנון רשמי לעובדים לדווח על בעיות, בין אם התלונה על אחד המנהלים או על חבריהם לעבודה, ובין אם לגבי סוגיה מערכתית רחבה.

היכולת להכיל ביקורת, להיות קשובים ולהבין את הצורך הטבעי של אחרים "לשחרר קיטור" היא נכס חשוב, לעניות דעתי . פעמים רבות אנשים נוטים לשפוט את האדם העומד מולם ואת התגובות שלו לפי סטריאוטיפ. אנשים שנוהגים לקטר מסומנים כ'לא בוגרים'. מחקרים פסיכולוגיים מראים כי יש צורך לשחרר לחץ ולפרוק את מה שמעיק ואחת הדרכים האנושיות הנפוצות היא הוצאת 'הקיטור' והתלונה. לעיתים דווקא הצפת הבעיה כלפי מעלה יכולה לגרום לשינוי בחברה בה אנחנו מועסקים בנסיבות שונות, כגון חשיפת שחיתות. יתרה מזו, במידה ולא מגדירים בצורה ברורה מה יהא עם התלונות, גם אם הן לעיתים קטנוניות ומותירים אותן ללא טיפול ראוי, הן עשויות לפגוע בעסק והתוצאות עשויות לא נעימות ויקרות לחברה.

הקמת ערוץ לתלונות. חברה מחויבת, לדעתי הקמת ערוץ דומה באמצעותו עובדים יכולים להגיש תלונות. זה קל במידה ולחברה ישנה מחלקת משאבי אנוש. הסיבה- חוסר ודאות הנו אחד הגורמים ההרסניים לתפקוד העובדים, בוודאי בעיתות משבר, ברמה האישית של העובד המתלונן או ברמה מחלקתית/ארגונית. תפקיד משאבי אנוש בהקשר זה הנו לשמור את אמון העובדים ביציבות הארגון וביכולתו להתמודד עם שינויים ומשברים, באמצעות יצירת ערוצי תקשורת ארגוניים אמינים ורציפים. ערוצים אלו יאפשרו העברת מסרים ראויה מהנהלת הארגון לעובדיו – מחד, ושיקוף הלך הרוחות בקרב עובדי הארגון להנהלה – מאידך. לפיכך, במידה ואין מחלקת משאבי אנוש האמונה בין היתר על נושא זה, החשיבות עולה, לעניות דעתי אף יותר למען יציבות החברה.

חברות ציבוריות מחויבות לרוב לתפעל מוקד טלפוני לדיווח על הונאה וצורות אחרות של שחיתות, אך עבור חברות פרטיות מערכת הדיווח יכולה להיות גמישה יותר. עובדים יכולים לדווח על תלונות באמצעות שיחה טלפונית, באופן אישי, דואר אלקטרוני, הודעת טקסט או אפילו באמצעות מדיה חברתית כמו פייסבוק וטוויטר.  העובדים צריכים שיהיה להם ערוץ ידוע, מוסבר ומובנה באמצעותו הם רשאים להגיש תלונות באופן רשמי ואיש קשר שימונה לצורך העניין. זוהי החובה המשפטית כמעסיק לוודא שהוא זמין לכולם. עובדים ללא גישה למערכת כזו ייאלצו 'לכבוש' את תלונותיהם או לשחק את משחק הניחוש- עם מי הם אמורים לדבר. אף אחד מהתרחישים הללו אינו בונה סביבת עבודה חיובית. בסופו של דבר, שיטת הדיווח אינה חשובה כל עוד העובדים מרגישים בנוח להשתמש בה.

חשוב לזכור, לעניות דעתי שהרשתות החברתיות שרק הולכות וצוברות פופולריות אינן מהוות תחליף לשירות פנים-מול-פנים או לשירות טלפוני. בדומה למתן שירות לקוחות חיצוניים, ערוץ זה  מתאים לסוג מסוים של עובדים, לפניות מסוימות ולכן הוא מהווה ערוץ נוסף לשירות, לא תחליף לערוץ אחר. הרעיון של רשתות חברתיות ככלי שירותי נושא חרב פיפיות כמו חשיפה לפרטיות של המתלונן והמחירים שהוא עשוי לגבות כתוצאה מכך ולכן קיימת מידה של חוסר ודאות כיצד להפוך את הכלי הזה לאפקטיבי בנושא זה.  אחד העקרונות החשובים, בעיניי הוא לחבר את הרשתות החברתיות למטרות העסק. האסטרטגיה של הרשתות החברתיות בשירות הלקוחות צריכה להתחיל קודם כול בהבנה כיצד ניתן להשתמש בה כדי ליצור ערך לעובדים. החברה צריכה לחשוב כיצד הרשתות החברתיות יכולות לעזור לתקשר, לשרת ולחזק את הקשר עם העובדים כחלק מכלל הערוצים שבהן החברה משתמשת לשם כך. האם הרשת החברתית יכולה לעזור בטיפול בתלונות? בהעברת מידע לעובדים? לענות לשאלות של עובדים? וכיוצ"ב

חקירה ללא משוא פנים. אם אנחנו בוחרים לנהל את החקירה בתוך החברה, סביר שהיא תתנהל בחלק מהשיטות ביתר פשטות. במידה ומעוניינים לראיין את כל הצדדים המעורבים, יש לפעול בדיסקרטיות ככל האפשר במקרה של עדויות מתנגשות, לאסוף כמה שיותר פרטים אובייקטיביים ככל שנוכל.

בהתאם לסוג התלונה שמגיעה, אנחנו מעוניינים לשמר את צוות העובדים תוך שמירה על הפרטיות של אנשים המעורבים בו זמנית, כאמור. חשובה השקיפות, מניסיוני המקצועי לאין ערוך במצבים אלה כי העובדים כנראה הולכים לדעת על זה דרך רכילות בחברה בכל מקרה. העובדים, קרוב לוודאי גם רוצים לראות שההנהלה מודעת לכך ושהיא נוקטת פעולות שממחישות מחויבות לתקן מוסרי גבוה יותר.

הקשר למצוינות בשירות.  הלקוחות רוצים שהעובדים יידעו לעזור להם, יוכלו לעזור להם וירצו לעזור להם. חברות מצליחות לרוב מודעות לכך שהעובדים הם הפנים של החברה כיוון שהם מספקים את השירות. כך גם לגבי טיפול בתלונות, הן של העובד, הן של הלקוח. אם עובדים לא יידעו להבין את הרגשת הלקוח כי הם ממורמרים מהעבודה או מסיבות אחרות ולא יתייחסו לאירועים שקרו לו, הם ייתנו שירות טוב אבל קרוב לוודאי לא יותר מכך מכיוון שאינם יכולים להתאים את התנהגותם למצבו של הלקוח.

לצורך  עידוד ליצירת ערוץ תקשורת מיטבית בין הלקוח לבין העובד כולל התייחסות רצינית לתלונות ענייניות ורלבנטיות וטיפולן באופן אפקטיבי, יש לדאוג, לעניות דעתי להכשרה שמאפשרת לעובדים לתקשר ולהתחבר יותר עם הלקוחות.  הסיבה- לעתים קרובות יצירת קשר אישי עם הלקוח חשובה לא פחות מהטיפול עצמו בבעיה כיוון שקשר אישי יוצר אמון בין אנשים. בדרך זו החברה מצליחה, מתוך ניסיוני המקצועי לרוב לחסוך לעצמה שיחות חוזרות ותלונות ולגרום לשביעות רצון גדולה יותר בקרב הלקוחות. כך למשל, ניתן לוותר באיזשהו אופן מתסריטי שיחה מובנים ומקביעת זמני שיחה רצויים, בפרופורציה ולאפשר לנציגי השירות את הגמישות להחליט כמה זמן הם צריכים לדבר עם כל לקוח בהתאם למצב ולהערכה שלהם. לקוחות שמעוניינים לקבל פתרון מהיר לבעייתם מקבלים זאת.  לקוחות מהססים מתקשים בדר"כ להגדיר מה הם רוצים ואז יקבלו מהנציגים זמן שיחה ארוך יותר. 

לסיכום, בכל הגדרה משרדית או מקום עבודה, 'חברות זעירות' נוטות להיווצר כיוון שאנחנו מבלים כל כך הרבה זמן בעבודה על בסיס שבועי ויוצרים מערכות יחסים/קבוצות באיזשהו אופן כך שאופי סביבת העבודה ומערכות היחסים הללו הופכים לחשובים מאוד. יש לזכור, בהקשר זה כי התלונה היא בגדר מתנה. הזדמנות לתקן בעיה, ללמוד כיצד לשפר ולהראות לעובדים כמה אכפת לנו, כמנהלים מהם. דבר זה יגרום לו או לה להרגיש שהקשיבו להם ולהבטיח שלמרות הסיבה הראשונית לתלונה ואנחנו מעלים את הסיכויים לשמר אותם במשך זמן רב. כמו כן, יש לבחור מתי ולמי החוקים מיושמים. מובן מאליו שלעובד שמועסק עשר שנים לצורך הדוגמה יהיו זכויות שונות מעובד של עשרה חודשים. עם זאת, חייב להיות בסיס של ציפיות החלות על כל העובדים. לדוגמה, אם יש עובד אחד אשר כל הזמן חותך פינות בפרויקט אבל הוא מעולם לא ננזף ולעומתו שעושה רק טעות אחת הוא ננזף, הוא או היא עשויים לטפח טינה על יחס לא הוגן.

מהם הערוצים שהינכם/ן מנהלים/ות ומטפלים/ות בתלונות העובדים? מה ניתן ללמוד מהתלונות של המתלוננים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: