Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘אינטרסים’

עסקים משפחתיים

עבודה בעסק משפחתי אמורה להביא בסביבה אידיאלית לשגשוג כלכלי כיוון שמשפחה חזקה ומלוכדת, לרוב יוצרת פוטנציאל רב ועוצמה לעסק. עסק משפחתי במיטבו נהנה מתחושה של זהות ומטרות משותפות, מחויבות מתמדת לעסק ואקלים חיובי.

משפחה היא ערך. בקרב רובנו רווחת האמונה כי משפחה מעל הכול ולכן קרוב משפחה העובד בעסק נראה, לכאורה כהבטחה לנאמנות והמשך לדורות הבאים. העסק המשפחתי שם דגש לרוב להיסטוריה המשפחתית המשותפת ולמערכות יחסים האופייניות לבני משפחה.

משפחה מרובת דילמות. לעיתים, עסקים שבורכו ביתרונות בולטים אלו הם מרובי קונפליקטים. הסימן המובהק והמשמעותי לקונפליקט הוא אי היכולת לפתח דיאלוג כן ואמיתי על הבעיות המציקות לבני המשפחה בעסק. לעיתים קרובות חוששים בני המשפחה לדבר בפתיחות בנושאים שונים מחשש לפגוע או לאבד קשר בעקבות העברת מסרים קשים. הביקורת המושמעת, בגלל הקשר האישי ההדוק עשויה להיתפס כהאשמה ולא כמשוב חיובי לצמיחה ולהתפתחות.

אף אחד, מתוך ניסיוני המקצועי אינו יכול לתפקד טוב יותר ללא משוב.  למעשה, אפשר לטעון כי מתן משובים נהדרים הוא אחד מתפקידיו החשובים ביותר ומאתגרים של כל מנהל כיוון שמתן משוב אפקטיבי מסייע לעובדים לשפר את הביצועים שלהם והופך את החברה לטובה יותר בכל מה שהיא עושה. הנטייה הכללית לחשוב שמשוב אפקטיבי תלוי באיכות המידע, אבל ה"איך", לעניות דעתי חשוב לא פחות, בין היתר לאור הרגישות הגבוהה של אנשים רבים לביקורת, על אחת כמה וכמה כשמדובר בקרובי משפחה. לפיכך, שיחות משוב חייבות להיות מנוטרלות עד כמה שניתן מהיבטים רגשיים, להעצים את הטוב ברמה האישית והמקצועית ולהיצמד לעובדות ולהשפעה של דפוסי ההתנהגות/ביצועים. לקיים דיון לגבי השינויים שאנו כמנהלים מצפים לראותם, כיצד ומתי יבוצעו וחיוני לוודא שהעובדים מבינים היטב את הציפיות הללו.

כשאנו עובדים עם בני המשפחה, החשיבות לשמור על ערוצי תקשורת פתוחים וכנים בין קרובי המשפחה עולה ביתר שאת כדי שהעסק יפעל ביעילות. לקחת את הזמן להכיר כל אחד מאנשי הצוות, גם אם מדובר בקרובי משפחה, על אף ההיכרות ואת שאיפותיהם בחיים האישיים והמקצועיים באמצעות שיחות פרטיות או הקשבה לנאמר על בסיס יומי בקרב חברי הצוות.

הצבת גבולות. עבודה עם משפחה משמעותה, בין היתר שהעניינים האישיים בדרך כלל "לא נשארים בבית" כשהולכים למשרד. מחובתם של המנהלים, לעניות דעתי להגדיר גבולות ברורים ביתר שאת כדי לשמור על הדרמה האישית בבית ולהקטין את הסיכון להרוס את סביבת העבודה של כל עובדי החברה. לפעמים בעיות משפחה יהיה חזקות מדי מכדי להתעלם מהן או לדחות בזמן העבודה ותידרש תשומת לב מיידית כדי לסייע לעסק לשגשג. באותה מידה, לא יהיה זמן להתמקד בהם כאשר הצרכים העסקיים יהיו חשובים יותר מהקשרים משפחתיים וידרשו את המיקוד הניהולי כדי לתת להם מענה קודם כל.

מבנה ארגוני ברור יאפשר לנהל את הדינמיקה המשפחתית לצד ניהול העסק בצורה יעילה. לבני משפחה שינהלו את החברה ואת עצמם עשויים להיות מניעים נסתרים, במיוחד אם הם לא ביחסים טובים עם קרוב משפחה אחר, או אם הם פועלים על פי האינטרסים האישיים שלהם. כפיתרון לכך,  חברות רבות בוחרות למשל במנכ"ל שאינו קרוב משפחה לנהל את החברה ויוכל להביא מימד של אובייקטיביות ומקצועיות.

כמו כן, הגבולות מגדירים עבור כלל העובדים היכן מתחיל תחום כלשהו והיכן הוא מסתיים בהתאם לאופי עבודתם, מיקומם המקצועי במבנה הארגוני וכדומה. בחברות בהן מועסקים קרובי משפחה עשויים להיות כאלו שיינצלו את קשריהם המשפחתיים להטות את הכף לטובתם במצבים שונים, בתהליכי קידום מקצועי ולגרום לתחושת מרמור בקרב העובדים שאינם משתייכים למשפחה. הקפדה על תהליכי גיוס ומיון עובדים מתאימים ולהיות ספציפיים בכישורי מפתח, בדפוסי חשיבה וביכולות ליבה הנדרשים כדי להצליח לצד הסגולות שמועמדים מתאימים יכולים לראות את עצמם בתפקידים המוצעים, סולם קידום מקצועי על סמך קריטריונים אובייקטיביים יאפשרו לצמצם את תחושת ה"איפה ואיפה". בנוסף לכך, ישנה דרך נוספת לבחור את האדם  המתאים ביותר – לקדם עובדים שמעוניינים בעבודה מתוך רצון להשפיע, לייעל, לפתח, להניע- כל אותם נתונים מהם מורכבת עשייה ניהולית-מנהיגותית ולא רק מעוניינים בהטבות של המשרה.

כל דור צריך לשקול מטרה וכיוון משלו. לכאורה נראה כי דרכם הסלולה של בנים ובנות לעסקים משפחתיים מהווה יתרון ברור. מבט נוסף מגלה כי לצד היתרונות, קיימים גם לא מעט אתגרים.  הדור הממשיך צריך להתמודד עם שאלות של זהות, חששות המלווים כניסה לנעליים גדולות.
בעסקים בבעלות משפחתית צריכים לדון בתוכניות הירושה וברציפות הניהולית שיקבעו את התפקידים ואת תחומי האחריות של כל היורשים ולחפש בקרב הדור הקודם חונכים מתאימים. חונכים אלו יקנו, על פי תכנון מראש של פריסת זמן ותכני ההדרכה את כל מה שהם יודעים על העסק לבני המשפחה שינהלו את החברה אחריהם ויבטיחו את התהליך בצורה חלקה.

עם זאת, חשוב לזכור כי העברה בין דורית היא לא בהכרח מרוץ שליחים אלא התפתחות. הדור המקים צריך לזכור כי היזמות היא לפעמים גנטית. מחד, היצמדות לתחומי הידע והעשייה בהם החברה חזקה והימנעות מהתרחבות למוצרים ולשירותים שאינם בתחום המומחיות הישירה, הדגשת ערכי הליבה של החברה תוך מתן חופש פעולה וסובלנות לטעויות הינם כלים ניהוליים חשובים מעין כמוהם. מאידך, הדור הממשיך מחויב להיפרד מהשורשים הישנים שאינם עוד מקדמים את החברה, לחזק את התרבות הארגונית ולנתב אותה ברגישות ובתבונה לאותם מקומות שאליהם שואפים כמנהלים. כך למשל, ניתן "להיפרד"  מנוהלי עבודה שנשמעו הגיוניים בקרב עובדי החברה. להדגיש בפניהם את החוכמה והיעילות שלהן, בזכותן רבים מהלקוחות הפיקו תועלת מרובה אך לאור כניסה של מתחרים חדשים לשוק ושינויי כללי המשחק הלקוחות מצפים לשירות מהיר ויעיל יותר נדרשה החברה להתייעל. ניתן להשתמש לצורך כך בממצאי סקרי שביעות רצון שנערכו בקרב הלקוחות ולקשר זאת לנהלים החדשים.

זהו גם אחד מיתרונותיו של מנכ"ל שאינו משתייך למשפחה כיוון שאלו שיש להם אינטרס כלשהו בטכנולוגיה / תהליכי עבודה ישנים לא יהיו אלה, באופן טבעי שיאמצו את הטכנולוגיה החדשה. בדרך כלל, הרצון לשנות יגיע מכיוונו של מישהו שהגיע מבחוץ, נטול אינטרסים רגשיים, מישהו שלא יהיה לו מה להפסיד משבירת הסטאטוס קוו.

לסיכום, עסקים משפחתיים, מטבעם צריכים להתמודד עם יותר אתגרים מאשר עמיתיהם הארגוניים שלהם. הם חייבים לנווט קשרי משפחה שיכולים להשפיע רבות על צמיחה עסקית. סוגיית הירושה עשויה להוביל לקונפליקטים ויחסים מורכבים בין בני משפחה וקווי התפר שבין הבעלות והניהול הם לעתים קרובות מטושטשים. מסירת עסק משפחתי לדור הבא יכולה להיות משימה מרתיעה. עם תוכנית ירושה ברורה, עבודה משותפת כדי לטפל בבעיות ניהוליות וכו', עסקים משפחתיים יכולים לחיות הרבה מעבר הדור הראשון ולהתחרות בהצלחה מול חברות אחרות.

כיצד נוצר איזון בין משפחה לניהול בעסק משפחתי מניסיונכם/ן? מה מאפשר זאת?

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

מניהול לניהול

מנהל מנוסה ומצליח מחליט שדרכו בחברה בה הצטיין הגיעה לקיצה. הוא מיצה שם את עצמו וכעת הזמן לשנות מקום ולהתפתח במקום עבודה חדש.
בחברה החדשה ממתינים לו. הוא מתחיל מיד לפעול ומנסה להשתלב תוך כדי תנועה. הזמן חולף ויש השואלים את עצמם כיצד איש כה מוכשר, בעל ידע ועבר ניהולי מרשים נוחל כישלון כה צורב בתפקידו והיכן האחריות של החברה הקולטת בנושא הנדון.

במקרים רבים, גם אם חלפו שינויים משמעותיים במצב השוק, חלו חידושים חשובים אחת הסיבות העיקריות היא האינטראקציה שנוצרה בין המנהל לחברה כיוון שתגובת החברה לגירויים חיצוניים תלויה, בדרך כלל בפרדיגמות של הנוגעים לדבר.

תהליך גיוס וקליטת מנהל מתאים מתחיל בהבנת התפקיד הקריטי של שכירת מנהלים לחברה והעלויות הגבוהות הנגזרות מכך, הגדרת היכולות עם רקורד של פיתוח אנשים חזקים אחרים, תפיסת עולם מגובשת וכו'.

חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה בין מכלול של ערכים, משאות נפש ודרכי ביצוע שהוא נושא עמו לבין החזון והערכים שמנחים את התנהגות הארגון. מאפייניה של תרבות הניהול של הארגון הקולט יגברו, בדרך כלל על המטען שמביא עימו המועמד כי הכוחות אינם שווים.

כדי למנוע כישלון של קליטת המנהל, חשוב לערוך, טרום תהליך הגיוס בחינה מוקדמת ומעמיקה של מידת התאמת המאפיינים העיקריים של המנהל לתשתית המנחה את פעילות הארגון ולתת לו תמיכה במשך תהליך הסתגלותו בחברה בדרכים שונות.  כמו כן, חיוני, לדעתי להגדיר את היכולות הניהוליות ההכרחיות שמנהלים אמורים להפגין וכיצד ניתן לאתר אותן בתהליכי המיון.

מיומנויות הניהול הקלאסיות של פיתרון בעיות כבר אינן מספיקות על פי רוב. מיומנות הניהול הנדרשת יותר כיום מתבטאת בפרואקטיביות, היינו לאבחן, לאפיין ולמנוע שרובן בעיות מורכבות ובלתי נראות ואם צצה בעיה כלשהי- להעניק לה מענה חד ואפקטיבי. מנהלים נדרשים לוודא מראש זרימה חלקה של תהליכים בניהול העסק ולזהות במדויק ומראש בעיות סמויות כדי למנוע בזבוז משאבים כבדים לחברה.

בהקשר זה ניתן להציג למועמד שאלה פתוחה, כמו "ספר לנו על בעיה עסקית שנתקל בה בעברך התעסוקתי". להקשיב כיצד הוא אבחן אותה או/וניסה למנוע אותה ומהי דרך הפעולה שבחר ומדוע, לבחון האם הוא לוקח אחריות על היווצרות הבעיה או מפיל את האחריות על אחרים וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלת ההישג המשמעותית ביותר עבור המועמד, דרך נהדרת כדי להשוות את ביצועי העבר של מועמד לצרכי החברה, לבדוק את התשוקה שלו לניהול/לתפקיד, ביכולת השכנוע שלו וכו'.

יתרה מזו, חשוב בעיניי לגייס מועמד למשרה ניהולית עם רגישות חברתית-קהילתית חזקה ואכן מעשיו כדבריו, היינו לבדוק כמה זמן בפועל הוא מקדיש בזמנו החופשי להתנדבות. מנהלים רבים רכשו מיומנויות ניהוליות רגילות אך מנהל הומניסט, בדרך כלל נגיש ופתוח להיות מקור כל מידע, במיוחד בתקופות שפל ובאופן טבעי יחזק את ההזדהות מצד עובדים ולקוחות. הוא אף נמנע, על פי רוב מתחרות עם העובדים שלו. גם אם הממונים עליו משבחים את אנשיו, אין לו שום סיבה להרגיש מאוים על ידי עובדיו. נהפוך הוא, הוא רואה בשבחים אלו כמופנים גם אליו. הווה אומר, יש לסמן בתהליך הגיוס, לעניות דעתי גם יכולות חברתיות של מנהלים שהם מעבר לכך מדריכים פוטנציאליים, בעלי רקורד של גיוס ופיתוח אנשים חזקים אחרים.

כניסה לתפקיד חדש/חברה חדשה היא תהליך של שינוי הדורש מהעובד, בפרט ממנהל ללמוד דברים בזמן קצר ולהסתגל למציאות חדשה נוכח חוסר הוודאות וימי החסד הקצרים הניתנים לו. כבן אנוש,  ובכך לא שונה מנהל מעובד הוא יחפש, באופן טבעי דרכים להחזיר לעצמו את תחושת הביטחון דרך שאלות דוגמת "מה מצפים ממני? האם אני מתאים?".

בדומה לעובד חדש, יש להכין תוכנית חניכה מסודרת למנהלים, הן בהיבטים מקצועיים והן בהיבטים חברתיים שתגביר את תחושת השייכות והמחויבות שלהם בארגון. במידה והחברה מעוניינת לחבר את העובדים למטרות החברה, היא מחויבת להתמקד באופן מדויק על מטרת ליבה אחת כדבק שיאפשר גם לפעול יחדיו בתקופות משבר, כשיש צורך לנקוט בפעולות נועזות עסקית והחלטיות.

כפי שנכתב לעיל, חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה, בין היתר בין ערכים שהם חלק מהמצפן האישי שלו- כמו יושר, כבוד, הצלחה, מצוינות, שינוי ודרכי ביצוע שהמנהל מביא עימו לבין אלו הקיימים בארגון.  ערכים אלו אינם משתנים לרוב ולעיתים איננו מודעים אליהם שבאים לידי ביטוי בהתמודדות מול שירות לקוחות לקוי, לדוגמא.

המנהל נמדד על פי תפקודו הניהולי. הצלחה או כישלון נמדדים על פי הפער בין התוצאות הרצויות שמעוניינים בעלי האינטרסים של החברה לבין התוצאות שהושגו בפועל על ידי ההנהלה. החברה דורשת מהמנהל לשאת באחריות, לפעול בסינרגיה עם הסביבה הארגונית בה הוא מתפקד ולהתאים את עצמו, באיזשהו אופן לחזונה. הוא, מצידו גורר עימו לתפקיד החדש דרכי ביצוע שרכש בתפקידיו הקודמים ומביא עימו לחברה את שאיפתו העכשווית והחזון שלו להגיע למצב האופטימלי.

כאמור, תרבות החברה תגבר על משאות הנפש של המנהל, חזק ככל שיהיה. כתוצאה מכך, כדי לשרוד בתוך החברה, ייאלץ המנהל, במודע או לאו לשנות את תפיסותיו ודרכי הפעולה לאלה של החברה. הוא לא ישנה את ערכיו (בלתי אפשרי) ולא את חזונו מכיוון שאלו הגורמים שהניעו אותו לעבור למקום עבודה חדש בדרך כלל. תוצאה אחת אפשרית, מתוך ניסיוני המקצועי- אם שינוי זה ירחיק אותו מערכיו הוא יהסס או יפסיק לקחת החלטות, יאבד את המוטיבציה הפנימית שלו או לחילופין יהפוך למנהל בינוני כדי להתאים את עצמו לנעשה בסביבה הארגונית ולשרוד. ייתכן אף שיתרחק מהמעורבות היומיומית ויותיר ואקום שיתמלא על ידי מנהל אחר ויפגע במעמדו.

במאמר "גשר בין אתמול למחר" התמקדתי באתגרים במציאת איזון לרצון הטבעי של מנהלים רבים להוביל למקומות חדשים לבין המשכיות ומתן כבוד לתרבות הארגונית והעלאת דרכים אפשריות למציאת איזון זה גם ברמת המאקרו. כמו כן, מועלות בו דרכי התמודדות כשעשויה להיווצר התנגשות טבעית בין תפיסות המנהל לחזון החברה כפי שצוין לעיל וחשוב לדעתי להיות מודעים לה לפני היווצרותה.

כיצד מתנהלים תהליכי הגיוס והקליטה של מנהלים/ות חדשים/ות לחברתכם? דרכי פעולה בליווי המנהלים/ות בתקופת ההסתגלות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

למידה מוגבלת על ידי פרדיגמות קיימות. כדי ללמוד ולפרוץ לעבר כיוונים חדשים ולראות אפשרויות אחרות, צריכים להיות מסוגלים לצאת מפרדיגמות ישנות ולאמץ אחרות.

על פי רוב אין מודעות לצורך ברעיונות חדשים, אם כי עצם הופעתם זוכה להכרת תודה. אפילו אם איננו מקבלים עידוד כלשהו, כיחידים, כצוות ביצירת רעיונות חדשים, הבעיות נכפות עלינו במידה מסוימת ואין ברירה אלא לנסות ולפתור אותן. בעיה אינה צריכה להיות מוצגת באופן רשמי, היא המרחק בין הרצוי למצוי. ישנן בעיות שאינן מחייבות מידע חדש כלשהו אלא סידור מחדש של המידע שכבר הושג. לדוגמא, הערכה מתחדשת תקופתית על תהליכי עבודה קיימים, פירושה הסתכלות חוזרת בדברים מובנים מאליהם, העמדת כל ההנחות לגביהם למבחן. הערכתם מחדש אינה מתבצעת רק מתוך צורך להעריכם מחדש, אלא בגלל שהם קיימים ולא זכו להערכה זמן רב. מדובר בניסיון יזום להסתכל בדברים בצורה שונה.

העיקרון המהותי ביותר בפיתוח סינרגיה צוותית שכל נקודת הסתכלות בדברים היא רק אחת מתוך אפשרויות רבות. הנטייה האנושית היא לחפש חלופות כדי לאתר את הטובה ביותר, אך בתהליך סיעור מוחות מטרת החיפוש היא להרפות מנוקשותם של דפוסים ולעורר דפוסים חדשים. אפילו אם החיפוש אחר חלופות מוכח כבזבוז זמן במקרה מסוים, הוא מסייע לפתח את הרגל החיפוש אחר חלופות במקום השלמה עיוורת עם הגישה הוודאית ביותר.

סיעור מוחות מעניק לעובדים הזדמנות רשמית להעלות הצעות שלא יעזו להעלותן במקום אחר, מחשש שילעגו עליהם. בסיעור מוחות הכל מתקבל, ולכן חשוב, לעניות דעתי שלא ייעשה כל ניסיון להעריך רעיונות, כמו "זה יהיה יקר מדי", "את זה כבר ניסו ומצאו שהוא לא טוב" וכו' . לאתר רעיונות שיש בהם תועלת, למצות מתוך רעיונות "מוטעים" או "מגוחכים" סובייקטיבית את הגרעין המעשי שיכול להועיל לחברה.

תפקידו של מנהל צוות, בהקשר זה או לחלופין של מנהל הישיבה הוא להנחות את הפגישות הצוותיות אך לא לשלוט בהן או לכוונן. עליו, לדעתי להפסיק אנשים המנסים להעריך את רעיונותיהם של אחרים או לבקרם, לזהות משתתף המנסה לומר משהו אך מושתק על ידי טיפוס "נדחף" יותר.  הוא מגדיר את הבעיה המרכזית ודואג להחזיר את העובדים אליה. מדובר במשימה מאתגרת כיוון שבריחה לא רלבנטית של הדמיון עשויה להיות יוצרת ואין הכוונה כאן להגביל את האנשים להיבט הברור של הבעיה. אפשרי להתיר בריחה בודדת של הדמיון, אך אין לאפשר סטייה ממושכת המביאה לידי העלאה ובחינת בעיה שונה לחלוטין. עליו לתמצת את הרעיונות המעורפלים המועלים לרשימת קבע, מוטב לרשום רעיונות פעמיים מלהשמיט רעיונות שונים. כמו כן, מומלץ להקליט את המפגש כיוון שהשמעה חוזרת של רעיונות קודמים בהקשר חדש עשויה לעורר רעיונות חדשים.

כשפועלים מתוך תקשורת סינרגטית לא ניתן לדעת בוודאות כיצד ייראה הסוף, אבל מתוך ניסיוני המקצועי ישנה תחושה פנימית של התרגשות וביטחון, תוך אמונה שהדברים יהיו טובים בצורה משמעותית מכפי שהיו. ללא סובלנות וסבלנות למצבים עמימים, ללא נאמנות לעקרונות ולערכים ניתן בקלות לחוש אי נעימות וחוסר ביטחון כלפי המעורבות ביזמות יצירתית מתוך צורך אנושי חזק, לעיתים בלתי נשלט שכל דבר יהיה ודאי וצפוי. עם סיום סיעור המוחות יש לבצע הערכה במסגרתה מאתרים את הרעיונות שטמונה בהם תועלת ישירה ולמצות מתוך רעיונות מוטעים או "מגוחכים" את הגרעין הפרגמטי שלהם.

אינדיבידואליזם בתוך הכלל. ידע מקצועי ככלל וידע סמוי בפרט נתפסים בקרב אנשים רבים באופן טבעי כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני העולם החיצוני. הווה אומר, אנשים חוששים, לעיתים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך מחשבה שבפעולה זו הם ייאלצו לא רק להיפרד ממנו, אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר עליהם כעובדים מן המניין. אלא שבמציאות, ידע הוא שונה באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים כיוון שאם מעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים, לא מאבדים את הבעלות עליו הוא נשאר אתנו לעד. ברגע שהארגון מתגמל את עובדיו על שיתוף אמיתי בידע, כל מה שנשאר הוא להתפנות ליצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

במאמר "ביחד ולחוד" עמדתי על המתח המתמיד האנושי בקרב צוותים בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות. כשהפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו, זוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר והשגת איזון זה הוא באחריות המנהלים. בהיעדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה אנושית בסיסית בין השותפים וללא מערכת תמריצים ותנאים בסיסיים להידברות ולשיתוף, המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון או ערך ייחודי מוסף, גם אם אין הוא מחויב המציאות אינו נפרץ וכך גם שיתוף פעולה בידע נותר מושג ערטילאי.

שימוש בסיפורים. בכל פעם שבסיפור/אירוע כלשהו מעורבים אנשים שונים, קל ליצור את נקודות המבט של כל הנוגעים בדבר. כל חבר צוות יוכל לנסות וליצור את נקודות המבט השונות. מטרת טכניקה זו אינה לנסות ולנחש מה אנשים אחרים חושבים, אלא להראות כיצד ניתן לבנות אותו מצב באופנים שונים ולעודד פתיחות מחשבתית בקרב העובדים. למשל, ניתן להעלות בעיות של שירות לקוחות מטרדות היומיום. סיפורי מחלקת שירות לקוחות משופעת בקשיים, בהפרעות בדברים שהשתבשו ובתלונות. ניתן כאן לתרגם סיפורים באופן מעשי דרך ניסוח הבעיות מחדש. הדגש כאן אינו מושם על פתרון ממשי לבעיה כלשהי אלא על מציאת צורות הסתכלות שונות במצב הבעייתי. מטרתו של הנוהג הזה היא להראות כי דרכים חלופות קיימות תמיד אם טורחים לחפש אותן, כי ממקצת הניסוחים החלופיים משתמעים פתרונות ולסגל את ההרגל לבנייתם מחדש של דפוסים.

כיצד באה לידי ביטוי היצירתיות הצוותית בחברתכם/ן? באילו אופנים אתם/ן מעודדים/ות אותה כמנהלים/ות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

כל מעסיק מחפש "שחקני נבחרת טובים שיתאגדו לצוות". שאלה מרכזית שעולה בהקשר זה כיצד הופכים קבוצת יחידים לצוות.

אין סגנון נכון אחד להובלת צוות. אין בנמצא תבניות אחידות לבניית צוותים. ישנן דרכים רבות ומגוונות כדי ליצור את התנאים ליעילות צוותית ולסייע לחברי הצוות לנצל את מלוא היתרונות שלהם. הדבר תלוי גם במאפייני העסק המכתיבים את אופי בניית הצוות על כלל מרכיביו. יחד עם זאת, אחד מכללי האצבע לניהול עבודת צוות, בעיניי הוא שאנו כמנהלים חייבים לזכור  את העובדה הבסיסית שחברי צוות הם אנשים שרוצים להיראות ושידאגו להם כאינדיבידואליסטיים, לצד ניהול העובדים כצוות חלק ממהותו של הטבע האנושי והפרדוקס של צוותים.

כלל אצבע זה מתחבר, לדעתי למצוינות צוותית המאופיינת בחתירה מתמדת למיצוי הפוטנציאל האישי והצוותי תוך שיפור מתמיד. על פי עיקרון זה הפרט, הצוות והמערכת בוחנים בהתמדה את פעולותיהם כדי לשפר את העסק מביצוע לביצוע.

אחד המרכיבים של ניהול המצוינות הוא הצורך לאזן בין דברים שנתפסים מנוגדים. ביחסי הגומלין בין פרט לקבוצה ברצוני לדון בשני מרכיבים מהותיים שיכולים לסתור לכאורה אחד את השני: מיצוי אישי מול מיצוי צוותי ואחידות מול שונות.

מיצוי אישי מול מיצוי צוותי- באופן טבעי, ישנו בצוותים מתח מתמיד בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות גם תוך תשלום מחיר של ויתור על "כוכבות" אישית. השגת איזון זה הוא תהליך ניהולי מורכב. דווקא כאשר הפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו וזוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר. בתחילת דרכם צוותים רבים נמצאים במתחים ובעימותים על רקע שאיפת היחיד לתפוס מקום בעל עמדה והשפעה בצוותים, לעיתים על חשבון חברי צוות אחרים או על חשבון טובת המשימה. תופעה זו שכיחה בעיקר בצוותים תחרותיים באופן מובהק או כאשר המשימות אינן ברורות. במקרים כאלו, מתוך ניסיוני ייתכן ויתפתח תהליך קבוצתי עוצמתי של "סימון" חבר צוות והנצחתו בתפקיד "הבעייתי". מאמץ צוותי למנוע זאת יכול להצליח רק כאשר תהיה הבנה של הצוות כי מעבר למקרים בולטים של אי התאמה (שיש לבחון אותה מלכתחילה בתהליך בחירת אנשי הצוות כדי להקטין את הסיכויים למקרים אלו), כל חבר צוות מתמודד עם קשיים ולכל אחד יש מגבלות. הכרה זו תאפשר לפרט ולצוות להתמודד עימם ביעילות.

אחידות מול שונות- הדרישה כי הצוות יהיה "מכונה משומנת היטב" לביצוע משימותיו מחייבת מחד אחידות, אך מאידך שונות במיומנות, ביכולות המקצועיות והאישיות כדי לייצר "סיעור מוחות" בכמות ובאיכות. גם כאן ישנו איזון עדין וקל להפרה. פעמים רבות נראה כי כתוצאה מתהליכים, חלקם באופן לא מודע מפעיל הצוות מעין "צנזורה" פנימית שמונעת מחבריו להתנהג ולהתבטא בחופשיות בתחומים הקשורים למשימה אך גם בתחומים כלליים יותר הקשורים לעבודת הצוות. באופן זה פוגע הצוות בתחושת החופש הפנימי של חבריו, בהשמעת הקול הייחודי של כל אחד מהם ומצמצם את השונות הרלבנטית להצלחתו, כיוון שהמחירים של מצב זה הם ירידה באיכות הרעיונות ואיכות תהליכי העברת המידע בצוות, ויתור על יצירתיות ושחיקה בהנעה ובתחושת השייכות.
ככל שתהיה יותר פתיחות לשוני בין חברי הצוות ויכובד הצורך בשמירת הזהות האישית, כך באופן פרדוקסלי תתחזק תחושת השייכות לצוות.

האחריות הניהולית בהיבט זה היא לוודא שכולם משתתפים בעשייה מהסיבות שצוינו לעיל, על אף שהכי קל בעשייה של עבודת צוות להתנהל על פי הקולות הרמים ביותר. בהקשר זה, שיתוף אנשים בתהליך ובתוצאה שמוזכר רבות בהקשרים שונים רלבנטי כאן. אנשים אוהבים להיות שותפים לעשייה. יתרה מזו, הכוח העיקרי של כל ארגון הוא הצירוף של עוצמות כל אנשיו על גווניהן.

כאמור, בכל צוות בעל זהות קבוצתית ישנה אפשרות של דינמיקה, באופן טבעי המעודדת "הליכה אחר העדר" וביטול האינדיבידואליסטיות. בתוך כך יש לבחון את העובדים המופנמים שמפנים את האנרגיות שלהם כלפי עצמם. נראה, באופן כללי כי עובדים אלו חשים בנוח בסביבות שקטות ומאופקות, בוחרים לעבוד בבדידות ועבודה קבוצתית נחשבת עבורם אלטרנטיבה פחות טבעית ונוחה.  רצוי לבחון, אם כן כיצד לנהל את עבודת הצוות באופן שיישמע גם קולם של המופנמים.

בהמשך לכך, סוזן קיין בהרצאה מרתקת ב- TED מדגישה, בין היתר את הצרכים הארגוניים לאפשר לעובדים מופנמים להביא את עצמם לידי ביטוי. היינו, להכיר את הדרכים שבהם עובדים אלו פועלים במיטבם כדי שהארגון יוכל ליהנות מהיצירתיות שלהם וליישם את רעיונותיהם:

כיצד אתם/ן הופכים/ות קבוצת יחידים לצוות בארגונכם/ן? כיצד היכולות של כל חבר/ת צוות ממוקסמות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

מהותו של ראש השנה מכוונת לרגע אחד- תרועת השופר. התרועה נועדה לעורר את השומעים ולהעלות בתודעתם זיכרון. ראש השנה במובן זה הוא יום זיכרון, כיוון שהיום בו תוקעים בשופר נזכרים השומעים במעשים שעשו במשך השנה. שנה שלמה של עשייה ואי עשייה מתרכזת בשני ימים אלה, ובימים אלה מתבקש אדם לערוך את חשבון הנפש תוך כדי נטילת אחריות אישית הנשענת על כוח שיפוטו וחופש הבחירה שבידו. חוויה זו יכולה לעורר באדם את הרצון לבחון את מעשיו בשנה שחלפה ולשנות את דפוסי התנהגותו שאינם מקדמים אותו.

האחריות האישית של אדם למעשיו היא אחת הסוגיות המרכזיות בראש השנה. בראש השנה הפנקס האישי פתוח בדר"כ לבדוק ולבחון את השנה שחלפה ולהתכונן לשנה החדשה עבורנו, ללא קשר לאמונה הקיימת או לאו שישנו מישהו שסופר וזוכר.

שאלות אפשריות לגבי לקיחת אחריות במקום העבודה– האם אנחנו תקועים בפרויקט כלשהו בעבודה, ממתינים שמישהו אחר ייקח את היוזמה להזיז דברים? האם אנחנו מחפשים דרכים קלות לפתרונות, או לחלופין מחפשים אחר מקורות בלתי צפויים כדי לשפר את הפרודוקטיביות שלנו ושל הצוות אליו אנחנו משתייכים?

בשותפות של עבודת צוות מתאחדים חברי הצוות-השותפים סביב מטרה משותפת ומתחלקים באחריות ו/או במאמץ לקידומה. כל אחד מביא מיכולותיו וממשאביו-זמן, רגשות, מחשבות, סדרי עדיפויות ומצפה לתמורה- הערכה, הקשבה וכו'. כל שותפות שבה מעורבים שני אנשים או יותר היא קרקע פוריה לקונפליקטים- מי משקיע יותר? מי מרוויח יותר? מי קובע איך הדברים יתנהלו? מי זוכה במרבית ההערכה? מי עושה את מרבית העבודה השחורה?

ברמת האחריות האישית והבינאישית, חברי הצוות צריכים להיות מוכנים לשתף במשאביהם הנדרשים לצוות כדי להשיג את מטרתו- משאבים פיזיים (כסף, מחשבים, חומרים) ומשאבים נפשיים ורגשיים (רעיונות, עידוד, התלהבות). אם חברי צוות אוגרים אצלם מגוון של משאבים החיוניים לעבודה, הדבר פוגע ביכולת של חברי צוות לעבוד ביחד. כמו כן, כדי שהצוות יתפקד ביעילות מחויבים חבריו לשלוט באגו שלהם כדי להשיג את מטרות הצוות החשובות יותר מהתרומה האישית של כל חבר.

לקיחת אחריות אישית מתחילה בפיתוח אמונה שאנחנו כפרטים אחראים לאיכות התוצאות. גם כשאנחנו עובדים עם אחרים, או כשאיננו המנהלים בפועל אין אנו פטורים מלנקוט פעולה כדי לקדם את היעדים הארגוניים, לערב את העמיתים/המנהלים שלנו במידת הצורך וכדומה. נטייה אנושית טבעית, בהקשר זה להמתין לאחרים שהם יפעלו, או לחלופין להטיל עליהם אשמה לכישלונות.

מרכיב חשוב נוסף בהצלחת עבודת צוות הוא האחריות הניהולית. מנהלים נוטים להצהיר בריש גלי על רצונם בטיפוח עבודת צוות, שהעובדים יהיו שותפים לעשייה, אך לעיתים הם עשויים להכשיל את מרכיב השותפות בעבודת צוות. כך למשל, נטייה של מנהל לבקר חבר צוות מאחורי גבו מול חבריו לצוות-עמיתיו המקצועיים מעלה תהייה בקרב השומעים האם הוא יבקר גם אותם מאחורי גבם. ככלות הכל, הוא מספק להם סיבה לא לבטוח בו שידבר עליהם בכבוד גם כשאינם נוכחים וכתוצאה מכך הוא גורם כמנהל לחוסר אמון בו, מתכון בטוח לאי שיתוף פעולה.

בחזרה לתחילת המאמר, לראש השנה- לתקיעת שופר יש צלילים שונים הידועים כתקיעה, שברים ותרועה. צלילים אלו מסמלים מסלולים בדרך חייו של אדם. תקיעה מביעה קול פשוט, שהחיים זורמים ללא עליות וירידות והכל הולך במישרין. שברים- שלושה קולות קצרים מהתקיעה. חיי האדם זורמים במעט קשיים, אבל הוא מתגבר עליהם וממשיך הלאה. תרועה- תשעה קולות קצרים ביותר, מעין בכי כאשר קשיים אינם מאפשרים לחיים לזרום במסלולם התקין. דרך קולות השופר אנחנו מבקשים לזרום בכל מצבי החיים- מתרועה, שברים (משברים את היצר הרע) ועד תקיעה בסוף.

האשמה היא מכוונת עבר, מקבעת ומעכבת למידה ופעולה מתקנת בהתאם, בדומה לצליל התרועה. אחריות צופה את פני העתיד.
הימנעות מהאשמות הדדיות ולקיחת "בעלות"/אחריות על מכירות כושלות לדוגמא מאפשרות למפות את הדרכים שיובילו להתקדמות. מנהלים יכולים לטפח תרבות ארגונית שבה העובדים חשים בנוח לקחת אחריות על הטעויות שלהם, החל בגיוס עובדים שבוחרים בדרכים מקדמות להתמודד עם סוגיות מאתגרות, גיוס שמאפשר זיהוי לפוטנציאל ניהולי להמשך, בהורדת רמת הפיקוח הניהולי, לספק לעובדים הזדמנויות להעלות פתרונות יצירתיים לבעיות שונות ועוד. בסופו של דבר, התמקדות באחריות מובילה לתחושה של זרימה, נטולת התניות בגורמים חיצוניים, בדומה לצליל התקיעה.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

בעולמנו השרוי בתהליך מתמיד של תנועה וקדמה נשמע צמד המילים "התנגדות לשינוי" ארכאי באופן מסוים. כיצד ייתכנו שינויים משמעותיים, אם אנו כבני אנוש נוטים לדחות שינויים?

התשובה לכך נעוצה בשני צדדיו של הטבע האנושי. מחד, האדם שואף ליציבות, לסביבה מוכרת, לשגרה. מאידך, משמשים שגרת היתר, חוסר הגיוון והיעדר החידוש מקור למצוקה פסיכולוגית. במקביל לקבע והיציבות נזקק האדם גם לשבור את השגרה, לחידוש ולהעשרה. הצורך בשינוי ובחדשנות הוא אחד המניעים להרחבת ידע, לפיתוח המצאות, לקדמה טכנולוגית, לניסיונות לבחון את גבולות היכולת האנושית. הדחף לשנות חזק בעיקר כשהמציאות מסבה לאדם סבל ומצוקה. במצבים אלו הוא מחפש דרכים חדשות להיפטר מן הסבל ולשפר את איכות חייו.

ישנם שינויים המתרחשים לעיתים כדבר שבשגרה: כל ארגון מגיב באופן שוטף לביקורות, לשינויים בתנאי השוק כמו הרחבת מערך השיווק וכניסה לשווקים חדשים. הם חלק ממהלך החיים השוטף, הם משקפים יציבות והמשכיות ומחזקים את זהות הארגון או של הפרט. היקפם מצומצם על פי רוב ולכן אינם מעוררים התנגדות בדרך כלל. אך ישנם גם שינויים שמערערים את הפרדיגמות, הערכים של המסגרת הארגונית או של הפרט. הם פורצים דרך חדשה ומשנים מן היסוד את המערכת עצמה, אין המשכיות ברורה מן העבר להווה שלאחר השינוי, כמו הסבת מערך המוצרים שמשפיע על מאפייני ותהליכי העבודה של מחלקות הייצור, השיווק והמכירה, סדרי התשלומים של הלקוחות ועוד.

בני אדם מתנגדים לשינוי על פי רוב כשהם יודעים או מעריכים שתוצאות השינוי תסב להם נזק, הפסד או כאב, שמצבם טרום השינוי טוב יותר לאחר החלתו. כתוצאה מכך, הם ינקטו בצעדים שנועדו למנוע, לעכב או לצמצם את הפגיעה. מדובר בחישוב מאזן רווח והפסד כשעל פני השטח ייתכן ויוסבר במניעים רציונליים נגד השינוי המוצע, אך משולבים בו בדרך כלל מרכיבים רגשיים ולא רציונליים.

תרחיש אפשרי- הנהלת חברה כלשהי מחליטה להעתיק את משרדי החברה למקום חדש שבו התנאים הפיסיים- המרחב, האוורור, החזות האסתטית וכדומה יהיו טובים לאין ערוך מן התנאים במיקום הנוכחי. בכל זאת, ישנם עובדים שאינם ששים לשינוי כיוון שהם מעריכים שבמאזן הכולל יימצא חסרונו של השינוי רב מיתרונו. במעבר למקום חדש, למשל נפרדים העובדים ממקום שהם מכירים ומתמצאים בו היטב, איזורי הנוחות שלהם. הערכה זו מקבעת, לדעתי כיוון שעובדים אלו מצאו דרכים במשך הזמן להתמודד עם אי נוחות זו. העתקת המקום דורשת השקעת מאמץ רב באריזה, בהובלה, בשינוי במסלול הנסיעה לעבוד וכו'. כל אלו חסרונות מוחשיים, קרובים בזמן ובמקום והעובדים יכולים בקלות לחוות אותם. עם זאת, יתרונותיו של המקום החדש אינם מוחשיים: העובד טרם חווה אותם באופן ישיר, הוא יכול רק לדמיין אותם כפי שהוא חש את המאמץ וההפסדים. היתרונות גם רחוקים בזמן- הם יושגו ויורגשו רק לאחר שהמעבר יסתיים. העובדים, אם כן לא יתמכו בשינוי אף על פי שבסופו של דבר, כאמור הוא יכול לפתור את מצוקות ההווה ולשפר את איכות חייהם בעבודה באופן משמעותי.

כיצד כמנהלים בהקשר זה גורמים לעובדים לבחון מחדש את מאזן הרווח וההפסד, כך שגם הם יוכלו לזהות את התועלות בשינוי?

ראשית, יש לבחון את עמדותיהם של העובדים ולאתר את הנזקים הצפויים עקב השינוי, כיוון שלא תמיד הדוגלים בשינוי נותנים את דעתם למכלול התוצאות השליליות האפשריות. אין לנהוג בכפייה של השינוי, היות ודעתם של העובדים בדבר השלכותיו השליליות של השינוי עשויה לעודד נקיטת יוזמות לתיקון תוכנית השינוי כדי שהנזקים בעתיד יהיו מזעריים, וכתוצאה מכך לפגוע בהטמעת השינוי.

שנית, יש להביא להעלות למודעות העובדים המתנגדים לשינוי את אי הרציונליות שהוצגה קודם לכן בתפיסתם וכאן מן הראוי להמחיש, להבליט ולקרב בזמן ובמקום את היתרונות הטמונים בשינוי בעתיד. ניתן להביא דוגמאות של שינויים דומים שהופעלו אצל אחרים באמצעות קבלת מידע מחברות שהתנסו בשינוי דומה, בביקור במקום המיועד של החברה לפני המעבר במידה זה אפשרי.

הווה אומר, לא מספיק לומר לאנשים שעליהם להשתנות או לאמץ את השינויים, אלא יש צורך להראות להם "מה יוצא להם מזה". הנהלת החברה צריכה להדגיש, לדעתי בפעולות השכנוע, בין היתר את הפן השלילי שבמצב הנוכחי, את היתרונות לפרט ולארגון שיושגו עם השינוי ואת כדאיות השקעת המאמץ בהטמעתו.

לסיכום, אין סתירה, איפוא בין ריבוי השינויים הארגוניים מצד אחד, לבין ההתנגדות להם מצד שני. שתי התופעות הללו מתרחשות במקביל, זו לצד זו. שינויים מוצעים במקומות שיש צורך בהם ולכן זוכים לתמיכה מלאה. במידה ואינם זוכים לתמיכה מכל אלו המשתתפים במסע השינוי, דרך מוצעת ואפקטיבית היא שכל אחד מהמשתתפים צריך להבין מהי התועלת שהוא יפיק מכך. הבנת תועלת זו תפוגג את התנגדותם שביסודה עומד החשש מנזקים אישיים/ארגוניים שייגרמו, לדעתם כתוצאה מהטמעת השינוי. לחלופין, ניתן להביא את העובדים לידי הבנה עמוקה כי הערכתם את המאזן הכולל של השפעות השינוי כשליליות מוטעית ביסודה, כפי שהומחשה בדוגמא של העתקת משרדי החברה.

כיצד אתם/ן בוחנים/ות את מאזן ההישגים והפגיעות הצפויות של שינויים? מהן האסטרטגיות הניהוליות שאתם/ן נוקטים/ות כדי להצמיד לשינויים תגמולים ראויים לעובדים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

"עתידו של דור חדש בצמחים מובטח בזרעים, אך אם כולם ינבטו בשטח מצומצם תגרום הצפיפות לתחרות יתרה על מקורות מים ומזון שבקרקע ובשלב מאוחר יותר לתחרות גם על אור, החיוני להתפתחות תקינה של כל צמח. הודות לאמצעי הפצה יעילים המעבירים את הזרעים למרחקים, הצמחים מסוגלים לחדור לבתי גידול חדשים ואם התנאים בהם מתאימים, הם מסוגלים גם להתבסס שם". (מתוך אתר מט"ח)

צמחים מפיצים, אם כן את הזרעים בהתאם לתנאים הסביבתיים ומזהים את הגורמים החיצוניים שהם יכולים לרתום לצורך הבטחת המשך השושלת שלהם.

ואנחנו? במעגל העבודה כעובדים חדשים בארגון אנחנו נחזק את התכונות הנדרשות לתפקידנו, נכין תוכנית פעולה שתכלול מטרות, יעדים וחלופות. כיצד אנחנו נתקדם בהיררכיה הניהולית מעבר לרצונותינו ויכולותינו? האם רק בכוחות עצמנו? בהמשך גם כמנהלים, נרצה לקדם בין היתר פרוייקטים שלנו, רעיונות שלדעתנו יוכלו לקדם את המטרות העסקיות של החברה. האם רק בזכות החשיבה החדשנית והאכפתיות בטובת הארגון נוכל לעשות זאת?

בארגון איננו פועלים בחלל ריק. הארגון מורכב מאנשים בסופו של דבר וככזה מאוסף של רגשות ואינטרסים. נדרשת לכך אינטליגנציה רגשית בזיהוי האנשים שירצו בטובתנו ובקידום מטרותינו, בזיהוי והקשבה לצרכים משותפים. נדרש להוליך, לארגן ולטפל במחלוקות שקרוב לוודאי עשויות לפרוץ באופן טבעי כתוצר של פעילות אנושית. כמו כן, נדרשת גמישות מחשבתית היות וכל סיטואציה חברתית דורשת סיוע מאנשים אחרים. לא כל מנהל/עמית יוכל או יהיה מעוניין לסייע בקידום מטרותינו, כך שאנחנו מחויבים להתאים את עצמנו למצבים משתנים, כפי שהצמחים הסתגלו בהתאם לתנאים הסביבתיים.

מי מאיתנו לא מכיר את התחושה שיש לנו רעיון למיזם חדש, לייעול תהליכי עבודה ומקבלים תגובה צוננת, גם מאלו הקרובים אלינו המלינים על בזבוז זמן וכסף. הם משכנעים אותנו שמדובר ברעיון מיותר ואינו רלבנטי לתקופה הלחוצה בזמן ובכסף של המחלקה, מתוך קנאת עמיתים, ייתכן מתוך שמירת איזורי נוחיות אישיים.

אם נהיה יצירתיים במלואנו, מה זה אומר לגבינו? מה יקרה לנו ולאחרים? אנחנו יושבים לעיתים "ביציע" ומבקרים את אלו שמקדמים פרוייקטים שלהם לפנינו, שנהנים מאור הזרקורים. "הם לא כ"כ מוכשרים", אנחנו אומרים לעצמנו וייתכן שאנחנו צודקים, אך במקרים אלו ההעזה ולא הכישרון הם שמביאים את אותם עובדים לחשיפה.

הפצת הזרעים היא קריטית להישרדות של הצמח. אילו הזרעים היו נופלים בקרבת צמח האם ונובטים לידו, הייתה מתפתחת תחרות קשה על משאבי הסביבה והסיכוי של כל נבט לשרוד היה קטן מאוד.

מה אנחנו, כבני אדם יכולים ללמוד בהקשר זה מהטבע? איך אנחנו, כעובדים חדשים/ותיקים, כמנהלים במערכת הארגונית יכולים לקדם את מטרותינו ואת מטרות הארגון באמצעות רתימת סביבות מסייעות כולל להניע את עצמנו? כיצד אנחנו מפיצים את הרעיונות שלנו? במי אנחנו נעזרים כדי להשפיע, עד כמה אנחנו נעזרים ומהי רמת האפקטיביות?  מה אנחנו יכולים לעשות אחרת כדי להפיץ את "הזרעים", הרעיונות שלנו החשובים בארגון? מהו העיתוי המתאים לעשות זאת?

 אשמח לקרוא את דעתכם/ן.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: