Feeds:
רשומות
תגובות

Archive for the ‘יעוץ ארגוני’ Category

ביצועים גבוהים בעבודה אינם יכולים, לרוב להוסיף ערך רב לארגון, לעניות דעתי אלא אם כן 'הם רתומים לעגלה' באופן נכון, היינו העיסוקים חיוניים ומחוברים לאסטרטגיה של החברה.

מחלקות שונות בחברה נוטות להעריך את הערך היחסי של העבודה בשתי דרכים באופן כללי. אנשי משאבי אנוש מתמקדים בדרך כלל ברמת המיומנות, המאמץ והאחריות הכרוכים בעבודה, יחד עם תנאי העבודה. מנקודת מבט זו, התפקידים החשובים ביותר הם אלה המאוישים על ידי העובדים הכי מיומנים, שעובדים הכי קשה ומפעילים את רוב האחריות והפעילות בסביבות היותר מאתגרות. כלכלנים, לעומת זאת מאמינים כי השכר של אנשים משקף את הערך שהם מייצרים עבור החברה ואת המחסור היחסי של כישוריהם בשוק העבודה. לפיכך, המשרות החשובות ביותר הן אלו המאוישות על ידי העובדים בעלי השכר הגבוה ביותר.

בעוד 'החוכמה' הקונבנציונלית יכולה לטעון כי החברות המצוינות הן אלו, בין היתר המעסיקות כישרונות גדולים, יש להוסיף לכך, מתוך ניסיוני המקצועי הצבת עובדים מצוינים בעמדות אסטרטגיות, לדאוג לביצועים טובים בתפקידי תמיכה וכן ביטול עבודות שאינן מוסיפות ערך בהתחשב במשאבים הכספיים והניהוליים הדרושים כדי למשוך, לבחור, לפתח ולשמור על ביצועים גבוהים.

ברור אם כן, כדי לקבוע את המשמעות האסטרטגית של המיקום, על מנהלי החברה להיות ברורים לגבי האסטרטגיה של החברה: האם החברה מתחרה על בסיס מחיר? על איכות? באמצעות התאמה אישית המונית? לאחר מכן עליהם לזהות, לעניות דעתי את היכולות האסטרטגיות של החברה – הטכנולוגיות, המידע והכישורים הדרושים ליצירת היתרון התחרותי המיועד. כמו כן, עליהם לשאול  בהקשר זה, בין היתר אילו משרות הן קריטיות להעסקת יכולות אלו בביצוע האסטרטגיה.

עמדות המכירה המהותיות להצלחתן של אסטרטגיות רבות של החברה הן דוגמה טובה. איש מכירות שהביצועים שלו ברבעון הכי עליון של צוות המכירות של החברה מפיק לעתים קרובות פי חמישה עד פי עשרה מההכנסה של מישהו ברבעון השלישי בדרך כלל, לצורך הדוגמא. אין הכוונה רק על יצירת ערך במידה גדולה או פחותה אלא גם על הפוטנציאל ליצירת ערך לעומת הרס הערך – במובן של השפעה חיובית או שלילית על הלקוחות עד כדי הרחקתם מהתקשרות עם החברה.

במובן זה – מנהלים לעיתים קרובות נוטים לחשוב על "יעילות" ו"פרודוקטיביות" כמילים נרדפות, שני הצדדים של אותו מטבע. כאשר מדובר ביישום אסטרטגיה של חברה, המשמעות של יעילות ופרודוקטיביות שונה מאוד, מתוך ניסיוני המקצועי. הדרך האופיינית להערכת יעילות העבודה היא להשוות את מספר השעות הנדרשות בפועל לייצר מוצר או מתן שירות עם אלו הנדרשות על פי דרישות החברה.

יעילות היא לעשות את אותו הדבר עם פחות. חברות בדרך כלל פועלות להתייעל על ידי הקטנת מספר שעות העבודה הנדרשות כדי לייצר את אותה רמת התפוקה, בין היתר. יעילות מתורגמת לחיסכון כי החברה מוציאה פחות על שכר ועל עלויות אחרות הקשורות לעבודה.

פרודוקטיביות היא לעשות יותר, להגדיל תפוקה גדולה יותר מאותו משאב. הסביבה העסקית של היום דורשת השקפת עולם אחרת לעומת עשורים קודמים של התמקדות אכזרית ביעילות שאפיינה חשיבה ניהולית. נראה שהיתרונות משיפור היעילות נעלמו ויש לכך דוגמאות רבות. מנהלים שמיישמים הלכה למעשה את הלך הרוח של הפרודוקטיביות מבקשים לבטל מכשולים ארגוניים להעלאת פריון העבודה בכל צעד ושעל. הם מפשטים את מבנה הארגון שלהם ומיישרים את המודל התפעולי שלהם עם המקורות האמיתיים של הערך בעסק שלהם. הם נלחמים בביורוקרטיה ויוצרים דרכים לדרכי עבודה שמאפשרות לעובדים להיות חדשניים ולמקד את זמנם ואת האנרגיה שלהם בהגדלת מספר הלקוחות ובשימורם. לחברה, בדרך כלל ישנה כמות מוגבלת של עובדים מוכשרים מאוד שיכולים להשפיע לטובה באופן לא פרופורציונאלי על ביצוע האסטרטגיה אך לעיתים קרובות מדי הם משובצים במשרות שמגבילות את האפקטיביות שלהם. מנהלים בעלי חשיבה פרודוקטיביות מוודאים כל העת שכישרונותיהם של הכוכבים המעטים שלהם מוקצים לתפקידים עסקיים קריטיים. בענף הקמעונאות למשל, אם סחורה מעולה הינה חיונית ליתרון תחרותי, אזי מנהלים מבטיחים שרוב (אפילו כל) המשרות השיווקיות, כל משרות 'הפרונט' בקשר עם הלקוחות מיואשות על ידי אותם עובדים כדי לייצר תפוקה רבה יותר ויישום טוב ומהיר יותר של האסטרטגיה של החברה. לאנשים ישנן כמויות רבות של אנרגיה חיובית והפעלת שיקול דעת שהם יכולים להקדיש מדי יום לעבודה שלהם. כמעט כל עובד יכול להביא יותר לתפקידו אך רבים מהעובדים אינם משקיעים את כושר ההמצאה ואת היצירתיות שהם יכולים ליישם ביתר שאת בעבודתם מסיבות שונות, בין היתר כתוצאה משיבוצם במשרות שאינן תואמות להם. מנהלים עם מחשבה פרודוקטיבית יכולים לנהל היטב את זמנו של העובד, את האנרגיה שלו ואת כישרונותיו כיוון שהם שואפים ליישר את מטרת החברה עם תכליתו של כל אדם. הם בונים תרבות של אוטונומיה ואחריות המספקים לכל עובד את ההזדמנות לעשות את העבודה הטובה ביותר שלו. מלאכת שימור העובדים בדרך כלל, כתוצאה מכך איכותית יותר. ייתכן ונקיטת צעדים אלו לא יעוררו כל עובד אך הם יכולים להגדיל את רמת ההשראה ברחבי הארגון ואת רמת פריון כוח העבודה בהתאם . יתר על כן, עובד בעל השראה- אם דרך המנהל שלו, אם הוא כשלעצמו מעורר השראה, כמעט בכל דרג מקצועי מניע ו'מייצר', בדרך כלל עובדים מרוצים אחריו.

כאמור בשל חשיבותן, עמדות המפתח של חברה אמורות להיות מאוישות על ידי עובדים מצוינים כדי להבטיח ביצועים גבוהים.  יתר על כן, יש לנקוט צעדים מרחיקי לכת יותר כדי להחזיק את העובדים המשובצים בתפקידי מפתח בסטנדרטים גבוהים באמצעות תהליך מפורש – קביעת הגורמים המבדילים בין ביצועים גבוהים לנמוכים בכל משרה ולאחר מכן מודדים את ביצועי  העובדים על פי קריטריונים ברורים אלה. לדוגמא, החברה מגדירה סדרה של תכונות של פיתוח מנהיגות, כגון היכולת ליצור שותפויות עם לקוחות ולקחת סיכונים אסטרטגיים, כאשר כל אחת מהן נמדדת על פי סולם בן ארבע נקודות או יותר המתואר בבדיקות התנהגותיות ברורות. כך עובדים מעריכים את עצמם על תכונות אלה והם מוערכים גם על ידי אחרים באמצעות משוב 360 מעלות, לצורך הדוגמא. בבד בבד יש לשמור על פשטות הקריטריונים, בין היתר כדי שעובדים יוכלו ליישם אותם בנקל.

יתרה מזו, תהליך הערכה כולל בתוכו מיקוד רב על הערך האסטרטגי של המשרות עצמן, היינו אילו נחוצות לשמירה על יתרון תחרותי. אם המיקום הוא חלק מאסטרטגיה קמעונאית המדגישה את חוויית הקנייה של הלקוחות, עבודת הקופאיות בהחלט תהיה כרוכה יותר מאשר סריקת מוצרים בקופה ואיסוף כסף עם חיוך ידידותי. הקופאיות יידרשו באופן כללי, למשל להסתכל על מה הלקוח קונה ולאחר מכן להציע מוצרים אחרים שהוא יכול לשקול בעת ביקור חוזר בהמשך להדרכה על המוצרים, טיבם וכו'. במקרים מעין אלו, צפוי להיות מגוון רחב של ביצועים של העובדים.

לסיכום, מטרה עסקית חיונית היא לנהל היטב ובאופן שוטף וקפדני את 'תיק המשרות' של החברה, יותר על פי חשיבה פרודוקטיבית כך שהאנשים הנכונים יהיו משובצים במשרות הנכונות, בין היתר. במקום להתמקד ב'עריפת ראשים' בדרך כלל לצורך יעילות, מנהלים צריכים לזהות דרכים, לעניות דעתי להגדלת התפוקה על ידי הסרה שיטתית של מכשולים לפיריון, פריסה של כישרונות אסטרטגיים, שגויסו בתהליך מנוהל היטב בעמדות מפתח מזוהות של החברה וכיוצ"ב.

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

 

מודעות פרסומת

Read Full Post »

מנהלים חכמים מבינים שתפקידם מחייב אותם לזהות טרנדים, לבחור מה לא לעשות כמו מה לעשות. דירוג החשיבות של יוזמות שונות בסביבה של משאבים מוגבלים הוא מבחן ראשוני של מנהיגות.

 ישנם שלושה משתנים התלויים זה בזה לצורך ביצוע כל יוזמה – מטרות, משאבים ועיתוי. לא ניתן לייצר את האפקט הרצוי של הפרויקט ללא מטרות מדויקות, משאבים רבים  והעיתוי המתאים לביצועו. אם אנחנו כמנהלים דוחפים משתנה אחד של המשולש הזה, עלינו להתאים את המשתנים האחרים.

כל שלושת המשתנים חשובים אך המשאבים חשובים מכל כיוון שהם מאפשרים להשיג מטרה בתוך זמן מוגדר. ללא אמצעים ייעודיים יוזמה היא בגדר פנטזיה טהורה. ברגע שמנהל מחליט אילו משאבים יוקצו כדי להשיג את היעדים על פני תקופות זמן, החברה יכולה להגדיר שלושה סוגי סדרי עדיפויות: קריטיים, חשובים ורצויים. עדיפות קריטית הינה מטרה שיש להשיגה בתוך פרק זמן מסוים ויהי מה. לדוגמה, ייתכן וחברה תזכה בהזמנה חדשה מלקוח גדול שיכולה למנף את פעילות החברה בצורה משמעותית. אם מטרה זו מוגדרת כמטרה מושגת והעיתוי הוא בלתי ניתן לערעור, אז האלמנט היחיד שניתן לתמרן עימו הוא משאבים (כסף, אנשים, ציוד). במידה והמנהל הוא רציני וכנה לגבי חשיבות המטרה, אזי הוא חייב לאתר ולמצוא למנהל הפרויקט את כל המשאבים המבוקשים.

עדיפות חשובה, מאידך גיסא, היא בגדר מאמץ, לעניות דעתי שיכול להשפיע באופן חיובי על הביצועים. לדוגמה, לארגון ישנה מטרה שאפתנית אבל כדי להתגבר על משאבים מוגבלים וקבועים, הארגון מחליט להשקיע מעל זמן מוגדר ולהקצות עובדים מסוימים לעבודה בפרויקט מסוים באופן מלא במהלך הרבעון הבא שישקיעו רבות מכישרונותיהם ויהיו ממוקדים בהשגת המטרה. סדר העדיפויות החשוב מרמז כי הארגון צריך לגלות סבלנות והבנה למשך הזמן שעשוי להשתנות לצורך השגת המטרה. לאחר זיהוי פרויקטים קריטיים, חשובים ורצויים כשלב ראשון, ניתן להתחיל לזהות מטרות מתאימות, סוגי ומאפייני משאבים וזמן שיש להקצות עבור כל פרויקט.

קביעת סדרי עדיפויות ברמה צוותית. כל מנהל רוצה צוות בעל תפקוד גבוה. בצוות בעל תפקוד גבוה חברי הצוות בדרך כלל פרודוקטיביים. הם מפיצים משימות כדי לבנות על כוחותיו של אחד של השני, ליצור רעיונות ולמצוא פתרונות יצירתיים ברוח של סינרגיה ואמונה ש"כולנו טובים יותר מאחד מאיתנו".

כאשר ההנהלה מציגה יותר מדי יעדים עבור העובדים לעבוד להשגתם, עובדים נוטים, בדרך כלל להישאר בנתיבים שלהם כדי להתמקד רק במטרות שיש להם את ההשפעה ביותר להשיגן. על פי רוב, מטרות אלו אינן מאפשרות להשיג את התוצאות המשמעותיות לחברה כולה. לפיכך, חשוב שמנהלים יקבעו אחריות משותפת. במידה ואנו כמנהלים בוחנים את הצוות ומזהים, באופן כללי אוסף רופף של אנשים, עסוקים כל אחד בענייניו במשרדו, ניתן להתמקד בסדר היום האישי שלהם. בשלב ראשון, יש להפנות, מתוך מניסיוני המקצועי שאלות לכל חבר צוות שהוא יענה עליהן בעצמו, כגון: מהן העוצמות שלי שאני יכול/ה לבנות כדי לשכלל את המנהיגות האישית שלי? היכן ההזדמנויות שלי לשיפור? אילו מטרה ברצוני להגדיר כעת? לאחר איסוף התשובות מכולם יש לבנות תוכנית פעולה. תוכנית הפעולה המתקבלת מהנתונים תעניק למנהל מעין עוגן כדי להניע את הצוות לצמיחה בתחומים החשובים ביותר עבורם והיכן התמורה לשיפור תשפיע עליהם באופן אישי ותתרום להצלחה של החברה. כל תכנית פעולה של חבר צוות תהיה ייחודית ומותאמת למטרות שלו או שלה תוך התאמה למטרות העל-הצוותיות. מומלץ לדעתי לקיים מפגשי מנהיגות קבוצתית פעם בחודש. המנהל יכול להכין ארבעה עד שישה נושאים בתחומי ההנהגה שיכולים לשפר את יכולת הקבוצה כפרטים. המטרה האולטימטיבית של המפגשים הללו נועדה עבור הצוות כדי לעצב את עתידם. רעיונות חדשים ייצאו, כל חבר יתרום, וחשוב מכך -הצוות יוכל להשיג את כל זה בכוחות עצמו. ככלות הכל, זהו אחד מסימני ההיכר, בעיניי של צוות אמיתי, מתפקד היטב.

אינטגרציה. מאחר וכל אחד מאתנו עומד בפני אתגרים ייחודיים ויש לנו סדרי עדיפויות שונים בחיינו, הצעד הראשון החיוני הוא להבין מה חשוב לנו ביותר, הן במעגל העבודה והן במעגלי חיים אחרים. ברגע שאנו יודעים מה חשוב, אז אנחנו יכולים גם להתחיל לערב את בעלי העניין שלנו – בעבודה ומחוץ לעבודה – כדי לקבל הערכה טובה יותר עבור מה שאנחנו צריכים מכל אחד מהם. עם הידע הזה, אנחנו יכולים, לעניות דעתי להתחיל להתנסות עם דרכים חדשות לעשות דברים כדי להפחית את הלחץ ואת המתח הנובע מ'סכסוך' בין העבודה לשאר מעגלי החיים ולהחליפו בתחושה של הרמוניה.

