קפיצת ביניים עמוקה

ידוע כי יכולת השפעתם של מנהלים בדרג ביניים בארגון רבה על הצלחתו העסקית של הארגון. בין האסטרטגיה ליישומה בפועל, באחריות על ההוצאה לפועל של החלטות ההנהלה הבכירה מנהלים אלו הנמצאים במבנה הארגוני בין הניהול הבכיר לדרג הביצועי, כמו ראשי צוותים, מנהלי מדורים, מנהלי מחלקות יכולים להשפיע רבות בשמירת המצוינות הארגונית, בין אם מדובר במחלקות שירות, ייצור, פיתוח ועוד.

הפיקוח של מנהל, במיוחד בדרג הביניים על ביצוע התפקיד מבטיח את איכות העבודה, הצבת סטנדרטים וגבולות, עמידה ביעדים ובלוחות הזמנים שהוצבו מראש, הגדרת יעדים להישגים נוספים ובמתן משוב מיידי, כגון-"אני רואה שנעשתה כאן טעות","ההתייחסות ללקוח היתה בלתי סבלנית".

אין פירוש הפיקוח לתת באופן קבוע הוראות, להטיל ספק ברצונם וביכולתם של העובדים לבצע עבודה טובה וכדומה. הכוונה היא שעל המנהל לתת הנחיות לביצוע ולבצע בקרה דרך השתתפות בחוויות הביצוע, כיוון שלהשתתפות המנהל ישנה חשיבות מכרעת בתוצאות הסופיות של איכות הביצוע שעליהן הוא נותן את הדין לטוב ולרע להנהלה הבכירה.

ראשית, השתלבותו בעשייה בשטח קובעת את רף האיכות. לא ניתן לקבוע רף איכות שנקבע על פי השגת המטרות שלשמן החברה קיימת ללא השתלבות בעשייה הלכה למעשה. מידת מעורבותו מאפשרת לעמוד על טיב העובדים לא רק בתוצאה הסופית אלא גם בדרך התנהלותם האישית והמקצועית ובהשתלבותם בעבודת הצוות. בניית מערכת יחסים עם הכפיפים המושתתת על שיתוף, העצמה, הצבת אתגרים שיאפשרו להם להוציא את המיטב ועוד קשורה בהקפדת המנהל במיוחד בדרג הביניים, לעניות דעתי על תהליכי ניהול תקין ובאחריותו הניהולית להיות מעורה בנעשה בשטח. אם מדובר, למשל על תהליך ייצור חובתו של מנהל לדגום את התהליך כדי לאפשר מרווח ביצוע לכפיפים ולמנוע טעויות שעשויות להתגלות רק בסופו של התהליך ויפגמו באיכות התוצאה.

היכולת לצפות, עד כמה שניתן את התוצאות דרך מידת מעורבותו בשטח קשורה גם למדיניות ניהול סיכונים שעל כל מנהל חייב, לדעתי לשלבו בתוך עבודתו באופנים שונים בתיאום ובשיתוף פעולה עם ממשקי העבודה הרלבנטיים.

ישנם ארגונים שנוטלים סיכונים, כחלק מיזמות מבורכת שמאפשרת תכנון ויצירת מצבים שהמתחרים אינם צופים אותם או שאין להם תשובה הולמת נגדם באותו פרק זמן. סיכון יכול להיות, למשל כניסה לשוק חדש, פיתוח מוצר חדש או השקעה כספית באפיק כלשהו. בהנחה שהכול יתרחש על פי התוכניות, החברה יכולה להגיע ליעדים המיוחלים בסופו של דבר. ניהול סיכונים ככלל מחייב, בין היתר זיהוי והערכה של סיכונים עסקיים פוטנציאליים כדי לבנות תוכנית להתמודדות יעילה עימם (עד כמה שניתן כיוון שלא ניתן למנוע את כל האיומים) ולקשר אותם עם מטרות החברה או הפרוייקטים.

למשל, בתוך הגדרת יעדי מחלקת מכירות יש לכלול את הסיכונים שעשויים להוביל לנזקים כספיים או לחלופין יכולים להוביל לרווחיות החברה. מנהל מחלקה זו חייב להתריע, לדוגמא במידה ואיכות העובדים אינה גבוהה דיה או מספר העובדים הקיים לא יוכל להתמודד עם העומס הצפוי של פניות לקוחות פוטנציאליים, בכפוף למטרות ולחזון שעליהם הצהירה החברה והתחייבויותיה בהתאם לסביבה החיצונית. אם נציגי שירות לקוחות, למשל אינם מתודרכים כראוי על טכנולוגיה חדשנית שהוכנסה למחלקתם, או לחלופין המנהלים קיבלו מידע שגוי מסיבות שונות על אופן הטמעתה ויישמו אותו, "התיקונים" לאחר מכן יקרים מאוד לחברה.

כמו כן, "קפיצה למים" של מנהל עם העובדים שלו משקפת את סדרי העדיפויות שלו בעשייתו לצורך קידום יעדי החברה. הדרך הבטוחה והנכונה להוביל שינויים, להכריז על כיוון חדש היא לרוב באמצעות התנהגות. כשהעובדים רואים שהמנהל הישיר שעימו הם בקשר יומיומי, בוודאי כשמדובר בהנהלה הבכירה פועלים בהתאם לחזון, רצונם לשאול סדרת שאלות הולך ופוחת בכל הנוגע להבעת אמון. הצגת סדרי עדיפויות כוללת השתתפות מלאה של המנהל הישיר במעגלי התכנון, החשיבה וההתלבטות עם הכפופים לו. דיונים דו סטריים הם שיטה חיונית שמוכיחה, בדרך כלל את עצמה בסיוע לעובדים להשיב על כל השאלות העולות בדעתם בזמן מאמץ לשינוי.

אשמח לקרוא את דעתכם/ן.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013