כיצד לשלב נגישות עם אי נגישות?

במהלך ביקור במקלוד גאנג' בצפון הודו במהלך נובמבר 2011, מקום מקלטם של הטיבטים הגולים למדתי דרך קיום שיחות עם הנזירים מעבר להיכרות מוקדמת את הסובלנות, נועם ההליכות, תחושת הקהילה וכו' המאפיינים את הטיבטים, דפוס התנהגות מנהיגותי רווח של מנהיגם, הדלאי לאמה ה-14.

הדלאי לאמה הוא אדם עסוק מאוד סביב ניהול המאבק לשחרור טיבט ועם זאת נגיש לאנשיו באופן מעורר השתאות: אחת לכמה שבועות הוא מקבל מבקרים במעונו הרשמי, מספר פעמים בשנה הוא מעביר שיעורי דהרמה פתוחים לקהל הרחב, מנהל טקסי דת רשמיים במרכזים טיבטיים ברחבי הודו וכל פליט חדש שברח מטיבט מגיע אליו לקבלת פנים אישית קצרה. כל זאת הוא נוהג לעשות באופן קבע בין נסיעות תכופות ליעדים שונים בעולם, שגם בהם הוא מתקבל באהבה ובהתרגשות עצומות.

ישנם מנכ"לים שמתהדרים במדיניות "דלת פתוחה" כפי שנוהג הדלאי לאמה, שאין דרגות שמפרידות ביניהם לבין העובדים כיוון שהיא משדרת פתיחות ונאורות, היא כביכול מזמינה את העובדים "להגדיל ראש". בפועל, מנכ"לים אנשים עסוקים מאוד גם בהתמודדות עם בעלי המניות שנושפים בעורפם ומודדים אותם על פי שורת הרווח, נמצאים תחת לחץ עצום ומעדיפים שימעיטו בכניסה לחדרם בהתאם- לקבל כל עובד שמעוניין להיכנס אליהם כדי לשטוח את טענותיו על בעיות לוגיסטיות, קיטורים ללא פתרונות וכו'. קל ויעיל יותר לעבוד עם צוות קטן שאיתו חשים בנוח ונועד לא להעמיס יותר מדי מידע שאינו רלבנטי להם כמקבלי ההחלטות.

עובדים עם מרץ יצרני שמנסים להפעיל את מדיניות "הדלת הפתוחה", נאלצים לעבור עפ"י רוב תהליך מתיש של קביעת פגישות אל מול מזכירת המנכ"ל/המנהל הבכיר ולספוג ביטולים רבים.  גם כאשר העובד יזכה לחמש הדקות שלו עם המנכ"ל, הוא צפוי לגלות בדר"כ שתשומת לבו של המנכ"ל אינה ממוקדת בו: הוא ימשיך לקבל שיחות טלפון, לבדוק את הדוא"ל וכו'. כתוצאה מכך, עובדים אלו עשויים לפתח אנטגוניזם, תסכול, יאבדו את המוטיבציה לפנות בעתיד אליו בניסיון לפתור בעיות חשובות, כך שיש בהתנהלות מעין זו סיכון רב לתהליכי התחדשות.

ביקור של מנהלים בכירים בחדרי העובדים / ברצפת הייצור יכולה להפיג את התחושות הללו, כיוון שהיא מעבירה את התחושה לעובדים שהם חשובים לארגון. יתרה מזו, הביקורים התכופים מסייעים לחזק את הקולגיאליות ותורמים לתקשורת פתוחה יותר כי הסביבה בה מבקר המנהל הבכיר מוכרת לעובד, היא אינה מחניקה ורשמית כמו הישיבות הארגוניות באופן מסויים. מלבד זאת, מנהיגים שעושים הרגל של "הליכה במסדרונות", קשובים לנעשה בשטח ומצמצמים אפשרויות של עיוורון מערכתי.

נהוג בדר"כ לקיים פגישות של סיעור מוחין כדי לבקש רעיונות לשיפור, לעיתים בתקופות סוערות בארגון שישנו קושי להשיגם. פגישות אלו מבורכות כיוון שבסופו של דבר מעסיקים עובדים, בין היתר כדי להעריך את תרומתם, לייצר חדשנות וכו', אך אין צורך בפגישות אלו, לדעתי כדי לקבל קלט. כשהעובדים מודעים לכך שהמנהלים מקשיבים להם, הם מעלים בעצמם לעיתים קרובות רעיונות חדשים.

יתרה מזו, דרך טובה יותר לבקש רעיונות היא לשוחח עם העובדים באופן אישי כשבמהלך השיחות הללו ניתן להעלות יעד ספציפי שרוצים לממש והצגת שאלה בנוסח- "ומה היית עושה אם היית במקומי?". שיחות אלו יותר אפקטיביות, לעניות דעתי מישיבות מוזמנות-רשמיות, כיוון שהעובדים מכירים היטב את תהליכי העבודה ואת ממשקיה ורצוי שהמנהל יגלה פתיחות לרעיונות שונים, ידאג ליישם רעיונות טובים פרקטיים שהם מעלים, יסביר מדוע רעיונות פחות טובים אינם מציאותיים, יקבל ויתמודד עם כל קלט באופן ענייני, גם עם חדשות רעות.  אז הרווח של המנהל-הארגון רק יגדל- האוירה הנינוחה הא-פורמלית והפתיחות יתרמו להעלאת רמת האמון ההדדי בין הצדדים והמוטיבציה של העובדים בהתאם. אין ההצעה האחרונה שהעליתי סותרת הזמנת עובדים למשרד המנכ"ל/המנהל הבכיר, כיוון שעצם ההזמנה משדרת לאותו עובד את ההערכה לתרומתו ולרעיונותיו.

מנהיגים מנוסים לומדים ליצור מדיניות "דלת פתוחה", כיוון שהם באמת מתכוונים לפתוח אותה. עובדים יכולים להגיע למנהל בכיר שמנהיג מדיניות מסוג זה במיוחד כשבעיות מתעוררות. מנהל חייב ליצור איזשהו גבול של נגישות, אבל לעיתים קרובות עדיף לטעות בצד של הנגישות מאשר בצד של אי הזמינות, כיוון שהיא מייצרת הקשבה לנעשה בשטח וצמצום אי הוודאות כאמור. יתרה מזו, היא משדרת שהמנכ"ל הוא גם מנהיג שקשוב למונהגיו, הוא פתוח לרעיונות חדשים והעובדים חשים שיש להם "קול" בחברה והם מטביעים את חותמם.

האם נהוגה אצלכם/ן מדיניות מסוג זה? כיצד היא "עובדת"? מהן הגבולות בין יעילות וסינון מידע לבין עידוד חדשנות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012