מנהלים חכמים מבינים שתפקידם מחייב אותם לזהות טרנדים, לבחור מה לא לעשות כמו מה לעשות. דירוג החשיבות של יוזמות שונות בסביבה של משאבים מוגבלים הוא מבחן ראשוני של מנהיגות.
ישנם שלושה משתנים התלויים זה בזה לצורך ביצוע כל יוזמה – מטרות, משאבים ועיתוי. לא ניתן לייצר את האפקט הרצוי של הפרויקט ללא מטרות מדויקות, משאבים רבים והעיתוי המתאים לביצועו. אם אנחנו כמנהלים דוחפים משתנה אחד של המשולש הזה, עלינו להתאים את המשתנים האחרים.
כל שלושת המשתנים חשובים אך המשאבים חשובים מכל כיוון שהם מאפשרים להשיג מטרה בתוך זמן מוגדר. ללא אמצעים ייעודיים יוזמה היא בגדר פנטזיה טהורה. ברגע שמנהל מחליט אילו משאבים יוקצו כדי להשיג את היעדים על פני תקופות זמן, החברה יכולה להגדיר שלושה סוגי סדרי עדיפויות: קריטיים, חשובים ורצויים. עדיפות קריטית הינה מטרה שיש להשיגה בתוך פרק זמן מסוים ויהי מה. לדוגמה, ייתכן וחברה תזכה בהזמנה חדשה מלקוח גדול שיכולה למנף את פעילות החברה בצורה משמעותית. אם מטרה זו מוגדרת כמטרה מושגת והעיתוי הוא בלתי ניתן לערעור, אז האלמנט היחיד שניתן לתמרן עימו הוא משאבים (כסף, אנשים, ציוד). במידה והמנהל הוא רציני וכנה לגבי חשיבות המטרה, אזי הוא חייב לאתר ולמצוא למנהל הפרויקט את כל המשאבים המבוקשים.
עדיפות חשובה, מאידך גיסא, היא בגדר מאמץ, לעניות דעתי שיכול להשפיע באופן חיובי על הביצועים. לדוגמה, לארגון ישנה מטרה שאפתנית אבל כדי להתגבר על משאבים מוגבלים וקבועים, הארגון מחליט להשקיע מעל זמן מוגדר ולהקצות עובדים מסוימים לעבודה בפרויקט מסוים באופן מלא במהלך הרבעון הבא שישקיעו רבות מכישרונותיהם ויהיו ממוקדים בהשגת המטרה. סדר העדיפויות החשוב מרמז כי הארגון צריך לגלות סבלנות והבנה למשך הזמן שעשוי להשתנות לצורך השגת המטרה. לאחר זיהוי פרויקטים קריטיים, חשובים ורצויים כשלב ראשון, ניתן להתחיל לזהות מטרות מתאימות, סוגי ומאפייני משאבים וזמן שיש להקצות עבור כל פרויקט.
קביעת סדרי עדיפויות ברמה צוותית. כל מנהל רוצה צוות בעל תפקוד גבוה. בצוות בעל תפקוד גבוה חברי הצוות בדרך כלל פרודוקטיביים. הם מפיצים משימות כדי לבנות על כוחותיו של אחד של השני, ליצור רעיונות ולמצוא פתרונות יצירתיים ברוח של סינרגיה ואמונה ש"כולנו טובים יותר מאחד מאיתנו".
כאשר ההנהלה מציגה יותר מדי יעדים עבור העובדים לעבוד להשגתם, עובדים נוטים, בדרך כלל להישאר בנתיבים שלהם כדי להתמקד רק במטרות שיש להם את ההשפעה ביותר להשיגן. על פי רוב, מטרות אלו אינן מאפשרות להשיג את התוצאות המשמעותיות לחברה כולה. לפיכך, חשוב שמנהלים יקבעו אחריות משותפת. במידה ואנו כמנהלים בוחנים את הצוות ומזהים, באופן כללי אוסף רופף של אנשים, עסוקים כל אחד בענייניו במשרדו, ניתן להתמקד בסדר היום האישי שלהם. בשלב ראשון, יש להפנות, מתוך מניסיוני המקצועי שאלות לכל חבר צוות שהוא יענה עליהן בעצמו, כגון: מהן העוצמות שלי שאני יכול/ה לבנות כדי לשכלל את המנהיגות האישית שלי? היכן ההזדמנויות שלי לשיפור? אילו מטרה ברצוני להגדיר כעת? לאחר איסוף התשובות מכולם יש לבנות תוכנית פעולה. תוכנית הפעולה המתקבלת מהנתונים תעניק למנהל מעין עוגן כדי להניע את הצוות לצמיחה בתחומים החשובים ביותר עבורם והיכן התמורה לשיפור תשפיע עליהם באופן אישי ותתרום להצלחה של החברה. כל תכנית פעולה של חבר צוות תהיה ייחודית ומותאמת למטרות שלו או שלה תוך התאמה למטרות העל-הצוותיות. מומלץ לדעתי לקיים מפגשי מנהיגות קבוצתית פעם בחודש. המנהל יכול להכין ארבעה עד שישה נושאים בתחומי ההנהגה שיכולים לשפר את יכולת הקבוצה כפרטים. המטרה האולטימטיבית של המפגשים הללו נועדה עבור הצוות כדי לעצב את עתידם. רעיונות חדשים ייצאו, כל חבר יתרום, וחשוב מכך -הצוות יוכל להשיג את כל זה בכוחות עצמו. ככלות הכל, זהו אחד מסימני ההיכר, בעיניי של צוות אמיתי, מתפקד היטב.
אינטגרציה. מאחר וכל אחד מאתנו עומד בפני אתגרים ייחודיים ויש לנו סדרי עדיפויות שונים בחיינו, הצעד הראשון החיוני הוא להבין מה חשוב לנו ביותר, הן במעגל העבודה והן במעגלי חיים אחרים. ברגע שאנו יודעים מה חשוב, אז אנחנו יכולים גם להתחיל לערב את בעלי העניין שלנו – בעבודה ומחוץ לעבודה – כדי לקבל הערכה טובה יותר עבור מה שאנחנו צריכים מכל אחד מהם. עם הידע הזה, אנחנו יכולים, לעניות דעתי להתחיל להתנסות עם דרכים חדשות לעשות דברים כדי להפחית את הלחץ ואת המתח הנובע מ'סכסוך' בין העבודה לשאר מעגלי החיים ולהחליפו בתחושה של הרמוניה.
זוהי גם אחת מהמטרות של בניית תוכניות הפעולה שנכתב עליהן לעיל. אפשר ליישם אותה, מתוך ניסיוני, בין היתר עם שלושה עקרונות עיקריים: להיות אמיתיים, להיות שלמים ולהיות חדשניים. להיות אמיתיים, משמעותו הוא לפעול באותנטיות על ידי הבהרה מה חשוב לנו ביותר? מה אנחנו באמת מעריכים- האם משפחה? גדילה מקצועית ורוחנית? וכיוצ"ב. אותנטיות גם משתלבת עם אמינות אישית, להימנע מתשובות של "אולי" ולהיות ברורים וישירים. ייתכן ואנו מפייסים את הצד השני באומרנו "כן" עכשיו אבל בסופו של דבר, לטווח ארוך אנו עשויים לאכזב אותו ואת עצמנו על ידי מאמץ יתר, לא לעמוד על שלנו וכו'. שלמות בהקשר זה משמעותה, לפעול ביושר על ידי ההכרה כיצד חלקים שונים בחיים יכולים להשפיע אחד על השני, להבין מה אנחנו צריכים מאחרים ומה אנחנו צריכים לתת ולשלב את הצרכים הללו יחדיו. חדשנות הלכה למעשה, בהקשר זה היא לנקוט בצעדים יצירתיים, דרך ניסוי ותעייה למציאת הדרכים המיטביות- לנו ולאנשים סביבנו.
לסיכום, הקריטריונים לקביעת סדרי עדיפויות כפי שהתרגלנו לפעול לפיהם הם בבחינת הרגלים. האוטומטיזציה האופיינית לביצוע ההרגלים (דהיינו העובדה שאיננו צריכים לחשוב על הפעולות שאנו עושים בשעת ביצוען) מאפשרת לנו להתפנות ללמידה חדשה. אין להקדיש מאמץ מחשבתי בתכנון הפעולות הנדרשות מאתנו כל פעם שאנחנו ניגשים לאכול או נערכים להכנת מצגת. ההרגלים מאפשרים לפנות "שטחי עבודה" בזיכרון ולהפנות קשב ומאמצי זיכרון לתחומי עניין חדשים. למידה מסוג זה חיונית לתפקוד הקוגניטיבי התקין שלנו. להיות פרודוקטיביים לפעמים הוא לא על מה שאנחנו עושים, אלא יותר על מה שאנחנו לא עושים ולבחון באופן שוטף את יעילותם של ההרגלים. בין אם זה הופך להיות מנהלים/עובדים טובים יותר, גדילה של העסק או גדילה אישית, להיות פרודוקטיביים יותר ומקסום היכולות הוא אינטרס חשוב, לעניות דעתי. כך למשל, לעשות מס' דברים בבת אחת אינו אומר עשייה יוצאת דופן. דווקא, מתוך ניסיוני המקצועי התמקדות במשימה אינדיווידואלית וראייתה עד להשלמתה לפני תחילת משימת עבודה אחרת היא נוסחה טובה לעשייה פרודוקטיבית יותר, בהקשר של קביעת סדרי עדיפויות.
אדוארדו בריסניו מסביר, בהרצאה מעניינת ופרגמטית כיצד אנו פועלים לרוב באזור הביצועים – לעשות את המוכר לנו על הצד הטוב ביותר וישנו גם אזור הלמידה. על ידי מיקוד מחדש של תשומת הלב שלנו באזור הלמידה ושימוש בטכניקות תרגול מכוונות, ניתן לראות שיפור משמעותי:
כיצד אתם/ן קובעים/ות סדרי עדיפויות בחברתכם/ן? באילו טכניקות אתם/ן משתמשים/ות לצורך שכלולם?
פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"
*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג
© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018
בית ארגוני 