זוהי גם אחת מהמטרות של בניית תוכניות הפעולה שנכתב עליהן לעיל.  אפשר ליישם אותה, מתוך ניסיוני, בין היתר עם שלושה עקרונות עיקריים: להיות אמיתיים, להיות שלמים ולהיות חדשניים. להיות אמיתיים, משמעותו הוא לפעול באותנטיות על ידי הבהרה מה חשוב לנו ביותר? מה אנחנו באמת מעריכים- האם משפחה? גדילה מקצועית ורוחנית? וכיוצ"ב. אותנטיות גם משתלבת עם אמינות אישית, להימנע מתשובות של "אולי" ולהיות ברורים וישירים. ייתכן ואנו מפייסים את הצד השני באומרנו "כן" עכשיו אבל בסופו של דבר, לטווח ארוך אנו עשויים לאכזב אותו ואת עצמנו על ידי מאמץ יתר, לא לעמוד על שלנו וכו'. שלמות בהקשר זה משמעותה, לפעול ביושר על ידי ההכרה כיצד חלקים שונים בחיים  יכולים להשפיע אחד על השני, להבין מה אנחנו צריכים מאחרים ומה אנחנו צריכים לתת ולשלב את הצרכים הללו יחדיו. חדשנות הלכה למעשה, בהקשר זה היא לנקוט בצעדים יצירתיים, דרך ניסוי ותעייה למציאת הדרכים המיטביות- לנו ולאנשים סביבנו.

לסיכום, הקריטריונים לקביעת סדרי עדיפויות כפי שהתרגלנו לפעול לפיהם הם בבחינת הרגלים. האוטומטיזציה האופיינית לביצוע ההרגלים (דהיינו העובדה שאיננו צריכים לחשוב על הפעולות שאנו עושים בשעת ביצוען) מאפשרת לנו להתפנות ללמידה חדשה. אין להקדיש מאמץ מחשבתי בתכנון הפעולות הנדרשות מאתנו כל פעם שאנחנו ניגשים לאכול או נערכים להכנת מצגת. ההרגלים מאפשרים לפנות "שטחי עבודה" בזיכרון ולהפנות קשב ומאמצי זיכרון לתחומי עניין חדשים. למידה מסוג זה חיונית לתפקוד הקוגניטיבי התקין שלנו.  להיות פרודוקטיביים לפעמים הוא לא על מה שאנחנו עושים, אלא יותר על מה שאנחנו לא עושים ולבחון באופן שוטף את יעילותם של ההרגלים. בין אם זה הופך להיות מנהלים/עובדים טובים יותר, גדילה של העסק או גדילה אישית, להיות פרודוקטיביים יותר ומקסום היכולות הוא אינטרס חשוב, לעניות דעתי. כך למשל, לעשות מס' דברים בבת אחת אינו אומר עשייה יוצאת דופן. דווקא, מתוך ניסיוני המקצועי התמקדות במשימה אינדיווידואלית וראייתה עד להשלמתה לפני תחילת משימת עבודה אחרת היא נוסחה טובה לעשייה פרודוקטיבית יותר, בהקשר של קביעת סדרי עדיפויות.

אדוארדו בריסניו מסביר, בהרצאה מעניינת ופרגמטית כיצד אנו פועלים לרוב באזור הביצועים – לעשות את המוכר לנו על הצד הטוב ביותר וישנו גם אזור הלמידה.  על ידי מיקוד מחדש של תשומת הלב שלנו באזור הלמידה ושימוש בטכניקות תרגול מכוונות, ניתן לראות שיפור משמעותי:

כיצד אתם/ן קובעים/ות סדרי עדיפויות בחברתכם/ן? באילו טכניקות אתם/ן משתמשים/ות לצורך שכלולם?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

Read Full Post »

מכירה מוצלחת

רחל אפרים, בית ארגוני, גיוס, הכשרה, עסקים, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, יצירתיות, ניהול, מכירות, פיתוח מנהלים, חדשנות, תרבות ארגוניתמכירה היא, במהותה העברת זכויות קניין במוצר או בשירות לידי אדם אחר המשלם עבור רכישת הזכויות. האתגר מתחיל כשישנה תחרות בין מוצרים ושירותים דומים. לקונה (ללקוח) יש מספר הצעות לרכישת מוצרים או שירותים דומים בטווח מחירים משתנה. לעיתים בין מוצרים זהים לחלוטין תהיה העדפה למוצר הזול ויחד עם זאת חווית הקנייה והערכת המוצר והשירות עשויים להיפגע.

אחת השאלות המשמעותיות שמעסיקות מנהלי מכירות/מנכ"לים מדי יום היא כיצד להשתכלל בהוצאתה של מכירה לפועל או להיפך – באילו נסיבות מאבדים מכירה. "המכירה האישית" היא קריטריון מהותי בהקשר זה, לדעתי כיוון שבתהליך מכירה נוצרת אינטראקציה אנושית ואנחנו פוגשים את האדם שמולנו עם מכלול אישיותו, האנרגיה שהוא מביא, פרדיגמות וכו', אלא אם כן המוצר/השירות הם כה מדהימים שהם מוכרים את עצמם.

שיעור התחלופה הגבוה בקרב נציגי שירות לקוחות ומכירה הינו בעיה שמעסיקה חברות רבות כיוון שהיא נושאת בחובה עלויות גבוהות והשלכה ישירה על שורת הרווח. אחד האתגרים המשמעותיים העומדים בפני אנשי משאבי אנוש, מתוך ניסיוני המקצועי הוא בגיוס והכשרת אנשי מכירות. ישנו אתגר לזהות את הטובים והאמינים מביניהם כיוון שמדובר, בדרך כלל באנשים המיומנים במלאכת המכירה ויכולותיהם הוורבליות וכוח השכנוע הם כלי העבודה היומיומית שלהם. כמו כן, תכני ההכשרה והאופן בו יוכשרו ישפיעו בצורה ניכרת על איכות המכירה ועל הישארותם לטווח ארוך. מדובר בעבודה שוחקת כיוון שנדרש בה, בין היתר 'להמציא את עצמנו כל יום מחדש' ולא כל אחד בנוי לכך לתקופה ממושכת.

תופעת השחיקה נחקרה תחילה במקצועות כגון עבודה סוציאלית אך בשנים האחרונות התפשטה לעיסוקים נוספים. הסברה הרווחת ששחיקה נפשית נגרמת מאובדן אנרגיות בעקבות לחצים יומיומיים זעירים. בשל הקושי לזהות אותם האדם, בדרך כלל אינו מנסה להתגונן מפניהם וכשהם מצטברים השפעתם הרסנית וגורמים לשחיקה נפשית.

בעת הכשרת נציגי מכירות מעבר לתהליכי הסטנדרטיזציה הידועים, חיוני בעיניי במקביל לזהות את מאפייני האישיות הספציפית מאחורי המוצר/שירות ולהעצים אותה באופן מבוקר. אנשי מכירות עוברים תהליך של מסחור בו רגשותיהם הם באיזשהו אופן כעין  'סחורה' שהארגון מוכר והלקוח קונה כיוון שהארגון מלמד את העובד 'כיצד עליו לבטא את רגשותיו' באמצעות סדנאות שירות הכוללים תסריטי שיחה.  מעין תרשים זרימה בו העובדים נדרשים ללמוד מונולוג מובנה- חשוב לכשעצמו אך הופך את העובד, פעמים רבות ל'ראש קטן' ממלא אחר הוראות הארגון כאשר הוא נותר לעיתים קרובות חסר כישורים באלתור פתרונות בלתי שגרתיים. העצמה היא האנטיתזה של ציות. מטרתה היא להגדיל את האפשרויות במקום להגביל אותם. ניתן לומר, לעניות דעתי כי ארגונים לעיתים קרובות, בלא מודע אינם מבינים את גודל המשמעות של המעורבות וההעצמה של העובדים ואינם מיישמים אותן כהלכה בהתאם. המושג העצמה הוא בגדר מס שפתיים במידה ואינו טבוע בתוך הפעולות היומיומיות ובדפוסי ההתנהגות. המטרה העסקית של מעורבות והעצמה רבות יותר של העובדים היא אינה עובדים שמחים יותר אלא אנשים שהם יותר פרודוקטיביים, חדשניים ואחראים לבחירות שהם עושים. העצמה היא, בין השאר השקעה באחריות. העשייה הזאת מסייעת להם להרגיש כאילו הם יכולים "להחזיק" פרויקט או משימה גדולה. כמו כן שביעות רצון כבר בתקופת ההכשרה עולה בצורה ניכרת כאשר ניתן משוב חיובי על דפוסי התנהלותם של העובדים ועל איכות עבודתם, בוודאי כשהוא ניתן באופן רצוף, על פי מידת הרלבנטיות בעת עבודתם בהמשך. משוב זה מעניק, לרוב תחושת ערך ומשמעות למאמציהם.  עם זאת יש לשים מעצורים לרוח היזמית. כאשר רמת הסמכות של איש מכירות הופכת להיות 'אני יכול לעשות מה שאני רוצה' היא עשויה להיות הרסנית לחברה. הנזקים הללו מתרחשים כאשר העובדים האלה מאבדים את תחושת המציאות שלהם ומקבלים החלטות עם רמת הסמכות החדשה שלהם על ידי 'חשיבה מעבר' רחוקה מדי ועשייה של מה שהם רוצים בלי לבקש רשות מהמנהל כגון מתן הצעות מופרכות ללקוחות וכיוצ"ב.

פיתוח יכולת סיפורית. מנהלים בדרך כלל מנסים להשפיע לטובה על תרבות החברה שלהם עם הצהרה נשגבת של מטרה, אבל למרות הזמן והכסף שארגון משקיע לעצב את ההצהרה המיוחדת שלו, התוצאה היא לעתים קרובות מעורפלת. היא נשמעת כמו כל הצהרת מטרה אחרת של חברה עם כוונות טובות.
דרך אחת פשוטה לפתור סוגיה זו היא להדגיש סיפורים ספציפיים הממחישים את הערכים שמנהיגים רוצים להדגיש.  הסיפורים הם בחינם, זמינים תמיד והם חלק מרכזי של ה- DNA האנושי של החברה כיוון שהם באופן אוטומטי לגרום לנו להרגיש טוב במיוחד כאשר הם נכונים. והכי חשוב- כאשר חברה מוציאה סיפורים אמיתיים לאור יש שימת לב לתרבות הארגונית. מנהלים לומדים 'לשמור על העיניים והאוזניים' על מה שחשוב ביותר – חוויות של אנשים ביחס לאיכות מוצרי החברה ומטמיעים זאת בקרב הצוותים. כך גם במכירות- סיפורים גורמים לנו לשים לב לכל מה שחשוב- כאנשי מכירות, כלקוחות ומחזקים את הקשר האישי החיוני בין אנשי המכירות ללקוחות. מומלץ, לדעתי ללמד את אנשי המכירות לשים  לב לסיפורים שהתגלגלו בארגון, להבין כיצד להפיץ את הטובים מביניהם, לאסוף סיפורים על בסיס יומיומי ושבועי על אנשים שחיים ערכי יסוד- סיפורי לקוחות מרגשים, סיפורים אישיים בגבול הטעם הטוב וכיוצ"ב כי לאנשים יש הרבה מה לומר.

כאמור, המכירה היא קודם כל אישית והיא מחייבת פיתוח מערכת יחסים אינטימית מבוססת אמון עם הלקוח. מכירה טובה מתרחשת כאשר אדם מכירות הוא, בין היתר ספציפי, סקרן, יסודי, שקוף, אמיתי. כאשר מספרים שקרים מכל סוג שהוא, ולעיתים אנשי מכירות עושים זאת בלא מודע, הם עשויים להרוס את הסיכוי שלהם למכירה בבת אחת. נציג מכירות שמרגיש שהוא צריך לשקר (מפברק סיפורים וכדומה) כדי להתחיל בדיאלוג, כנראה אינו מאמין שהמוצר או השירות שלו 'שווה רכישה', אולי גם אינו מאמין בעצמו.

פיתוח מערכת תמיכה. השתתפות בקבוצות תמיכה לצוות בהן מתקיימים דיונים על מקרים דומים והעלאת רעיונות לדרכי התמודדות יוצרת תחושת הקלה ומחזקת, פגישות עם עמיתים מחוץ לשעות העבודה וכו'.

ההקשבה- יסוד חשוב בתמיכה באנשי המכירות ובצמצום היקף השחיקה, חיונית כבר בתהליך ההכשרה. לא פעם קורה שאיש מכירות מעלה טענה, תקלה, בקשה חריגה והתשובה הראשונה והמיידית היא: "אי אפשר, כבר חשבנו על זה, זה לא יישומי, אתה לא מבין..", תשובות אשר ימנעו את הצפת הקושי או הבעיה בפעם הבאה. הקשבה היא פעולה ניהולית חשובה מאין כמוה. מניסיוני לא פעם מעלים העובדים בסדנאות והדרכות מכירה בעיות שונות. במרבית הפעמים ה"בעיות" שהועלו הופכות להיות המלצות פרגמטיות לפעולות להגדלת מחזור מכירות.

כיצד נעשה תהליך הכשרת אנשי המכירות בחברתכם/ן? מה מאפשר את הצלחתם/הצלחת החברה?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

** הצילום של Getty Images

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

למידה לצורך למידה

חברות עסקיות פועלות בסביבה דינמית ולא צפויה. תעשיות מתמזגות, מודלים עסקיים חדשים מתעוררים, מתפתחות טכנולוגיות חדשות והמודעות הצרכנית מתפתחת ללא הפסק. עבור מנהלים הקצב ההולך וגדל של שינוי יכול להיות תובעני במיוחד. הוא מאלץ אותם להבין ולהגיב במהירות לשינויים גדולים באופן שבו חברות פועלות וכיצד העבודה צריכה להיעשות. הווה אומר, היכולת ללמוד מהר וברמת איכות גבוהה יותר מאשר המתחרים הינה יתרון תחרותי בר קיימא.

מרבית הגישות היישומיות ללמידה ארגונית גורסות שארגון לומד הינו ארגון שיש בו מנגנוני למידה ותרבות למידה, עם ערכי שקיפות, יושרה, סקרנות, ענייניות, לקיחת אחריות.

איכות הלמידה הארגונית מושפעת, מתוך ניסיוני המקצועי משני גורמים עיקריים- סגנון הניהול ומידת ההטמעה של הלמידה.  לצורך הדוגמא הארגונית, בצה"ל משתמשים במונח "הפקת לקחים" כדי לתאר את תהליך הלמידה הבסיסי המתרחש באמצעות התחקיר. המפקד/המנהל המוביל את תהליך הפקת הלקחים משפיע על תהליך הלמידה הארגונית, לדעתי באמצעות שני דפוסי התנהגות מרכזיים:  מתן תמיכה למעורבים באירוע ומידת הפתיחות לשינויים.  כאשר מתרחשת תאונת אימונים ובמיוחד כשישנם הרוגים ופצועים, הארגון נמצא במשבר. על היחידה מופעלים לחצים כבדים מצד גורמים בכירים, מצד התקשורת וכמובן המשפחות השכולות. הלמידה הארגונית האיכותית מתאפיינת בכך, מתוך מקרים שונים שנסקרו בתקשורת וכו' שהמפקדים היו ערים להשלכות האירועים על המעורבים בהם והעניקו להם תשומת לב מיוחדת, גיבוי וביטחון. במתן הגיבוי אין הכוונה לכך שהם הצדיקו את התנהגות הפקודים או לא נקטו אמצעי ענישה אלא שהם הבינו את מצבם הרגשי, העניקו להם ביטחון שהאירוע ייחקר בצורה אובייקטיבית ונמנעו מהאשמות אישיות ומנידוי המעורבים באירוע. במקרים שבהם המפקדים לא השכילו לעשות זאת, היו לכך תוצאות מרחיקות לכת על תהליך הפקת הלקחים, וגם על תפקוד המחלקה/הצוות לאחר מכן. כך גם בחברות עסקיות, מתוך ניסיוני המקצועי ועל שימור עובדים באופן כללי. היעדר תמיכה ניהולית השפיע לרעה על מידת הנכונות לקחת אחריות בתהליך הפקת הלקחים ולעיתים גרם למנהלים בכל דרגות הניהול/לעובדים להימנע מאוחר יותר לקחת סיכונים. יתרה מזו, במהלך תהליך הפקת לקחים מעלים גורמים שונים רעיונות רבים. מנהלים שהביעו חוסר פתיחות לשינויים והתנגדות לתהליכי שינוי וחדשנות מנעו למידה והשתפרות של החברה/המחלקה גם כאשר תהליך הפקת הלקחים העיד על כך שנדרשים שינויים.

מידת ההטמעה היא למעשה "השורה התחתונה" של תהליך הלמידה והיא הקובעת, לעניות דעתי האם התרחשה למידה ארגונית או לאו. ראשית כל, ישנו צורך ביישום ההחלטות/השינויים בטווח המיידי. בטווח הארוך, נדרשת הזדהות של העובדים כדי שיישמו אותם לאורך זמן. הזדהות זו מושפעת, בין היתר מסבירות ההחלטות ומשיתוף העובדים בתהליך קבלת ההחלטות. הווה אומר, תתרחש הטמעה לאורך זמן, מתוך ניסיוני המקצועי אם השינויים עליהם הוחלט יהיו בתודעת העובדים וחלק מדפוסי העבודה המקובלים בחברה דרך מנגנוני בקרה, כנסים, תיעוד במסמכים רשמיים, בסיפורים של הארגון וכדומה.

מרבית העובדים רוצים להיות טובים יותר במיומנות כלשהי בעבודה. ככלות הכל, מאחורי שיפור עצמי מסתתר גם הצורך להתקדם בעבודה, בשוק תחרותי, מהיר. כשאנחנו יודעים, ראשית כל במה אנחנו רוצים להיות טובים יותר- האם להרצות בפני קהל, ניתוח נתונים וכו', טכניקות הלמידה ישתנו בהתאם למיומנות ולאדם.
כללי אצבע חשובים, בעיניי הם לבדוק את המוכנות האם המטרה שלנו ברת השגה, היינו האם אין מגבלות מסוימות על מה שאנחנו יכולים ללמוד וכמה זמן ואנרגיה אנחנו יכולים ורוצים להשקיע לצורך למידת המיומנות. להכיר בכך שלמידת מיומנות חדשה דורשת מחויבות, לעיתים קיצונית, הגדרת סדרי עדיפויות מחדש ונכונות לעבוד קשה כדי להשיגה. כמו כן, יש לוודא שהמיומנות רלבנטית ונחוצה לפיתוח הקריירה, לחברה שאנו מועסקים, או לשניהן.

אחת הדרכים המהירות ביותר ללמוד משהו חדש ולתרגל אותו היא ללמד אחרים כיצד לעשות זאת. כמנהלים, מומלץ לשתף את מה שאנו לומדים עם הצוות, עם המנהל הממונה או עם הקולגות. אנחנו יכולים 'להכריח' את עצמנו כיצד לעשות זאת על ידי הצבת יעד בתאריך על גבי לוח השנה או לחלופין להסכים להוביל אימון פורמלי מס' חודשים בהמשך הדרך. מטרות אלו יאפשרו למידה יותר ממוקדת ופרגמטית.

עם זאת, חשוב, בעיניי להיות סבלניים עם עצמנו ועם התהליך. לעתים קרובות, אנו פועלים בגישה פרפקציוניסטית של רכישת מיומנות חדשה, שהדברים צריכים להיעשות עפ"י המדדים הסובייקטיביים שלנו ותוך זמן קצר. המציאות מלמדת לרוב שלוקח הרבה זמן רב יותר לפתח מיומנות חדשה ויתרה מזו –  ייתכן ןיחלוף זמן רב יותר שאחרים (מנהלים, עמיתים וכיוצ"ב) יראו ויעריכו זאת. חלוקת הלימוד למשימות קטנות יותר וניתנות לניהול, חשיבה עקבית על מה שלמדנו ומה אנחנו עדיין רוצים להשיג יכולות לסייע בכך.

חשיבה מחדש על נראות הלמידה. רבים האנשים אינם עושים הבחנה בין 'חינוך' ל'למידה',  מה שאינו מאפשר לנו באיזשהו אופן להיות 'לומדים נצחיים'. הסיבה העיקרית, לעניות דעתי שמקשרים למידה ללימודים בביה"ס/לימודים גבוהים שלא כולם חווים בהם חוויה נעימה מסיבות שונות (הכרח חברתי לרכוש השכלה, לחצים במבחנים וכו'). ייתכן ונחווה גם קצת אשמה אם אנחנו לא לוטשים עיניים, באופן שכיח בספר או בדף עם רשימות אבל למידה יכולה להיות גם מהנה ומרגיעה. יתר על כן, למידה אינה כוללת רק ריכוז ממוקד בתוכן אלא גם כוללת את הזמן והמרחב כדי לחוות את ההפסקות מהלמידה.

מחד, מומלץ לקחת את הזמן לחשוב בגדול. בהמולה של חיי היומיום, זה יכול להיות מאתגר צעד אחורה לחשוב על החשוב ולא דחוף. אולי אנחנו רוצים לקחת 30 דקות פעם בשבוע, או לקחת יום חופש לכך. למשל, היכן אנחנו רוצים להיות בעוד שנתיים? כיצד אנחנו יכולים לפתח את הכישורים שלנו כדי להפוך את העבודה שלנו ליותר מעניינת ואת עצמנו בעלי ערך רב יותר? ישנם אנשים שמעדיפים לעשות סוג כזה של חשיבה לבד, אחרים מעדיפים לדבר על זה עם מס' עמיתים מהימנים או עם חבר קרוב.

מאידך, לקחת את הזמן לחשוב קטן. לפעמים אנחנו יכולים להיות מוצפים רגשית כאשר אנו מנסים לעשות תוכניות גדולות או לשאול שאלות ענקיות ולכן פרגמטי, לעניות דעתי להתמקד גם בצעדים קטנים לניהול שניתן לשלב ביומיום באופן מיידי. לדוגמא,  כדי להפוך את העבודה שלנו לקלה יותר או מגוונת יותר מחר, מה אנחנו צריכים ללמוד או להשתפר כבר היום?  שאלה נוספת שיש להעלות לדעתי, לא שכיחה – במי אנחנו מקנאים?  קנאה היא רגש לא נוח אבל היא מלמדת אותנו רבות. במידה ואנחנו מקנאים במישהו, לאותו אדם ישנו קרוב לוודאי משהו שאנחנו רוצים שיהיה לנו. האם אנחנו מקנאים בעמית שלוקח שיעורים בשעות הערב לקראת קבלת תואר שני במנהל עסקים, או כזה שמקבל מהממונים לעשות מצגות רבות בחברה דבר שמאפשר חשיפה מקצועית שלו?  קנאה יכולה להראות לנו כיצד אנחנו רוצים לגדול, לשנות ולהשתנות.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם בכתב העת "סטטוס"

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

תרחיש אפשרי- מנהל מומחה ובעל ידע רב בתחום שלו מקודם לתפקיד בכיר יותר הכולל אחריות על תחומים מחוץ למומחיות שלו. הכפופים שלו שואלים אותו שאלות שהוא לא יכול לענות או אפילו להבין וכו'. כתוצאה מכך, הוא יכול לחוש, באופן טבעי מתוסכל, מבולבל ואפילו כועס. מדובר בנקודה מקצועית קריטית בקריירה הניהולית שלו שעשויה להשתבש, ואתגר משמעותי כיצד הוא יכול להוביל את חברי הצוות כשהם יודעים הרבה יותר על עבודתם לעומתו.

הרצון הטבעי מחד ויומרני במובן מסוים מאידך לרכוש את הידע הנדרש במהירות מיד בהתחלה כדי לשלוט על המצב ולהפוך למומחה עשוי לבזבז את הזמן של המנהל, שאמור להביא תוצאות מוכחות כבר בתחילת עבודתו בתקופת 'מאה ימי החסד'. יתרה מזו, הצוות עתיר הידע שמכיר היטב את העבודה עשוי לא לכבד את המנהל חסר הידע לעומתו שמנסה, באופן טבעי להשתוות אליו, כך גם במפגשים מול ההנהלה הבכירה לאור הפגנת חוסר הבנה בפרטים שמתורגם לעיתים לחוסר מקצועיות.

התמקדות ביחסים.  מנהל מומחה יודע לרוב מה לעשות ואילו המנהל הכללי מיטיב יותר לרוב ומתמקד בתקשורת בצורת דיאלוג. הוא מביא את הצוות ביחד לאתר את התשובה בפתרון בעיות, לעומת מנהל מומחה שאומר לצוות את התשובה הנדרשת.

אחת ממערכות היחסים החשובות ביותר שמנהל מחויב לטפח הינה מע' היחסים עם הלקוחות החיצוניים, להרחיב את מעגל הלקוחות ולהטמיע את החשיבות הזאת בקרב עובדיו. לעתים קרובות הסיבות שאנשים רוכשים מוצרים/שירות מהחברה שונות מהסיבות שאנו כמנהלי החברה סבורים שהם קונים מאיתנו. אם אנחנו מקבלים בהירות מהלקוחות שלנו מה הטריגר שמפעיל את הקנייה שלהם, אנחנו יכולים בנקל למקד את השיווק שלנו, את הפרסום ואת התקשורת עימם ולקבל תוצאות טובות יותר. הבעיה היא שמעט מאוד עסקים, לעניות דעתי למעשה לוקחים את הזמן כדי לשאול את הלקוחות שלהם למה הם קונים מן העסק שלהם במקום מהמתחרים. בעלי עסקים לעיתים קרובות מרגישים שישנו מרכיב פולשני או מביך, באיזשהו מקום לשאול שאלה כזאת. מרבית הלקוחות היו שמחים, מתוך ניסיוני המקצועי בהקשרים שונים שבעל העסק ייקח את הזמן ויבקש משוב ענייני המעיד שדעתם חשובה בעיניו, כי לקוח מוערך יהיה הרבה יותר נאמן מאשר עוד לקוח כי הוא מובן מאליו. מנהל 'חסר הידע' בשלב זה יכול להתמקד בשאלות סביב נושא מרכזי אחד בכל פעם ולהתחיל בבירור מהן הסיבות שהלקוחות רוכשים את המוצרים והשירותים של החברה. עם קבלת מידע זה, הוא מטמיע אותו בקרב הצוות וכו'. להמשיך לשאול את השאלות הללו על בסיס קבוע כיוון שעם הזמן הסיבה לרכישת מוצרים יכולה להשתנות וככל שהמשוב הנוכחי עדכני יותר, כך נוכל להשתמש בו ביתר יעילות.

לראות את התמונה הרחבה יותר טוב מאחרים בסביבה, ללא שליטה על הפרטים הקטנים- אחת המיומנויות הניהוליות החשובות שאפשר לפתח ביתר שאת וליישם במציאות החדשה. אחד הדברים המורכבים בחברה הינו הבנת מערכות. אסטרטגיות הן מערכות, מימון הוא בבחינת מערכת. בכל מערכת, אנשים רבים יושבים על הספסל בדר"כ ולא נכנסים למשחק. במידה ואנו כמנהלים יכולים ליצור מראה חזותי של המערכת כולה, בפרספקטיבה רחבה כיצד כל הפרטים-קטנים כגדולים משתלבים יחדיו,  אנשים יכולים להבין טוב יותר את המשחק וכיצד הם משתלבים בו. עם הבנה זו מגיעה בדרך כלל גם המוטיבציה לעסוק ולבצע. האתגרים החשובים ביותר של היום –יום הם כה מורכבים ורבגוניים עד כי ניתן להתמודד עימם רק עם צוותים של מומחים מתחומים שונים. כדי לפתור אותם, אנשי מקצוע חייבים להיות מסוגלים לרתום רעיונות ומשאבי זמן ואנרגיה מכל שכבות החברה.

אפילו המונחים הנפוצים ביותר בתוכניות אסטרטגיות, כגון מצוינות תפעולית, חדשנות, אחריות, ביצועים גבוהים, שיתוף פעולה, מימון, חזון 'סובלים', לעניות דעתי, בדרך כלל מחוסר משמעות מסיבות שונות. כאמור, רבים מהנושאים המורכבים ביותר שאנו מתמודדים איתם בחברה הם בעיות במערכות. אתגר, בעיניי להבין פעמים רבות מערכת אלא אם כן נוכל לראות אותה. כאשר דבר אינו ברור, כמעט בלתי אפשרי לנקוט פעולה לגביו. כך לדוגמא, ניתן להשתמש בתמונות ובמטאפורות כדי להמחיש לצוות מהיכן הגיע הכסף, כיצד לבצע את המודל העסקי שלנו, לאן הכסף הלך וכמה נותר ממנו. תמונות הופכות מערכות בלתי נראות למוחשיות ומסייעות לעובדים להבין היטב כיצד המערכת הכלכלית של החברה עובדת ולפעול ביעילות בהתאם. כאשר תמונה ברורה בעיני רוחנו, אנחנו יכולים בנקל להבין היכן אנחנו ולאן אנחנו שואפים ללכת.
באמצעות הדמיה אנו יכולים גם 'לצייר' את הדעות, עמדות ואמונות של כל המעורבים ביוזמה נתונה. היא מובילה לשיתוף פעולה, אמפתיה ועבודת צוות שמטרתם השגת מטרה משותפת. שימוש בחוש הראייה משמעותו להבין ולהאמין. באופן זה מנהל חסר ידע ביחס לצוות יוכל, מבין עוד דרכים להתמקד בבעיות האקוטיות ולבחון, בראייה רחבה כיצד  הן משפיעות על העובדים בדרגות שונות. כתוצאה מכך, הוא יוכל בקלות יתר לגשר בין נקודות המבט השונות, להעלות פתרונות בהתאם וכו' ובכך ליצור ערך מוסף.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

כיצד ניתן לצמצם שחיקת עובדים?

שחיקה של עובדים היא תופעה נפוצה, אך לעיתים קרובות חברות נוטות להתייחס לתופעה כבעיה אישית ולא כאתגר ארגוני רחב יותר. מעבר לבעיות פסיכולוגיות ופיזיות של עובדים 'שחוקים', העלות האמיתית לעסקים יכולה להיות הרבה יותר גדולה כתוצאה מפריון נמוך, תחלופה גבוהה ואובדן הכישרונות המוכשרים ביותר. לפיכך, על  המנהלים מוטלת האחריות לווסת את הלחץ במקום העבודה שמוביל לעומס עבודה מכביד, חוסר ביטחון בעבודה, שגרות עבודה מיותרות שמבטלות עבודה יצירתית כדי להתמודד עם סוגית שחיקת העובדים- בעיה שהולכת וגדלה, פעמים רבות בצורה שקטה ולאט לאט עשויה לשתק את כוח העבודה.

חלק מהסיבות השכיחות לשחיקה הן שכר לא הוגן, עומס עבודה בלתי סביר ועודף שעות נוספות. שחיקה גם יכולה להתפתח כתוצאה משימוש בחברה בטכנולוגיה מיושנת וחסמים שונים להצלחה הנגרמים מלקות ראייה ארגונית רחבה. ישנם גורמים שאינם בשליטת משאבי אנוש של החברה אולם סגנונות ניהול גרועים, תרבות שלילית במקום העבודה, חוסר תיאום והבנה של תפקיד העובד והחיבור לאסטרטגיה הניהולית – יש בכוחה של המחלקה, בשיתוף הנהלת החברה על פי רוב לטפל ולשנות לטובה.

ניהול שיחות אישיות עם עובדים. חשוב וניתן, מניסיוני המקצועי מתוך שיחות כנות ופשוטות ללמוד מסימנים שמסייעים למנהלים לזהות ולטפל בשחיקת עובד לפני שהיא הופכת לבעיה רצינית מאוד. אזור הנוחות שלנו בדר"כ הוא כאשר אנחנו במיטבנו ויכולים להתמודד עם כל בעיה. מנקודה זו ואילך, אנו מודעים לתנאים המסייעים למצב נפשי זה כך שאנו יכולים לזהות לרוב את המצבים שמדללים את האנרגיה שלנו כמו שיחות קשות, עמימות וכיוצ"ב. המצב הופך להיות מורכב כאשר לכל אדם ישנה הגדרה ייחודית אישית לאיזור נוחות. אחד הסימנים המובהקים לכך הוא כאשר עובד נוטה לאבד את הריכוז/סובלנות או את הרצון להביע דעתו בישיבות/ליזום בתדירות גבוהה.  בשלב זה חשוב כמנהלים לקיים פגישה במהירות, לזהות עם העובד את המקור לשחיקה, לאפשר לו להביע את התסכולים שלו ולהבין שהעובד אינו עושה זאת כנקמה אישית כפי שמנהלים עשויים לחשוב.

אין טכניקה אחת טובה לקיום שיחות קשות מעין אלה. הטון שקובע, מתוך ניסיוני המקצועי הוא שהמנהל מכבד את הבעיות, את העובד ואת מערכת היחסים ביניהם ואת האחריות שלו כיוון שכל טכניקה שמקשרת כבוד בשיחה מלחיצה תהיה בעלת ערך רב.  לסייע לעובד למצוא איזון בין משימות שמעצימות ומאתגרות את יכולותיו לבין אלו החושפות פגיעויות.

שיתוף פעולה מופרז. מפגשים, מיילים, הודעות מיידיות ואינטראקציות אחרות במקום העבודה הם תוצר לוואי של הארגון של החברה. הם משקפים ניסיונות של מנהלים ועובדים לדאוג שהעבודה תתבצע במסגרת הגבולות של תהליכים ונורמות. העלויות הכרוכות בפגישות, הודעות דוא"ל, הודעות מיידיות וצורות אחרות של שיתוף פעולה של כוח עבודה חורגים לפעמים מהיתרונות שלהם. הן נובעות לרוב, בין היתר מהמורכבות הארגונית. ככל שהחברות צומחות, הן מוסיפות ממדים חדשים לארגונים שלהם. ארגון של מוצר יחיד, למשל עשוי להוסיף מוצרים חדשים, להתמקד בפלחי לקוחות חדשים או אפילו להיכנס לשווקים גיאוגרפיים חדשים. כל אחת מהתוספות הללו מחייבת אינטראקציות רבות יותר בין בעלי העניין כדי לקבל החלטות קריטיות ולבצע אותן. העומס של שת"פ מתחיל כאשר הפגישות הופכות לנורמה לאופן שבו העבודה נעשית בארגון וכתוצאה מכך עובד יחיד יכול לעשות מעט מאוד בזמן שנותר לו בעבודה. אם עובד בודד מוזמן לפגישה, במיוחד על ידי הממונה- אין לו ברירה בדרך כלל אלא להשתתף או להסתכן בעבירת משמעת. עם הזמן, המפגשים הופכים לסמל סטטוס – כלומר, ככל שהמנהל מוזמן יותר פגישות כך הוא מניח, בדרך כלל שהוא חשוב יותר.

אחת הדרכים היעילות היא לפשט את התהליך של קבלת החלטות. המבנה התפעולי של החברה כולל, בין היתר את המבנה ודרכי העבודה. הוא קובע את מספר הצמתים שיש להפעיל כדי לקבל החלטות קריטיות ולבצען. מבנה מורכב מדי מייצר יותר מדי צמתים זוללי אנרגיה וזמן וכתוצאה מכך נוצר עומס יתר של שיתוף פעולה. לפיכך, מבנה תפעולי מובנה למטרה יכול להפחית באופן משמעותי את שיתוף הפעולה הלא פרודוקטיבי ומשחרר זמן לא יצרני. כך ניתן למשל להקטין את מספר המנהלים המעורבים בקבלת החלטות מפתח. היינו, החברה מסירה מספר שכבות של ניהול ומשטחת את הארגון.

הגדרת ציפיות ברורות.  מחד, ידוע וברור כי יש לאתגר את העובדים לצורך גדילה מקצועית ואישית, לבצע את המשימות באופן הדרגתי ברמה גבוהה יותר ולקבל תפוקות טובות יותר בהתאם. מאידך,יש לבדוק ולוודא האם הסטנדרטים הניהוליים סבירים וניתנים להשגה. הווה אומר, אם הציפיות של המנהלים גבוהות מדי הם עשויים לקבל את התוצאה ההפוכה מכוונתם. יש להגדיר, לעניות דעתי מטרות שבמהותן העובדים חשים כי הם יכולים להשיג אותן והדבר לא יפגע בהערכתם העצמית. מטרות שלא ייצרו מתח נוסף במובן זה שיגרמו לעובדים לחוש שהם עושים את העבודה על הצד הטוב ביותר אך לעולם זה לא יהיה מספיק טוב. חלקם אף עשויים, כתוצאה מכך להפסיק לנסות ליזום 'ולהגדיל ראש'- המשמעות יצירת שחיקה.

יתרה מזו, במסגרת הגדרת הציפיות יש לתקשר בצורה ברורה. נראה מובן מאליו, אבל במקום להטיל אשמה על חברי הצוות בנסיבות שונות, על המנהל לעיתים, מתוך ניסיוני המקצועי לקחת אחריות אישית כאשר לא תקשר באופן ברור וכעת הוא מתקן ומסביר באופן ברור מה יש לעשות כדי ללכת קדימה ולהשיג את היעדים, להבטיח שכולם מסוכרנים לאותם יעדים.

לסיכום, על בסיס שגרה ובאופן הדרגתי שחיקה של עובדים בדרגים שונים בחברה היא בלתי נמנעת לחלוטין, יהיו תקופות לחוצות שאף היא תבוא לידי ביטוי ביתר שאת. הבעיה המשמעותית היא כאשר השחיקה היומית הופכת לשבועית ושחיקה שבועית הופכת לחודשית והתוצאה היא עובד לא יעיל, לא פרודוקטיבי במשך חודשים.

מנהלים יעילים מסייעים לעובדיהם למצוא איזון בין מצבי עבודה נוחים ולא נוחים. עם זאת, האחריות אינה מוטלת רק על מנהלים. כעובדים, אנחנו חייבים, לעניות דעתי גם להיות מודעים לסוג עבודה/ מצבים בהם 'הסוללות שלנו מתרוקנות'. מודעות עצמית לתנאים אלו מאפשרת לנו לווסת את האנרגיה שלנו, למשל לחשוב היטב לפני התנדבות לפרויקטים או לקחת על עצמנו אחריות נוספת בעבודה שנוכל לעמוד בה.

כיצד אתם/ן מצמצמים/ות את היקף השחיקה בחברה? מה מאפשר זאת?

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

ערוצים ארגוניים ל'שחרור קיטור'

תלונות עובדים, בין אם מוצדקות וענייניות ובין אם לאו באות בכל מקרה להודיע למנהלים על בעיות בחברה, על אחת כמה וכמה אם הן חוזרות על עצמן. טבע האדם הוא שהקיטורים על המתרחש בחברה, בדרך כלל 'פותחים את הלבבות' ודו-שיח קולח. כטבעם של קיטורים, סביר להניח שהם יסתיימו בסוג של תחושת הקלה, הרגשה של קתרזיס שכל מה שהיה על הלב יצא החוצה.

לא משנה עד כמה מנהלים קשובים לנעשה בחברה תוך כדי עבודתם, ישנן תמיד פיסות מידע שהם אינם יכולים להרשות לעצמם להתעלם. זוהי הסיבה המרכזית מדוע בעלי עסקים חכמים מקימים מנגנון רשמי לעובדים לדווח על בעיות, בין אם התלונה על אחד המנהלים או על חבריהם לעבודה, ובין אם לגבי סוגיה מערכתית רחבה.

היכולת להכיל ביקורת, להיות קשובים ולהבין את הצורך הטבעי של אחרים "לשחרר קיטור" היא נכס חשוב, לעניות דעתי . פעמים רבות אנשים נוטים לשפוט את האדם העומד מולם ואת התגובות שלו לפי סטריאוטיפ. אנשים שנוהגים לקטר מסומנים כ'לא בוגרים'. מחקרים פסיכולוגיים מראים כי יש צורך לשחרר לחץ ולפרוק את מה שמעיק ואחת הדרכים האנושיות הנפוצות היא הוצאת 'הקיטור' והתלונה. לעיתים דווקא הצפת הבעיה כלפי מעלה יכולה לגרום לשינוי בחברה בה אנחנו מועסקים בנסיבות שונות, כגון חשיפת שחיתות. יתרה מזו, במידה ולא מגדירים בצורה ברורה מה יהא עם התלונות, גם אם הן לעיתים קטנוניות ומותירים אותן ללא טיפול ראוי, הן עשויות לפגוע בעסק והתוצאות עשויות לא נעימות ויקרות לחברה.

הקמת ערוץ לתלונות. חברה מחויבת, לדעתי הקמת ערוץ דומה באמצעותו עובדים יכולים להגיש תלונות. זה קל במידה ולחברה ישנה מחלקת משאבי אנוש. הסיבה- חוסר ודאות הנו אחד הגורמים ההרסניים לתפקוד העובדים, בוודאי בעיתות משבר, ברמה האישית של העובד המתלונן או ברמה מחלקתית/ארגונית. תפקיד משאבי אנוש בהקשר זה הנו לשמור את אמון העובדים ביציבות הארגון וביכולתו להתמודד עם שינויים ומשברים, באמצעות יצירת ערוצי תקשורת ארגוניים אמינים ורציפים. ערוצים אלו יאפשרו העברת מסרים ראויה מהנהלת הארגון לעובדיו – מחד, ושיקוף הלך הרוחות בקרב עובדי הארגון להנהלה – מאידך. לפיכך, במידה ואין מחלקת משאבי אנוש האמונה בין היתר על נושא זה, החשיבות עולה, לעניות דעתי אף יותר למען יציבות החברה.

חברות ציבוריות מחויבות לרוב לתפעל מוקד טלפוני לדיווח על הונאה וצורות אחרות של שחיתות, אך עבור חברות פרטיות מערכת הדיווח יכולה להיות גמישה יותר. עובדים יכולים לדווח על תלונות באמצעות שיחה טלפונית, באופן אישי, דואר אלקטרוני, הודעת טקסט או אפילו באמצעות מדיה חברתית כמו פייסבוק וטוויטר.  העובדים צריכים שיהיה להם ערוץ ידוע, מוסבר ומובנה באמצעותו הם רשאים להגיש תלונות באופן רשמי ואיש קשר שימונה לצורך העניין. זוהי החובה המשפטית כמעסיק לוודא שהוא זמין לכולם. עובדים ללא גישה למערכת כזו ייאלצו 'לכבוש' את תלונותיהם או לשחק את משחק הניחוש- עם מי הם אמורים לדבר. אף אחד מהתרחישים הללו אינו בונה סביבת עבודה חיובית. בסופו של דבר, שיטת הדיווח אינה חשובה כל עוד העובדים מרגישים בנוח להשתמש בה.

חשוב לזכור, לעניות דעתי שהרשתות החברתיות שרק הולכות וצוברות פופולריות אינן מהוות תחליף לשירות פנים-מול-פנים או לשירות טלפוני. בדומה למתן שירות לקוחות חיצוניים, ערוץ זה  מתאים לסוג מסוים של עובדים, לפניות מסוימות ולכן הוא מהווה ערוץ נוסף לשירות, לא תחליף לערוץ אחר. הרעיון של רשתות חברתיות ככלי שירותי נושא חרב פיפיות כמו חשיפה לפרטיות של המתלונן והמחירים שהוא עשוי לגבות כתוצאה מכך ולכן קיימת מידה של חוסר ודאות כיצד להפוך את הכלי הזה לאפקטיבי בנושא זה.  אחד העקרונות החשובים, בעיניי הוא לחבר את הרשתות החברתיות למטרות העסק. האסטרטגיה של הרשתות החברתיות בשירות הלקוחות צריכה להתחיל קודם כול בהבנה כיצד ניתן להשתמש בה כדי ליצור ערך לעובדים. החברה צריכה לחשוב כיצד הרשתות החברתיות יכולות לעזור לתקשר, לשרת ולחזק את הקשר עם העובדים כחלק מכלל הערוצים שבהן החברה משתמשת לשם כך. האם הרשת החברתית יכולה לעזור בטיפול בתלונות? בהעברת מידע לעובדים? לענות לשאלות של עובדים? וכיוצ"ב

חקירה ללא משוא פנים. אם אנחנו בוחרים לנהל את החקירה בתוך החברה, סביר שהיא תתנהל בחלק מהשיטות ביתר פשטות. במידה ומעוניינים לראיין את כל הצדדים המעורבים, יש לפעול בדיסקרטיות ככל האפשר במקרה של עדויות מתנגשות, לאסוף כמה שיותר פרטים אובייקטיביים ככל שנוכל.

בהתאם לסוג התלונה שמגיעה, אנחנו מעוניינים לשמר את צוות העובדים תוך שמירה על הפרטיות של אנשים המעורבים בו זמנית, כאמור. חשובה השקיפות, מניסיוני המקצועי לאין ערוך במצבים אלה כי העובדים כנראה הולכים לדעת על זה דרך רכילות בחברה בכל מקרה. העובדים, קרוב לוודאי גם רוצים לראות שההנהלה מודעת לכך ושהיא נוקטת פעולות שממחישות מחויבות לתקן מוסרי גבוה יותר.

הקשר למצוינות בשירות.  הלקוחות רוצים שהעובדים יידעו לעזור להם, יוכלו לעזור להם וירצו לעזור להם. חברות מצליחות לרוב מודעות לכך שהעובדים הם הפנים של החברה כיוון שהם מספקים את השירות. כך גם לגבי טיפול בתלונות, הן של העובד, הן של הלקוח. אם עובדים לא יידעו להבין את הרגשת הלקוח כי הם ממורמרים מהעבודה או מסיבות אחרות ולא יתייחסו לאירועים שקרו לו, הם ייתנו שירות טוב אבל קרוב לוודאי לא יותר מכך מכיוון שאינם יכולים להתאים את התנהגותם למצבו של הלקוח.

לצורך  עידוד ליצירת ערוץ תקשורת מיטבית בין הלקוח לבין העובד כולל התייחסות רצינית לתלונות ענייניות ורלבנטיות וטיפולן באופן אפקטיבי, יש לדאוג, לעניות דעתי להכשרה שמאפשרת לעובדים לתקשר ולהתחבר יותר עם הלקוחות.  הסיבה- לעתים קרובות יצירת קשר אישי עם הלקוח חשובה לא פחות מהטיפול עצמו בבעיה כיוון שקשר אישי יוצר אמון בין אנשים. בדרך זו החברה מצליחה, מתוך ניסיוני המקצועי לרוב לחסוך לעצמה שיחות חוזרות ותלונות ולגרום לשביעות רצון גדולה יותר בקרב הלקוחות. כך למשל, ניתן לוותר באיזשהו אופן מתסריטי שיחה מובנים ומקביעת זמני שיחה רצויים, בפרופורציה ולאפשר לנציגי השירות את הגמישות להחליט כמה זמן הם צריכים לדבר עם כל לקוח בהתאם למצב ולהערכה שלהם. לקוחות שמעוניינים לקבל פתרון מהיר לבעייתם מקבלים זאת.  לקוחות מהססים מתקשים בדר"כ להגדיר מה הם רוצים ואז יקבלו מהנציגים זמן שיחה ארוך יותר. 

לסיכום, בכל הגדרה משרדית או מקום עבודה, 'חברות זעירות' נוטות להיווצר כיוון שאנחנו מבלים כל כך הרבה זמן בעבודה על בסיס שבועי ויוצרים מערכות יחסים/קבוצות באיזשהו אופן כך שאופי סביבת העבודה ומערכות היחסים הללו הופכים לחשובים מאוד. יש לזכור, בהקשר זה כי התלונה היא בגדר מתנה. הזדמנות לתקן בעיה, ללמוד כיצד לשפר ולהראות לעובדים כמה אכפת לנו, כמנהלים מהם. דבר זה יגרום לו או לה להרגיש שהקשיבו להם ולהבטיח שלמרות הסיבה הראשונית לתלונה ואנחנו מעלים את הסיכויים לשמר אותם במשך זמן רב. כמו כן, יש לבחור מתי ולמי החוקים מיושמים. מובן מאליו שלעובד שמועסק עשר שנים לצורך הדוגמה יהיו זכויות שונות מעובד של עשרה חודשים. עם זאת, חייב להיות בסיס של ציפיות החלות על כל העובדים. לדוגמה, אם יש עובד אחד אשר כל הזמן חותך פינות בפרויקט אבל הוא מעולם לא ננזף ולעומתו שעושה רק טעות אחת הוא ננזף, הוא או היא עשויים לטפח טינה על יחס לא הוגן.

מהם הערוצים שהינכם/ן מנהלים/ות ומטפלים/ות בתלונות העובדים? מה ניתן ללמוד מהתלונות של המתלוננים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: