Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘אמפתיה’

כשהובהר למשה רבנו שאינו נכנס לארץ ובוודאי שלא כמנהיג, הוא מבקש להורות לעם ישראל את הדרך שילכו בה מתוך דאגתו העצומה לבני עמו. בראש דבריו הוא מבשר להם שהם אמורים להיכנס לארץ המובטחת לאבותיהם בה ימצאו כל טוב ושפע גדול שלא טרחו ועמלו עליו, במשכן של קבע לאחר שנות נדודים רבות במדבר.

עם זאת, הוא מזהיר אותם באופן ברור כי אמנם השפע יהיה עצום והנאתם מרובה, אך טמונה בכך סכנה גדולה והיא השכחה וההתעלמות ממי שנתן ודאג לכל השפע הזה. היינו, במקום שפיהם לא יחדל להודות לבורא שהוציאם ממצרים כעבדים מושפלים וכעת הם יושבים בארצם כאדונים עשירים שרואים רק טוב ולשמור על מצוותיו שציווה עליהם, הם עשויים לשכוח אותו ולזקוף את השפע להצלחתם העצמית, כפי שכתוב "ואמרת בלבבך כחי ועצם ידי עשה לי את החיל הזה".

ישנה פרדיגמה ישנה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. תחושת זחיחות זו הנובעת לרוב מתוך פרדיגמה כי המועמדים יישארו לכל אורך תהליך המיון כי הם זקוקים לפרנסה, מאפיינת תהליך גיוס שדורש את זמנם של מועמדים בעוד שהוא אינו מספק להם תובנה לגבי התאמתם לעבודה ויוצר תחושות של תסכול וחוסר אונים כשאינם מקבלים תגובה על סטטוס מועמדותם.

חוסר אמפתיה זו שגויה מיסודה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם. כמו כן, מועמדים רבים מסתכלים על האינטרקציה עם המגייסים בזהירות ומקישים מכך, כסוג של שיקוף כי האופן בו קיבלו יחס ושירות מהמגייסים הוא כנראה היחס שהם יקבלו בתור עובדים. הצלחת המגייסים בהקשר זה נמדדת, בין היתר במקצועיותם "למכור" את המשרות המוצעות למועמדים ובמקביל להבין את צרכי המנהלים המגייסים, להתגבר על התנגדויות, לגשר על פערים וכו'. יתר על כן, מקצועיותם נמדדת, לדעתי בנתינת היחס שהם בעצמם היו רוצים לקבל במידה והם היו מעוניינים להתקבל לעבודה.

המועמדים הטובים ביותר נוטים להיות בעלי הישגים ממקומות עבודה קודמים, בעלי כישורים ויכולת למידה מהירה. כאשר אנחנו מגייסים עובדים מבחוץ, אנחנו משתמשים בקריטריונים שמנפים את העובדים המצוינים הללו כיוון שאנחנו מחפשים רק את המועמדים שיש להם בדיוק הכישורים הנכונים לעשות בדיוק את אותה עבודה. אנחנו בוחרים, לעיתים בלי משים לב את המוכר והידוע. כאשר אנו נתקלים במישהו שהוא מאוד כמונו, הוא זוכה לעדיפות גבוהה. כך פועלת הטיה, לא כאפליה מודעת אלא כהעדפה פיזיולוגית על מה שכבר ידוע. מדוע זה רלבנטי לעסק? אנחנו מגייסים את כל אותם אנשים נפלאים עם סבירות גבוהה למחשבות דומות מאוד למחשבותינו, חוויות חיים ועמדות זהות. כאן נדרש, לעניות דעתי להרחיב את נקודת המבט. מעבר לגיוס לצורך מטרות רווח, לוודא כמגייסים שהמועמד או המועמדת נלהבים, כנים ומוצאים עניין ובקשר עם עולם התוכן של החברה, כי מפתח משמעותי בקשר עם הלקוחות הוא אותנטיות. אותנטיות שמגיעה ממישהו או ממישהי שבבירור מכירים את השוק אליו החברה מכוונת דרכם, שיודעים איך לעורר תגובה רגשית חיובית בלקוחות הנכונים, בין אם מדובר במוצר או בשירות.

גאווה היא אחד המכשולים המשמעותיים בהרחבת החוכמה. אגו בריא מועיל בעת בניית עסק, אך גאווה עשויה למנוע לראות את האמת ההכרחית, למשל כאשר המודלים העסקיים שהיו נכונים בתחילת הדרך אינם רלבנטיים כעת ולהיות "אטומים" בהקשבה להצעות מבחוץ או מצוות העובדים. תגובה טבעית תהיה מגננה, כיוון שאנחנו סבורים כי אנחנו נמצאים בשיא ולפתע מישהו מציב בפנינו אתגרים נוספים ומגלה שיש מקום לשאוף ולהתקדם הלאה לצמיחה גדולה יותר.

טבעו של אדם, בשעה שטוב לו לטפוח על חזהו ולחשוב לעצמו שהוא כל יכול. היהירות מתגלה לעתים קרובות בכישורים הטבעיים שלנו. קל יותר ליפול ברשת הגאווה כאשר מדובר בהישגים שאליהם מגיעים מתוך השקעה בעבודה ובמאמץ, היות והאדם חש כי רק הוא הוביל לכך, רק "כוחו ועוצם ידו" הביאו להצלחתו.

חזרה לפרשה שצוינה בתחילת המאמר- משה רבנו מזהיר שארץ ישראל אמנם ארץ זבת חלב ודבש אך זהו ביטוי לא רק לשפע אלא גם לתלות הגדולה. בא"י עיני החקלאים נשואים לשמים ועליהם לזכור מי נותן או עוצר את הגשמים ולהתפלל עליהם: היבוא הגשם בעיתו? האם יספיק? השפע, החלב והדבש, ההישגים אינם מובנים מאליהם. התבוננות זאת, בתרגום לחיינו המעשיים מאפשרת לשים לב לכל התרחישים ולכל האנשים שסייעו ומסייעים לנו להגיע להצלחה מעבר ליכולותינו ולהכיר להם טובה על כך- עמיתים לעבודה, ממונים, כפיפים וכו'. להפנים שאף אחד אינו חייב לנו מאומה, והמתנות הניתנות לנו אינן מובנות מאליהן ומחויבות שיישארו לאורך זמן.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

"לפני כמאה שנה עלו לארץ צעירים רבים מכל קצוות העולם לישראל. הם לא ביקשו להסתגל אלא ליצור, לא להתאים את עצמם לתנאים אלא לברוא תנאים חדשים. הרעיון לא נולד בא"י, אך עם צאתו לעולם נקשר גורלו עם מה שיתגלה בארץ. חבורות הפועלים שהגיעו לארץ ערכו ניסיונות לחבר את חלום היחד עם נדודיהם ועם עבודתם. חלומם השתלב עם הרעיון של טיפוח אדם שעובד עבודה גופנית ובונה את אישיותו בתוך האתגר של שינוי אישי וחברתי." (מתוך ספרו של מוקי צור, "לא בעבים מעל- מאה ראשונה לדגניה", הוצאת הקיבוץ המאוחד, 2010)

בית ארגוני, רחל אפרים, RACHEL EFRAIM, חדשנות, משאבי אנוש, Human Resources, Organizational Development

אום ג'וני, 1911

כמאה שנה חלפו מאז הקמת אום ג'וני (דגניה היום), סמל ההתיישבות הקיבוצית, כשניתן לזהות דפוסי התנהלות של חדשנות בקרב האידיאולוגיים הצעירים שדיברו בלשון החיים, מימשו את החלום הציוני מתוך ראייה מפוכחת ומציאותית.

מה יכולים ללמוד ארגוני המאה ה-21 מדפוסי ההתנהלות של אנשי חצר כינרת שנחשבו מהפכניים וחדשניים דאז בשלהי המאה הראשונה, כמקור השראה?

ראשית, המהפכה הרעיונית בקרב אנשי העליה השנייה היתה בחיבור בין שיתוף להתיישבות, שיתוף כשווי ערך ומעמד וכך התחברו אנשים מעולמות שונים שלכאורה אין קשר ביניהם לכדי עולם אחד.  כבר במושבות העלייה הראשונה הוקמו מוסדות לעזרה הדדית מתוך צדקה. ה”קומונה החדרתית” השתכנה באום ג'וני במבני אדמה ובצריף שהקימו חבריה והניחה את היסודות למשק חקלאי עצמאי ושיתופי.

החדשנים מטבעם אינם הולכים עם הזרם.  מנהלים מהזן החדשני יוצאים תיגר נגד האסטרטגיה הניהולית הקיימת וגם מעודדים את העובדים שלהם להיות כאלה, הם מחפשים אחר הזדמנויות עסקיות ושיווקיות שישנו את כללי המשחק העסקיים. מבחינתם אין סוף לפיתוחים ואפשרויות לחדשנות גם לגבי מוצרים בסיסיים של החברה, בדומה לאנשי דגניה שהחשיבו את עצמם כקהילת אנשים עובדים שמעוניינים בהישגים יוצאי דופן מעבר לשורה התחתונה הרווחית.

 מניסיוני, עובדים אלו עשויים להיות אגרסיביים, תובעניים ואף לפגוע בזולת כחלק מהרצון לזרז תהליכי שינוי. כתוצאה מכך, מרבית המנהלים מתייחסים אליהם באופן טבעי כבעייתיים, במיוחד בתוך סביבת צוות.

בשוק ישנו תיאבון בלתי פוסק למוצרים/שירותים שיביאו שיפור משמעותי למה שכבר קיים. כדי לעמוד באתגר זה, חברות מחויבות לטפח יצירתיות ארגונית שונה ולהקשיב להצעות לפתרונות חדשניים כדי לענות על הדרישה המתמדת של הלקוחות למצוינות מוצר או שירות ולפרוץ קדימה לפני המתחרים.

לפיכך, אם מעונינים כחברה ליצור תרבות שמקדמת חדשנות שבה פועלים עובדים עם סגנונות ייחודיים צריך ראשית כל לזהותם בכל הדרגות המקצועיות ולהכשיר אותם כחלק בלתי נפרד מהניהול המשאב האנושי.

שנית, מתוך השיתופיות הלכה למעשה ומתן כבוד לסוליסטיות וההכרה בחשיבותה, העשייה הארגונית בדגניה נעשתה תוך ניהול מו"מ והקשבה לחברים, מעין דמוקרטיה של יזמים תוך התמודדות עם משברים כגון בצורת, עזיבת בנים או התנגשות בין קבוצות. עם זאת, התרחשו בקבוצה, באופן טבעי גם תהליכי צמיחה שהעמידו התמודדות של יחידים בעוצמה מול כלל החברה.

ניהול דו שיח עם עובדים יזמים מטבעם יגלה שהם בדרך כלל סולדים מהסטטוס קוו ומהנהלים הסטנדרטיים, יהיו אף כאלה שיחשבו שהנהלים הרגילים אינם חלים עליהם. הם עשויים לטעון שפגישות קבוצתיות משעממות, יבקרו את הצורך לדווח על כל צעד ושעל שלהם, יעלו את הצורך בחופש ממה שהם מחשיבים כאילוצים שרירותיים ועוד. לצד ההקשבה לדעותיהם, יש להגדיר גבולות לגמישות הניהולית והארגונית כיוון שהם זקוקים למשמעת כדי לממש את הפוטנציאל שלהם. כדי להניע אותם לפעולה יש להראות להם את התמונה הגדולה, את היעדים שבכוונת החברה להשיג לטווח קצר וארוך ולחבר אותם ליעדים אלו על ידי מתן אוטונומיה והגדלת אחריותם כדי שיפעלו במיטבם.

שלישית, אנשי חצר כינרת היו פרגמטיים וחלמו בהקיץ בנשימה אחת על שיוויון, שיתוף ומוסריות, גאולת העם והארץ כשהם התמודדו מול כוח רב כדי להפיל אותם, כמו שומרי החומות הדתיים. הם פעלו בנחישות כדי לממש את חלומותיהם בתוך המציאות המשתנה. אנשים יזמיים וחדשניים נוטלים סיכונים. המשמעות הארגונית כשהם מועסקים בארגון היא להמר עליהם ועל הצעותיהם. אין זה אומר שיש להמר על הכל ללא "השגחת מבוגר" בצורת פיקוח וניהול, אבל אפשרי לנהל תקשורת פחות הדוקה. אפשרי לשמור על ניהול ופיקוח בצורה רחבה כדי למנוע מצב של יציאה מכלל שליטה, לשמור על מיקוד על הנושאים הקריטיים ולהישאר גמישים מול הנושאים שאינם קריטיים.

אנשי העליה השנייה העזו להיות מאושרים והיו נכונים לשלם במחיר חייהם בעד האושר הזה של מולדת השבה לתחייה. יש מידה רבה של סיכונים כשמדובר בחדשנות, אבל היצמדות למה שעבד בעבר עשויה להיות נשיקת המוות. יש סיכוי משמעותי שהפיתוח הבא של מחר יהיה שיפור קטן של רעיון שקיים כבר שהחברה אולי התעלמה בעבר. ההבחנה הענקית מגיעה בסביבה שבה היצירתיות והחדשנות מותרות לפרוח.

"אין זה סיפור של מלאכים, למרות שניטש בו קרב על הקדושה בהרבה חזיתות. לא פעם התגלו מגבלות, קוצר רוח וקטנות אנושית, אך היו בו גם חלום מעורר השראה, התגלות הלב ובריאת תשתית חומרית." מוקי צור

אשמח לקרוא את דעתכם/ן בנושא הנדון.

* התמונה של אנשי אום ג'וני לקוחה מספרו של מוקי צור, "לא בעבים מעל-מאה ראשונה לדגניה".

 © כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

אם מנהיגות קשורה לתכונות אישיותיות של האדם, ניתן לבנות דיוקן של המנהיג האידיאלי ולהרכיב מערכת מבחנים פסיכוטכניים לזיהוי תכונות אלו מבין אנשים כבר מגיל צעיר. גישה זו לא הוכיחה את עצמה, כשהסתבר שהתכונות הנחוצות למנהיג גם תלויות מצב שבו נמצאת הקבוצה ובדרישותיה. הנסיבות מכתיבות את התכונות הראויות ומביאות לבחירת מנהיג מתאים.

מבין המודלים השונים שפותחו סביב סוגיית המנהיגות, בהיבט הארגוני המנהיגות ממוקדת להתייחסות לאדם ולמטלה. ההתייחסות לאדם מתבטאת בפתיחותו של המנהיג להתעניין בבעיות האישיות של העובדים ולגלות אמפתיה כלפיהם, להעריך את עבודתם, להיות ידידותי עימם ולתת להם גיבוי. ההתייחסות לעבודה מתורגמת למשמעת חזקה, מתן הוראות ברורות, הבעת מורת רוח מביצוע כושל ושמירה על זמני הביצוע.

בשנים האחרונות המנהל הממוצע מבקש לשפר את עצמו דרך אימוץ עצות של מומחי מנהיגות שמעולם לא הכיר אבל הם אמינים עבורו כיוון שהם סייעו לו, בין היתר במציאת העבודה. מנהלים אלו בדרך כלל עושים הכל בשביל להיראות, להרשים אחרים ולייצר הצגה של כישורי מנהיגות לכאורה שיש להם, ללא כוונה אמיתית להיות ממונים טובים יותר.

חוסר כוונה זו מסביר מדוע המאמצים לשיפור עצמי לעיתים קרובות עולים בתוהו. האני האמיתי של אותו מנהל אינו רוצה להשתנות, כך שהשיפור אינו אפשרי. מסקנה זו, דרך אגב יכולה להיות נהירה לסביבתו פרט לאדם שרוצה כאמור לצאת לידי חובה.
הטענה המרכזית היא שמנהל אינו יכול להיות מנהיג רק על ידי קריאת ספר או צפייה בוידאו, הוא הופך לכזה מתוך בחירה ופרגמטיות.

מנהיגות היא בחירה אישית, היא מחויבות לשירות ולשיפור לעשות דברים טוב יותר, עם נכונות גדולה לסייע לארגון להצליח. יתרה מזו, מנהיגות היא בסופו של דבר גשמית, נטולת ענני מילים יפות ומהותה היא ביצוע- חשיבה יסודית על הצבת יעדים, קביעת סדרי עדיפויות ומימוש היעדים וכו'. היא יותר עשייה, בעיניי מאשר זוהר וראוותנות.

מנהיג תכליתי מציב את היעדים, קובע את סדרי העדיפויות, מגבש את אמות המידה ומקיים אותן. הוא חושב ביסודיות מה צודק ומה רצוי לפני שהוא מתפשר. הוא מתייחס למנהיגותו כאל אחריות ולא כאל זכות יתר. הוא מודע לאחריותו, וכשדברים משתבשים הוא לוקח אחריות ואינו מטיל את האשמה על אחרים.

מחויבות ניהולית לשירות יכולה לבוא לידי ביטוי בנקיטת יוזמה, "להגדיל ראש" במובן של לקחת צעד נוסף ממה שנדרש/מצופה כדי לעשות את העבודה בצורה נכונה. כך למשל, מנהל שירות לקוחות שממנף תלונה של לקוח כהזדמנות לשפר תהליכי עבודה עבור הלקוחות ולהגדלת היעילות הארגונית, מנהל רכש שמצליח להשיג מחירים טובים מהספקים שהוא עובד מולם אך מבטיח לספקים שכספם ישולם במועד, מנהל שמאמן את עובדיו לצמיחה אישית וכו'.

חשיבות השירות רק הולכת וגדלה. היתרון במצוינות ובשירות משמעותי לא פחות ממקסום רווחים ומתבטא בייחודיות כיוון שמצוינות בשירות לא ניתנת להעתקה, לעניות דעתי. הדוגמאות המעשיות שצוינו לעיל אינן "עושות כותרות" אך הופכות את חיי העסקים והקשר עם הלקוחות לטובים יותר כיוון שכולנו בארגון נותנים שירות, כולם עובדים בשביל הלקוחות ומבצעים את מה שהם מבקשים, במסגרת ההיגיון כמובן.

כמו כן, האמור לעין נראה מובן מאליו, אך מדובר בדימוי אידיאלי שלעיתים אינו עומד במבחן המציאות ויש לתרגמו לרמה מעשית. כמנהלים אנחנו עסוקים בפעולות יומיומיות שגרתיות ששוחקות את מרצנו ומכלות את כוחותינו. אנחנו לכאורה מתקדמים, "מתגלגלים" עם העבודה ואין מספיק עצירה לרגע, בדרך כלל כדי לבחון את העשייה בפרספקטיבה רחבה ומערכתית, כדי שניתן יהיה להיכנס לפרטים הקטנים- של מערכת יחסים מפרה ובונה עם הלקוחות, עם הספקים וכו', ואז לארגן מחדש את האופן שבו אנחנו מנווטים ומנהלים את עבודתנו מול הלקוחות ואת עבודת העובדים הכפופים לנו בהתאם. במובן זה, אנחנו כמנהלים צריכים לגרום לעובדים להשקיע מעל ומעבר בשירות לקוחות, בין היתר על ידי מתן דוגמא אישית מעשית. המסר לעובדים יהיה אז חד וברור , והתוצאות הטובות ביותר יושגו, על פי רוב כאשר ההנהלה תאמר: "עשו מה שאנחנו עושים" ולא "עשו מה שאנחנו אומרים".

מהי מנהיגות פרגמטית בעיניכם/ן? כיצד היא באה לידי ביטוי בארגונכם/ן?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,24,48.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

אחד מהסממנים הבולטים של התרבות הישראלית באופן כללי הוא הישירות. "להיות דוגרי" הוא סגנון דיבור מוערך, כיוון שהוא מסמל ישירות, תעוזה ואפילו מעיד בעיני רבים מאיתנו על אותנטיות של הדובר. האמירה העקיפה, לעומת זאת תתקבל לעיתים בחשדנות שעשויה להעיב על המשך הקשר.

אנחנו כישראלים במסגרת "הסחבקיות" פונים לאדם בשמו הפרטי ללא תארים וגינונים, לפעמים אף בכינוי אישי שניתן לו עוד לפני שפיתחנו מערכת יחסים אישית עימו. צורת פניה זו מתקבלת ברוב המקרים באהדה רבה יותר מאשר פניה לאדם באמירה "אדוני או גבירתי" או עם הוספת התואר האקדמי שלו כיוון שזה נשמע רשמי מדי.

ישירות ואותנטיות הן מבורכות בעיניי, אך ישנם מצבים שכיחים שבהם אנו אומרים את אשר על ליבנו ועשויים להסב נזק אישי ולמערכת היחסים עם הצד השני, לעיתים בלתי הפיך.

זכורה לי היטב בהקשר זה תקופת העסקתי בארגון בינ"ל שהדיבור העקיף היה מקובל ולכן מרבית הסיכויים שישירות ישראלית מסוג זה היתה עשויה להתפרש כאגרסיביות. כשמנהל ביקש להביע את הצורך בשיפור ביצועים, הנטייה הכללית למתן משוב היתה בנוסח אמירה "יש לנו מספר אתגרים שכדאי לעבוד עליהם". בקרב מנהלים ישראלים, לעומת זאת ישנה אפשרות רווחת שהמשוב ייאמר בצורה ישירה יותר בנוסח- "אני שבע רצון מעבודתך, אבל עליך לשפר את ביצועך בתחומים אלו ואלו". עבורנו כישראלים אמירה כפי שהציג מנהל מתרבות זרה עשויה לגרום תחושה של עמימות וחוסר אמון בממונה.

לצורך הבהרה, חשוב לחדד במסגרת מתן משוב לעובד, בין היתר את הצדדים החיוביים וטעוני השיפור בעבודתו לצורך צמיחה אישית ועסקית, אך אם תוכן המילים נאמר בצורה בוטה כך שמשתמע לצד השני שהוא לא בסדר, שמקטין אותו-התוצאה היא בדרך כלל פגיעה בעובד.

כמו כן, ישנה "אהדה" ישראלית רווחת לתת משוב גם לאנשים שאיננו מכירים היטב- על המראה החיצוני, על אופן דיבורם/ דפוסי התנהגותם וכו' מבלי לכלכל את דברינו מתוך אמונה שיש לומר את האמת, כיוון שאנחנו סבורים שבכך אנחנו "עושים למקבלי המשוב טובה" באמצעות מתן המשוב. משוב זה עפ"י רוב אינו ענייני, אף מתנשא בעיניי כיוון שבאיזשהו מקום נותן המשוב חש, במודע או שלאו שמתן המשוב מחזק את הביטחון העצמי שלו (כביכול) על חשבון האחר, גם כי קל להתעסק עם בעיות של אחרים ולהותיר את הבעיות האישיות בצל. ייתכן ומקבל המשוב יבחר שלא להגיב, אך רבים הסיכויים שהוא ייפגע ממנו/ ידחה אותו כשנותן המשוב היה בטוח בכוונתו הטובה לסייע לו במתן המשוב.

נתקלתי במנהלים שנותנים משובים "שליליים" מעין אלה לעובדים, חלקם מתוך ניצול מעמדם כממונים מבלי לכלכל את דבריהם ולחשוב קדימה על התוצאות. גם כאן ישנם עובדים שיבחרו שלא להגיב או לקבל בהכנעה את המשוב הפוגע מתוקף העובדה שיחסי עובד מעביד אינם שווים ולכן הם יבקשו לשמור על פרנסתם, אך הנזק עשוי להיות הרסני- הדברים מחלחלים עד כדי מרמור וכעס שפועלים מתחת לשטח, פוגעים ברמת המוטיבציה של העובד עד כדי פגיעה בצורה הדרגתית ברמת הביצועים המקצועיים שלו.

כישראלית, הבעתי תמיהה בתחילת העסקתי באותו ארגון בינ"ל על "הצביעות" האנושית- כיצד אנשים שאינם "סובלים" אחד את השני מתעניינים כסוג של נימוס בשלומו של אחר, כיצד הם מצליחים לשמר את תחושת הסלידה ההדדית מתחת על פני השטח, מחייכים אחד לשני ושומרים על קור רוח. דרכם זיהיתי את הרווחים הנוספים של נימוס-צביעות- רווח אישי בארגון כחלק מעבודה רבת ממשקים ורווח עסקי לטווח ארוך.

בראייה לטווח ארוך של פיתוח קריירה, בתוך שוק עבודה בו ההסתברות שאנשים מכירים אחד את השני גדולה, הנזק ב"דוגריות" הוא לעיתים בלתי הפיך: עובד שנוטה להביע את דעתו בצורה ישירה מבלי לכלכל את דבריו, "מכניס גול עצמי" על ידי יצירת תדמית של עובד בעייתי, קידומו המקצועי נעצר גם אם מדובר בעובד מצוין בחברה המעסיקה אותו, כשמעסיקים פוטנציאליים אינם ששים לקלוט אותו ועוד.

כמו כן, בסביבה תחרותית קשה מול מתחרים שאינם פועלים בצורה נקייה תקשורת עקיפה עדיפה כי היא מעידה על מנהיגות, אינה "שורפת קשרים" ומשדרת למתחרים שיש מקום לכולם. היא גם משדרת ללקוחות דימוי חיובי של החברה- התעלות והימנעות מקטנוניות. יתרה מזו, במרבית המקרים המנהלים אינם מודעים לתמונה המלאה באופן טבעי, כי המידע שהם מקבלים לידיהם אינו תמיד מבוסס, אין תחזיות מושלמות וכו' כך שהתנהלותם בהקשר זה, לעניות דעתי צריכה להיות זהירה בהתאם.

מהי צביעות בעיניכם/ן בעולם העבודה, הניהול והעסקים? יתרונותיה, חסרונותיה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

בהוצאה מהכח לפועל של העצמה טמון אתגר ניהולי רב  כיצד להגביר את התחושה של העובדים כבעלי ערך בארגון, כיצד לפרגן להם בצורה עקבית. גם במידה ומנהלים עשו את המעבר החשוב מחשיבה ביקורתית לחשיבה חיובית ומפרגנת כפי שנכתב במאמר הקודם, הם אינם תמיד יודעים כיצד להעצים.

ובכן, מהן הדרכים המוצעות לכך?

1. האצלת סמכויות– בדומה להעצמה, נראה שנעשה שימוש פופולרי גם במושג "האצלת סמכויות" עד כדי איבוד משמעותו.  עם זאת, בעולם עסקי שמשתנה במהירות הולכת וגוברת השילוב בין שני המושגים תופס משמעות חשובה לדעתי. בהקשר זה, העצמה מדגישה את יכולתו של האדם לקחת אחריות על התפתחותו ולפתור בעצמו את בעיותיו. העצמה היא סוג של אמירה "אני סומך עליך"- ביכולת של המנהלים לסמוך על עובדיהם, לכבד את בחירותיהם ואת החלטותיהם ולאפשר להם התנסויות מקצועיות. שינויים פנימיים גדולים יתבצעו רק לעיתים רחוקות ללא עזרתם של אנשים רבים שחשים שיש להם סמכויות, מכאן נובעת הרלבנטיות של האצלת הסמכויות. המשמעות המעשית: לקבל החלטות לגבי בעיות העולות תוך כדי עבודה ולפעול בצורה אוטונומית. עובד שמקבל סמכות מהממונה עליו לא רק לבצע משימות אלא גם להחליט על סדר העדיפויות שלהן, הוא עובד מועצם בעיניי. יתרה מזו, המנהלים מחויבים לאפשר לעובדיהם לקבל החלטות גם אם החלטות אלו נוגדות לדעתם, סוג של מבחן ניהולי. האוטונומיה מעבירה מסר פשוט וממריץ- "אתם שולטים בהצלחתכם" ובכך היא מבטיחה שהעובדים משתמשים ביכולת קבלת ההחלטות שלהם באמצעים שיובילו את החברה קדימה. עם זאת, יש לבדוק לצד האצלת הסמכויות שהעובדים נמצאים "באזימוט הנכון" מבחינת יעדי הארגון וסדרי עדיפויותיו ברמת המאקרו.

2. ביצוע משימות באופן הדרגתי- רלבנטי בעיקר לעובדים חדשים. לחלק את המשימות הקשות לאתגרים קטנים וברי השגה שאפשר להתמודד עימם, להתמקד בתהליך יותר מאשר בתוצאה, כי באופן טבעי עובדים חדשים בדר"כ נוטים לשגות כשהם לומדים לבצע משימות חדשות. במידה והעובד בוחן את הפתרונות לבעיה באופן נכון תוך הפעלת שיקול דעת וכו' אבל המציאות אינה פועלת לפי התוכנית, כדאי לפרגן לו על הצעדים שנקט ואז לסייע לו לבדוק היכן השתבשו הדברים. כדי לעודד אותו, יש לשבח את היכולות הפנימיות שלו- להדגיש את היוזמה, התכנון, ההשקעה וכו' לצד העברת ציפיה מאתגרת של לקיחת אחריות אישית ומציאת פתרונות באופן עצמאי לבעיותיו.

3. הבהרת המשימות-   בהמשך לסעיף הקודם- פירוק המשימות מקל על העובד להבין אותן ולהרגיש סיפוק מיידי מביצוע. כאשר המשימה נותרת עמומה מדי, ייתכנו אי הבנות תקשורתיות רבות שמשפיעות על המוטיבציה של העובד באופן טבעי וכתוצאה מכך על ביצועיו המקצועיים.

4.  שיתוף– נורמת השיתוף היא מעצימה מעין כמוה. כל אדם, גם בעל ערך עצמי גבוה זקוק כבן אנוש להרגשה שהוא בעל ערך, שמתחשבים ומעריכים אותו, שהוא תורם. אני שומעת הרבה על מעורבות, העצמה והכוונה עצמית, עובדים שנקראים "שותפים" שמסווה את היעדר הכוח הארגוני שלהם. לרובנו קשה להתלהב ממשימה שהונחתה עלינו, כי אנחנו לא רובוטים. כשעובדים מרגישים שזקוקים להם, שיש להם מה לתרום, הם מרגישים משמעותיים ומתחזקים בהערכתם העצמית. האתגר הניהולי הוא להתאמץ לשתף עובדים עד כמה שיותר בעבודה גם אם לכאורה ניתן להסתדר בלעדיהם, לוותר על הסוליסטיות. כיצד? למשל, דרך התייעצות באמירות מסוג- "מה דעתך על..? רציתי לחשוב איתך על הדרך הטובה ביותר ל… מה דעתך? "   שיתוף יכול להיעשות דרך כינוס ישיבה צוותית שבה תודיעו כמנהלים לעובדים על רצונכם  בשינוי והסבירו אותו. כאן נדרש לשלב הצבת גבולות וגילוי אמפתיה לקשיים והתנגדות של עובדים לשינוי המוצע.

5. מתן משוב ענייני-  נכתב הרבה על משוב שמחויב להיות נהיר ומפורט, תיאורי ולא שיפוטי, לבטא אותו באמירות אותנטיות במובן הרגשי ולא כאחר יד. משובים הניתנים כלאחר יד מבלי שיכוונו להתנהגויות ולהישגים משמעותיים עשויים להקטין את ערכם. עקרון חשוב נוסף שהמשוב יינתן על התהליך ולא רק על התוצאה, שיתייחס למאמצי העובד. נתקלתי במנהלים שבמזיד או בתום לב עורכים השוואה בין העובדים ומופתעים אח"כ מהפגנת אנטגוניזם של העובד ואטימת אוזניו כלפי המשוב. משוב מופרז, מצד שני ברמה החיובית עשוי לגרום לירידת המוטיבציה שלהם- כי אם עובד רואה בתשבחות כפרס היעדרן נתפס בעיניו בהתאם כזלזול, כך שיש למצוא את האיזון ולהבין את ההשלכות לדברים הנאמרים לעובדים בהקשר זה.

אשמח לקרוא על דרכים נוספות להעצמת עובדים מנסיונכם/ן.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

"בכל מה שיש איזה צד הגבלה, יש לחלק בין רצון והכרח. כל רצון חופשי סופו לטוב וכל הכרח סופו לרע עד שיחזירנו הרצון לטוב". הרב קוק (שמונה קבצים ה', ק"ע)

בהתבוננות במצב בו אדם כופה סוג של "אמת" (לצורך העניין) על זולתו עולה השאלה מאיזה כוח כופה הכופה את כפייתו, במקרה הארגוני הוראה של מעביד לעובד? התשובה המתבקשת- מכוח אותה אמת. תשובה זו נותנת לכאורה כוח בלתי מוגבל ביד הכופה, אך גם עשויה לסכן את השפעתו של המנהל על התנהלות העובד כממונה עליו וכתוצאה מכך גם על ביצועיו המקצועיים.

בחזרה לרב קוק- הוא מזהה את ההכרח עם הצד הרע של החיים. מדוע הרע? כיוון שבני האדם כיצורים חופשיים במהותם פועלים בכל מעגלי החיים ביתר שאת ועושים את המיטב כשהם מונעים מרצון חופשי, היינו מתוך רצונם האישי. האתגר של "הכופה", אם כן להפוך את ההכרח לבחירה.

המציאות הארגונית מלאה במצבים של כפיה וציווי שמשאירים טעם רע באופן מהותי- תחושות של מרמור, תסכול וכעס מצד העובדים כלפי ממוניהם שמפעילים את כוח הציווי, אך לפעמים מצבים אלו בלתי נמנעים כמו הדרישה לעמוד בלוחות הזמנים של סיום פרוייקט שהובטח ללקוח, לעמוד בסטנדרטים המקצועיים הנדרשים וכו'. היינו, בתהליכים המתרחשים בתוך מסגרת טמון אתגר, הן ל"מוביל" המסגרת שבדר"כ יש בידיו כוח או סוג של עוצמה, והן ובעיקר ל"מובל" במסגרת שלרוב הוא המחויב. כיצד המנהלים יכולים, אם כן לנהוג בצורה מועילה בנושא הנדון?

זכורים לי היטב באחת מעבודות הייעוץ שלי מפגשים עם בעלי תפקידים בכירים בארגון כלשהו שנתבקשו להשתתף בפעילויות שנתפסו כעול עבורם.  לצורך הנעתם הונהגה שיטת "מקל וגזר", שהוכחה כלא יעילה כיוון שבפועל שיעור הנוכחות בפעילויות אלו היה נמוך מאוד.  עם זאת, הם שיתפו אותי במפגשים עם חבר הנהלה שהניבו רצון להשתתף. לשאלתי כיצד הוא שכנע אותם להשתתף, התשובה הגורפת היתה באופן תמציתי לצורך דיוננו כאן שהוא היה מבקש ומסביר את החשיבות של נוכחותם בפעילויות.

ההערכה הרבה לדבריו, לאופן אמירתם (בצורה שקטה ומשתפת) ולמקצועיותו שצוינה מס' פעמים מחברים למאפייני מנהיגות מעצבת שדובר עליה פעמים רבות. מנהיג מזן זה ניחן באישיות כריזמטית שמניע את מונהגיו באמצעות השראה ומטרות משמעותיות ומאתגרות, שנותן דוגמא אישית ומנהל תקשורת פתוחה עימם.

ובכן, ההבנה העמוקה של ארגונים והעומדים בראשם של משמעות הכפיה והפעלתה בצורה גמישה בהתאם למאפייני התפקידים/העובדים והסיטואציות חיונית לצורך הנעת עובדים.

יתרה מזו, הטעם הרע מגיע כשהמחייב- המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות,  בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים  וכו'.

כאשר המחייב- המנהל מצליח לשדר למחויב שלמרות שהכוח בידיו כוח זה אינו שלו (בסופו של דבר מרבית המנהלים מועסקים כשכירים, כך שסמכותם להפעיל מרות יכולה להילקח מהם בכל רגע נתון), אז מתמתק חלק מטעמו הרע של החיוב. השלב הבא הוא לנסות למצוא אפילו מימד רצון בכל הסיפור.

 הרצון הטוב נרכש דרך הפגנת סולידריות שמקורה בענווה- העובדים נתפסים כשותפי אמת להצלחה הארגונית וככאלה משתפים אותם במטרות החשובות של הארגון והם מקבלים הסבר הגיוני לחשיבות המסתתרת מאחורי הודעות הציווי המוטלות עליהם, כפי שנהג אותו חבר הנהלה, בהקשבה אותנטית לצרכיהם לצד הפעלת סמכות ובקרה.  בידי אותו חבר הנהלה היה מצוי כוח רב אך כשהוא ציין, בין היתר בצורה אותנטית שההוראות ניתנות לו כפי שניתנות להם, הוא שם את עצמו באופן מסויים כ"צינור" מבלי להוריד מערך עצמו וסמכותו. זוהי ענווה בעיניי.

באופן יומיומי תהליך זה אינו יכול להתרחש באופן גורף ומיידי, לא בכל תחום וסיטואציה וברור שלא כל אחד יכול לעשותו בשלמות. גם במידה ולא ניתן להמיר את הכפיה לרצון, ישנה אפשרות של ניהול מצב ביניים- הפגנת אמפתיה כלפי המחויבים שפעמים רבות ממתיקה את הטעם הרע. אז גם תגדל הערכת העובדים לממוניהם ועימה הרצון להקשיב וליישם את מחויבויותיהם הארגוניות.

מהו המינון בין כפיה לרצון בארגונכם? כיצד אתם כמנהלים/ות נעים/ות על גבי ציר זה? כיצד ניתן לפעול לדעתכם/ן בנושא כדי להניע הצלחה עסקית?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

קולגות מתחרים זה בזה על  קידום מקצועי או אהדה מצד הממונים, לבסוף אחד מהם מקבל קידום. כולנו מקנאים לפעמים, אבל כשמדובר בעמיתים קנאה היא עניין מורכב יותר שעשוי להתבטא בתסכול, בכעס שלעיתים מתרחשים מתחת לפני השטח ואף עשויים לפגוע בביצועים המקצועיים.

כיצד נוכל כמנהלים להתמודד עם היווצרות מצב זה, כך שנסייע לעובד שמתחתינו שלא קודם להתמודד עם תחושת הקנאה, שהחיים לא התהפכו וההזדמנות היא עוד לפניו כדי להתקדם בבוא הזמן?

אמנם מנהל אינו פסיכולוג, אך באחריותו לדאוג באופן ענייני שהקנאה לא תכרסם ביחסים הבינאישיים וכתוצאה מכך בביצועי עבודת הצוות ולתעל אותה לתחרות חיובית וצמיחה בינאישית, לדאוג לכלל הכפיפים גם אלו שלא קודמו, כיוון שהם ממשיכים להמשיך לעבוד תחתיו, בארגון.

ראשית, הוא צריך להעצים את היכולות ונקודות החוזק שמייחדים את העובד שלא קודם דרך אזכורם ואזכור הערכתו אליו באופן אותנטי, להסביר את שיקוליו באופן קבלת ההחלטות בקידום, במידה וניתן לעשות זאת ובהצעה להמשיך להביא את יכולותיו לידי ביטוי בעבודתו. ניתן גם לשבח במסגרת זו את המאמץ להתקדם, על השאיפות יותר מאשר על התוצאה כדי להחזיר את המצב לפרופורציה ולשקף לו את היחסיות של העולם ההישגי והתחרותי שלא קיים מישהו שמצליח בכל.

מעבר לעובדה שהוא יוצא מועצם, העובד יכול להתגבר על רגשות הקנאה והקיפוח ולהמשיך להיות מוטיבציוני בעבודתו. בכך, בהיבט רחב יותר, המנהל מעודד באמירה זו את המשך היצירתיות והאפשרויות הגלומות בגיוון מחשבתי.

שנית, מאחורי הבעת אמפתיה לעובד שהקנאה היא לגיטימית באופן אמירה ש"אני מבין שאתה מאוכזב כי לא קיבלת מה שרצית" ללא תרגומה שצריך לקדם גם אותו,  עומדת הבנה שמרגיעה את העובד ומאפשרת לו להמשיך הלאה, כיוון שלעיתים עובדים כמו ילדים במובן מסוים יכולים להסתפק ב"חיבוק".

בהקשר זה, אמירה נוספת של "אני רואה שבזמן האחרון אתה מאוד מקנא ב_" גם מנרמלת את הקנאה כרגש אנושי ולגיטימי. היינו, המסר שהוא מעביר כמנהל הוא ש"אני מבין לליבך ומגלה רגישות כלפיך". העובד חש שהמנהל במידה מסוימת מבין לליבו ומקבל את התחושות הללו שלו, וזו כבר בגדר נחמה שיכולה להקל על תחושת הסבל שהקנאה גורמת למקנא.

חשוב להדגיש, כי אמירות אלו צריכות להיות מגובות ביישום תוכנית פעולה ברורה לפיתוח כלל העובדים עם שקיפות לצידה, כדי שהאמירות לא ייפרשו ע"י העובדים "מן השפה לחוץ" וכתוצאה מכך אמינות המנהל עשויה להיפגע.

ניהול תקשורת באופן זה עם העובדים, ברמת דיאלוג היא בבחינת מאמץ מכוון של מנהל להקשיב באמפתיה לרגשות עובדיו ולרצונותיהם ולפתור מחלוקות ביניהם בדרך של הידברות. 

מנהל שפועל כך, לדעתי הוא גם בעל הבנה ארגונית. הוא מבין שהגורם החשוב ביותר למקסום האיכות של "התוצר הקבוצתי" הוא יצירת מצב של הרמוניה פנימית בין חבריה שתאפשר להם, לארגון לנצל עד תום את מלוא הכישרונות שלהם. הוא גם מבין שניהול הקנאה הבריאה בדרך זו היא הזדמנות לעורר מוטיבציה בקרב עובדיו ולהגביר את היצירתיות הקולקטיבית.

ספרו על תחרות עמיתים- כיצד אתם מנהלים אותה כמנהליהם? כיצד אתם מנהלים את הכישרונות של עובדיכם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

« Newer Posts

%d בלוגרים אהבו את זה: