Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘אותנטיות’

שיחת משוב והערכת עובדים הינה דוגמא מובהקת להתמודדות מול מישהו 'חזק' בחברה יותר מאיתנו ויכול להשפיע לטובה או לרעה על עתידנו בחברה.
שיחה זו כרוכה לעיתים באמוציות רבות, בכעס, בהפניית אצבע מאשימה, בהתגוננות, מעין דרמה שעשויה בנקל להתחלף במשוב. לרוב הדרמה 'נכנסת לתהליך' כתוצאה מגאווה, אנוכיות, השאיפות האישיות של אחד/שני הצדדים. לדעת את ההבדל המשמעותי הזה בין דרמה למשוב הוא חיוני, לדעתי כחלק מעבודת ההכנה כעובדים לשיחה חשובה זו.

הכנה לשיחה. ראשית כל, חשוב להגדיר לעצמנו מה המטרות שלנו בשיחה זו ומהן התוצאות הרצויות.  רבים העובדים החשים, באופן טבעי ששיחת משוב היא בבחינת קרב, לעיתים צפים חששות שמא השיחה תתקדם לרמה של "יש לי חדשות רעות אליך". העברת החדשות אינה נעימה לשני הצדדים. הדובר הוא לעתים קרובות מתוח והמאזין חושש לגבי הכיוון שהשיחה תתפתח.

מחד, ראשית כל, כחלק מהכנה לשיחה רווית מתח חשוב, לעניות דעתי להיות מודעים לרגישויות שלנו כדי שנדע להגיב בצורה מיטבית. חלק גדול מפיתוח מודעות בהקשר זה מבוססת יותר על סמך ניסיון העבר, מול אילו סוגי שיחות ואנשים אנחנו מאותגרים יותר ונוטים להסלים את השיחה, לסגת, להאשים את הצד השני וכיוצ"ב, למשל מול לקוח שמביע בצורה נחרצת את חוסר שביעות הרצון מהמוצר/מהשירות והשיחה מגיעה לטונים צורמים.

מאידך, להעריך את היכולות שלנו חשוב  לאין ערוך במסגרת ההכנה לפגישה. כך ניתן להוציא לפועל את נקודות החוזק שלנו, להימנע מחולשות ולהיות פרודוקטיביים ביתר שאת במהלך שיחת המשוב.  טרום המשוב, וכחלק מראייה קרייריסטית לטווח ארוך ניתן לערוך משוב לעצמנו.

ניתן כשלב ראשון לקבל משוב בתוך החברה ומחוצה לה ממגוון מקורות- משפחתיים, עמיתים בעבר ובהווה, חברים, מורים וכן הלאה. כתוצאה מכך, ניתן לפתח  תמונה הרבה יותר רחבה ועשירה יותר של הבנה של עצמנו ממה שאנו יכולים לקבל מהערכה האישית. השלב הבא, כתיבה בצורה כנה של דיוקן עצמי מגובש שמזקק את המידע שנצבר, כמדריך לפעולה בעתיד. הוא יכול להתחיל עם הביטוי, "כשאני במיטבי, אני.." ולהוסיף שניים עד ארבעה פסקאות. לדוגמא, "כשאני במצב למידה ואני סקרן לגבי הפרוייקט, אני יכול לעבוד באופן אינטנסיבי ללא ליאות." דיוקן אותנטי מאפשר גם לזהות את המצבים בהם אנחנו לא במיטבנו בעבודה, כמו " אני במיטבי כשאני בתוך סביבת צוות מאותגר ממגוון של בעיות שיש לפתור, אך בכובע של מנהל האחראי על תחזוקה שוטפת של מוצרים חדשים אני עשוי לחוש ניתוק מאנשים אחרים". להבהיר מחדש את סט הערכים ולהביע זאת בצורה נעימה וברורה מול הממונה בעת שלב תיאום הצפיות במהלך שיחת המשוב.

לעצב מחדש את העבודה שלנו. הצעד הבא שניתן לעשות, במידה והדבר אפשרי – בהתאם למגבלות החברה ובתיאום עם המנהל, לעצב מחדש את תיאור התפקיד.

לעיתים אנחנו נאלצים להילחם בשיניים על הזדמנויות לרכוש מיומנויות חדשות ולהתקדם בסולם המקצועי, לפעמים רוצים לעבור לעבוד במחלקה אחרת. ייתכן וניענה בשלילה. בנקודה זו במהלך שיחת המשוב עובדים יכולים לחוש פגועים, באופן טבעי כי לא ניתנת להם ההזדמנות כרגע להתפתח ומגיבים בכעס, באיומים על עזיבה וכו' וכתוצאה מכך עשויים להכשיל את עצמם.  חשוב ומומלץ, בעיניי לגלות כאן הבנה שמנהלים נמצאים תחת לחץ עצום כדי ליצור תוצאות, יש להם מכסות שנתיות, מטרות רבעוניות וכדומה.  גם מנהלים בעלי כוונות טובות 'כבולים' תחת מגבלות תקציב ו/או אינם סבורים שזה העיתוי המתאים מפאת לחצי עבודה 'לשחרר' עובד ללמוד כרגע. לאור זאת, יש להפנים שהתשובה שלילית כרגע  אך ייתכן בטווח הארוך בהתאם לנסיבות, הדברים הינם ברי שינוי. יתרה מזו, יש להתייחס, לעניות דעתי ללמידה כאל אחריות משותפת. לא כל פעילויות הלמידה יוכלו להתקיים בזמן העבודה ולכן ניתן לבדוק אפשרויות של רכישת ידע על חשבון הזמן והכסף הפרטיים.

לפתח חשיבה של פתרון בעיות. כשאנשים נמצאים בקונפליקט, הם יחושו באופן טבעי ביקורתיים כלפי הצד השני אך לא יבינו לרוב גם את גודל אחריותם להיווצרות הבעיה, כגון "האם שיתפתי במידע שהצוות זקוק לו?". הניתוח האישי הזה מאפשר, לעיתים לנוע לעבר פתרון הבעיה.

כמו כן, כאשר סכסוך מתעורר קל 'להיתקע' על הפרספקטיבה שלנו ולהאמין שהעמדה שלנו תתקבל. בסופו של דבר,  אנחנו חלק מצוות וכדי לפתור את הסכסוך כדאי לפתח ראייה רחבה של התמונה הגדולה ומהו הפתרון הטוב ביותר לכולם, חשיבה של win-win גם אם הפתרון הזה אינו הכי מיטבי עבורנו באופן אישי.

כיצד אתם/ן מתנהלים/ות בצורה יעילה, כעובדים בשיחת משוב והערכה? מה מאפשר זאת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

מודעות פרסומת

Read Full Post »

כשלא מסתדרים עם הממונה

מערכת יחסים חיובית, יצרנית ובריאה עם הממונה היא קריטית להצלחה המקצועית של עובד במקום העבודה. היא מאפשרת "להתיישר" עם סדרי העדיפויות של החברה, להבין אילוצים, להצטיין בעבודה ולקבל גישה למשאבים שונים שדרושים לו כדי להשיג דברים. לממונה ישנה גם השפעה ישירה לתגמולים, לחשיפה של העובד בפני גורמים נוספים בחברה ומחוצה לה וכיוצ"ב.

במידה ומערכת היחסים ביניהם עכורה והעובד סובל כתוצאה מכך, העבודה עשויה להיות עבורו מאתגרת במיוחד. ייתכן ואבד האמון של הממונה, או הם אינם רואים "עין בעין" אותם דברים בזמן האחרון או מעולם לא הסתדרו ביניהם, באופן טבעי כתוצאה מחוסר כימיה בסיסית. תהא הסיבה אשר תהא, כיצד העובד יכול לבנות קשר עם הממונה יותר מאשר "רק בסדר"? אילו צעדים פרואקטיביים הוא יכול לנקוט כדי לשפר את האינטראקציה ביניהם? והאם ישנם רגעים שבהם הוא צריך לקבל את העובדה שהקשר לעולם אינו יכול להשתפר?

אבחון הבעיה ומציאת פתרונות. במידה והממונה נוטה להיות מרוחק, אינו מבטא רבות רגש חיובי באופן כללי כלפי העובדים הכפופים לו, כנראה שאין סיבה אישית הקשורה לנו. במידה ואופן ההתייחסות אלינו שונה משאר הקולגות, כנראה שיש דברים בגו. במקרה זה, ניתן לשאול בינינו לבין עצמנו: האם אנו עובדים על הסוגיות שהממונה שלי רוצה שאנחנו עובדים עליו 'באופן שבו הם רוצים שאנחנו נעבוד עליהם'? האם אנחנו מתעלמים מהמשוב שלו? האם עשינו משהו שהוביל לאיבוד האמון שלו? במידה ונעשה משהו, רצוי לקחת אחריות ולהבטיח שהיחסים יוחזרו על מסלולם, להתנצל/לבקש עזרה ואת דעתו של הממונה במידת הרלבנטיות. לאחר זיהוי הבעיה, הבנת הצרכים וסדרי העדיפויות של הממונה ותיאום הציפיות באופן הדדי, חיוני לראות את הדברים מנקודת המבט שלו ומשם "להתיישר" עימו ולעשות את העבודה בצורה מיטבית.

לבחור בראיית הטוב. תרחיש שכיח בעבודה- אנחנו עובדים קשה על פרוייקט, יעילים בעבודה והכול מתנהל על פי התוכנית. הפרוייקט הצליח מעל המשוער אך ההצלחה עברה בשקט, ייתכן ואף אחד לא הבחין והוקיר תודה, לפחות כפי שציפינו. מצד אחד, צורך אנושי חזק הוא להיות מוערכים וחוסר הערכה או הערכה לא מספקת באופן סובייקטיבי עשויה להוביל לירידה במוטיבציה המקצועית. מצד שני, אנחנו  יכולים לפעול פרואקטיבית כדי לקבל הכרה על המוצר, השירות הנהדר או המאמץ שאנחנו מספקים ולפעול לחשיפת הטוב שלנו ולהימנע ממרירות ותסכול מיותרים. אין להמתין לסקירה רשמית, לעניות דעתי עם הממונה שלנו, הלקוח וכו' על מה שנמצא על הפרק, על ההתקדמות פרוייקט וכיוצ"ב. ניתן ליזום פגישה מעת לעת לסקירת הפרויקטים האחרונים שלנו, לדבר על ההתקדמות, מה מאפשר את ההתקדמות הזאת, לשמוע את הפידבק של הצד השני ולתעד זאת. גישה זו המשדרת ש"אכפת לי מעבודתי ואני מעוניין/נת לעשות טוב יותר" מניבה, לדעתי הצלחה לטווח ארוך. לחפש כל העת הזדמנויות למשוב ולצמיחה יובילו, בין היתר, לעניות דעתי לחיזוק הקשר עם הממונה. ניתן גם להציע או לבקש לנהל פרוייקט מיוחד שיאפשר להתבלט ולהמחיש את הכישורים המקצועיים, את יכולת הניהול והובלת פרוייקטים וכו'.

הכרת הטוב מתבטאת גם מול הממונה.  הדרך הטובה ביותר לנהל מערכת יחסים איתנה עם הממונה מעבר לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר היא לראות אותו בעיניים חיוביות גם כדי להבין את צרכיו, הלחצים שהוא נתון בהם וסדרי העדיפויות שלו לעומקם. אין הכוונה בהתחנפות, אלא לכבד אותו כאדם, לפרגן לו בצורה אותנטית, להקפיד להוקיר לו תודה ולעמיתים.

דרך נוספת לבנות יחסי קרבה עם הממונה היא להתחבר עימו ברמה אנושית. למצוא נושאים משותפים מעבר לעבודה, תחביבים משותפים או למצוא עניין אמיתי בתחביביו. חשוב להכיר את הממונה כאדם, להבין מה מניע אותו. לבקש עצה היא דרך טובה נוספת, מניסיוני המקצועי כדי לשפר את מערכת היחסים עם הממונה כיוון שבקשת עצה משדרת כבוד לחוכמה ולשיקול הדעת של האדם האחר. ניתן גם לשתף בלחצים הקיימים בעבודה בצורה עניינית כל עוד אינו סותר 'הגדלת ראש' ורצון טוב לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר.

בסופו של דבר, כאשר נראה כי מערכת היחסים עם הממונה לא תשתפר מסיבות שונות ועשינו כל שביכולתנו לשפר אותה ישנה האפשרות לשקול לחפש מקום עבודה חדש או לחלופין להתנייד למחלקה אחרת. עם זאת, קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו וכו'.  גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שעשויים להפריע לנו מסיבות שונות, ערכים שמתנגשים עם הערכים המקצועיים, אלא אם כן נלמד לזהות את דפוסי התקשורת ואת הבחירות שלנו ולשנות אותם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב ולשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

להיות בני חורין

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

"יש בן חורין שרוחו רוח של עבד, ויש עבד שרוחו מלאה חירות. הנאמן לעצמיותו – בן חורין הוא, ומי שכל חייו הם רק במה שטוב ויפה בעיני אחרים – הוא עבד". הרב קוק

 

אחת האסוציאציות המרכזיות של המילה "חירות" היא שחרור מכבלים, חופש חסר גבולות שאין לו מחיר. החופש כרוך בנטילת אחריות ולעיתים דווקא ה"עבדות" משחררת אותנו מאחריות והופכת את החיים קלים הרבה יותר גם אם הם נחווים כקשים.  חופש בלתי מוגבל נושא עימו אחריות בלתי מוגבלת. האדם החופשי אינו יכול להטיל את האחריות לגורלו על אף אדם אחר. כל בחירה שהוא עושה היא בחירה שלו בלבד. זוהי אחריות כבדה, ולעיתים קרובות האדם מנסה להימלט ממנה ולהפקיד את גורלו בידי כוחות אחרים. מכורים לסמים, לאלכוהול, למשל תופסים את עצמם כנשלטים ע"י כוח חיצוני. בהקשר אחר, לדוגמא- אנשים הנמצאים בברית נישואין ושוקלים גירושין אך כשהדברים מתקרבים לידי מימוש, הם נזכרים בנוחות שמאפשרים החיים לצד הבן/בת הזוג שמהם הם מעוניינים להיפרד. החופש, באופן טבעי עשוי להפחיד.

ישנה גישה רווחת נוספת שהאדם כיצור חופשי יכול לבחור לעצמו את דרך חייו. הוא חשוף לאפשרויות רבות כדי להכיר את העולם סביבו, להישאר עם פתיחות ולא להגביל את עצמו לציפיות הסביבה כמו "מה יגידו?". הקונפורמיות הזאת של "לא נעים", להיות דמות ייצוגית, נוחה ומנומסת בכל מחיר הופכת אותנו במידה מסוימת לעבדים של החברה המגנה עלינו ומגבילה את חירותנו בו זמנית.

להיות רלבנטיים. משמעותה העיקרית של רלבנטיות ברמת הקריירה שאנחנו מעריכים את עצמנו ואת כישורינו המקצועיים ואחראים לכך שהכישרונות שלנו יהיו רלבנטיים ומוערכים בשוק העבודה. כתוצאה מכך, הפחד לאבד עבודה ולמצוא מקום עבודה אלטרנטיבי קטן כי הכישורים אינם תלויי במקום עבודה ספציפי.

ייתכן ולא מחפשים עבודה כרגע, אבל רוב הסיכויים שנצטרך באיזשהו שלב בעתיד. לפיכך, יש לעשות את כל מה שניתן, באופן קבוע כדי לשפר את התמונה שאנחנו רוצים להקרין כלפי חוץ.  התנאי הבסיסי, לעניות דעתי הוא אותנטיות, להופיע כפי שאנחנו ללא העמדת פנים כיוון שהיא תמשוך התעניינות ותשומת לב.  בהקשר זה, חשוב לקבל החלטה על מידת החשיפה אודותינו ברשתות החברתיות/באינטרנט כפרמטר להתנהלות אפקטיבית ונכונה- עד כמה אנחנו מוכנים להיחשף ואיזה תוכן אנחנו מעוניינים לשתף ולעמוד בכללים שנקבע לעצמנו. כמו כן, יש להציב גבולות כיוון שפעילות יתר עשויה להתפרש כעיסוק עצמי מוגזם/להימנע מהתמכרות שכיחה.

במקום לחשוב כעובדים שכירים, באופן כללי במונחים שהמשכורת מופקדת באופן מסודר מדי חודש לחשבון הבנק וכך ניתן "לנוח על זרי הדפנה", חשוב לדעתי להפוך להיות מומחים בתחומנו בעלי ערך במובן שמשפיעים על הסביבה ומנדבים מהידע שלנו ללא חשש בפגיעה במעמד שלנו. הדבר חשוב במיוחד בשוק עבודה תזזיתי ודינמי כשהביטחון התעסוקתי כמעט ואינו קיים. לשאול להיכן רוצים להגיע, מה החזון שלנו, מהם הערכים האישיים שלנו שמסייעים פעמים רבות להציב גבולות ולפעול לפיהם.

השגת מומחיות מקצועית ושדרוגה מבוססת על שיפור המיומנויות ולהתעדכן בידע המקצועי, בניית הפרסונה המקצועית תוך העלאת שאלות כיצד אנחנו מאמינים שאחרים תופסים אותנו, כיצד היינו רוצים להיתפס בעיני אחרים ומה ניתן לעשות כדי לשנות את האופן שבו אחרים רואים אותנו, מה מייחד אותנו.

לצד שמירת הנראות כלפי חוץ, חשוב למצוא איזון ולשמר את האותנטיות. לבנות הרגלים להביע בגלוי את דעתנו, להרגיש חופשיים לומר "כן" וחופשיים לומר "לא" ולשנות את דעתנו וכו'.

לחדש. בהמשך לפסקה הקודמת חלק מערך החופש הוא לנצל הזדמנויות לחדש, לתרום, להיות חיוני בעבודה. מקוריות היא הבסיס, לעניות דעתי של הרלוונטיות כי במידה ואיננו מבינים מי אנחנו, לאן אנחנו הולכים ומאין באנו, לא נוכל להוביל או להשפיע על אחרים. החופש תלוי במידה רבה, לדעתי במשמעות שיש לאדם מצד עצמו. ככל שיש לו יותר משמעות עצמית, הוא פחות משועבד. כדי להיות בן חורין אדם זקוק לתוכן עצמי שימלא אותו. "יצירה חדשה", למשל אינה חייבת להיות רק יצירת אמנות. עובד יכול לקחת סוגיה כלשהי ולהפוך אותה על פיה, להציג היבטים חדשים שלא נבחנו קודם לכן, להציע פתרונות יצירתיים וכו'. אחת המתנות שניתנו לנו כבני אדם היא היכולת לחדש, להתחדש ולברוא דברים כל העת כי לדמיון האנושי, כידוע אין לו מגבלות.

לשאול שאלות. השאלה והסקרנות הן בליבו של כל תהליך התפתחות, מתוך ענווה שאיננו יודעים הכול. הזיקה שבין היכולת ויותר מכך- החובה לשאול שאלות לבין עיקרון היסוד של החירות יכולים להסביר את הטעם המיוחד לשאלות דווקא בהקשר לחג הפסח ההולך וקרב. "מה נשתנה?" הפך להיות שם נרדף לליל הסדר.

שאלות נשאלות במטרה להשיג תשובות. מנהלים שואלים שאלות כדי לאסוף מידע, להבין מניעים ולחשוף בעיות. שאלות שנשאלות ונענות בכל מקום עבודה יכולות לחשוף רגשות, לגלות גישות חדשות ולהגביר את יעילות העבודה ותפוקותיה.

שאלה לדוגמא שניתן להפנות לעובדים- מהי הצעת השירות ו/או המכירה הייחודית שביכולתנו להציע ללקוחות שלנו. שאלה זו מכוונת לעורר רעיונות וממקורות מידע מגוונים, היינו תפקיד המנהלים, לעניות דעתי הוא להציגה לאנשים רבים ככל שניתן ולעיתים קרובות. חשוב כאן לא לאלץ את האיכות כיוון שנטייה אנושית היא לדכא את השיחה על ידי העברת ביקורת על כל רעיון ברגע שהוא מושמע.

יתרה מזו, נחיצות השאלות, מתוך ניסיוני המקצועי נובעת מתוך הבנה עמוקה מהו הסיפור שאנחנו אומרים לעצמנו על עצמנו ועל העשייה המקצועית שלנו. לדוגמא, מנהל צוות תמיכת שירות ללקוחות יכול להגיד לעצמו שהוא מפקח על עובדים לתת מענה לשאלות של לקוחות. זהו סיפור אחד. סיפור נוסף שהוא מנהל צוות עובדים שאוהבים לסייע לאחרים בכנות, צוות שמשדר אמפתיה, נהנה מעבודתו לפתור בעיות לאחרים. נרטיב זה מניע כוונות ודפוסי התנהגויות שונים שלו. כאשר זהו הסיפור שהוא מאמין על עבודתו, הוא הופך אותו לחלק מזהותו ומחדד את עבודתו.

כדי לשנות את הסיפורים שלנו, כדאי לבחון שתי שאלות חשובות: "מה אנחנו עושים?" כמו בדוגמא לעיל כיצד אנחנו מתארים את אופן העבודה שלנו- זאת מהות הסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו ולאחרים.

שאלה נוספת: "מי אנחנו?". אנחנו יכולים לומר כעובדים שכירים "אנחנו פשוט עושים את מה שאומרים לנו"- זהות עם סט של התנהגויות וערכים שבטוח להגיד לעצמנו אבל לא מועיל, לדעתי לקריירה שלנו בשוק עבודה דינמי משתנה שחרב הפיטורין קיימת במקומות עבודה רבים.  משפט בנוסח "אני לוקח סיכונים, אני יוזם פרויקטים ומוביל אותם" משויך לזהות שונה לחלוטין עם סט חדש של התנהגויות וערכים של אדם פרואקטיבי ששולט בגורלו. שני סיפורים המשפיעים על הדרך בה אנחנו מנהלים את חיינו, לטוב או לרע.

כמנהלים אנחנו גם משפיעים על הזהות שאנחנו נותנים במידה מסוימת לעובדים שלנו- האם הם באים לעבודה בשביל לקבל משכורת בסוף החודש או מדובר בעובדים אכפתיים, ממציאים ויזמים. לבחור לחזק את טבעם הפרואקטיבי ולהתייחס אליהם כאל אנשים אחראיים.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

בעידן בו כישרון ותשוקה נפגשים עם חוסר וודאות של העסקה במקומות עבודה רבים נוצר, לעיתים קרובות עומס יתר בעבודה. מערכת היחסים שלנו עם העבודה בצורה לא פרופורציונאלית (סוגיה סובייקטיבית) מאיימת על מערכות היחסים האישיות, על הפרודוקטיביות ועל הבריאות. עומס יתר בעבודה אינו מוגדר על ידי כמות העבודה שתופסת את הזמן שלנו אלא כיצד האני האישי קשור לכך. אחרת, כיצד ניתן להסביר מדוע רובנו מתעלמים, באופן לא הגיוני לעיתים קרובות מעומס היתר בעבודה ששוחק בהדרגה את הפרודוקטיביות ואת איכות החיים.

מרבית האנשים הולכים מדי יום לעבודה כשהם חושבים על הכסף שישתלם לידיהם תמורת העבודה שהם עושים ועל מועד התשלום. הם עובדים קשה מאוד כל השבוע. העבודה גורמת להם בדרך כלל לסבל כיוון שהם חשים לרוב שהם חייבים לעשות זאת. הם חייבים לעבוד מפני שעליהם לשלם שכר דירה, לפרנס את משפחתם וכו'. הם חשים תסכול אדיר כתוצאה מכך, וכשהם אכן מקבלים את כספם זה גם לא מספיק עבורם מסיבות שונות. בסוף השבוע יש להם יומיים כדי לנוח. לאחר מכן מתחיל שבוע אינטנסיבי של עבודה וחוזר חלילה עד שמגיעה תקופת הפוגה כמו תקופת החגים.

רובנו גדלנו לתוך הגדרה עצמית של עבודת פרך כדי להגיע ל"משהו". השאלה עד כמה עבודת פרך הופכת אותנו להיות יותר פרודוקטיביים ומי יכול לומר מה הגבול לכך.

הדבר מאתגר שבעתיים כשמאיישים משרה ניהולית. התרבות הארגונית של חברות רבות מאמנות אותנו לסוג מסוים של ניהול- ניהול לתוצאות כך שהניהול נועד אך ורק להפקת תוצאות. הווה אומר- יש תוצאות- ניהול טוב, אין תוצאות-ניהול גרוע. על יתרונותיו, ניהול זה יוצר תסכול תמידי כיוון שישנן תמיד תוצאות שעדיין לא הושגו, דברים שלא הושלמו ואנחנו רוצים להוכיח את עצמנו מיידית,  מתבלבלים לרוב בין תשוקה לעומס יתר ומאבדים בהדרגה, בדרך כלל את ההנאה בעשייה.

יתרה מזו, קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה. עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, מתוך ניסיוני המקצועי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת בכיבוי שריפות כל העת.

תוצאות מול תהליכים. כדי להתקדם בהיררכיה הארגונית, אנחנו נדרשים כאמור, בין היתר להביא תוצאות, להוכיח את עצמנו ולהביא תפוקות. לרוב אנשים שנכנסים למשחק העסקי ככלל,  לניהולי בפרט נכנסים לתהליך  בו הם נדרשים להוכיח את עצמם במהירות כך שאין מקום ללמוד בהדרגה את התפקיד, לקחת פסק זמן וכו'. יתרה מזו, כשמשיגים את התוצאות הנדרשות, לרשותנו עומדים רגעים בודדים של סיפוק ומיד עלינו להציג יעדים חדשים ולהתחיל במירוץ מחדש.

בניית תכנית של היום בשעות הבוקר "באופן גס" לפני שמתחילים אותו מאפשרת ליצור קו מנחה בסיסי לצורך מעקב. ייתכן ונסטה ממנה מסיבות שונות שאינן תלויות רק בנו ולהתגמש בהתאם, אבל פיתוח הרגל זה יכול לסייע להפוך את היום ליעיל יותר. הזמן הטוב ביותר לעשות זאת הוא בבוקר כשמתעוררים, להשקיע מס' דקות בחשיבה על כל המשימות העיקריות שמתכננים לעשות באותו יום ולעשות את המיטב לסיים את כל המשימות. לצאת מתוך נקודת הנחה שמיטב יכולתנו משתנה כל העת כי לעיתים עייפים, בריאים או חולים, מצבי רוח יומיומיים משתנים. נקודת מבט זו חשובה בעיקר עבור מנהלים שדורשים, באופן טבעי מעצמם (וגם הסביבה) הרבה יותר, בדרך כלל מעובדים שאינם מנהלים.

ללמוד להגיד "לא" מאפשר גם לעצור לרגע ולבחון את סדרי העדיפויות שלנו, לבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות. רוב הזמן לא אפשרי לדחות את כל העבודה אך אין זה אומר שיש להמשיך להעמיס על עצמנו עוד ועוד מטלות מתוך אשליה, באיזשהו אופן "שניתן להספיק את הכול" בנוסף להתחייבויות הנוכחיות שלנו. יש לוודא שלא נוצר גודש של עבודה שלא ניתן להתמודד עימו. עם זאת, אין להפוך זאת להרגל, לדעתי כיוון שזה עשוי להזיק אישית ומקצועית לקריירה ולעבודה.

דוגמא אישית. מנהלים שאינם מאושרים ביסודם אינם יכולים להיות מנהלים מוצלחים, לעניות דעתי. אנשים רבים שוכחים כמדומה כי אושר איננו מצב אלא בחירה, מתמקדים לרוב במציאויות הקשות של החיים ובעידן הציניות יש הסבורים שמדובר בנחלתם של ילדים. אין הכוונה שמסירים את כל הדאגות והטרדות אלא מבינים את כל צדדיו של העניין, הטובים והרעים ובוחרים להיות מאושרים בכל זאת. הקשר של סוגיה זו לניהול ולמנהיגות הוא באופטימיות. האופטימיות באה לידי ביטוי, בין היתר בפרדיגמות כמו "ניתן לפתור בעיות", "הכול לטובה". לא ניתן לעורר באנשים, לעניות דעתי את ההשראה לחזור ולנסות שוב אם לא מאמינים שההצלחה אפשרית, לנחם אותם בזמנים קשים אם לא מאמינים שזמנים אלו יחלפו. מנהלים אמורים להוות מודל חיובי לעובדים שלהם עם יציבות רגשית וסתגלנות לשינויים הנדרשים מעת לעת ולהיות בעלי מודעות עצמית גבוהה.

אחת הדרכים היעילות לצמצום העמלנות הבלתי מרוסנת ולהגדיל את השמחה בעשייה היא פשטות. היינו, למפות את הפעילויות שלנו בשבוע-שבועיים האחרונים ולשאול את עצמנו היכן ניתן לפשט או לוותר. האם אנחנו יכולים להפחית את מס' הפגישות בשבוע או את אורכן של הפגישות, האם אומרים "כן" להצעות שאנחנו יכולים לומר להן "לא" (בהמשך לפסקה הקודמת) וכדומה. להתחייב בינינו לבין עצמנו להיות פחות עסוקים ולנסות להשקיע את הזמן במלואו בכל אחת מהפעילויות בלי לפצל את תשומת הלב: בהתמקדות בפרויקט מסוים בעבודה, בבילוי עם המשפחה, בצפייה בסרט וכו'.

מאמנים הם מנהלים המכוונים את מאמציהם להצלחת עובדיהם והצלחתם נמדדת בהצלחת השחקנים. היינו, הם אחראים להעלות את רמת שביעות רצונם בעבודה, בין היתר במציאת איזון  עם מעגלי החיים האחרים. אחד הכלים, כאמור הוא להפוך את החיים לפשוטים יותר, שיש להם את הזמן לעסוק בפעילויות בעלי משמעויות אישית, להרהר ולהתענג על הפנאי לצד המחויבות לעבודה.

לשלב תשוקה עם מוסר עבודה גבוה. לחץ של זמן דוחף אמנם אנשים לעבוד ולהספיק יותר ואולי להרגיש יותר יצירתיים כי הם מצליחים לסיים מס' משימות במקביל. לאורך זמן לחץ זמן מביא בדרך כלל לתסכול. כשחווים תסכול או תחושות שליליות אחרות, בדרך כלל החשיבה נהפכת צרה, מוגבלת ופחות יצירתית. יתר על כן, גם פעילויות שמהנות עבורנו הופכות ללא מהנות, באיזשהו שלב אם אנחנו מפריזים בעשייתן.

במאמר "בין עבודה לחיים אישיים" הרחבתי בהעלאת פתרונות להקטנת הלחץ במרדף אחר הזמן ולשמור עלינו כמנהלים ועל העובדים רעננים ושמחים.

נייג'ל מארש מדבר על דרך ביניים בין הקצוות האוטופיים "להספיק הכול ויהי מה" לבין "כשיהיו לי חיים עשירים ורגועים כשאפרוש מהעבודה", כשילדיי יגדלו וכך הלאה":

מהן הדילמות הניהוליות שאתם/ן מתמודדים איתן בהקשר זה? כיצד מוצאים/ות את האיזון הנדרש?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

 

Read Full Post »

תבניות העסקה מסורתיות נעלמות ותבניות העסקה חדשות מתבססות יותר ויותר בשוק העבודה הישראלי- פרילנסרים, עבודה מהבית, עבודה מרחוק, משרות חלקיות, מיקור חוץ, יום עבודה גמיש ועוד.

ישנו סוג של פרילנסר המכונה גם "משתתף חופשי" המנהל מעין עסק עצמאי זעיר, באמצעותו הוא נותן שירותים מתוך ניהול משרד משלו, למשל גרפיקאי עצמאי או כשהוא מבקר בעסקים אחרים ונותן שירות, כמו טכנאי מחשבים עצמאי.

ברצוני להתמקד בקבלני משנה כדוגמת פרילנסרים/עובדי מיקור חוץ שעובדים על בסיס קבוע ויומי ועל האינטרקציה בינם לבין החברה המעסיקה אותם. מדובר בדפוס העסקה המאפשר למעסיקים לאחוז במקל בשני קצותיו: מצד אחד, הם מקבלים עובדים חרוצים במשרה מלאה שמגיעים מדי יום למקום עבודתם וחשים שהם מחויבים לו באופן בלעדי. מצד שני, לא נקשרים בינם לבין מעסיקיהם יחסי עובד-מעביד – מצב המאפשר למעסיקים לחסוך בעלויות, להעשיר את מאגר הכישרונות בחברה וכו'.

ברמת העובד- דרך מועילה להציע את המומחיות המקצועית ולהשלים את ההכנסה. פרילנסרים מוצלחים, מתוך היכרותי עימם משלבים רמת הנעה גבוהה עם ניסיון וידע וכתוצאה מכך מרוויחים כסף רב, בתנאי שיש להם סבלנות גבוהה לחוסר יציבות ולתקופות של שפל. הם מחליפים את עבודתם כשכירים במשרה מלאה להיות הממונים של עצמם, תוך גמישות בשעות עבודה.

חברה המעסיקה פרילנסרים, לדוגמא חייבת לקחת בחשבון שהם בגדר יועצים עצמאיים שיכולים לעבוד בכל מקום ובכל פעם שהם רוצים ולהתנהל מולם בהתאם. חשוב לבוא עם דרישות ברורות ולספק להם מסגרת ברורה לעבודה תוך קביעת לוחות זמנים ולהתוות את הכללים של מערכת היחסים עימם מראש במסמכים משפטיים. הסיכון המירבי בניהול פרילנסרים הוא בהיחשפות באיזשהו אופן למערכת יחסים עובד בפועל- מעביד, היות והיא עשויה להוביל להגשת תביעה משפטית בגין יצירת יחסים אלו על בסיס מבחנים שונים שקבע בית הדין לעבודה, כמו מבחן ההשתלבות על טיבו של הקשר בין שני הצדדים.

לאור העובדה כי הציפיות מעובדים מסוג זה שונות באופן משמעותי לעומת עובדים מן המניין בחברה, נוצר אתגר משמעותי כיצד להניע אותם בהיעדר סמכות פורמלית על פרילנסרים כדוגמא, כיצד לשמר את העסקתם כשהם לא מקבלים, למשל הטבות כספיות כמו עובדי החברה.

קליטה לעבודה. היום הראשון בעבודה מלווה, לרוב בהתרגשות. אנשים ככלל להוטים, באופן טבעי להרשים את הסביבה החדשה שלהם ולייצר תחושת ביטחון אישי. הכנות יסודיות של המנהל והחברה על קליטתו החברתית של העובד ובהיבטים המקצועיים משדרות מסר גם עבור עובד קבלן ש"העובדים חשובים לנו ואנחנו מתאמצים עבורם".

לדאוג שהאוירה שתעטוף אותו תהיה חיובית ומקדמת, לפרט על הנהלים הפורמליים והלא פורמליים הנוגעים לתפקודו ולהתנהלות בחברה. להכליל את הפרטים הקטנים, הלוגיסטיים שמסתכמים לתחושת נוחות והיכרות הדרגתית של מקום העבודה כדי שיוכלו להשתלב בקלות בעבודה, כשמדובר בהעסקת עובדים לעיתים למשך חודשים ארוכים ואף שנים. להימנע מהעמסת ידע רב בימים הראשונים כי מרבית הסיכויים שהם לא יזכרו את רובו ואף עשוי להכביד עליהם.

לבנות ולטפח את מערכת היחסים עימם הינה אמצעי משמעותי להנעתם, כמו לעמוד בהבטחות הכספיות של התשלומים עבור עבודתם, במיוחד אם מעוניינים לעבוד עם אותם פרילנסרים שוב בעתיד כי הם בעלי כישורים מיוחדים וכו'.

לברר עימם מה חשוב להם, להבין את המטרות, ההרגלים ולוחות הזמנים שלהם ולנקוט בגישה של שיתוף פעולה. להפנים את העובדה שהם מחויבים לעבודה גם מול חברות נוספות, לכבד את הזמן שלהם ולגלות גמישות לצרכים שלהם. אחד הצרכים המשמעותיים עבור פרילנסרים, מתוך ניסיוני המקצועי הוא הרחבת הידע המקצועי שלהם. מתוך נקודת מוצא זו ניתן לאפשר להם להיחשף לטכנולוגיות חדשות בהתאם לרמת אבטחת המידע בחברה ושמירת טיב היחסים שהוגדרו מראש ברמה המשפטית.

לגרום להם להרגיש חלק מהצוות ושעבודתם מוערכת. לצד הגדרת מאפייני עבודתם של קבלני משנה כמשלימים את הפעילות השוטפת של החברה (לצורך בידול ביניהם לבין עובדים שכירים), בקרה על דרך עבודתם ואיכותה ומניעת זליגת מידע מחוץ לכותלי החברה וכו', חשוב לדאוג שיהיה שיויון בין כלל העובדים במונחי כבוד ושקיפות.  בדומה לעובדים מן המניין, גם עובדי קבלן שלא יהיו שבעי רצון מהעבודה ומהיחס הניתן להם בחברה שהזמינה את שירותי מיקור החוץ עשויים לא לעשות את עבודתם כראוי ולפגוע, כתוצאה מכך בחברה.

יצירת השתייכות יכולה לבוא לידי ביטוי בהימנעות ממצבים שהם יכולים לחוש כעובדים סוג ב', גם בדברים מינוריים לכאורה כמו קבלת תגים בצבעים אחרים, להוסיף אותם לרשימת הדוא"ל של הצוות. בניית חללי עבודה משותפים יכולים אף הם לסייע בטיפוח יצירתיות צוותית ומניעת תחושת נבדלות.

כיצד אתם מנהלים את עבודת עובדי/ות מיקור החוץ בחברתכם/ן? מה מאפשר שיתוף פעולה פורה עימם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

רחל אפרים, בית ארגוני, עסקים, Organizational Development, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, גיוס, יצירתיות, ניהול, קריירה, פיתוח מנהליםעבודה חדשה.  אנשים חדשים, תפקיד חדש להטביע בו חותם אישי, נהלים חדשים. רוצים לעשות רושם חיובי ולהשתלב בעניינים במהירות האפשרית.

להתחלות ישנה חשיבות מיוחדת. "התחלנו ברגל ימין", כך מאמינים שנמשיך. פחדים צצים באופן טבעי (מכישלון, שזאת לא העבודה שייחלנו לה/שהבטיחו לנו בריאיון וכו'). אנשים מחפשים לייצר תחושת ביטחון אישי, כמו מילוי ציפיות המערכת/המנהל, האם אני מתאים, חיבור לאופי העבודה וכדומה.

התחלת עבודה חדשה טומנת בחובה אתגרים חדשים. לאחר שהיינו מבוססים במקום העבודה הקודם, הכרנו היטב את הפוליטיקה הארגונית, ידענו לייצר שיתופי פעולה, כעת מגיעים למקום אחר ומתחילים לבנות את עצמנו מנקודת אפס.

גמישות. עבודה חדשה תובעת לימוד של חומר חדש, משימות חדשות וכו' ומצריכה, לעיתים קרובות להישאר שעות נוספות בעבודה בהתאם. לעיתים כדי לגלות גמישות בשעות עבודה משמעותה אינה לוותר על שעות הפנאי כל הזמן, אלא להיות נכונים, למשל לעמוד בראש פרויקט שיביא לאיזון ולחודש שקט בעבודה באופן יחסי.

גמישות מתבטאת גם בסבלנות. מתוך רצון אנושי להתקדם בעבודה במהירות הבזק, אנו עשויים להתעלם מההתחלה של הלא נודע, שחשוב להקדיש למידה בצורה הדרגתית, מתאכזבים שתנאי העבודה אינם בדיוק הולמים לצרכים שלנו. אנו עשויים למצוא את עצמנו, בלא מודע לעיתים קרובות בתוך מציאות עתירת בעיות שחייבים לפתור את כולן כדי לחוש שמחה וסיפוק, כמו נראות המשרד, תוכן תפקיד שונה ממה שהבטיחו לנו. הבעיה היא שכנגד כל בעיה שנפתרת צצה אחת חדשה ואז במהירות רבה עשויים לחוות את המציאות בעבודה כלא נעימה עד עוינת, קולגות/מנהלים מגלים חוסר סבלנות עד אנטגוניזם, הנסיבות אינן משתפות איתנו פעולה וכדומה. חשוב לגלות, בהקשר זה מתוך ניסיוני פרופורציה ולהבדיל בין עיקר לתפל. לשאול את עצמנו האם מתנים את השמחה בעשייה המקצועית בדברים משתנים מחוץ למעגל ההשפעה שלנו, כמו קבלת הקידום המקצועי המיוחל, כיצד אנו מתייחסים לסביבה המקצועית- כאמצעי להתקדם או מפתחים ומטפחים את הקשרים החברתיים והמקצועיים ללא התניה כלשהי.

למדוד הצלחה. הצלחה יכולה להיות עניין חמקמק מאוד, במיוחד כשאיננו יודעים להגדיר אותה בצורה ברורה. ניתן לחשוב שאם לכל ארגון ישנה מערכת של ערכים יהיה די קל להבין מהן ההזדמנויות שלנו להצלחה. אם הערכים מתמקדים, למשל בחשיבות העליונה שאנו מייחסים ללקוח נרצה לשקול את מאווייו של הלקוח וצרכיו ולתת להם מענה בכל מה שנעשה. כך גם ברמת הפרט. יתרה מזו, הצלחה היא סובייקטיבית ולכן חשוב ליזום תיאום ציפיות עם הממונה החדש על מאפייני ההצלחה בתפקיד, להבהיר את היעדים להשיגה וכיצד למדוד אותה כדי לא להגיע, במצב קיצון להודעה מפתיעה של אי התאמה לתפקיד כי לא עמדנו בציפיות.

כמו כן, חשוב לתאם משוב יזום כיוון שמרביתנו כעובדים זקוקים לאותות הערכה ומשוב: מה חושבים עלינו ועל עבודתנו, העלאת ספקות, שאיפות, תחושות לגבי הלך העבודה וכו'. מומלץ, לעניות דעתי לשחרר את ההתניה השכיחה של קיום שיחת משוב לתגמול מיידי ולראות בקבלת הערכה ומשוב ככלים של צמיחה והתפתחות ותורמים לשיפור ביצועים. במאמר משוב יזום מצד העובד עמדתי על החשיבות ליזום משוב ודרכי פעולה לקיימו.

כשמדובר בעבודה חדשה אנו נוטים, באופן טבעי לחשוב שאנשים אחרים במקום העבודה יודעים מה  טוב עבורנו כי אנו טרם מכירים את דרכי ההתנהלות האפקטיביים בחברה, מה חשוב ומה לאו וכו'. חשוב, לדעתי למצוא איזון בין הקשבה לאחרים שפעמים רבות נוטים לתת ייעוץ גם מבלי שנבקש לבין לסמוך על תחושות הבטן שלנו, לדוגמא כיצד מדויק עבורנו לפעול בסיטואציות מסוימות, כיצד לקדם את הפרויקט שאנו ממונים עליו.

אילו כישורים יש לרכוש? תהליך למידה אינו מסתיים. למידה פורמלית נמשכת, בין אם זה בין כותלי האוניברסיטה או בחדרי ההדרכה בחברה, וישנה למידה א-פורמלית הנובעת מסקרנות.

שאלות טובות גורמות לנו לחשוב ולהפעיל את המוח שלנו כדי לעבור ל"מה אם" ל"כיצד". שאלות יכולות לסייע לנו להתמקד על מה שאנחנו רוצים ואיך אנחנו הולכים לקבל את זה. בסופו של דבר, התשובה חייבת לבוא מבפנים. כשנמצאים מחוץ למסלול המקצועי או תקועים, ניתן לשאול את השאלות הבאות, כמו "מהן המיומנויות שרכשתי במהלך השנה שעברה?", "מהן המיומנויות שאני בהחלט צריך/ צריכה לרכוש כדי להצליח בעבודה"? "מי אני רוצה להיות?".

יתר על כן, אנשים רבים נוטים למדוד הצלחה ואת ההישגים שלהם במונחים של כסף, כוח, מעמד, הישג, הכרה אך המנהלים/העובדים המשפיעים יותר מגדירים הצלחה בסטנדרטים שונים- השירות שלהם, העצמת אחרים, טיפוח מערכות היחסים. הם נדיבים, באופן שוטף עם זמנם, מרצם, כישוריהם, לא כאירוע חד פעמי.

לפיכך, לצד רכישת כישורים חדשים רצוי, לעניות דעתי לשתף ב"מתנות" שלנו. במידה וזכינו לשפע של חוכמה שנבנתה במשך שנים של ניסיון או ידע חדשני יש לחלוק אותו עם הסובבים. למצוא את הדרך להפיץ את מה שאנו יודעים לצד הפעלת שיקול דעת וניהול בקרה לגבי אופן העברת הידע וכו' כדי למנוע ניצולו לרעה כמו גניבת רעיונות.

מהם האתגרים של עבודה חדשה עימם התמודדתם/ן או מתמודדים/ות? דרכי התמודדות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, עסקים, משאבי אנוש, "שום אדם אינו דגול דיו כדי שמישהו מאיתנו ימסור גורלו בידיו. הדרך היחידה שבה אדם יכול להנהיגנו היא להחזיר בנו את האמונה בכושרנו להנהיג את עצמנו". הנרי פורד הראשון

 

באסוציאציה של רבים מאיתנו, כשחושבים על המושג מנהיגות אנו רואים במו עינינו ראשי מדינות עם חזון משמעותי שאנשים בוחרים ללכת אחריהם למקום שלא היו הולכים אליו בעצמם, מנהלים העומדים בראש ארגון, משפיעים ומעצבים עתיד טוב יותר לחברתם וכו'. רובנו הופכים את המנהיגות למשהו גדול מאיתנו, מייחסים אותה לאנשים אחרים שמשנים את העולם בדרכם.

בפועל, מנהיגות ברמה היומיומית מתמקדת, בין היתר בעשייה, בשינוי פני מציאות ומשפיעה על אחרים בענווה ובשקט, בפרואקטיביות, אינה מאשימה אחרים אלא לוקחת אחריות על טעויות ועל פשרות הכרחיות. היא נחוצה לכל אחד/ת מאיתנו, לעניות דעתי ויש לצפות מעצמנו להתנהל באופן זה כאמצעי חשוב לצמיחה אישית ומקצועית.  יתרה מזו, אם איננו יכולים לנהל את החיים שלנו היטב, כיצד אנחנו יכולים לצפות לנהל אנשים אחרים!? טיפים רבים לניהול עסקי, כמו הגדרת מטרות והשגתם, ניהול זמן וכו' מסתכמים בהסתכלות פנימה כיצד לנהל את עצמנו כאמצעי לניהול אחרים.

ראשית כל, היא באה לידי ביטוי מעשי בהימנעות לתת את הכוח שלנו לאחרים. אז אנחנו נמצאים בשליטה של ​​הפעולות והרגשות שלנו.

המציאות החיצונית היא שיקוף, תוצאה, קצה קרחון. המציאות הפנימית היא שורש כל הדברים וסיבתם. עמוק עמוק, במקום שאיש אינו רואה ישנו מרכז בקרה עם כפתורים,לכפתורים מחוברים חוטים ואליהם קשורים כל הדברים. אם משהו קורה מעל פני השטח, הוא כבר קרה לפני כן במעמקים. מרגע שהוא קרה שם, הוא כבר בלתי נמנע. מרבית בני האדם מחפשים פתרונות בחוץ. מחפשים את מי להאשים, מחפשים פתרונות קלים, מתנים את הצלחתם בגורמים חיצוניים. מנסים ומנסים עד ייאוש, עד אדישות, אבל לא מחפשים מסיבות שונות, לרוב את השורש.

"ניהול" רגשות. התנהגויות רבות של בני אדם, הנראות לכאורה כמבטאות חוזק ועוצמה נובעות למעשה מחולשה: איש זועם החש תסכול רב שלא השיג את מבוקשו, העמית/המנהל מזלזל ומעלה הערות ציניות ומסתיר חוסר ביטחון עצמי וכדומה.

להכיר את הרגשות שלנו ואת הכוחות המניעים אותנו, את הרגשות המתפרצים במערכת יחסים. הידיעה מה אנחנו מרגישים וכיצד לטפל, למשל בדחף או בצער חשובות למניעת התפרצויות כעס בלתי נשלטות. להכיר את הספקטרום הרחב של הרגשות שלנו, לקרוא להם בשמם ולכבד אותם.

כשמכירים את עצמנו ברמה העמוקה ביותר, בין היתר באמצעות למידת הרגשות שלנו אנחנו מופיעים בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות חשובה לאין ערוך כיוון שאם איננו מכירים ומקבלים את עצמנו כפי שאנחנו, איננו יכולים להיות רלבנטיים בעשייה המקצועית שלנו, מתוך ניסיוני המקצועי וכן להוביל או להשפיע על אחרים, בהקשר של מנהיגות. האותנטיות מושגת באמצעות הכרת נקודות החוזק שלנו ומיפוי שיטתי של הרגעים בה אנחנו יעילים ושבעי רצון. היא באה לידי ביטוי דרך תרגול יומיומי של הקשבה פנימית, בין היתר. מעניין לגלות שעם שבירת מחסום הפחד מפני דחייה ומורת רוח כאשר אחרים מסרבים או מתנגדים להחלטות שלנו, אפשר לחוש את העוצמה הפנימית שבה אלינו. להיות ערים לאותם פעמים שאמרנו "כן" אך למעשה התכוונו ל"לא" והתחושות שצפו כתוצאה מכך. כמו כן, ניתן לתרגל באופן קבוע להתיר לעצמנו לשנות את דעתנו, החל בנושאים של ניהול לוח הזמנים וכלה בנושאים חשובים יותר.

לקחת אחריות על הקידום המקצועי. בחברות שטוחות הפוטנציאל, לעיתים להתקדם קטן ועשוי לעכב את הקריירה המקצועית. לשאול את עצמנו בכנות האם אנחנו נהנים ולומדים מעמיתינו, האם מטרות החברה מניעות אותנו וכו'. במידה והתשובה שלילית, ייתכן והגיע הזמן להמשיך הלאה אך אם התשובה חיובית יש לשקול אפיקים לצמוח בחברה ולא לחכות שאחרים יעשו זאת עבורנו.
מהלכי רוחב בתוך החברה יכולים להיות דרך נהדרת, לעניות דעתי לבנות את הכישורים וקשרים חדשים ולקבל חשיפה למוצרים או שירותים נוספים של החברה. ניתן לחקור הזדמנויות פנימיות חדשות באמצעות עריכת ראיונות מידע פנימיים ופגישה עם מנהל באגף או יחידה אחרת ולקחת על עצמנו משימות שמשלבות מעורבות ביחידות עסקיות אחרות. עיצוב מחדש של התפקיד הנוכחי היא דרך נוספת לעליית מדרגה- הגדרת המשימות שאנחנו רוצים לבצע תוך הגדרת הגבולות ותיאום עם הממונה.

הגדלת ההשפעה על אחרים, היבט נוסף של מנהיגות יכולה להיעשות באמצעות אימון וחניכת עובדים חדשים, בניית קהילות פנימיות של תרגול. כמו כן, התנדבות בעמותה במסגרת העבודה או לחלופין מחוץ לשעות העבודה הינה דרך מבורכת מעין כמוה לייצר השפעה חיובית, מפתחת את הרגישות החברתית ואת מידת החסד בליבו של אדם. חסד אינו מצטמצם בכסף. חיוך ומילה טובה בכוחם להחיות מיואשים מסיבות שונות, דבר עידוד בכוחו להביא שמחה. מתן הוקרה מייצר היזון חוזר חיובי.

ניהול התנגדות לשינוי. חלק מהבחירות החשובות בחיי אדם מבוססות, בדרך כלל יותר על תחושות ופחות על היגיון. כל תהליך שינוי- חלק בלתי נפרד מהמציאות המשתנה בכל רגע נתון דורש מהפרט להיפרד מהישן ופרידה זו בעיקרה רגשית וכואבת. בדומה למיומנות הניהולית הנדרשת להנעת שינויים משמעותיים בחברה, כך אנחנו נדרשים לעצמנו. ראשית כל, יש להקשיב לקולות הפנימיים שהם בגדד תירוצים מקובלים למה לא לעשות שינוי ולגלות אמפתיה להם, כמו "ניסיתי את זה בעבר, זה לא יילך; מאיפה הבאת את הרעיון הזה כעת?; אני לא מתנגד, אני רק לא בטוח שזה מה שאני צריך". תהליך שינוי מאופיין, בדרך כלל בעליות ומורדות ובירידת אנרגיה. לפיכך, יש לאתר דרכים לשמירת אנרגיה על ידי יצירת הצלחות קטנות. כפי שבונים מערך תגמולים לחברי צוות, לאו דווקא כספיים ללא המתנה לסוף התהליך, כך גם ניתן לפתח יצירתיות בהגדרת מערכת התגמול האישית, אין לדלג על שלבים כי המחיר בדר"כ יהיה בצורך לחזור אחורה בתנאים קשים יותר וכדומה.

כמה מאיתנו חשים/ות בנוח להיות מכונים/ות "מנהיג/ה"? מה מאפשר זאת?

* הציור של מיכאל סגן-כהן

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: