כשהשקט והרעש נפגשים

במאמר כיצד לנהל רעש? נכתב על העובדים "הרעשניים" בארגון, אותם עובדים שניחנו בכישורי ורבליות ופוליטיקה ארגונית גבוהים ומקדמים את עצמם בכל הזדמנות ועל הדרכים למנף את כישרונותיהם בארגון.

בחשיבה רחבה של כלל עובדי הארגון ישנם גם עובדים שקטים. מיהם העובדים השקטים? עובדים חרוצים ומצוינים שמגלים אחרי שנים רבות בארגון שהם "תקועים" באותה משרה או שכר כאשר במקביל עמיתים שהתחילו לעבוד בארגון אחריהם הותירו אותם מאחור.

ייתכנו לכך סיבות רבות, אישיות ו/או ארגוניות שמשתלבות יחדיו: קנאה ברעיונות היצירתיים וחתירה תחת עובדים אלו, הממונה שחש איום וטרפד קידום, סביבה ארגונית שאינה מפרגנת, אך תיתכנה סיבות אישיות כמו צניעות או פרדיגמה שגויה שמינגלינג נתפס כמהלך זול ואז הסיכוי שעובד מסוג זה יתקדם בתוך הארגון נמוך מאוד על אף איכות עבודתו.

כמו כן, קיים הטיעון כי אנשים ורבליים יותר ופחות מוכשרים שעובדים לצד העובדים הצנועים והשקטים שהפגינו את הקשר שלהם לפרוייקט ביתר שאת, קודמו למעלה. מנגד ניתן לטעון, כי הם נטלו סוג של אחריות אישית, כיוון שבחרו "להתלכלך" בפוליטיקה הארגונית, לעשות עבודה נוספת של יחסי ציבור ולכן  מוטב לעובדים השקטים להימנע מהתחסדות.

בכל מקרה, העובדים השקטים אינם נמצאים בבועה, הם פועלים בתוך חברה עסקית שמעסיקה אותם כדי לקדם את היעדים העסקיים ולכן האחריות הניהולית היא להשפיע על ביצועיהם ולכוון אותם בהתאם, יש עובדים מסוג זה שאף סומכים על מנהליהם הישירים שידאגו לקידומם. יתרה מזו, המרמור והכעס אינם נעלמים עם השקט, הם מבעבעים מתחת לפני השטח ומתבטאים בפגיעה ביחסים הבינאישיים ובעבודה הצוותית בהתאם.

כיצד, אם כן יכולים מנהלים לנווט בין השקט לרעש?

1. בניית מסלולי קידום מקצועיים רוחביים לצד מסלולים היררכיים המבוססים על קרטריונים מקצועיים אובייקטיביים המאפשרים תחרות שווה בין כולם ומייצרים כתוצאה מכך מוטיבציה חיובית. האובייקטיביות נמדדת בזיהוי איכות הביצועים המקצועיים והערכים המוספים של כלל העובדים גם בקרב אלו שאינם מייחצנים אותם. חלק מהותי של תפקיד המנהל יהיה לדעת להעריך נכון עובד אינטליגנטי מוכשר ושקט, לתת לו רוח גבית כדי לדרבן אותו לרוץ קדימה, בוודאי לא לפטרו היות וכשל בשיווק עצמי. מהצד השני של המתרס, השארת עובדים בארגון שיודעים ליחצן את עצמם מתוך שיקול לא ענייני, כי קל יותר להתחבר באופן אנושי לאנשים יותר ורבליים, כי קשה לוותר על אלו שמיטיבים ללטף את האגו של המנהלים הוא אתגר ניהולי נוסף בהקשר זה.

2. טיפוח קשר בלתי אמצעי ותחושת קהילתיות בין כל הדרגים בחברה באמצעות פעילויות רווחה, קיום פורומים מקצועיים מחלקתיים. הרבה נכתב על הארגון הלומד שבמרכזו התפיסה של הלמידה המשתפת המקדמת את היכולות הארגוניות מעבר למקובל. כדי להתבסס על התפיסה החשובה המודעת, מעודד הארגון בכל הזדמנות דו שיח פתוח עם עמיתים ודיון בדעות השונות, גיוון מחשבתי, לחבר אותם סביב הארגון ולאו דווקא סביב מיזם משותף כמפתח לחדשנות.

3.  במאמר כיצד לנהל רעש שצוין לעיל, העליתי את החשיבות של חידוש אתגרים ומשימות.  כלי ניהולי זה רלבנטי גם לעובדים שקטים שלכאורה ספונים בעבודתם ואינם דורשים הרבה מהארגון ברמת תגמולים לעבודתם. הרלבנטיות נובעת מכך שבעידן הידע חשיבות משיכת אנשים מוכשרים ושימורם בחברה העסקית תקפה לכלל העובדים- יהיו שונים זה מזה, כיוון שהידע אינו נשמר בחברה כלשהי, הוא מתנייד עם עזיבתו של העובד. פיתוח עובדים כאמור ישאב מידע  משיחות, הדרכה, משוב וכו' שחלקם לא מתבצע בצורה פורמלית, לעיתים דרך ויכוחים בין עמיתים, בין מנהלים לכפיפיהם כדרך של צמיחה הדדית. הגדרת יעדים יחדיו, עידוד אתגרים ומשימות בהתאם לערכים המוספים של העובד וצרכי הארגון רלבנטי, אם כן לכלל העובדים.

4. שילובם של העובדים השקטים בתפקידים ניהוליים– פרדיגמה רווחת בעולם העסקי שאנשים מוחצנים הם מנהלים טובים יותר. ובכן, אנשים דומיננטיים מתבלטים בקבלת החלטות וזוכים להערכה מצד מנהלים ועמיתים התופסים אותם כאפקטיביים יותר מהעובדים השקטים. הם גם נוטים בדר"כ להשתלט על דיונים, למשוך את מירב תשומת הלב ולגלות חוסר סובלנות לסביבה. לפיכך, מנהלים שקטים יכולים להתגלות כמנהיגים אפקטיביים יותר- להקשיב יותר, לגלות יותר כבוד להצעות של אחרים גם כאלו השונות משלהם, להרשות לעצמם לא לדעת הכל. בכך הם יכולים לאפשר לאחרים בסביבת עבודתם לחשוב בצורה יצירתית, לעודד יוזמה לשפר את הנהלים הארגוניים לטובת החברה.

כיצד מנוהל הגיוון האנושי בחברתכם/ן? כיצד מותאמות היכולות האנושיות להיקף ההיצע של המוצרים והשירותים של החברה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011